Grado en Ingeniera Informtica

GESTIN DE PROYECTOS
INFORMTICOS

Introduccin

ESIT-II Gestin de Proyectos Informticos

ndice
Repaso

de conceptos de IS
Fallos del software
Informe del Caos
Justificacin de la necesidad de formacin
Competencias necesarias
Perfiles de liderazgo
Marco general de un proyecto
10 lecciones para el xito en proyecto IT

Ingeniera del Software

Definiciones:

Bauer: es el establecimiento de principios

robustos de ingeniera a fin de obtener
software que sea econmicamente viable,
robusto y que funcione en mquinas reales.

IEEE: aplicacin de un enfoque sistemtico,

disciplinado y cuantificable hacia el
desarrollo, operacin y mantenimiento del
software.
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.conceptos.

Proceso: conjunto de pasos bien definidos y

ordenados para aplicar los mtodos (actividades,
tareas).

Mtodo: cmo desarrollar tcnicamente el software

(anlisis de requisitos , planificacin, diseo,.).

Herramientas: aportan un enfoque automtico o

semiautomtico para proceso y mtodos.

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Un proyecto simple

5/25

Construccin de una casa

6/25

Construccin de un auditorio

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Evolucin de costes
Software/Hardware

2010

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EL SOFTWARE ES PELIGROSO

Peter G. Neumann modera un foro de la ACM sobre

riesgos al pblico en el uso de las computadoras y
sistemas ha creado una lista de fallos del software o de
su mal uso.

http://catless.ncl.ac.uk/Risks

Algunos de los fallos ms notables son de obligado

repaso para aprender y mejorar nuestro proceso de
desarrollo de software.

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EJEMPLOS FALLOS FAMOSOS

Fracaso del Mariner I (1962).

Accidente F-18 (1986).
Muertes por Therac-25 (1985-87).
Avin comercial derribado (1988).
Fallos en ATT (1990).
Fallos software misiles Patriot (1991).
Error Procesador Pentium de Intel (1994).
Explosin cohete Ariane 5 (1996).
Error Control Trfico Areo (1996).
Error subastas eBay (1999).
Error del Milenio (2000).
Problemas de seguridad en redes sociales (2010).
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Sobrecostos, retrasos y
cancelaciones

Informe del Standish Consulting Group (1994):

www.standishgroup.com/sample_research/chaos_1994_1.php

175.000 proyectos
250.000 millones de $ de coste.

311% se cancelaron
527% con sobrecostes
162% se realizaron en tiempo, a bajo costo y de acuerdo con los
requisitos estipulados.

RAZONES:
Participacin del usuario.
Apoyo de la administracin ejecutiva.
Clara especificacin de requerimientos.

Chaos Summary (2009):

http://www.education.state.pa.us/portal/server.pt/gateway/PTARGS_0_2_690719_0_0_18/CHAOS%20Summary%202009.pdf

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Sobrecostos, retrasos y
cancelaciones

Informe del Standish Consulting Group (2000):

http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf

280.000 proyectos

23% se cancelaron
49% con sobrecostes
28% se realizaron en tiempo, a bajo costo y de acuerdo con los
requisitos estipulados.
RAZONES:
Participacin del usuario.
Apoyo de la administracin ejecutiva.
Clara especificacin de requerimientos.
Objetivos de la organizacin bien definidos.
Reducir el mbito.
Estimaciones ms realistas.
Infraestructura apoyada en Estndares.
Herramientas de apoyo.
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Sobrecostos, retrasos y
cancelaciones

Informe del Standish Consulting Group (2009):

Fuente: The Rise and Fall of the Chaos Report Figures, Jan/Feb 2010 IEEE Software.

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Destaca la falta de formacin

Falta de especializacin
Competencia de un trabajador

Conocimientos tcnicos
Habilidades

Trabajo en equipo
Gestin de la crisis con los usuarios
Gestin de las expectativas de los usuarios
Liderar
Coordinar

Ausencia de programas de formacin curriculares

Las habilidades se aprenden

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Competencias
Tcnicas

Personales

Iniciar un proyecto
Planificar un proyecto
Ejecutar un proyecto
Realizar el
seguimiento y control
de un proyecto
Cerrar un proyecto

Comunicacin
Liderazgo
Gestin
Habilidades
cognitivas
Efectividad
Profesionalidad

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Competencia
Comunicacin

Direcciones

Escuchar, entender y
responder a los
interesados
Mantener las lneas de
comunicacin
Asegurar la calidad de
la informacin
Adecuar la
comunicacin a la
audiencia

Hacia arriba
Con tus pares
Hacia abajo
Destinos
Con el cliente
Con los proveedores
Equipo del proyecto

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Competencias personales
Liderazgo
Crear un ambiente de
trabajo orientado a un
rendimiento alto
Construir y mantener
relaciones efectivas
Motivar y apoyar a los
miembros del equipo del
proyecto
Responsabilizarse de la
entrega del proyecto
Usar las habilidades
interpersonales

Gestionar

Crear y mantener el equipo

del proyecto
Planificar y gestionar para
el xito del proyecto de
forma organizada
Resolver los conflictos con
los miembros del equipo o
con los interesados

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Competencias personales
Habilidades cognitivas
Mantener una visin integral del proyecto
Resolucin efectiva de las cuestiones y
problemas
Usar apropiadamente las herramientas y
tcnicas de gestin de proyectos
Buscar oportunidades para mejorar los
resultados del proyecto

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Competencias personales
Efectividad

Negociacin

Resolver los problemas

del proyecto
Mantener a los
interesados motivados,
involucrados y
apoyados
Cambiar el ritmo si es
necesario
Usar la autoridad
cuando sea necesario

Actitud positiva
Escuchar
Ser proactivos
Preparacin de las
reuniones
La falta de
comunicacin suele
ser una fuente de
conflictos
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Competencias personales
Profesionalidad

Demostrar el compromiso con el proyecto

Operar con integridad
Gestionar las adversidades en el equipo y el
personal de forma apropiada
Manejar la diversidad
Resolver cuestiones individuales y
organizacionales con objetividad

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Perfiles del Liderazgo

(modelo de Miller)

El profeta
El brbaro
El constructor
El administrador
El burcrata
El aristcrata
El sinergista

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El Profeta

Visionario
Es sumamente proactivo
No escucha a los dems.
Empieza su trabajo con un objetivo en mente
Le gusta el cambio y la innovacin
Corre muchos riesgos
Posee ideas visionarias y de largo alcance
Est dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energa
con tal de ver triunfar sus ideas
Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo
para dedicarse a perfeccionar sus ideas
Los dems lo consideran un poco diferente o loco
Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian
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El Brbaro

Es el conquistador. Alcanza su objetivo s o s.

Es sumamente proactivo
Empieza a trabajar con un objetivo en mente
No escucha a los dems
Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma
decisiones
Es amigo de la accin y tiene poca paciencia cuando se
trata de administrar
Muchas veces autoritario
Tiene sensacin de urgencia y crisis
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Constructor

Desarrolla sistemas y estructuras para el crecimiento de la empresa

Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa
Le gusta que se mida el resultado de su trabajo
Escucha antes de ser escuchado
Es un comunicador convincente y entusiasta
Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los
resultados enseguida
No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando
Considera que su compaa padece un exceso de papeleo

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Administrador

Defiende el territorio ganado, acaba con la innovacin al implantar

sistemas rgidos de control
Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de
direccin empresarial
Tiene como prioridades mximas el orden, la coherencia y la
actuacin armoniosa
Dedica ms tiempo a estudiar lo ocurrido, segn se refleja en los
informes financieros, por ejemplo, que al futuro crecimiento en
productos, servicios o clientes
No es proactivo
No tiene a la calidad como un concepto
fundamental en el desarrollo de la empresa

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Burcrata

Acaba con la creatividad y minimiza la expansin.

Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya
sucedi o debera haber sucedido
No consigue recordar cundo fue la ltima vez que intervino en el
desarrollo de un nuevo producto o servicio
Opina que son controles ms estrictos lo que se necesita para resolver la
mayor parte de los problemas de su organizacin
Le preocupa ms lo que opinen de l y de su compaa los grandes
analistas que sus propios clientes
Piensa que las estructuras son ms importantes que los recursos humanos
Le gusta centralizar el poder, impone decisiones, no es proactivo
No le gusta el cambio ni la innovacin

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Aristcrata

Hereda la riqueza y desintegra la empresa.

Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la
planificacin estratgica y a reestructurar la organizacin, pero no a
quienes producen o venden el producto
Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa
mucho tiempo en lujosas reuniones sociales
Cree que slo l y un pequeo crculo de consejeros son capaces
de comprender la estrategia de la empresa
No escucha a los dems
No es proactivo

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Sinergista

Mantiene el equilibrio, toma las mejores caractersticas de los

dems y unifica criterios para el desarrollo y crecimiento de la
organizacin.
Ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes segn necesidad
Consiste en equilibrar las caractersticas del Profeta, Brbaro,
Constructor y el Administrador.
Lo ms importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad del
grupo.

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No se da importancia al liderazgo

Hay una tendencia a seleccionar a los gerentes de proyecto solamente por

sus habilidades tcnicas. Si bien la experiencia y el conocimiento son muy
importantes, nunca pueden reemplazar a la funcin de lder.
Las organizaciones confunden gerencia con liderazgo. Gerenciar el ciclo de
vida del proyecto es estructurar, planificar, controlar y concluir exitosamente
un proyecto. Liderar es definir una visin y ayudar a todos los involucrados
a implementarla.
Existe una tendencia a poner nfasis en habilidades tcnicas y no tcnicas.
Las habilidades tcnicas son fciles de medir, se ven rpidamente. Las
habilidades blandas (soft skills) no son menos importantes y a veces son la
diferencia entre el xito y el fracaso.
Existe una tendencia a no reconocer los sntomas de un mal liderazgo:
ausentismo, falta de motivacin, falta de alineamiento con los objetivos,
problemas repetitivos de calidad.

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Marco Gestin de Proyectos

Casos de negocio

Gestin de
proyectos

Codificar

Planificacin
de sistemas

Analizar
Disear
Codificar
Implantar
Mantener

Iniciar
Planificar
Estimar

Controlar

Iniciar
Planificar

Controlar

Cerrar
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