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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Modulo # 1
I.

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Cdigo: TDE-0916


Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Definir el trmino Toma de Decisiones.
2. Explicar la naturaleza o estructura un mtodo nico en la Toma de Decisiones.
3. Diferenciar los dos grandes grupos de Toma de Decisiones.
4. Describir los aspectos claves que se deben contemplar en el planteamiento de la
situacin.
Competencias a alcanzar:
En el desarrollo del Mdulo I, el alumno tendr la capacidad de diferencias y aplicar
las tcnicas utilizadas en la Toma de Decisiones programadas y las no programadas.
As mismo el estudiante aplicar en forma prctica el modelo de las diferencias entre
las decisiones de planificacin y las decisiones de control de gestin, dentro de una
organizacin. Tambin ser capaz de identificar los tipos de acciones que se deben
seguir dentro de los niveles jerrquicos de las empresas y, en consecuencia, el tipo
de decisiones que se deben tomar. (Soriano Soriano, 2008)
Descripcin Breve del Foro:
El presente foro nos ayudara a conocer que en nuestra actualidad social, econmica,
poltica y personal, nos vemos diariamente en la necesidad de decidir. Desde el
momento en que despertamos, debemos constantemente tomar decisiones, la
mayora de ellas inmediatamente elaboradas y cuya aplicacin en una accin es
inmediata, pues requieren de un anlisis simple, directo y sencillo; sin embargo, no
siempre es fcil adoptar la mejor alternativa y eludir las dificultades que se presentan
para elegirlas.

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La toma de decisiones es parte de la Investigacin Operativa, pero a pesar de utilizar


la metodologa existente, solamente podemos llegar a alcanzar la mejor solucin
segn nuestro propio criterio.

Pregunta: Considera usted que toda persona tiene el potencial para convertirse en
un hbil tomador de Decisiones?
Descripcin Breve de Actividades:
1. Aplicacin prctica de las diferencias entre las decisiones de planificacin y las
decisiones de control de gestin.
2. Foros de Discusin
Descripcin Breve de Tareas:
1. Escoger una problemtica ya sea de mbito gubernamental o de la empresa
privada, donde usted plantee en forma prctica, el modelo de las diferencias entre
las decisiones de planificacin y las decisiones de control de gestin.
II.

Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIN

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre


las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre
cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie
un conflicto latente). (Soriano Soriano, 2008)

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que

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se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser
capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico
motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo
que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas
no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle
solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy
rpidamente,

pero

existen

otros

casos

en

los

cuales

las

consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener


repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la
organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que
puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones
nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
(Soriano Soriano, 2008)

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES


Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener
la

armona

coherencia

del

grupo,

por

ende

su

eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,


significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones. (www.google.com, 2011)
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las
decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta

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importante

para

la

administracin

de

la

produccin

las

operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de


planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto
el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente
manera:
a.

Elaboracin de premisas.

b.

Identificacin de alternativas.

c.

Evaluacin de la alternativa en trminos de la meta deseada.

d.

Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. (www.google.com,


2011)

TIPOS DE DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo
es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias
que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir.
a) Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es
decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un mtodo bien establecido de
solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta
razn,

tambin

se

les

llama

decisiones

estructuradas. La persona que toma este tipo


de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente. (Soriano Soriano, 2008)

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Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o


reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan
con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad
de un producto dado que se llevar en inventario puede implicar la bsqueda de
muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema
puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. Por ejemplo: En el
caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin
programada. (Soriano Soriano, 2008)
En

cierta

medida,

las

decisiones

programadas limitan nuestra libertad,


porque

la

persona

tiene

menos

espacio para decidir qu hacer. No


obstante, el propsito real de las
decisiones programadas es liberarnos.
Las

polticas,

procedimientos

las
que

reglas
usamos

los
para

tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar
atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las
quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho
tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los
cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante

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de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.


(Soriano Soriano, 2008)

b) Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas
o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de
toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en
concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas
poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no
se ha presentado con la frecuencia suficiente como
para que lo cubra una poltica o si resulta tan
importante que merece trato especial, deber ser
manejado como una decisin no programada.
Problemas como asignar los recursos de una
organizacin, qu hacer con una lnea de produccin
que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas
ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no
programadas. Un ejemplo de Nike sera cmo disear y comercializar calzado para
baloncesto, ms moderno y avanzado. (Soriano Soriano, 2008)

La Toma de Decisiones en el contexto empresarial


Organizacin jerrquica y departamental de una empresa
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una
empresa en 3 niveles jerrquicos:
1. Nivel estratgico.

Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.

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2. Nivel tctico.

Planificacin de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.

Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

(www.google.co
m, 2011)

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar


decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son
este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de
los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los
problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

(Soriano Soriano,

2008)
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez
ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas
(programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. Direccin
2. Marketing

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3. Produccin
4. Finanzas
5. Recursos Humanos
Las decisiones tambin sern diferentes dependiendo de en que unidad funcional o
departamento tengan lugar. (Soriano Soriano, 2008)
PLANTEAMIENTO GENERAL DEL MODELO O MTODO QUE PROPONEMOS
PARA LA TOMA DE DECISIONES EN SU EMPRESA
Es posible que la complejidad del sector de negocios en que opera su empresa le
obligue a desarrollar, con base en el nuestro, un esquema de trabajo ms amplio y
detallado que el que proponemos; o que, por el contrario, considere que nuestro
mtodo es muy extenso para su empresa y decida reducirlo; o que, debido a las
caractersticas muy propias de su empresa y su entorno, usted se vea en la
necesidad de estructurar un esquema completamente diferente al propuesto en esta
clase. (Soriano Soriano, 2008)
El mtodo que proponemos recoge y organiza las recomendaciones ms precisas y
extendidas al respecto; y, sin embargo, todo lo anterior es posible. Y es que, en
realidad:
Lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o mtodo
que puedan utilizar TODAS las reas y TODO el personal de la empresa para
enfrentar, con mayores probabilidades de xito, las decisiones que deben adoptar.
(Soriano Soriano, 2008)
La naturaleza o estructura del mtodo puede ser objeto de discusin, pero no la
existencia del mtodo en s. Esta recomendacin se fundamenta en:
Ventajas de la adopcin de un mtodo nico para la toma de decisiones
Cualquier empresa, pequea o grande, si adopta un mtodo nico para la toma de
decisiones, obtiene importantes beneficios, que podemos resumir en las siguientes
siete ventajas:
1. Permite tomar conciencia del proceso.

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2. Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles.


3. Evita las decisiones "mecnicas", rutinarias, cuando se trata de hacer frente a
situaciones de importancia.
4. Unifica los procesos de toma de decisiones en toda la empresa.
5. Consolida y extiende la descentralizacin de las decisiones.
6. Incrementa las alternativas de solucin a cada situacin.
7. Crea un modelo para las propuestas formales.
Vemoslas por separado:
1. Tomar conciencia del proceso
En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisin de forma
directa, sin realizar ningn ejercicio lgico y secuencial. Esta
creencia se basa en que no nos percatamos del proceso mental que
hemos seguido para llegar a la solucin. Pero, en realidad, incluso en las decisiones
ms simples, de manera consciente o no, nos percatemos de ello o no, realizamos un
proceso que responde a los siguientes pasos clave:
Cul es la situacin?
Qu pretendemos lograr?
De cules alternativas disponemos?
Cules ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
De todas ellas, cul es la mejor alternativa? (Soriano Soriano, 2008)
Ejemplo:
Imaginemos que usted est reunido en su oficina tratando de resolver un problema
importante que requiere atencin prioritaria y que su secretaria le informa que tiene
una llamada del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con
el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia un
proceso mental que comienza con una disyuntiva: interrumpir la reunin o posponer
la conversacin con el banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y
desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias,
antes de decidir la accin a tomar. Puede notarse, pues, que incluso en una situacin
tan habitual como la indicada, y a pesar de que aparentemente la respuesta sea

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inmediata, la decisin implica un proceso secuencial de evaluacin y anlisis, que se


realiza mentalmente. (Soriano Soriano, 2008)

2. Facilitar el uso racional de los recursos


Ninguna empresa posee recursos ilimitados. En especial, las pequeas empresas
muestran serias limitaciones en todos los recursos que utilizan: humanos, tcnicos,
financieros, productivos, operativos, etctera. En consecuencia, el objetivo de
gestin de todo directivo o ejecutivo debe ser el de:
Lograr, en trminos de la relacin costes-resultados, el uso ms eficiente
de los recursos disponibles en la empresa.
Ahora bien, el uso y asignacin de esos recursos implica un continuo proceso de
decisiones:
A qu actividad vamos a asignar los recursos?
Cul es la actividad prioritaria?
Cules se quedarn "para despus"?
Cuntos recursos vamos a asignar a las actividades seleccionadas?
Resultara ms rentable, quiz, no hacer nada?
Y muchos otros interrogantes similares.
Es lgico, pues, que:
Si una empresa logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, lograr
hacer un mejor y ms rentable uso de sus escasos recursos.

3. Evitar las decisiones "mecnicas"


Existe siempre el peligro de tomar todas las decisiones de forma rutinaria o
"mecnica". Si bien este enfoque puede ser til en las situaciones de muy escasa
importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones equivocadas cuando se trata
de hacer frente a situaciones de real importancia para la empresa. La adopcin de un
mtodo nico ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia y gravedad, los

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directivos caigan en la trampa de "tomar el camino fcil". Observemos que una


decisin mal tomada puede, incluso, provocar el cierre de una pequea empresa.
(Soriano Soriano, 2008)

4. Unificar los procesos de toma de decisiones


Cuando en una empresa se unifican los procesos que se utilizan para la ejecucin de
cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios no
carentes de importancia; los dos principales son:
Se desarrolla en toda la empresa un lenguaje nico comn, que facilita la
intercomunicacin entre las distintas reas lo que, a su vez, incrementa las
posibilidades de que todas las reas unan sus esfuerzos hacia el logro de los
mismos objetivos de gestin.
El hecho de que las distintas reas de la empresa, que tienen visiones y puntos
de vista diferentes respecto a los problemas que enfrentan, utilicen un mismo
esquema de trabajo hace que el propio mtodo se vaya perfeccionando da tras
da como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y
mentalidades diferentes.

5. Consolidar y extender la descentralizacin de las decisiones


En todas las empresas, en la actualidad se impone la necesidad de que los miembros
de los niveles jerrquicos superiores incrementen sus niveles de delegacin con el fin
de ampliar las reas en las que los niveles operativos bajos
pueden tomar decisiones autnomas. Nos referimos al
llamado Empowerment. Existen dos razones principales
para ello:
Las rpidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos de negocios
actuales impiden que los directivos y ejecutivos estn al tanto de todo cuanto
sucede en dichos entornos y de las repercusiones que los mismos tienen en la
empresa; la nica forma de aplicar los numerosos y continuos cambios que

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requiere la empresa, es permitiendo que los niveles operativos intervengan de


forma directa en los mismos.
En la medida en que los consumidores, usuarios y clientes se hacen ms
exigentes y la calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento
competitivo, la rapidez de reaccin de las empresas se hace ms y ms
importante; en la prctica, la rapidez de reaccin slo se logra dando a los
niveles

operativos

la

posibilidad

de

adoptar

decisiones

autnomas

(empowerment) dirigidas a satisfacer mejor las necesidades de los mercados.


(Soriano Soriano, 2008)
6. Incrementar las alternativas de solucin
Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia
"natural" en todo ser humano que nos induce (cuidado!):
Aceptar como buena la primera solucin que nos llega a la mente.
7. Servir como modelo para propuestas
Finalmente, la experiencia indica que la adopcin de un mtodo nico de decisiones
constituye una base importante para desarrollar un esquema, tambin nico, que sea
utilizado por todas las reas de la empresa cuando deben plantear propuestas de
verdadera importancia para la organizacin; por ejemplo, cambios en los sistemas
operativos, adquisicin de equipos, realizacin de inversiones, inicio de nuevas
actividades de negocios, etctera. (Soriano Soriano, 2008)

ESQUEMA GENERAL DEL MTODO NICO DE DECISIONES


Una vez planteados los aspectos generales que acabamos de ver en este modulo,
ahora podemos pasar a mostrar, de forma global, el esquema del mtodo nico
de decisiones que proponemos. En las pginas iniciales sealamos que todo
proceso de decisin implica responder a cinco preguntas clave. Recordemos que son
las siguientes:
Cul es la situacin?

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Qu pretendemos lograr?
De cules alternativas disponemos?
Cules ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
De todas ellas, cul es la mejor alternativa? (Soriano Soriano, 2008)
En consecuencia, y como es lgico, todo mtodo de decisiones, para ser eficaz, debe
ser capaz de responder, en todos los casos que se presenten en una empresa, a esas
preguntas. Para cumplir ese requisito, el mtodo nico de decisiones que
proponemos se compone de dos grandes etapas:

ETAPA PREPARATORIA

ETAPA DECISORIA, propiamente dicha.

Figura 1.1. Esquema general del mtodo nico de decisiones


1. ETAPA PREPARATORIA
Paso 1
Paso 2
Paso 3

PLANTEAMIENTO DE LA
SITUACIN

Cul es, en realidad, la situacin

ESTABLECIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS
DIAGNSTICO Y RECOPILACIN
DE LA INFORMACIN

Qu pretendemos lograr con la


decisin que debemos tomar?
Cul ser el terreno futuro en el
que deberemos movernos?

que enfrentamos?

2. ETAPA DECISORIA
Paso 4

GENERACIN DE
ALTERNATIVAS

De cules alternativas disponemos


para alcanzar el objetivo?

Paso 5

EVALUACIN Y SELECCIN DE
LAS ALTERNATIVAS

- Cules ventajas y desventajas


plantea cada una de las
alternativas?
- De todas ellas, cul es la mejor?

(Soriano Soriano, 2008)

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DOS GRANDES GRUPOS DE DECISIONES


Al aplicar el modelo nico de decisiones, los directivos y ejecutivos deben ser
conscientes de que las decisiones que adoptan en sus empresas no son todas de la
misma naturaleza; las mismas se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Decisiones de planificacin, y
Decisiones de control de gestin.
Tal y como su nombre lo indican, las decisiones de planificacin responden a la
pregunta: qu debemos hacer de aqu en adelante?, mientras que las
decisiones de control de gestin se relacionan con preguntas como: qu ha
sucedido hasta ahora? Se est cumpliendo con lo previsto en la
planificacin? Qu debemos hacer al respecto?
Figura 1.2. Diferencias entre las decisiones de planificacin y las de control
de gestin (Soriano Soriano, 2008)
Perspectiva

Decisiones de planificacin

Decisiones de control de
gestin

Proceso relacionado Planificacin estratgica

Control de gestin

Objetivo

Implantar los objetivos y

Especificar objetivos y estrategias

estrategias
Propsito

Anticipar (proactivas)

Corregir (reactivas)

Horizonte

Largo plazo

Corto plazo

Alcance

Toda la organizacin

Unidades de la organizacin

Representacin

Plan Estratgico

Plan de Accin

No estructuradas (situaciones

Ms estructuradas

distintas)
Fuentes de datos

Cuantitativas y cualitativas

Cuantitativas
metas)

Criterios de
evaluacin

Ms inexactas

Ms exactas

Subjetivos

Objetivos

(medidas

vs

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La naturaleza de estos dos grupos de decisiones provoca que los matices de las
mismas varen, as como los instrumentos y herramientas que se utilizan para elevar
la eficacia de las mismas. Sin embargo, el modelo bsico o nico que hemos
propuesto mantiene su validez en ambos casos. Vanse en la Figura 1.2 las
diferencias entre uno y otro grupo. (Soriano Soriano, 2008)
Ahora bien, todo este modulo gira alrededor de las siguientes igualdades:
BUENAS DECISIONES

= BUENOS NEGOCIOS

MEJORES DECISIONES

= MEJORES NEGOCIOS

EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS

LA RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES


Es el anlisis que requiere de una meta y una comprensin
clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar
una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en
trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el
deseo de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en
la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas
para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una
toma de decisin basada en la racionalidad. (www.elprisma.com, 2011)

Racionalidad limitada o circunscrita


Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad
para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la

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tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha


llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin
que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas
decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan
segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las
mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo
con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos. (www.elprisma.com, 2011)

Barreras para la toma de decisiones efectivas


La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin
embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos
procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran
de participar en esos procesos son ms efectivos. (www.elprisma.com, 2011)
Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos
racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada.
Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado
con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en
forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo
fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por
prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. (Soriano Soriano,
2008)

Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la
informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios

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subjetivos que se han documentado.


Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin
objetiva de las probabilidades de xito. (Soriano Soriano, 2008)
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o
perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin,
al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios
a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de
corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente
la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios
gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones
de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes
son reconocidos por el xito de sus organizaciones. (Soriano Soriano, 2008)
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e
incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

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Cmo

pueden

los

gerentes

tomar

decisiones

con

rapidez?

Del

ejemplo

norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado


vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a
otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad
de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presin?

Si

tomamos

como

referencia

el

ejemplo

de

las

compaas

de

microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance),


se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y
lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con


informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo
que no genera retrasos.

Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin,


dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las
distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se
resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

Cualidades personales para la toma de decisiones


Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales. (Soriano Soriano, 2008)

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Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar


decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es
un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia
de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de
una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas
y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea.
Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas. (Soriano Soriano, 2008)

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar


informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

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El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin


importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo
de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. (Soriano Soriano, 2008)
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y
en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para


combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y


entender el problema de manera ms amplia, an de ver
las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas:

Esta

es

la

habilidad

de

emplear

tcnicas

presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como


pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones
efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

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Limitantes para quienes toman decisiones


Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
Financieras
Legales
De mercado
Humanas y
Organizaciones, que inhiben algunas acciones.
Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una
empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar
las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa.
Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr
que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que les
ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente
tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se
deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta
debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la
relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin
porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o
puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede
representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A

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continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta


cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada:
1.

Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.

2.

No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.

3.

Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y


Alcance.

4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes


valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen slo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador, que cuando tienen slo
nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor
es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro
jugador, que cuando es slo nuestro proveedor.
7. Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes de la Toma de Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a. Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles,
los cuales caen en la categora de informacin general. (Soriano Soriano, 2008)
b. Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de

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conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.


(Soriano Soriano, 2008)
c. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable,
con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en
el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos. (Soriano Soriano, 2008)
d. Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

(Soriano Soriano,

2008)
e. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio (www.elprisma.com, 2011)

Bibliografa
1.

LIBRO DE TEXTO:
Kenney

Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.

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2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestin para Pymes; Cmo tomar


mejores decisiones, para potenciar la eficiencia de la empresa