RESEA DE LA META

LA META: UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA de Eliyahu M. Goldratt con Jeff Cox

(Tercera edicin revisada, 2004 - Espaa) pp1-352

El libro LA META inicia con un da laboral del Gerente de una planta manufacturera el Seor Alex
Rogo, sin embargo, no es cualquier da, est lleno de malos momentos para cualquier persona en su
trabajo, debido a la desorganizacin, a la impuntualidad, a la falta de compromiso y lealtad a los
respectivos cargos, entre otros. Todo esto ocasionado por un pedido el 41427, que posea graves
problemas debido a un no cumplimiento con el cliente. Antes que nada, como Estudiante de
Ingeniera Industrial, reconozco que desde la mala comunicacin al momento de entrar un pedido a
la empresa puede llegar a ocasionar hasta la prdida de un cliente, ya sea por inconformidades en el
producto por el tiempo, o a retrasos en el proceso como sucedi en la lectura. En pocas palabras,
entre los principales problemas que presentaba la empresa o como tal la planta manufacturera eran
la ineficiencia en las operaciones productivas, las fallas de las mquinas y de produccin, el
retraso de los pedidos de los clientes como el 41427, el exceso de inventario y la mala
comunicacin. Adems, de no separar la vida laboral de la personal se convierte en un gran error
por parte de la Direccin, ya que indirectamente afecta el nivel de calidad en el proceso del Seor
Rogo, as es como el vicepresidente Bill Peach le hace un llamado de atencin afirmando que
Rogo tiene 3 meses para presentar resultados satisfactorios con la planta y si no sucede esto la
planta seria cerrada. Alex saba que haba desperdiciado en invertir en los trabajadores y en
comprar robots que mejoraran el tiempo de respuesta a sus clientes, sin embargo suceda todo lo

contrario. Al buscar ayuda de su profesor Jonah, este lo gua a descubrir la meta real de su
organizacin, la cual era ganar dinero y que por lo tanto todo aquello que lo condujera a ello sera
productivo. A lo largo de la situacin se da cuenta que la improductividad de sus empleados muchas
veces recaa en sus propias acciones. Alex empieza a analizar cada situacin, para conocer qu
factores generan dinero a la planta y cules no y se cuestiona acerca de si su planta est encaminada
hacia esa meta y si no lo estuviera como hara el para que toda la organizacin trabaje hacia
conseguir la misma meta, Alex le comunica a su equipo de trabajo todo lo que ha hablado con el
profesor y concluyen que el problema de la planta es que producen piezas que no son demandadas,
por lo que su inventario es cada vez ms grande y sus entregas insuficientes. Jonah posteriormente
le proporciona los parmetros que expresan la meta en una organizacin cuya meta es ganar dinero:
Los ingresos que son el dinero que entra, el inventario que es el dinero que est actualmente en
sistema. Y los gastos de operacin el cual es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los
ingresos. Debido a lo anterior, Alex inicia un trabajo de equipo y aprenden a laborar juntos sin
dificultades, luego con ayuda de Jonah le habla de dos conceptos los Sucesos Dependientes y las
Fluctuaciones Estadsticas. El seor Rogo adems de los problemas que tiene en la empresa
tambin tiene problemas en su hogar con su esposa pues esta siente que no le dedica tiempo a su
familia y que toda su vida se la dedica al trabajo entonces intenta solucionar los inconvenientes con
ella pero se le olvida decirle que tiene un compromiso con su hijo y se va con el dejndola, el
compromiso con su hijo es ir a un campamento en el que se da cuenta que se puede trabajar todos
al mismo ritmo, y toma esto como solucin a su problema. De nuevo con Jonah entiende los dos
tipos de recurso: Los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la
demanda o como los define Lee J. Krajewski & P. Ritzman (2000) en su libro Administracin de
operaciones: estrategia y anlisis afirman que Cuello de botella es la operacin que tiene la
capacidad efectiva ms baja entre todas las de la instalacin, y que por lo tanto limita la salida de

productos del sistema (p.304); que en el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de
botella era uno gordito que tena un paso ms lento y que retrasaba a todos los que iban detrs de l;
y los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la demanda.
Gracias a esto, identifican las maquinas cuello de botella en la fbrica, y deciden realizar una serie
de acciones de modo que conduzcan a aumentar los ingresos y disminuir el inventario, como por
ejemplo hacer un control de calidad de las piezas que van a entrar a las maquinas cuello de botella;
que en el caso de la planta eran la maquina NCX-10 y la mquina para el tratado trmico, con esta
accin se estaran ahorrando tiempo en piezas que saldran defectuosas, y adems logr equilibrar la
produccin de tal manera que si la demanda bajaba entonces no tendran problema de aumento de
los inventarios ni de aumento de productos terminados en bodega gracias a medidas preventivas las
cuales debe extender en toda la planta para evitar que se dieran cuellos de botellas en otras reas de
la fbrica. Se desarrolla un reunin tiempo despus donde felicitan a Alex Rogo por su avance,
pues ya se vea el mejor rendimiento en las actividades, sin embargo se quera ms.

Rogo vuelve

a consultar con jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que redujeran el tamao de
los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de
tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Con
lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos
de tiempo son: El tiempo de preparacin en que la parte est en espera de entrar a procesamiento,
mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar en la parte, el tiempo de
procesado donde tarda la parte en ser transformada en una pieza de forma nueva y de mayor valor,
el tiempo en cola en que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina procesadora que est
ocupada trabajando otras piezas que estaban antes y el tiempo de espera el cual pasa la pieza
esperando no a la maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.
As Alex entiende que los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la

planta, los de preparacin y procesado son relativamente cortos, se dieron cuenta que las piezas en
los cuellos de botella el tiempo predominante es el de cola y que en las piezas que va a entrar a las
maquinas que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de espera porque tienen que
esperar que las otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo
que en ambos casos los cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido, los niveles de
inventario y que tanto dinero se puede ganar.
Es as, como el Gerente logra conseguir la mejora del 15% de eficiencia, que le haba exigido
Peach, los clientes estaban contentos con la calidad de los productos, y sobre todo con la
disminucin del tiempo. Al llegar Alex Rogo a la reunin en la sede central, para dar el informe de
lo realizado es ascendido a Director de la Divisin y a tener 3 plantas a su cargo. Pero con el
tiempo se va dando cuenta de que todo se trata de un proceso de mejora continua, sabiendo cmo
funciona y se organiza una compaa, sin dejar de un lado que las personas no solo tienen una vida
profesional sino que tambin tiene una vida personal pero la cual se debe manejar de manera
equilibrada.

En conclusin, el autor M. Goldratt (2004) nos deja una idea muy clara, debemos

tener objetivos y metas definidas tanto en nuestra parte laboral como personal, para que todas
nuestras acciones se orienten hacia estas y evitar que nos pongan luego un lmite de tiempo para
remediar lo que hayamos hecho. Adems de conocer los alcances de un verdadero lder
organizacional, el cual debe ser claro, eficaz, conocedor, y audaz a la hora de aprender, que siempre
busque la mejora continua de manera global y que sepa cmo hacer que todo el personal de la
empresa piense y acte hacia los mismos objetivos y hacia las mismas metas, bajo el trabajo en
equipo.