RESUMO: A LIDERANA EFICAZ CONTEXTO BRASILEIRO Marco Tulio Zanini

O autor introduz o assunto destacando o modelo de liderana que opera no ambiente organizacional brasileiro, a qual
influenciada pela cultura do seu povo. O mesmo destaca que o papel do lder promover os interesses do grupo, difundir a
confiana recproca, ressignificando e criando sentido para o trabalho do grupo, de forma que estas atitudes sobreponham os
interesses pessoais.
As organizaes ainda no admitem e resistem idia de que muitos lderes adotam estratgias pessoais para realizar suas
conquistas em busca do poder e prestgio, procurando calcular suas aes de forma a cumprirem seus objetivos pessoais.
Neste contexto deve atuar a gesto de pessoas, que de forma estratgica alinha os interesses organizacionais, buscando aumentar
o grau de motivao e comprometimento dos indivduos, atravs de um sistema de incentivos baseado nos valores de meritocracia
de forma a alinhar a ao individual ao cumprimento dos objetivos organizacionais.
O principal agente motivador desse alinhamento o lder, por isso a necessidade de se trabalhar a liderana de forma a ser um
ativo tangvel organizacional.
Muito se sem buscado a respeito de estratgias para se liderar, porm as aes muitas das vezes so limitadas ao envio dos
executivos ao Exterior em busca do aperfeioamento gerencial; porm a experincia internacional no suficiente, pois parte dos
problemas de gesto de empresas no Brasil domstica, ou seja, cultural.
Os padres culturais de comportamento se repetem no cotidiano. Como estes padres so intrnsecos ao indivduo; determinadas
prticas implcitas cultura, tambm so absorvidas pelas organizaes, resultando altos custos de coordenao e transao em
nossas organizaes. Resultando em processos ineficientes, baixa motivao e satisfao dos empregados, comunicao deficiente.
Eu afirmaria que por uma questo cultural brasileira, perpetuamos atravs de nossos padres comportamentais, o ciclo vicioso
do modelo de gesto/liderana organizacional ineficaz.
Para isso, a anlise aprofundada de nossa cultura nos permite identificar este dilema, no permitindo que encaramos esta situao
com certa normalidade e passemos a descortinar padres de comportamentos de forma que interceptemos os passivos
intangveis em nossas organizaes, em atendimento pergunta: que liderana realmente nos interessa?.
Atravs de uma cultura baseada em valores, normas e princpios de justia compartilhados produzem ativos/riquezas a partir das
relaes interativas com base nas relaes de confiana. A confiana institucionalizada, confiana entre os cidados e seus
governantes, cria uma sociedade mais produtiva, que conseqentemente atrai mais investimentos externos e fomenta o
desenvolvimento do estado.
Redes de confiana desenvolvem indivduos, famlias, equipes, organizaes e conclui-se que confiana est entre um dos principais
indicativos da riqueza de um pas.
Segundo o Banco Mundial, o Brasil um dos pases com menor ndice de confiana, legitimando o quadro de incapacidade de
estimular institucionalmente o protagonismo, o empreendedorismo e a inovao,.
Em conseqncia indivduos que vivem em sociedades de baixa confiana, adotam estratgias de ganhos imediatos e passam a
privilegiar interesses pessoais sobrepondo os interesses coletivos e organizacionais. Estas prticas institucionalizadas so
perpetuadas pela ausncia da garantia de ganhos em longo prazo.
O Brasil um dos pases com maior IDP (ndice de distncia de poder) igualando-se ao regime de castas da ndia. Este ndice
evidenciado atravs da desigualdade social e econmica presente no contexto brasileiro.
Pases com baixa distncia de poder evidenciam: mudana no sistema poltico atravs da evoluo de critrios e normas, raro uso
da violncia poltica, igualdade e democracia permeiam a interao de seu povo, onde este participa no modelo de gesto.
O que no o caso do Brasil, onde as relaes das pessoas com poder priorizam laos pessoais, fomentando mudana do sistema
atravs da fora. Cenrio que facilita a desigualdade de renda, ideologias polticas promovem a luta pelo poder e o modelo de
gesto restrito ao papel dos chefes. Esta forma de interao faz com que as pessoas de diferentes nveis sociais se percebam como
desiguais, onde o bero define os privilgios de cada sujeito. Diminuindo a confiana nas relaes pessoais.
Este sistema hierrquico segrega e distribui as recompensas, privilgios e poderes de forma diferenciada. Desta forma so
caracterizados nos ambientes relacionais: baixa confiana, desigualdades acentuadas na distribuio de benefcios, que no facilita
o estabelecimento de diviso baseado no conceito da meritocracia.

Sob pano de fundo deste cenrio emerge a discrepncia da informao dentro das organizaes, corroborando para a falta de
integridade, ineficincia de processos de comunicao e delegao da autoridade, oprimindo as contribuies individuais e
impactando negativamente o xito da gesto, comprometendo o conceito participativo sob a tica da construo do bem coletivo.
Estratgias pessoais baseadas em lealdade pessoal e personalismo, acabam surgindo a este ambiente de incertezas. Isto contribui
para que indivduos assumam uma postura aptica, enxergando-se como impossibilitado e incapaz de modificar a realidade ao seu
redor, responsabilizando sua situao a nveis hierrquicos superiores, governo empresa e chefia.
Esta realidade inibe o protagonismo e autonomia resultando em altos custos burocrticos gastos em controle e monitorao.
Os sistemas de recompensas sob a tica da meritocracia balizam as relaes facilitando o exerccio da autonomia nas organizaes,
despertam a capacidade do indivduo em realizar suas atribuies sem controle, de forma que realizem suas prprias rotinas
gerando e apresentando resultados.
Funcionrios descontentes representam um passivo tangvel quando impetram aes judiciais trabalhistas, este descontentamento
influenciado significativamente por formas de lideranas que usam o poder discricionariamente, ou seja, sem parmetros
gerenciais e de forma totalitria, representando um montante de 60 a 75% no passivo trabalhista organizacional. predominando
neste tipo de gesto atitudes tais como: violncia subjetiva, assdio moral, relaes personalistas, ambigidade nas informaes,
as quais colaboram com um ambiente de medo conflito e desesperana
Por outro lado, pode-se concluir que a liderana baseada em valores reduz custos organizao, aumentando sua eficincia,
promovendo o desenvolvimento organizacional. O bom lder, lapida seus liderados, explorando o potencial de sua equipe e
trabalhando aspectos que podem ser melhorados.
Com a noo de que a liderana pode ser transitria, o bom lder prepara seu sucessor, criando sentido e significado para o
trabalho da coletividade, tendo como norte os princpios e valores da organizao e do mercado. Este lder prioriza e desperta a
cooperao mtua potencializando a sinergia coletiva. Agir como um instrutor, estimulando a ao autnoma do indivduo no por
fora de regras e nem por punio, mas pelo despertar nos liderados o exerccio da razo e autodisciplina.
O verdadeiro lder enfrenta os desafios e oferece solues aos problemas, desbravando o caminho rumo ao futuro, fazendo com
que seu grupo caminhe de forma autnoma vencilhados por atitude cooperativa. Esta postura balisa sobre a liderana baseada em
valores; de forma transparente, ntegra e consistente, promovendo o desenvolvimento organizacional e blindagem em meio a
ventos tenebrosos.
Urge as organizaes criar contextos capacitantes, dispondo de espaos fsicos que promovam o dilogo, o exerccio da razo
crtica, instituindo e orientando sobre os valores pelos quais devem pautar as relaes organizacionais. Isto no se deve permanecer
ao nvel do discurso, pois desta forma o ambiente organizacional no ser modificado, perpetuando relaes retrgradas ao
desenvolvimento corporativo.
Para isso a Gesto da Cultura Organizacional deve ser voltada por polticas de distribuio de funes e recursos baseados no
reconhecimento e valores compartilhados, sob a tica da meritocracia. Estes sistemas de incentivos devem ser institudos com base
nos princpios de justia. Paralelamente o sistema de conseqncias dever tratar do teor moral das decises e dos mecanismos de
punio e comportamentos oportunistas, estabelecendo o equilbrio entre a tolerncia devida ao erro honesto e a permissividade
ao erro desonesto. Estas aes devem estar alinhadas a processos internos sistematizados, onde as regras e procedimentos
estejam formalizados de forma a coordenar o fluxo e aes organizacionais, onde os usurios tenham conscincia de que estas
diretrizes foram feitas para este propsito e que so os responsveis por cumprir e fazer cumprir estas regras.

Conclumos que sob a tica da leitura de nossa cultura, procurando desbravar sem receios nossos
padres de funcionamento, depararemos com um cenrio propcio para mudana. Comeando por nossas
estratgias de liderana, notadamente por ns mesmos (lderes), balizados pelos princpios da liderana
baseada em valores; desencadearemos um movimento crescente, onde nossas famlias, organizaes e
sociedade sero impactadas positivamente rumo melhoria contnua.
Neste cenrio no haver mais espaos para estratgias retrgradas e individualistas. Urge uma
mudana imediata de forma a facilitar este movimento de transformao. Que comea por ns lderes,
motivando nossas equipes em prol do desenvolvimento pessoal, corporativo e social.
Samuel Candido de Oliveira Coordenador da Qualidade do GRUPO CMP (30/06/2011)