Resumen Psicologa de las Organizaciones y Trabajo II

L. Schvarstein. Psicologa Social de las Organizaciones.

Orden inclusivo: lo comunitario incluye lo institucional, que a su vez incluye lo grupal, y
que a su vez lo individual.
La organizacin no es solo un conjunto de grupos, sino que los determina, y estos a
su vez determinan la organizacin.
Es posible identificar una psicologa social de las organizaciones, cuyo objeto es la
indagacin entre los individuos en ese mbito especfico y sus efectos sobre la
configuracin del mundo interno de cada uno de ellos. Cuya tica esta comprometida con
el sujeto, y que instituye como criterio de salud el de adaptacin activa a la realidad. Es
por tanto, pensar a los sujetos producidos por ellas, y produciones de ellas.
La nocin de vnculo debe entenderse en el marco de las relaciones de poder que
son constitutivas en las organizaciones.
Implica un ECRO que contenga explcitamente una representacin del mbito
organizacional.
Explicar como es posible concebir una accin organizada y homognea en el marco de
tanta heterogeneidad en sus componentes.
Diferenciemos conceptos de organizacin e institucin.
Se definen las instituciones como aquellos cuerpos normativos jurdico-culturales
compuestos por ideas, valores, creencias y leyes que determinan las fuentes de
intercambio social.
Es un nivel de la realidad social que define cuanto est establecido. Se relaciona
con el estado que hace la ley y desde un punto de vista, no puede dejar de estar
presente en los grupos y en las organizaciones. Prescribe modelos instituidos de su
desempeo. Avanza sobre el aspecto econmico de la relacin al determinar que se
paga, a quien, como y cuando.
Estos enfoques permiten comprender lo instituido, como aquello que est
establecido, el conjunto de normas y valores dominantes as como el sistema de roles
que constituye el sostn de todo orden social.
Para entender la dinmica del cambio social, es necesario reconocer la presencia
de una fuerza instituyente, constituida como protesta y negacin de lo instituido. El
cambio social resulta de la dialctica que se establece entre lo instituido y lo instituyente.
La fuerza instituyente que triunfa se instituye, que dado ese momento se transforma en
instituido y convoca a su instituyente.
Las instituciones, caracterizadas de esta manera, son abstracciones. Las
organizaciones son su sustento material, el lugar donde aquellas se materializan y desde
donde tienen efectos productores sobre los individuos, operando tanto sobre sus
condiciones materiales de existencia como incidiendo en la constitucin de su mundo
interno.
Las organizaciones son mediatizadoras en la relacin entre instituciones y sujetos.
Las organizaciones
Algunas definiciones:
a) Unidades socialmente construidas para lugar fines especficos
b) Es un conjunto de elecciones que busca problemas, asuntos en espera de soluciones
que puedan tener la respuesta y tomadores de decisiones que buscan trabajo
c) Son soluciones en busca de problemas.

d) Disposicin de realciones entre componentes o individuos que produce una unidad

compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los components o
individuos. Asegura solidaridad y solidez relativa a estas uniones, una cierta posibilidad
de duracin a pesar de las perturbaciones aleatorias. La organizacin transforma,
produce, rene, mantiene.
Construccion social que presentan las organizaciones. En efecto, son lugares
virtuales que no existen ms all de la percepcin que de ellas tiene un observador. La
imposibilidad de aprehensin directa de todo lo que sucede y de la presencia de todos los
otros, implica la supremaca de categoras perceptuales y su necesidad de procesos de
comunicacin
Como construccin de la realidad reina en el concepto de organizacin el orden
simbolico. Se impone el orden del signo, y entonces entro en un mundo significante.
Es imposible captar todo lo que sucede en una organizacin en todo momento, y
todo lo que sucede constituye una pluralidad de significantes pasibles de ser significados
desde multiplicidad de perspectivas
La posibilidad de comprensin de lo que es una organizacin y de lo que en ella
acontece pasa por la construccin de una realidad que instituye un orden simblico del
cual todos sus miembros participan
La relacin entre institucin-organizacin
Es recproca. Las organizaciones, en un tiempo y lugar determinado, materlizan el
orden social que establecen las instituciones.
Las instituciones atraviesan organizaciones y grupos. Es este atravesamiento
institucional el que permite comprender como determinados modos de hacer y de pensar
se producen y se reproducen en una sociedad.
As como existe una dialctica instituido-instituyente, hay una correspndiencia, una
dialctica sujeto producido- sujeto productor, sobre todo poniendo en cuenta la
multiplicidad de organizaciones en las que los individuos participar y los distintoes roles
que en ellas asumen.
El atravesamiento implica la inexistencia de barreras entre instituciones y
organizaciones. Esta dimensin vertical impone lmites y condiciona la capacidad de la
organizacin de darse sus propias normas, o sea, relativiza su autonoma.
De este modo se puede entender como ciertas entidades, al construir una
identidad singular que las diferencia (identidad-construccin) se constituyen en
verdaderas organizaciones-sujeto, por oposicin al concepto de organizacin-objeto, que
caracteriza a aquellas cuyo orden est determinado externamente por los
atravesamientos institucionales.
Lo que permite caracterizar un grupo como grupo-sujeto es su capacidad
instituyente, la posibilidad de modificar y ser modificado por la organizacin a la que
pertenece.
un grupo-objeto se lo instruye, la relacin del coordinador con el grupo es de uno a uno.
Con un grupo-sujeto se trabaja, la relacin es de uno con todos y de todos entre si. Con
un grupo-objeto se suma, con un grupo-sujeto se multiplica.
Segn sus integrantes, la organizacin y de la situacin que atraviesen, los grupos
presentaran alguna de estas tendencias:
Autonoma: modalidad autoafirmativa. Lo centra en sus propios procesos de
produccin. Subordina la relacin con la organizacin a la satisfaccin de sus coherencias
internas.
Integracin: el grupo considera su quehacer a la luz de la pertenencia de la

organizacin. Tal circunstancia se da no solo por determinaciones externas, sino

fundamentalmente por su propia conviccin
El reconocimiento de una racionalidad dominante en la organizacin y la jerarqua
de valores que la sostiene es un requisito indispensable para ubicar los conflictos que
puedan presentarse en los grupos. Resulta esencial reconocer cual es la racionalidad
presente en un conflicto y el modo en que sta se subroga a la relacin dominante.
Los niveles de abordaje
En lo que se refiere a la organizacin, cualquier consideracin que hagamos exige
la definicin previa de tres niveles lgicos de pensamiento con los cuales abordarla
Nivel epistmico: Considera la relacin entre sujeto y objeto de conocimiento.
Implica el reconocimiento de las organizaciones como construcciones sociales y el lugar
del observador que las define como tales.
Nivel ontolgico: Define el ser del objeto, en este caso, aquello relacionado con la
singularidad y especificidad de las organizaciones respecto de otros mbitos de
interacciones sociales.
Nivel metodolgico: considera los aspectos tcnicos del trabajo con las
organizaciones, fundamentalmente, cuales son las herramientas adecuadas para operar
en un mbito especfico, como los factores que determinan su eleccin.
En el nivel ontolgico, se la ha caracterizado como un sistema abierto, con un
paradigma subyacente que podramos denominad adaptativo. Se puede complementar
esta visin con otra que apunta a sealar las caractersticas de un sistema cerrado que
presentan las organizaciones, en funcin de la preservacin de su autonoma, bajo el
paradigma de la auto organizacin.
Concepto de identidad es aquel que la distingue y que tratan de conversar algo a lo largo
del tiempo.
Las organizaciones se compartan como homeostatos que procesan las
perturbaciones endgenas o exgenas de modo tal de mantener ciertas caractersticas
invariantes. Se cierran sobre si mismas, lo cual preserva su identidad.
La identidad se materializa a travs de una estructura, que es la forma que
asumen una organizacin en un aqu y ahora concreto. La estructura se define por por los
recursos que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes
con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que
orientan las acciones y los programas existentes para su implementacin y control.
El concepto de estructura, complementario con identidad, recoge la nocin de
sistema abierto para la organizacin. La estructura se modifica pero la identidad
permanece.
Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios: el de las
relaciones, el de los propsitos y de las capacidades existentes. El primero alude a las
relaciones entre las personas, el segundo a los dispositivos de todo orden que orientan
las acciones de las personas, ya sea individual o conjuntamente, y el tercero se refiere a
los recursos de todo tipo que se desarrollan y emplean para el logro de los propsitos y la
legitmiacin de las relaciones.
Las relaciones entre dominios son de causalidad recproca. Las articulaciones en
tre dominios estn regidas por procesos, que son:
Adjudicacin y asuncin de roles, entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos
b) Capacitacin, entre el dominio de las relaciones y el de las capacidades existentes
c) Producitivdad: una mejor relacin entre insumos y productos, entre el dominio de los
propsitos y el de las capacidades existentes.
El articular entre relaciones y propsitos es el concepto de rol, porque la funcin

del rol implica objetivos, mientras que su status alude a las relaciones con otros roles. El
concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de bsqueda de congruencia entre las
relaciones y los propsitos.
Los procesos de capacitacin permiten a los sujetos adquirir los conocimientos y
habilidades necesarios para utilizar las capacidades existentes.
La productividad es el uso ms eficiente de los recursos, no solo en trminos de
producto obtenido, sino tambin como congruencia de propsitos y orientacin de las
personas hacia los mismos fines.

Henry Mitzberg. Mitzberg y la Direccin.

No podemos recetar la mejor manera de dirigir todas las organizaciones. Cualquier
esquema de clasificacion es tambin algo arbitrario. Cada uno de tales esquemas es, en
cierto grado, la invencin del clasificador y existe tanto por la conveniencia de su
comprensin como para representar alguna verdad cientfica.
En esta seccin expongo estas siete -llamadas empresarial, maquinal,
diversificada, profesional, innovadora, misionera y poltica- como medio para ayudar a
identificar y clasificar la variedad de cosas que suceden en las organizaciones.
Las configuraciones son, en esencia, sistemas en los cuales tiene mas sentido hablar de
redes de interrelaciones que de cualquier variable de domine sobre otra.
Al igual que las especies, quizs las organizaciones sobrevivan slo si evolucionan
adecuadamente a unos nichos particulares del entorno.
Configuracin, en esencia, quiere decir armona. En vez de tratar de hacerlo todo bien, la
organizacin eficaz puede ser capaz de adaptarse a s misma.
LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN.
En la base de cualquier organizacin se pueden encontrar sus operarios, aquellas
personas que realizan el trabajo bsico de fabricar los productos y prestar los servicios.
Forman el ncleo operativo. Hasta la mas simple de las organizaciones tambin requiere,
por lo menos, un director con dedicacin exclusiva que ocupa lo que llamaremos el pice
estratgico, desde donde se supervisa todo el sistema. Y conforme crece la organizacin,
se necesitan ms directivos. Se crea una lnea media, una jerarqua de autoridad entre el
ncleo operativo y el pice estratgico.
Cuando se hace an mas compleja, generalmente hace falta otro grupo de
personas a quienes llamaremos analistas. Ellos tambin realizar tareas administrativas
planificar y controlar formalmente el trabajo de otros llamados tecnoestructura.
La mayora de las organizaciones tambin aaden unidades de staff, para
suministrar diversos servicios internos, desde una cafetera o servicio de correos a la
asesora jurdica u oficina de relaciones pblicas. Llamaremos a estas unidades y la parte
de organizacin que forma el staff de apoyo.
Finalmente, toda organizacin activa posee una sexta parte, que llamaremos su
ideologa, que abarca las tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen
de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de la estructura.
La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados de cada lado para
indicar que estn escindidos de esta lnea principal de autoridad, influyendo sobre el
ncleo de operaciones slo de manera indirecta.
Coalicin interna, personas dentro de la organizacin que influyen y rivalizan entre s
para determinar la distribucin del poder.
Sindicatos, propietarios, proveedores, competidores: coalicin externa.

Dos requisitos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en diversas tareas a

realizar y la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad.
La estructura de una organizacin se puede definir simplemente como las maneras en
que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin entre las
mismas.
MECANISMOS DE COORDINACIN.
Adaptacin mutua, que logra la coordinacin por medio del proceso simple de la
comunicacin informal (como el que tiene lugar entre dos operarios).
Supervisin directa, una persona emite rdenes a varias cuyo trabajo est
interrelacionado. Verticalidad.
Normalizacin de los procesos de trabajo. Se desarrolla en la tecnoestructura para
su cumplimiento en el ncleo operativo, como en el caso de las instrucciones de
trabajo que surgen de los estudios de mtodos y tiempos.
Normalizacin de los outputs.
Normalizacin de las habilidades.
Normalizacin de las reglas. Para que todo el mundo funcione de acuerdo con el
mismo conjunto de doctrinas.
Puede considerarse que estos mecanismos de coordinacin son los elementos mas
bsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a la organizacin.
Ninguna organizacin puede depender de uno solo de estos mecanismos.
Todos se encontraran, de manera representativa, en toda organizacin razonablemente
desarrollada. En particular, la adaptacin mutua y la supervisin directa son casi siempre
importantes.
Las organizaciones que no prefieran ninguna parecen estar ms inclinadas a politizarse,
sencillamente a causa de los conflictos que surgen de manera natural cuando las
personas tiene que rivalizar para ganar influencia cuando hay un vaco relativo de poder.

PARMETROS DE DISEO.
Los principales parmetros del diseo estructural, enlazados con los mecanismos de
coordinacin:
La especializacin del trabajo. Un trabajo est especializado horizontalmente en
cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas, especializado verticalmente
en cuanto que el trabajador carece de control sobre las tareas realizadas.
La formalizacin del comportamiento se refiere a la normalizacin de los procesos
de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto de
trabajo, reglas, reglamentos y similares.
La formacin se refiere al uso de programas formales de instruccin que
proporcionan a las personas y normalizan las habilidades y conocimientos
requeridos para hacer trabajos concretos en las organizaciones. La formacin es un
parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional.
El adoctrinamiento se refiere a los programas y tcnicas por medio de los cuales se
normalizan las reglas de los miembros de una organizacin, para que sean
sensibles a las necesidades ideolgicas de la misma, y, por tanto, se pueda confiar
en ellos para tomar decisiones y realizar actividades.
La agrupacin de unidades se refiere a la eleccin de los criterios segn los cuales
los trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de orden ms
elevado. La agrupacin fomenta la coordinacin ya que pone diferentes trabajos
bajo una supervisin comn.

El tamao de la unidad, referido al nmero de puestos contenidos en una sola

unidad.
Los sistemas de planificacin y control se utilizan para normalizar los outputs. Se
dividen en dos tipos, sistemas de planificacin de acciones y de control de
rendimiento.
Dispositivos de enlace; refiere a mecanismos utilizados para fomentar la
adaptacin mutua entre y dentro de las unidades.
La descentralizacin. Difusin del poder para tomar decisiones. Cuando todo un
poder reside en un solo punto decimos que la estructura est centralizada. Lo
contrario es cuando esta descentralizada, es decir, el poder distribuido en todas las
partes. Descentralizacin vertical, en forma descendente a lo largo de la jerarqua,
o descentralizacin horizontal, cuando el poder se dispersa fuera de la lnea
jerrquica. Descentralizacin selectiva, distribucin de poder por distintos lugares
de la organizacin. Descentralizacin paralela, donde el poder sobre varias
decisiones diferentes se delega en un mismo punto.
Descentralizacin pura, en que el poder est compartido con ms o menos
igualdad entre todos los miembros de la organizacin.
EDAD Y TAMAO.

Cuanto ms aos tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento.

Cuanto ms grande es una organizain, ms formalizado es su comportamiento.
Cuanto ms grande es una organizacin, mas elaborada es su estructura; esto es,
ms especializados son sus puestos de trabajo y unidades y ms desarrollados son
sus componentes administrativos.
La organizacin grande tiende tambin a incrementar la jerarqua para efectuar
una supervisin directa y hacer ms uso de su tecnoestructura para lograr la
coordinacin por medio de la normalizacin, o bien fomentar la coordinacin por
medio de la adaptacin mutua.
La estructura refleja la poca de la fundacin del sector industrial en la que
pertenece. Estas estructuras parecen prolongarse en los nuevos perodos,
quedando las industrias relativamente fieles a sus estructuras iniciales.

SISTEMA TCNICO.
Se refiere a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los
outputs.
Cuanto ms regulado est el sistema tcnico-esto es, cuanto ms controle el
trabajo de los operarios- ms formalizado estar el trabajo de los operarios y ms
burocratizada la estructura del ncleo de operaciones.
Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el
staff de apoyo. Si una organizacin utiliza maquinaria complicada, tiene que
contratar expertos de staff que conozcan esa maquinaria.
La automatizacin reduce la lnea de autoridad a favor de los expertos de staff y
reduce la tendencia a depender de la normalizacin para conseguir la
coordinacin. Automatizacin= menos operarios= ms mquinas que trabajan
solas.
ENTORNO.
El entorno se refiere a varias caractersticas del contexto externo de la organizacin,
relacionado con los mercados, el clima poltico, las condiciones econmicas y as

sucesivamente.
Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms orgnica ser su
estructura.
Pero cuando las condiciones son dinmicas, cuando la necesidad de cambiar el producto
es frecuente, la rotacin de la mano de obra es elevada y las condiciones polticas son
inestables.
Cuanto ms compkejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada
ser su estructura. La razon fundamental para descentralizar es que toda la
informacin necesaria para tomar decisiones no puede estar encerrada en una sola
cabeza.
La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su
estructura provisionalmente, es decir, volver al mecanismo de coordinacin ms
rgido, la supervisin directa.
Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y
formalizada ser su estructura.
TIPOS BSICOS DE ORGANIZACIN.
pice estratgico: Ejerce presin para liderar, consiguiendose la coordinacin por medio
de la supervisin directa. Siendo esta la configuracin empresarial.
El pice estratgico se sita sobre el ncleo operativo, y hay muy pocas cosas en la lnea
de los directivos o los especialistas de staff.
La tecnoestructura ejerce su presin para racionalizar, de forma ideal, por medio
de la normalizacin de los procesos de trabajo. Las organizaciones que ceden a esta
presin, debido generalmente a que tienen una necesidad primordial de disponer de una
rutina eficiente, adoptan una configuracin maquinal.
En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presin
para balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades por
medio slo de una descentralizacin vertical (y paralela) limitada para ellos mismos.
Cuando la organizacin cede a esta presin, dividindose generalmente en distintas
unidades con objeto de atender eficazmente a diferentes mercados, y se limita a
controlar el comportamiento de esas unidades por medio de la normalizacin de los
outputs, resulta la configuracin diversificada:
Un pequeo pice estratgico en la central apoyado por unas pequeas unidades de
staff, vigila un conjunto de divisiones, que generalmente estn estructuradas en forma de
configuracin maquinal.
Cuando los miembros del ncleo operativo ejercen presin para profesionalizar la
organizacin, resulta la configuracin profesional, con completa descentralizacin
horizontal y vertical del poder entre el ncleo operativo, logrndose la coordinacin
principalmente por medio de la normalizacin de habilidades y conocimientos. La
tecnoestructura y lnea media son pequeas ya que no hace mucha falta el control
admnistrativo. Pero posee un staff de apoyo grande que respalda a sus caros
profesionales.
Cuando el staff de apoyo ejerce presin para colaborar, con objeto de implicarse a
s mismo en la actividad central de la organizacin, se adopta la configuracin
innovadora, desapareciendo muchas de las caractersticas de las organizaciones
convencionales, ya que sus diversas partes se combinan en un solo sistema de
descentalizacin vertical y horizontal de tipo selectivo.

La ideologa existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de

organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros de aglutinen. Pero a
veces puede llegar a dominar, conforme a la normalizacin de las reglas se convierte en
el mecanismo de coordinacin principal. Entonces la organizacin adopta la
configuracin misionera, logrando la mas pura descentralizacin ya que a cada
miembro se le encomienda que decida y acte por el bien general de la organizacin.
Por ltimo, la poltica tambin existe en organizaciones de otros tipos, como fuerza
conflictiva que hace que las personas se segreguen. Pero tambien puede dominar a
veces, especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organizacin ni ningun
mecanismo de coordinacin. Entonces la organizacin adopta la configuracin poltica,
que no tiene ninguna forma estable de centralizacin o descentralizacin.
Ninguna organizacin real es jams exactamente igual que cualquiera de ellas.
Pero algunas se asemejan bastante, mientras que otras parecen reflejar algunas
combinaciones de las mismas, desplazndose a veces de una a otra.
CONFIGURACIN EMPRESARIAL.
La estructura de la organizacin empresarial es simple, caracterizada, por encima
de todo, por lo que no es: elaborada.
Tiene poco staff o ninguno en absoluto, una ligera divisin de la mano de obra y
una pequea jerarqua directiva. Pocas de sus actividades estn formalizadas y hace un
uso mnimo de los procedimientos de planificacin o rutinas de formacin. En cierto
sentido, no es una estructura.
El poder se centra en el director general. La toma de decisiones es igualmente
flexible, con un sistema de poder altamente centralizado que garantiza una respuesta
rpida. La creacin de estrategias es, por supuesto, responsabilidad del director general,
y el proceso suele ser altamente intuitivo; orientado a menudo a la bsqueda agresiva de
oportunidades.
La mayora de las organizaciones de las reas empresariales, gubernamentales y
no lucrativas pasan por la configuracin empresarial durante sus aos de formacin,
durante la puesta en marcha.
Mientras el negocio sea simple y lo suficientemente centrado para que pueda estar
dentro de un solo cerebro, el enfoque empresarial es potente, y ciertamente no ha sido
superado.
El liderazgo tiene prioridad en la configuracion empresarial. Esta organizacin est
muy relacionada con la creacin de la visin estratgica, a menudo con la adquisicin de
un nuevo concepto. Las estrategias se pueden caracterizar por ser altamente
deliberadas, ya que residen en las intenciones de un nico lder.
El centro de atencin se encuentra en el lder. Es maleable y sensible a las
iniciativas de esa persona, mientras el entorno sea benigno en su mayor parte, que es el
resultado de la seleccin del lder.
El entorno puede, desde luego, estallar ocasionalmente para desafiar a la
organizacin, y luego el lder tiene que adaptarse, quizs buscando un nuevo nicho ms
apropiado en el cual operar.
Al depender de las actividades de un slo individuo, puede ser una configuracin muy
arriesgada.
Muchas personas sin embargo, disfrutan trabajando en organizaciones pequeas y
familiares donde el lder -a menudo carismtico- sabe hacia donde la dirige. En
consecuencia, la organizacin tiende a crecer con rapidez, con gran entusiasmo. Es cierto
que sin poderes que lo compensen, el director general puede fcilmente abusar de su

autoridad.
LA ORGANIZACIN MAQUINAL.
El punto de partida es el ncleo de operaciones, con su flujo de trabajo altamente
racionalizado. Esto quiere decir que las tareas de operaciones son simples y repetitivas.
Esto a su vez hace que los trabajos estn muy definidos y se haga hincapi en la
normalizacin de los procesos de trabajo para conseguir la coordinacin, con actividades
altamente formalizadas. Se le deja poca libertad a los trabajadores, como a sus
supervisores, quienes pueden, por tanto, abarcar mbitos muy grandes de control. La
tecnoestructura tambin tiene que ser muy elaborada.
Como la organizacin maquinal depende fundamentalmente de la normalizacin
de sus operaciones para lograr la coordinacin, la tecnoestructura -que alberga a los
analistas que realizan la normalizacin- aparece como la parte clave de la estructura.
Reglas y reglamentos impregnan todo el sistema: la prioridad de la normalizacin
se extiende ms all del ncleo de operaciones de la organizacin maquinal y con ella le
sigue la influencia de los analistas.
Es una estructura con una obsesin con el control, una mentalidad controladora la
impregna de arriba abajo.
Se intenta eliminar topda posible incertidumbre para que la mquina burocrtica funcione
sin sobresaltos, sin interrumpciones, estando el ncleo de operaciones perfectamente
aislado de influencias externas. Segundo, stas son unas estructuras agobiadas por los
conflictos; hacen falta sistemas de control para contenerlos.
Los directivos del pice estratgico se interesan en gran parte de la sintonizacin
precisa de sus mquinas burocrticas. Pero no todo es estrictamente mejorar el
rendimiento. Los altos directivos son las nicas personas verstiles en la organizacin.
El trabajo de naturaleza burocrtica maquinal se encuentra, sobre todo, en
entornos que son simples y estables. El trabajo relacionado con entornos complejos no se
puede racionalizar en tareas sencillas, y stas, asociadas a entornos dinmicos, no se
pueden predecir, hacer repetitivas y, de este modo, normalizar.
Se encuentra en organizaciones lo suficientemente grandes para que tengan
volumen de trabajo operativo necesario para la repeticion y la normalizacipn y lo
suficientemente viejas para haber podido decidir las normas que desean usar.
Al estar tan profundamente reguladas, ellas mismas pueden ser controladas desde
el exterior, como instrumentos de personas influyentes externas.
Una mquina es ciertamente precisa; tambin es fiable y fcil de controlar; y es
eficiente. Esas son las razones por las que muchas organizaciones estn estructuradas en
forma de burocracias maquinales. Cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas se
tienen que ejecutar con precision y coherencia por seres humanos, sta es la estructura
ms eficaz, en realidad, la nica concebible.
Se supone que la estrategia emana de lo alto de la jerarqua, donde la perspectiva es
ms amplia y el poder ms centrado.
Es la organizacin -con sus sistemas y procedimientos, su planificacin y su
impulso burocrctico- la que tiene prioridad sobre el liderazgo y el entorno en la
configuracion maquinal. El entorno se acopla a la organizacin.El liderazgo ocupa el sitio
de apoyar a la organizacin, a menudo formando parte de sus impulsos burocrticos.
Mientras exijamos bienes y servicios baratos y necesariamente normalizados, y
mientras las personas sigan siendo ms eficientes que las mquinas reales para
proporcionarlos, y sigan deseando serlo, la organizacin maquinal permanecer.
ORGANIZACIN DIVERSIFICADA

La organizacin diversificada es tanto una entidad integrada como un conjunto de

unidades semiautomticas acopladas por una estructura administrativa central.
Generalmente las unidades se llaman divisiones, y la administracin central, la central.
Las unidades llamadas divisiones se crean para atender a distintos mercados y
se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello.
Cada una, en otras palabras, parecer ser un negocio independiente. Por supuesto
que ninguna lo es. Hay una central, y tiene una serie de papeles que diferencian esta
configuracion total de una coleccin de negocios independientes que suministran el
mismo conjunto de productos y servicios.
Estructura:
Divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la central
administrativa.
Las divisiones dirigen los negocios de forma autnoma (lo que supone nada ms
que una descentralizacin limitada para los directores de division), sometidas al
sistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs.
Hay tres clases principales de diversidad de mercados: producto y servicio, cliente
y regin.
Tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuracin
maquinal, como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organizacin
total sea del tipo de sistema cerrado).
Diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposicion a la
de clientes o regiones); la diversificacion de subproductos y productos relacionados
fomenta las formas intermedias, siendo la forma ms pura la de la diversificacin
conglomerada.
Se encuentra de forma caracerstica en las oerganizaciones ms grandes y ms
maduras, especialmente en las corporaciones empresariales pero tambin, y cada
vez ms, en otras esferas pblicas y gubernamentales.
La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, las
divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.
Resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas
(maquinales).
A veces, la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta la innovacin; las
mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden
hacer que los negocios independientes sean ms eficaces que las divisiones.
El sistema de control del comportamiento lleva a la organizacin hacia un
comportamiento socialmente insensible o irresponsable.
A pesar de la tendencia a utilizarla en la esfera pblica, los peligros son an
mayores debido a la naturaleza no conmensrable de muchos objetivos.
La central ejerce el control del rendimiento. Establece los estndares de los logros,
generalmente en trminos cuantitativos. Sin embargo, los objetivos econmicos
desplazan a los sociales (calidad del producto, sentirse orgulloso del trabajo, clientes bien
atendidos).
La coordinacin entre la central y las divisiones se reduce as a la normalizacin de
los outputs. Desde luego que hay cierta supervisin directa -los directivos de la central
tienen que mantener contacto personal con las divisiones y conocerlas.
Por tanto, hay una amplia delegacin de autoridad de la central en el nivel de
director de divisin.
Ciertas tareas importantes se quedan, no obstante, para la central. Una es el
desarrollo de la estrategia corportiva global, que quiere decir establecer la cartera de
negocios en la cual operar la organizacin.
Segundo, la central dirige el movimiento de fondos entre las divisiones, cogiendo

los beneficios en exceso de algunas para apoyar el mayor crecimiento potencial de otras.
Tercero, la central a travs de su tecnoestructura, disea y hace funcionar el sistema de
control del rendimiento. Cuarto, designa y por tanto conserva el derecho a sustituirlos, a
los directores de divisin. Por ltimo, la central proporciona ciertos servicios de apoyo
comunes para todas las divisiones -la oficina corpotativa de relaciones pblicas, o la
asesora legal, por ejemplo.
Es la centralizacin del poder dentro de las divisiones lo que es ms compatible
con la forma divisionalizada de estructura, El efecto que tiene el que la central est por
encima de las divisiones es que se dirigen hacia la configuracin maquinal, es decir una
burocracia centralizada.
La configuracin diversificada ofrecde cuatro ventajas bsicas sobre la estructura
fincional.
Fomenta la asignacin eifcaz del capital. La central puede decidir dnde poner su dinero
y as puede concentrarse en sus mercados ms fuertes, destinando los excedentes de
algunas divisiones para ayudar al crecimiento de otras. Segundo, al abrir oportunidades
para dirigir negocios individiales, la configuracin diversificada ayuda a la formacin de
directores generales. Tercero, esta configuracion dispersa los riesgos entre diferentes
mercados, mientras que la burocracia maquinal centrada se lo juega todo a una carta en
el mercado, por as decirlo. Cuarto, y quizs lo ms importante, la configuracin
diversificada es estratgicamente sensible. Las divisiones pueden ajustar sus mquinas
burocrticas mientras que la central puede concentrarse enla cartera estratgica.
La organizacin independiente es vulnerable durante los perodos de crisis internas
o depresiones econmicas; el conglomerado ofrece apoyo para ayudar a salir de apuros a
los negocios individuales durante tales perodos.
Cuando los tornillos se aprietan mucho, como ocurre frecuentemente en la corporacin
diversificada orientada hacia los resultados, entonces los directores de divisin que
quieren conservar su puesto de trabajo pueden no tener otra alternativa ms que actuar
de forma socialmente insensible, cuando no irresponsablemente.
LA ORGANIZACIN PROFESIONAL.
Necesitamos las organizaciones profesionales para realizar tareas muy especializadas
pero muy estables dentro de la sociedad, tales como la sustitucin del corazn de una
persona o la auditora de los libros de una compaia.
Una organizacin puede ser burocrtica sin estar centralizada. Esto sucede cuando
su trabajo es complejo, que tiene que ser realizado y controlado por profesionales, y que
al mismo tiempo es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se
pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La estructura
adopta la forma de burocracia profesional.
Todas dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales
operativos para funcionar; todas producen productos o servicios normalizados.
Lo mas importante es que la organizacin profesional depende de la normalizacin
de las habilidades para conseguir la coordinacin, lo que se consigue fundamentalmente
por medio de la preparacin formal.
El control sobre su trabajo significa que los profesionales trabajan relativamente
independientes de sus colegas pero muy unidos a los clientes a quienes atienden.
La formacin, reforzada por el adoctrinamiento es un asunto complicado dentro de
la organizacin profesional.
Toda esa formacin est orientada a un nico objetivo, la interiorizacin del
conjutno de procedimientos, que es lo que jace que la estructura sea tcnicamente
burocrtica. Pero la burocracia profesional difiere marcadamente de la maquinal. Mientras
la burocracia maquinal depende de la autoridad de naturaleza jerrquica -el poder de

cargo- la burocracia profesional hace hincapi en la autoridad de naturaleza profesional

-el poder de los conocimientos tcnicos.
Los mismos procesos de trabajos son demasiado complejos para ser normalizados
directamente por analistas.
Todo lo que hemos explicado hasta ahora indica que el ncleo de operaciones es la
parte clave de la organizacin profesional. La nica otra parte que est completamente
elaborada es el staff de apoyo, pero centrado a atender las actividades del nucleo
operativo. La tecnoestructura y la direccin de lnea media no estan muy elaboradas.
Como estas configuraciones estan tan descentralizadas, los profesionales no slo
controlan su propio trabajo, sino que tambin adquieren mucho control colectivo sobre
las decisiones administrativas que les afectan.
Lo que aparece frecuentemente en la organizacin profesional son jerarquas
paralelas y separadas, una democrtica y que va abajo arriba para los profesionales, y
una segunda de tipo maquinal y de arriba abajo para el staff de apoyo.
Tiene que ser lo suficientemente compleja como para que hagan falta
procedimientos que slo se puedan aprender por medio de una preparacin amplia, pero
lo suficientemente estables como para que su uso pueda ser normalizado.
La normalizacin de habilidades fomenta la creacin de patrones, al igual que lo
hacen el proceso de encasillamiento y las afiliaciones profesionales. La colegialidad
promueve la coherencia del comportamiento; incluso la poltica funciona para resistirse a
cambiar los patrones existentes.
Las estrategias de la organizacin profesional tienden a manifestar un grado
considerable de estabilidad. Es, paradgicamente, extremadamente estable a nivel ms
general pero est en un estado de cambios perpetuos a nivel ms restringido.
Es democrtica, dispersa el poder directamente entre sus trabajadores. Y les
concede una amplia autonoma, liberndolos de la necesidad de coordinarse
estrechamente con sus colegas.
El resultado es que los profesionales suelen mostrarse como individuos altamente
motivados, dedicados a su trabajo y a los clientes a quienes atienden. A diferencia de la
organizacin maquina, que coloca barreras entre el operario y el cliente, esta
configuracin las elimina, permitiendo el desarrollo de una relacin personal. Adems, la
autonoma capacita a los profesionales para que perfeccionen sus habilidades sin
ninguna interferencia, ya que repiten los mismos programas complejos una y otra vez.
Pueden haber problemas de coordinacin entre los profesionales y el staff de
apoyo. Los profrsionales quieren dar las rdenes.
Pueden haber problemas cuando algunos profesionales son perezosos o
incompetentes. La clave del funcionamiento eficaz es la responsabilidad individual.
La cooperacion es crucial para el funcionamiento de la estructrua administrativa,
sin embargo muchos profesionales se resisten a ella vehementemente.
LA ORGANIZACIN INNOVADORA.
La adhocracia, que viola todas estas nociones, les parece, por tanto, el caos, la ausencia
de estructura. La adhocracia tambin es estructura, que en su contexto apropiado es tan
lgica y razonable como cualquier otra. Ese contexto es, por encima de todo, complejo e
impredecible.
Las organizaciones maquinal y profesional estan orientadas al rendimiento, no a la
resolucin de problemas, estn diseadas para perfeccionar programas normalizados, no
para inventarse unos nuevos.
La innovacin sofisticada requiere una configuracin muy diferente, una que sea
capaz de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en equipos para
proyectos ad hoc que funcionen apaciblemente.
Poca formalizacin del comportamiento; trabajos especializados basados en una

preparacin experta, una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales

para los fines de orden interno, pero a desplegarlos en pequeos grupos de proyectos
para que hagan su trabajo, se confia en los equipos, grupos de trabajo y en los directores
integradores de varias clases para fomentar la adaptacin mutua.
Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. As pues, la
organizacin innovadora no puede depender de ninguna forma de normalizacin para su
coordinacin. En otras palabras, tiene que evitar todas las trampas de la estructura
burocrtica. Y por encima de todo, tiene que ser flexible.
La adhocracia no puede depender de las habilidades normalizadas de sus expertos
para conseguie la coordinacin, ya que eso desalentara la innovacin. Antes bien tiene
que tratar los conocimientos y habilidades presentes como bases sobre las que combinar
y construir otros nuevos.
La adhocracia tiene que atravesar las fronteras de la especializacin convencional
y la diferenciacin, lo que hace asignando los problemas no a expertos individuales de
casillas preestablecidas sino a equipos multidisciplinarios que fusionen sus esfuerzos.
Los esfuerzos tienen que ser innovadores, no rutinarios. As tambin, se evita la
supervisin a causa de la complejidad del trabajo: la coordinacin tiene que conseguirse
por aquellas personas que posean los conocimientos, es decir, los propios expertos, no
por aquellas que slo tengan autoridad. Eso nos deja slo con uno de nuestros
mecanismos de coordinacin, la adaptacin mutua, que es el que consideramosque es el
principal en la adhocracia. Y, para fomentar esto, la organizacin hace uso de todo un
conjunto de dispositivos de enlace, personal de encale y directores integradores de todo
tipo, adems de los diversos equipos y contingentes de trabajo.
El poder fluye en cualquier parte en que residan los conocimientos tcnicos
pertinentes -entre los directivos o especialistas (o equipos de los mismos) de la
estructura de lnea, las unidades de staff, y el ncleo de operaciones.
La adhocracia operativa- Innova y resuelve problemas directamente en nombre de
sus clientes. No hay diferencia entre ncleo operativo y sector administrativo.
La adhocracia administrativa- Acomete proyectos para servirse a s misma, para
introducir en la lnea nuevas instalaciones o actividaders, como ocurre en la estructura
administrativa de una compaia muy automatizada.
Hace una clara distincin entre
ncleo operativo y componente administrativo. Las adhocracias administrativas tienden a
durar ms.
En estas organizaciones no se puede confiar plenamente en la planificacin de
acciones: cualquier proceso que separe el pensamiento de la accin -la planificacin de la
ejecucin, la formalizacin de la puesta en prctica- impedir la flexibilidad de la
organizacin para responder creativamente a su entorno dinmico.
En la configuracin innovadora es el entorno el que predomina. Es el que dirige la
organizacin, que responde continuamente y eclcticamente, pero que a pesar de todo
consigue la convergencia durante ciertos perodos.
El estratega de la organizacin innovadora es fundamentalmente una persona que
reconoce patrones, tratando de detectar patrones emergentes dentro y fuera del
paraguas estratgico.
La adhocracia es la nica estructura para las personas que creen en ms
democracia y menos burocracia.
Muchas personas sin embargo necesitan orden, y as prefieren la organizacin de
tipo maquinal o profesional. Consideran que la adhocracia es un lugar agradable para ir
de visita pero no el lugar donde desempear una carrera profesional. Incluso a los
miembros convencidos de la adhocracia les frustra peridicamente la fluidez de esta
estructura, su confusin y ambiguedad.
Todas las burocracias son fabricantes en serie; son eficaces por medio de la

normalizacin. La adhocracia es un fabricante a medida, incapaz de normalizar y, por

tanto, de ser eficiente. Consigue su eficacia (innovacin) al precio de la ineficiencia.
Pero no ocurre as en la innovadora, donde todo el mundo tiene que participar
-directivos de todo tipo (funcionales, de proyecto, de enlace), as como todos los
especialistas que piensan que su punto de vista tendria que estar representado. Se
convoca una reunin, probablemente para poner fecha para otra reunin, para decidir
posteriormente quien deberia participar en la decisin.
LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZACIN MISIONERA.
Todas las organizaciones tienen una cultura, que describe su forma de hacer las
cosas. Prefiero llamarlo ideologa, en el sentido organizativo, no en el poltico.
A veces, la ideolog de una organizacin es tan fuerte que toda su estructura se
construye a su alrededor. Entonces surge una sexta configuracin, la misionera.
La caracterstica clave de tal ideologa es su poder unificador: ata al individuo a la
organizacin, generando un sentido de misin, en realidad una integracin de objetivos
individualews y de la organizacin que pueden producir la sinergia.
Se siembran las races de la ideologa cuando un grupo de individuos se une
alrededor de un lder y, por medio de un sentido de misin, funda una organizacin fuerte
o fortalece una ya existente. Luego, la ideologa se desarrolla con el paso del tiempo por
medio del establecimiento de tradiciones. Por ltimo, la ideologa existente se refuerza
cuando miembros nuevos entran en la organizacin y se identifican con su sistema de
creencias.
Los individuos que se juntan no lo hacen al azar, sino que coalescen porque
comparten algunos valores correspondientes a la organizacin en ciernes. Como mnimo
ven algo en ella para s mismos. En algunos casos, adems de la misin per se hay un
sentido de misin, esto es, la sensacin de que el grupo se ha juntado para crear algo
inusual y atractivo.
Primero, al no estar inhibidas por los procedimientos y la tradicin, las
organizaciones nuevas ofrecen amplia libertad de maniobra. Segundo, suelen ser
pequeas, permitiendo que sus miembros establezcan relaciones personales. Tercero, los
miembros fundadores comparten a menudo un conjunto de creencias bsicas fuertes,
que a veces incluye la sensacin de que desean trabajar juntos. Cuarto, los fundadores
de las nuevas organizaciones son, a menudo, individuos carismticos, que estimulan
as a los seguidores y los entrelazan. Las personas se unen y permanecen con la
organizacin debido a la dedicacin al lder y a su misin.
Las organizaciones ya establecidas estn limitadas por los procedimientos y las
tradiciones, muchas ya son grandes e impersonales, y las creencias establecidas tienden
a impedir el establecimiento de otras nuevas. A pesar de todo, con la introduccin de un
liderazgo fuerte carismtico reforzado por un nuevo sentido de misin, una organizacin
ya establecida puede a veces ser revitalizada con la creacin de una nueva ideologa.
Los comportamientos se refuerzan a s mismos con el tiempo, y las acciones se
infunden de valor. Todo esto -los precedentes, hbitos, mitos, historia- forman una base
comn para la tradicin, que comparten los miembros de la organizacin, consolidando
as la ideologa.
Entonces la identificacin del individuo con la organizacin y su lealtad hacia ella
pueden ser especialmente fuertes.
La manera ms sencilla es cuando la identificacin tiene lugar de forma
natural porque el nuevo miembro se siente atrado por el sistema de
creencias de la organizacin.
La identificacin tambin puede ser seleccionada. Los nuevos miembros son
elegidos por su acuerdo con las creencias establecidas, y las posiciones de

autoridad son igualmente ocupadas por los miembros que manifiestan la

mayor lealtad a esas creencias.
La identificacin tambin se puede provocar. Cuando la necesidad de lealtad
es especialmente grande, la organizacin puede utilizar procesos informales
de socializacin y programas formales de adoctrinamiento para reforzar el
compromiso, natural o seleccionado, con su sistema de creencias.
Por ltimo, y de manera ms debil, la identificacin puede ser calculada. En
efecto, los individuos se conforman a las creencias no porque se identifican
con ellas de manera natural ni siquiera porque estn de acuerdo con ellas
necesariamente, ni porque hayan sido socializados ni adoctrinados, sino
simplemente porque les compensa identificarse con las creencias. Puede
que le guste el trabajo o el grupo social, puede que le guste la
remuneracin, puede que trabajen para ser promocionados, pero desde
luego que tal identificacin es frgil.

Obviamente, cuanto mayor tienda a ser la identificacin del miembro con la

organizacin, es ms probable que mantenga una ideologa fuerte, o incluso que posea
tal ideologa desde un principio.
En la organizacin misionera, lo que cuenta por encima de todo es la misin, un
cierto empeo que es, de forma caracterstica, claro centrado, inspirador y distintivo.
Lo que mantiene unida a la organizacin es la normalizacin de sus reglas, en otras
palabras, el compartir los valores y creencias entre sus miembros.
El atributo clave es el adoctrinamiento, que quiere decir programas formalizados
para desarrollar o reforzar la identificacin con la ideologa. Y una vez el nuevo miembro
ha sido seleccionado, socializado y adoctrinado, se le acepta en el sistema en
condiciones de igualdad, capaz de participar en la toma de decisiones junto con todos los
dems. As pues, llevada al lmite, la organizacin misionera puede adquirir la forma ms
pura de descentralizacin: todos los que son aceptados en el sistema comparten su
poder.
Esto no supone ausencia de control. Todo lo contrario, independientemente de lo
sutil que sea, el control tiende a ser muy poderoso en esa configuracin. Porque aqu, la
organizacin controla no slo el comportamiento de la gente sino sus propias almas. No
es dejar que uno haga lo que quiera en absoluto sino actuar estrictamente conforme a las
creencias de la orden. Desdd luego que la organizacin misionera minimiza los conflictos
polticos.
Pero en otro aspecto importante, la organizacin misionera no difiere de la
maquinal, porque tambin depende de una forma de normalizacin para su coordinacin,
es tambin fundamentalmente una burocracia. Las normas pueden estar tan
profundamente interiorizadas que puede que sta resulte ser la estructura ms
burocrtica de todas, por lo menos en el sentido de ser la mas rgida. No olvide que las
normas ideolgicas tienden a ser inmutables. Sin embargo hay poca tencnoestructura y
normalizacin formal, poca planificacin y control por parte de directivos. Especializacin
mnima en cuanto al trabajo, una diferenciacin mnima en cuanto a las partes y una
divisin mpinima en cuanto al estatus.
No obstante, es importante en la organizacin misionera que sus unidades sigan
siendo pequeas, porque la ideologa fuerte depende del contacto personal, ya que si
sobrepasa los lmites en cuanto a cantidad de personas, se pierden relaciones personales
y la organizacin tiende a dividirse.
Algunas organizaciones misioneras son reformadoras, se proponen cambiar el
mundo directamente.

Otras se pueden llamar conversoras. Su mision consiste en cambiar el mundo

indirectamente, atrayendo a sus miembros y hacindolos cambiar.
Estn tambin las misioneras claustrales. Haciendo que sus miembros sigan un
estilo de vida nico. Estos son sistemas cerrados. Los claustros no estan interesados en
controlar nada a excepcin del propio comportamiento de sus miembros. Luego tratan de
aislarse en todos los aspectos.
LA POLTICA Y LA ORGANIZACIN POLTICA.
Si la coordinacin es el medio por el cual las organizaciones consiguen orden e
integracin, entonces la poltica acta en detrimento de la coordinacin, desordenando y
desintegrando lo que ya existe. La poltica tiene que ver con el poder, no con la
estructura.
As pues, ninguna descripcin de las fuerzas bsicas y las formas de las
organizaciones puede estar completa sin la consideracin de la poltica.
Tambin la poltica, como la ideologa, puede aprisionar una organizacin,
dominando sus procesos.
Una organizacin puede decirse que funciona en base a varios sistemas de
influencia: autoridad, ideologa, conocimientos tcnicos, poltica.
Organizacin poltica:
Medios de poder tcnicamente ilegticos, a menudo por propio inters, resultando
en conflictos que separan a los individuos o las unidades.
Se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o
sistituyen a, los sistemas de poder legtimos.
Generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lo
bastante fuertes para crear su propia configuracin.
Ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia,
sustituidas por el juego del poder informal.
Las dimensiones del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, as como
duradero/breve- se combinan dando cuatro formas: confrontacin, alianza
inestable, organizacin politizada, arena poltica completa.
Se puede deducir el desarrollo de las formas a travs de un ciclo de vida que
consta de impulso, desarrollo, resolucin de conflicto.
La poltica y las organizaciones polticas desempean una serie de papeles
funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los
cambios necesarios bloqueados por los sistemas legtimos de influencia.
Lo que caracteriza a la organizacin dominada por la poltica es la ausencia de
cualquiera de las formas de orden que se encuentran en las organizaciones
convencionales.
CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES POLTICAS.
IMPULSO- Una condicion necesaria, y a veces suficiente tambin, para que aparezca una
organizacin poltica es una presin considerable por parte de algn influyente, para
reordenar el sistema bsico de poder.
DESARROLLO- Semejantes presiones amenazan el orden de poder existente, si es que lo
hay; si no, producen amenazas entre los diferentes grupos que compiten por influir
cuando hay un vaco de poder.
RESOLUCIN- Son posibles tres consecuencias de tales conflictos polticos. En el caso
ms sencillo, alguien gana y las organizacin vuelve a asentarse en una existencia

tranquila y relativamente no conflictiva.

La segunda consecuencia posible es que el conflicto hunda la organizacin.
La tercera consecuencia posible es que el conflicto contine, pero en forma moderada y
la organizacin puede sobrevivir.
LA POLTICA EN LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES.

La configuracin empresarial debera experimentar un mnimo de poltica, ya que

un individuo poderoso supervisa de cerca todas las actividades.
La configuracin maquinal y la diversificada poseen fuertes sistemas de autoridad
formal, que deberan desalentar la actividad poltica.
Las configuraciones profesional e innovadora poseen unos sistemas de autoridad
relativamente dbiles, aunque los conocimientos tcnicos son fuertes. Esto quiere
decir que su poder suele estar bastante difuminado, distribuido entre muchos
individuos de una forma fluida.
La misionera es probablemente la configuracin menos tolerante con la actividad
poltica, ya que el sistema de crencias y el estmulo para cooperar son fuertes. Se
supone que las personas de estas organizaciones no van a formar alianzas polticas
ni imperios, ni acaparar presupuestos, ni denunciar a sus colegas, ni amenazar la
ideologa presente. De hecho, la presencia de estos juegos indicara la defuncin
de la ideologa as como la de la configuracin, o de la propia organizacin.

La poltica se utiliza a menudo para sostener sistemas anticuados de poder, y a

veces para introducir nuevos sistemas que no estn justificados. La poltica tambin
puede paralizar una organizacin hasta el punto en que su funcionamiento eficaz se
detiene y nadie se beneficia. El propsito de una organizacinl despus de todo, es
producir bienes y servicios, y no proporcionar una arena en la cual las personas piedas
luchar entre s.
La poltica, sin embargo, al obligar a las personas responsables... a pelear por lo
que estn convencidas que es bueno fomenta el que se oigan diversas voces en
cualquier asunto.
El sistema poltico hace falta a menudo para estimular un cambio necesario que
est bloqueado por los sistemas legtimos de influencia.
La configuracin poltica ser funcional cuando:
Fomentara una reordenacin del poder de la organizacin exigido por el
cambio en una de sus condiciones fundamentales o el fracaso de su centro
de poder establecido.
Corrigiera un cambio anterior del poder que era disfuncional.
Existiera una alianza inestable que reflejara unas fuerzas naturales,
equilibradas e irreconciliables de la organizacin.
Acelera la muerte de una organizacin acabada.
FORMAS Y FUERZAS.
Cada forma representa tambin una fuerza:
La forma empresarial representa la fuerza de la direccin, donde las personas
estn mirando hacia el pice estratgico, o el lder est mirando hacia abajo.
La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia, donde los analistas de la
tecnoestructura miran a todo el mundo y dicen lo que todos necesitan es cierto
orden, ciertas reglas y normas de trabajo para garantizar que todo resulte como se
plane.
La forma profesional representa la fuerza de la capacitacin, donde los que estn

en el ncleo de operaciones de la organizacin miran hacia arriba y dicen

dejennos solos, somos profesionales, dejennos pulir nuestras habilidades y
aplicarlas de manera autnoma y todo saldr bien.
La forma diversificada representa las fuerzas de la concentracin, done los
directores de la lnea media miran hacia arriba y hacia abajo y dicen a nosotros es
a quienes se debera dejar solos, hacernos llegar rdenes claras del productomercado y luego dejarnos en libertad de dirigirlas como mejor nos parezca,
sometidos slo a los controles del rendimiento.
Y la forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje, donde los expertos de
toda la organizacin lo van mirando todo y dicen, lo que realmente hace falta en
este lugar es el cambio, la adaptacin: trabajemos todos juntos para hacer
innovaciones.
La ideologa representa la fuerza de la cooperacin, para unirse.
Y la poltica representa la fuerza de la competicin, para separarse.

J. Etkin, L. Schvarstein. IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.

Hemos seguido el enfoque de la autoorganizacin. Esta perspectiva explica el
funcionamiento de las organizaciones sociales como una realidad basada en la capacidad
de los sistemas de producir y mantener por s mismos los componentes y relaciones que
ellas necesitan para seguir operando sin prdida de identidad. La identidad es el
concepyo que permite distinguir a cada organizacin como singular, particular, y distinta
a las dems.
Las organizaciones se caracterizan como entidades autnomas por su capacidad
para fijar sus propias reglas de operacin, y estas reglas no estn subordinadas a las
relaciones con el contexto.
Las organizaciones son autnomas en el sentido que demuestran su capacidad
para sobrevivir aun en condiciones ambientales diferentes a las de su creacin.
Nuestro abordaje organizacional admite la coexistencia de dos manifestaciones de
la realidad organizacional, que se van alternando en la experiencia del observador. Por un
lado la idea del sistema como conjunto o totalidad organizada, en la cual predomina la
cohesividad, y por el otro, la individualidad de las partes componentes y su
comportamiento autnomo.
La organizacin se integra con tres sistemas de actividades bsicas:
1. Las unidades operativas, prestadoras de bienes y servicios, que reflejan la
razn de ser del sistema en su conjunto y materializan los acoples
estructurales de la organizacin con su entorno.
2. Un segundo conjunto incluye mecanismos de regulacin, asociados y
pertenecientes a las unidades operativas. Se trata de regulaciones de las
oscilaciones en las actividades bsicas y estn enlazadas entre s de modo
tal de mantener la actividad del conjunto dentro de los paradigmas fijados
para la operacin.
3. El metasistema, que provee a las unidades operativas del marco tico y
normativo para su funcionamiento como elemento de un conjunto mayor.
En el metasistema reside la autopercepcin de toda la organizacin.
En este modelo de funcionamiento estamos utilizando implcitamente el concepto
de recursividad: los sistemas componentes son en realidad autorreferentes y
autosuficientes, slo que en niveles diferentes de anlisis de la organizacin.
Las organizaciones evolucionan en el tiempo y este cambio evolutivo se produce

alrededor de ciertos rasgos invariantes que distinguen a dichas organizaciones como

singulares y nicas. No pasa necesariamente por los propsitos o los productos. Se trata
de un metaconcepto ubicado en el nivel del sistema y cuyos rasgos especifican el
dominio en el cual la organizacin existe como tal. Desde esta perspectiva, las
organizaciones se cierran sobre s mismas para preservar su identidad. Conservacion de
ciertos rasgos que le dan continuidad y singularidad a la organizacin.
Pero esto no implica aislamiento, porque la organizacin funciona en un ambiente,
y a esta interaccin se refiere al concepto de estructura.
La estructura se considera como la materializacin en el aqu y ahora concretos de
la identidad de la organizacin.
Hemos utilizado el concepto de estructura en su doble carcter: de subordinacin a
los rasgos de identidad del sistema, que es la componente esttica del concepto de
estructura y de acople con otros sistemas del entorno e interaccin entre elementos
componentes del conjunto, que es la componente dinmica del concepto.
La capacidad que un sistema posee para procesar internamente sus relaciones con
el medio externo conservando su propia identidad se llama plasticidad estructural.
Cuando los cambios operados superan las restricciones que impone la invariancia
de la organizacin, se produce una mutacin, teniendo efectos trascendentes; ninguna
descripcin anterior sigue siendo vlida y todos los procesos y relaciones deben ser
replanteados a la luz de la nueva invariancia. La modificacin de un rasgo esencial de
identidad hacer que toda la organizacin se transforme.
La estructura organizacional est constituida por las relaciones establecidas entre
personas, sus fines, modos tecnolgicos y las formas de intercambio con el entorno, as
como tambin las normas y valores establecidos en la organizacin.
A los efectos del anlisis de la composicin de una estructura suponemos que los
elementos que la constituyen pueden ser agrupados en tres grandes dominios.
El dominio de las relaciones entre los participantes de la organizacin,
articulados por un sistema de roles.
El dominio de los propsitos, como el espacio en el cual se expresa la
intencionalidad de la organizacin.
El dominio de las capacidades existentes, compuesto por los recursos,
memorias, tecnologa y cultura disponibles en la organizacin.
En cada dominio, existe una lgica que lo distingue.
La racionalidad es el criterio privilegiado en el dominio de los propsitos, el uso del
poder distingue al espacio de las relaciones, y la idea del usufructo o la utilidad de los
recursos predomina en el dominio de las capacidades.
CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIN.
Capacidad de las organizaciones sociales, consideradas como sistemas. Los
componentes bsicos de esta capacidad son:
Producirse por s sola.
Mantener los rasgos de identidad frente a perturbacionrs del medio circundante.
Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder
continuidad no cohesin entre las partes.
Autonoma, en el sentido que el sistema dispone como elementos constitutivos a
sus propias unidades de gobiernos.
Presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las
operaciones del sistema y se delimitan las fronteras de la organizacin.
Capacidad del sistema para realizar su propia renovacin estructural cuando se
producen situaciones de crisis y catstrofes.

Incorpora en el anlisis la idea del cierre en los sistemas, pero no lo hace de

manera absoluta como si se tratara de un aislamiento.
El sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos
en el marco de su identidad y su autonoma. Significa que las organizaciones sociales no
estn determinadas desde afuera, que su realidad tambin debe comprenderse desde la
ptica de su lgica interna, de sus propias leyes de funcionamiento.
Sostenemos que los cambios en la organizacin preservan ciertos rasgos que
distinguen a cada sistema, y esta invariancia permite al observador afirmar que dicho
sistema existe, que es diferenciable de otros.
La invariancia es la permanencia de los rasgos de identidad a pesar de las
modificaciones estructurales a travs del tiempo.
El fenmeno de invariancia y transformaciones estructurales coexisten, se
requieren mutuamente para explicarse, y el concepto de autoorganizacin sitve como
explicacin.
En los hechos, son las interacciones entre participantes las que construyen las
condiciones de autoorganizacin, las invariancias. Esta construccin no es deliberada
sino emergente.
Las crisis internas son seales de desajustes, pero tambin muestran la capacidad
de la organizacin para compensar perturbaciones.
Cada organizacin se explica por sus propias leyes de funcionamiento y no por los
cambios ambientales. Existe una correlacin pero no una relacin causal.
En la autoorganizacin no hay una flecha del tiempo, no hay una direccin
inevitable, y los procesos se degradan por su propia naturaleza, pero tambin se
enriquecen por la propia capacidad de cambio de la organizacin. El tiempo puede
asociarse con un rasgo de identidad organizacional, y en este caso hablamos de ciclos
internos como una de las condiciones que distinguen la organizacin.
Se entiende a control como un sistema interno que, al igual que los restantes,
opera frente a perturbaciones.
Las fuerzas son una manifestacin de la trama de relaciones internas y de acoples
con el exterior.
En el objeto de estudio de la autoorganizacin se incluyen una variedad de
sistemas, que se ubican en tres grandes categoras de anlisis.
a) Los denominados grupos bsicos de operacin, con un nmero relativamente
pequeo de participantes, comunicados entre s en forma directa, actuando por
ejemplo en aulas, oficinas, quirfanos, equipos deportivos, talleres, conjuntos
musicale.s
b) Las organizaciones ms amplias, como hospitales, partidos polticos, cooperativas
o empresas industriales, con relaciones ms formales e indirectas en las cuales
aparecen interactuando entre s grupos especializados respecto de mltiples
propsitos.
c) Las organizaciones identificadas como metasistmicas, que determinan el conjunto
de normas y valores instituidos para las entidades cuyo funcionamiento regulan.
PARADIGMAS EN EL ANLISIS ORGANIZACIONAL.
Hablar de paraadigma implica negar la posibilidad de una posicin neutral, carente
de valoraciones al estudiar organizaciones. El observador impone su concepcin de
mundo circundante, la ubica en un campo de experiencia previa.
El observador aprecia ciertas situaciones nuevas como anlogas o similares a otras
que estn resueltas en el paradigma.

Los paradigmas conservan una parte importante de sus contenidos en un nivel

implcito.
El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una concepcin de la
organizacin social, a las formas de abordaje de la realidad. Aunque no son hiptesis o
teoras susceptibles de confirmacin emprica.
Los paradigmas no se reemplazan en forma programada o por la acumulacin de
nuevos estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de la contraposicin o
enfrentamiento entre paradigmas. Este proceso lleva a la renovacin y sustitucin del
paradigma vigente.
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD.
El paradigma de la simplicidad explica a las organizaciones como mecanismos
creados artificialmente para lograr objetivos y, siendo mecanismos, se consideran
exterorregulados. Este paradigma se basa en el aislamiento de los sntomas y el pensar
dividido. Consiste mas concretamente en dividir la organizacion para llegar a sus
componentes ms sencillos y all revelar sus leyes de funcionamiento. Se confiere
predominio a las articulaciones jerrquicas, y el anlisis de la conducta de sus
componentes se realiza a partir del concepto de funcionalidad.
Se basa en el mtodo analtico de aislar los elementos para examinarlos por
separado. La organizacin resulta de la ubicacin de dichas partculas en un orden
jerrquico, con relaciones de causa-efecto entre ellas. Lo aleatorio tiene un papel
secundario.
Se encuentra el inters en lograr la uniformidad en la descripcin de los
comportamientos.
Supuestos bsicos:
Causalidad lineal en las relaciones entre los elementos organizacionales. Dos
elementos no pueden causarse mutuamente. Todo proceso como cronologa.
Sistemas duros, con escasa interaccin entre sus partes componentes, lo que
constituye una simplificacin excesiva que, al reducir arbitrariamente la variedad
del conjunto, termina configurando una visin empobrecida de la realidad.
Los objetivos como elemento integrador de conductas individuales.
El medio ambiente externo como determinante de los cambios organizacionales.
Las tendencias hacia el orden y el equilibrio en las actividades de la organizacin.
La aplicacin simplista del concepto de sistemas para explicar el funcionamiento
del conjunto (separado de las partes)
El reduccionismo como mtodo para el anlisis de las conductas de los
participantes.
Bajo el paradigma de la simplicidad la identidad del agrupamiento social se
establece desde el exterior. Los fenmenos sociales tienen proyectos o tienden hacia un
fin. Su comportamiento es adaptativo, son intencionales y se es su principal elemento
integrador. Toda actividad se dirige a objetivos conjuntos por sobre los individuales.
El medio externo se utiliza para la explicacin de los fenmenos de cambio o
adaptacin del grupo social.
La organizacin se explica como un fenmeno reactivol el grupo reacciona como
unidad homognea y la relacin con su medio ambiente es asimtrica.
El paradigma de la simplicidad se incluye la idea segn la cual a cada organizacin
le corresponde un orden prestablecido que marca su desarrollo. El equilibrio es el punto
en el cual las fuerzas se balancean y no existen causas para su distanciamiento. Este tipo
de equilibrio es esttico.
La nocin de reduccionismo se apica al razonamiento que admite que la realidad

se puede desarmar para estudiar el comportamiento de las partes por separado, y

considerar que es posible luego proceder a reconstruir la conducta global del conjunto a
partir de las partes.
La organizacin se ve como atemporal, es decir independiente del transcurso del
tiempo ya que la experiencia no se constituye en variable de realimentacin. Todo ocurre
de acuerdo con ciertas reglas preestablecidas, de manera que cuando los sucesos tienen
lugar no tiene relevancia. Su funcionamiento es asimilable al de una mquina simple que
slo opera con eficacia frente a entradas conocidas, caso contrario sus resultados no son
confiables. Adems, como mquina simple, no incorpora la evaluacin de los resultados
de su operacin para sucesivas actividades.
Bajo el enfoque que seguimos en este trabajo, la autoorganizacin, los procesos de
trivializacin son una forma de exterorregulacin en el sentido que se concibe a la
dinmica de la organizacin como una adaptacin mecnica a las perturbaciones del
contexto. Cuando consideremos el paradigma de la complejidad, veremos que los
sistemas no se adaptan al contexto, sino que se acoplan estructuralmente en una
relacin de mutua modificacin.
COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD.
Este paradigma se caracteriza por sostener que la realidad organizacional presenta
procesos no ordenables o programables desde el exterior. Se supone la presencia de
fuerzas que reconocen mltiples fuentes y que se ejercen en distintas direcciones. Por lo
tanto, se admite la coexistencia en el mismo sistema, de relaciones complementarias,
simultneas y antagnicas. La organizacin existe en un medio interno de relativo
desorden, diversidad e incertidumbre.
Se considera a la trama de las relaciones internas y con el medio como punto de
partida para la comprensin de la dinmica de las transformaciones del sistema.
La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y del desorden en el
plano manifiesto y en el plano latente.
Pequeos desvos iniciales respecto del estado de equilibrio pueden conducir, por
amplificaciones sucesivas, a estados finales desproporcionalmente alejados de los
estados originales.
Bajo el paradigma de la complejidad, la dinmica de la organizacin es el producto
de sucesivos desequilibrios localizados y transitorios. Dichos desequilibrios provienen de
perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema.
La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre bases cambiantes,
configurando una sucesin de estructuraciones y desestructuraciones permanentes.
Existen distintas posibilidades de orden, el cual no necesariamente est asociado
con lo fijado en los planes y programas de la organizacin.
El sistema que emerge se califica como viable en el sentido que sobrevive a
entornos aleatorios, y es operacional, es decir capaz de generar transformaciones o
extenderse hacia formas ms complejas, diversificarse.
Decimos que para el anlisis de organizaciones complejas el tiempo es irreversible
en el sentido que no puede aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el
pasado, para retrotraer el presente.
Los tiempos en la organizacin.
La nocin del tiempo se utiliza en la descripcin de las organizaciones, con
diversos motivos:
Para identificar el momento en que ocurri o habr de ocurrir algo, por
ejemolo los datos sobre la fundacin de la organizacin o el lanzamiento de
un nuevo producto.

Para dar una idea comparativa de la duracin de un proceso desde su inicio

hasta su finalizacin.
Para definir una serie o cronologa, un encadenamiento de eventos que
muestra el orden temporal de los procesos y que permite ubicar el lugar
de cada componente en un orden mayor; por ejemplo, para mostrar cmo la
organizacin ha crecido a travs del tiempo, o un cronograma de
fabricacin.
Como funcin de distribucin, es decir, la cantidad de sucesos u objetos que
caen dentro de un plazo o lapso de tiempo, por ejemplo, los das de rotacin
de inventarios por tipo de productos.

El tiempo es un elemento de la invariancia organizacional, en el sentido de que la

identidad involucra ciclos que caracterizan por cumplirse de una manera que es propia de
cada organizacin.
ADAPTACIN.
Se entiende como un proceso que ocurre en el nivel de lo estructural; no afecta los
rasgos de identidad.
Es una transformacin interna que resulta de la conjuncin o
acople de los factores ambientales y las capacidades internas, pero considerada a partir
de la realizacin de la autonoma, no de los objetivos o de las funciones sociales u
opiniones del observador externo.
CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS.
En el marco de la autoorganizacin el concepto de estructura se refiere al modo de
relacin espacio-temporal entre las partes, las funciones y actividades en las
organizaciones complejas, para un momento dado.
Las estructuras incorporan los cambios y transforman los modos de relacin entre
los participantes.
El orden instituido es la conjuncin de todos los niveles, y a la vez se manifiesta en
todos ellos no siempre formalizado y visible, dado que en las organizaciones concretas
muchas relaciones y formas de operar exceden los codigos, leyes y reglas escritas.
La nocin de transversalidad implica la inexistencia de barreras entre las
instituciones y las organizaciones. Impone lmites, condiciona, relativiza la clausura
organizacional, esto es, la capacidad de darse sus propias reglas, normas y valores a los
efectos de asegurar la subsistencia.
La estructura de las organizaciones sociales se caracteriza por la coexistencia de
pares antagnicos, tales como el orden, el desorden, lo permanente y lo discontinuo. Esto
significa que en sus relaciones, los miembros van generando intereses, acciones y
valores que se oponen respecto de las reglas instituidas. Estas fuerzas antagnicas se
definen como la actividad instituyente de los miembros y de las unidades bsicas que
componen la organizacin. Lo instituyente proviene de enfrentamientos de intereses, la
disfuncionalidad de ciertas acciones, la innovacin tecnolgica, es decir, que reconoce
como fuente tanto la actividad racional, como tambin el azar y la imprevisin.
Lo instituyente tiene que ver con la autonoma organizacional, que se contrapone a
los mecanismos de regulacin y control social, en todo aquello que significa atentar
contra la identidad y supervivencia de la organizacin.
Existe por lo tanto un orden dominante que se refleja en la estructura establecida.

Pero tambin las relaciones estructurales en el aqu y ahora implican la negacin

persistente de lo instituido por lo instituyente.
Estructura=materializacin de la identidad- Corresponde al orden instituido.
Toda crisis es estructural en el sentido que los rasgos de identidad no son
transformables para una misma organizacin. La organizacin entra en crisis estructural
cuando se est realizando actividades que contradicen su razn de ser, y que a juicio de
un observador externo le hacen perder legitimidad frente a la sociedad.
El concepto de razn de ser implica una perspectiva opuesta a la idea de identidad
y significa considerar a la organizacin solamente como institucin social.
La organizacin aparece como mediatizadora entre el orden social establecido y los
grupos e individuos que la integran. Desde la perspecrtiva del orden, la organizacin
reproduce las condiciones del medio donde funciona; pero tambin es en ella donde se
exhiben antagonismos y contradicciones que son una fuente del cambio social.
A partir de su tarea bsica, las organizaciones son la materializacin de ciertas
instituciones.
En la organizacin encontramos un ambiente poliforme en el sentido que coexisten
en ella participantes que a la vez forman parte de otros sistemas de referencia y
pertenencia en la sociedad.
En la estructura de la organizacin se integran elementos de distinto origen:
El marco ideolgico, con su correspondiente trama de discursos, practicas y
objetos instituidos.
Los factores organizacionales, historias individuales y motivaciones de los
participantes.
La instancia de lo no consciente, es decir las relaciones y actividades derivadas de
ansiedades, ilusiones y fantasas de los participantes y volcadas en sus actividades
grupales. Este ultimo factor confluye en la instalacin de cultos, rituales, creencias,
ceremonias, leyendas, y otros componentes mticos de la organizacin.
EL ORDEN BUROCRTICO.
La burocracia, en una primera aproximacin, implica la existencia de una
estructura que se ha cristalizado en la organizacin, de manera que ha perdido la
vinculacin directa con los intereses del medio social. La burocracia refleja las relaciones
y modos internos de funcionamiento cuyos propsitos son lograr el cierre del sistema
administrativo sobre s mismo.
La organizacin burocrtica es mediatizadora de las instituciones y del orden
dominante en dos sentidos: a) como reproductora del orden dominante incorporando lo
instituido dentro de la organizacin.
b) como mecanismo de control compensador de cambios en el entorno, contrarios a la
cultura burocrtica.
Es entonces el mecanismo formalizador de lo instituido; inscribe a la organizacin
en las reglas del medio social en sus aspectos conservadores, y ms concretamente en el
mbito del Estado.
Es una fuerza conservadora, en el sentido que rechaza el cambio, mateniendo en
el sistema un estado de cosas ya experimentado y que adems ha servido a la
instalacin de las relaciones de poder vigente.
El anlisis del cambio organizacional presenta entonces tres instancias, vinculadas
entre s, que son: el orden instituido, la actividad instituyente y los modos burocrticos
conservadores.
Para el analista externo el avance de los procesos burocrticos muestra una

enfermedad de gestin y una falla en los procesos de autorregulacin.

La burocracia no es conflictiva con la exterorregulacin del entorno porque
mantiene la congruencia de la organizacin respecto de las instituciones jurdicas,
sociales y econmicas.
La actividad instituyente, por ser creativa, es opuesta al esquema burocrtico y
equivale al enfrentamiento con el orden dominante en el plano institucional.
Entre las caractersticas ms visibles o explcitas del fenmeno burocrtico, se
encuentran las siguientes:
La importancia de los componentes administrativos, en comparacin con las
restantes actividades del organismo, hecho que se manifiesta por la
programacin, la documentacin de los actos, las reglas y otras medidas
que buscan regular la conducta de sus componentes y sus relaciones con
usuarios y otras organizaciones del medio.
La detallada estratificacin de cargos, uniformidad y fraccionamiento de las
tareas y la escisin entre el planeamiento y la supervisin, como funciones
de organizacin, resultando de todo ello un ambiente estructurado de
trabajo.
El modo de funcionamiento que otorga prioridad a las formas y los
componentes racionales en las conductas decisorias, excluyendo la
consideracin de factores socioafectivos, actitudes personales y eventos no
programables.
El predominio de la tecnoestructura, los expertos y controladores que
instalan modelos burocrticos para utilizar a la misma organizacin como
una fuente de poder social sobre otras instituciones.
La estructura de forma piramidal como esquema interno para la relacin
entre los cargos, con una marcada tendencia hacia la centralizacin de la
autoridad formal y el poder estratgico alrededor de la cpula y su estado
mayor.
La presencia de mecanismos que separan las decisiones de Administracin
respecto de las definiciones de Poltica, y en este sentido tambin provocan
el distanciamiento de la organizacin respecto de las necesidades y
expectativas de la comunidad.
El esquema burocrtico perdura porque se instala como una forma de ser y tiene
mecanismos encargados de reforzarlo. Estos mecanismos de preservacin provienen, en
lo interno, del poder de los mandos medios y la tecnoestructura.
ESTRUCTURAS CONSERVADORAS.
Es este un estado en el cual las perturbaciones externas al sistema remiten o se
reabsorben. En estas condiciones la organizacin se rige por mecanismos de
autorregulacin (homeostticos) que anulan los efectos de las fluctuaciones en sus
variables.
En condiciones de estabilidad, las leyes del cambio son lineales, es decir, que
existen funciones conocidas destinadas a reintegrar el elemento perturbado a su
situacin normal.
En los estados de cambio estable, cualesquiera sean las condiciones iniciales, el
sistema se orienta hacia un modo de existencia deteminado por sus propias coherencias
internas, en interaccin con del ambiente externo.
Una estructura conservadora es deductivamente repetitiva.
El sentido de las estructuras conservadoras es lograr la copia, osea el intento de
la propia organizacin de reiterar los modos de funcionamiento que en los hechos no han

generado conflicto.
En este proceso es imposible para la organizacin lograr repeticiones reproductivas
sin desviacin (error), con respecto al hecho original que se intenta reproducir.
La estabilidad en las estructuras no se alcanza mediante un estado de reposo sino
a travs de un proceso activo de recreacin permanente.
ESTRUCTURAS INNOVATIVAS.
En estados alejados del equilibrio, pequeas fluctuaciones locales, que
normalmente no tendra mayor impacto sobre el sistema, pueden amplificarse hasta el
punto de provocar innovacin en las estructuras.
Decimos que estas nuevas estructuras son productoras de novedad en el sentido
que crean un nuevo orden en la organizacin, y por ello las llamamos estructuras
innovativas.
Los puntos de cambio en la vida organizacional pueden significar una crisis o bien
una catstrofe para el sistema.
El proceso de nucleacin comienza como un fenmeno local y consiste en la
instalacin temporal en algn punto de la organizacin de nuevos modos de relacin o
funcionamiento. En esta fase, el proceso de nucleacin es una manifestacin o sntoma
anunciador de transformaciones ms profundas en el sistema, en sentido que el cambio
se extiende a todo el sistema, condensndose alrededor de un ncleo inicial.
Un aspecto saliente de este proceso innovativo es la existencia de una catstrofem
caso en el cual el azar tiene un papel importante. Se produce un efecto desestabilizador
en el sentidpo que el sistema ya no puede seguir funcionando en las condiciones
vigentes.
Otra caracterstica de este cambio innovativo es la prescinbilidad de elementos
activadores externos, porque la energa activante proviene de los propios elementos
constituyentes.
Hablamos de autoorganizacin para hacer referencia a los mecanismos internos
capacitados para la formacin y seleccin de nuevas estructuras.
Este proceso innovativo de las estructuras organizacionales no es continuado ni
errtico.
La regularidad consiste en perodos de estabilidad luego de compensarse los
efectos de las fluctuaciones.
Esta forma de explicar el cambio organizacional se incluye en el paradigma de la
complejidad.
El azar es captado y conservado en la estructura ya que la nueva forma incorpora
(con rechazo o posibilidad futura) los modos ya experimentados de construccin de
relaciones.
Si la estructura es innovativa, la intervencin deber orientarse hacia el
fortalecimiento de las mutaciones que el operador juzgue apropiadas para responder a la
nueva situacin.
MARCO TERICO PARA EL ANLISIS ORGANIZACIONAL.
A los efectos del anlisis institucional se recurre a una clasificacin en tres niveles:
grupos, organizaciones e instituciones.
En tanto trama de relaciones entre individuos articulados por una multiplicidad de
propsitos.
Debe descartarse para su compprensin toda aproximacin cuyo paradigma
subyacente sea el de la simplificacin, del que son rasgos dominantes el reduccionismo y

la disyuncin.
Las organizaciones en estudio se definen por la presencia de relaciones
complementarias, concurrentes y antagnicas entre conceptos polares, denominadas
relaciones dialgicas.
METACONCEPTOS.
Por ser un orden epistemolgico superior,v se distinguen como metaconceptos.
Ellos son identidad, estructura y autonoma. Estos conceptos son el marco en el cual
se explica el funcionamiento de los restantes elementos y procesos de la organizacin
social.
Las organizaciones poseen una identidad como invariante en el sentido de que su
transformacin tambin implica la aparicin de una nueva organizacin. Constituye
definicin de dicha identidad la enumeracin de todo aquello que permita distinguir a la
organizacin como singular y diferente de las dems, todo aquello que si desaparece
afecta decisivamente a la organizacin.
La identidad de una organizacin se materializa a travs de una estructura.
Estructura es entonces la forma concreta que asume una organizacin en el aqu y ahora
concretos. Se define por lo recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por los
modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los
programas existentes para su implementacin y control.
No cualquier hecho observable ser caracterizado como parte de la estructura, por
el contrario un hecho no explicable en trminos de una trama relacional ser
caracterizado como una perturbacin o una contingencia.
Identidad y estructura son conceptos complementariamente descriptivos porque
no pueden comprenderse el uno sin el otro y, en el sentido en que se los ha utilizado, son
asimilables a las nociones de organizacin y estructura tal como han sido definidos por la
teora de la autopoiesis. Asimismo se corresponden con las ideas de ncleo bsico y de
estructura desarrolladas en la teora de la enfermedad nica (E. Pichn Riviere)
Se destaca en las organizaciones la existencia de un ncleo central que las
identifica; la posibilidad de ir transformando las estructuras en funcin de las
perturbaciones de origen interno y externo se denomina plasticidad estructural. Aquellas
organizaciones ms plsticas estructuralmente sers las que presenten un mejor grado
de adaptacin activa a la realidad.
Debe destacarse que la nocion de invariancia adscripta a la identidad no es
absoluta, sino que alude a la permanencia por espacios de tiempo suficientemente
prolongados de ciertos rasgos caractersticos y propios de la organizacin.
La figura identidad adquiere existencia cuando la describe un observador que la
constituye en objeto de su anlisis.
Toda organizacin posee: a) una identidad-esquema que comparte con todas las
que pertenecen a su misma rama de actividad, y b) una identidad-construccin que surge
y se elabora en su interior, que permite su singularidad en el medio.
En el anlisis organizacional ser esencial distinguir identidad-esquema de
identidad-construccin y analizar la congruencia entre ellas. Asimismo es dable destacar
que las organizaciones que presentan rasgos ms ntidos y definidos de identidadconstruccin poseen en general un desempeo ms satisfactorio que aquellas otras
donde dichos rasgos se presentan de manera ambigua.
La identidad se presenta como imagen y su percepcin depende de la posicin de
quien la percibe, lo que permite distinguir entre la endoidentidad percibida desde los
estados propios de la organizacin por sus integrantes, y la exoidentidad percibida por un
observador en el dominio de las interrelaciones.

La bsqueda de rasgos de la invariancia no est signada por un enfoque

determinista. La estructura que materializa la identidad admite mltiples posibilidades
morfolgicas. En este sentido, la organizacin presenta plasticidad y tambin lmites a la
variedad de funcionamiento.
AUTONOMA.
Son autnomas las organizaciones capaces de sobrevivir an en condiciones
diferentes a las de origen.
Todas las organizaciones estn acopladas estructuralmente con otras de orden
jerrquico superior, igual o inferior al de ellas. No existe entonces autonoma en sentido
absoluto.
Se considera como la capacidad propia de las organizaciones para gobernarse y
tambin de reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes a las que fue destinada
en principio. En autonoma, los cambios en las condiciones ambientales no generan
prdidas de identidad. Reconocer autonoma a la organizacion objeto de estudio significa
tratarla como un sistema con fuerte determinacin interna, independiente como unidad,
de los eventos del medio ambiente, y con estructuras que reflejan sus acoples con el
entorno.
RELACIONES DIALGICAS.
Nuestra descripcin de las organizaciones sociales se fundamenta en el paradigma
de la complejidad, y ello significa aceptar que en la realidad estn estructuradas sobre la
base de relaciones donde coexisten de manera simultnea y antagnica, entre otros, los
conceptos de orden y desorden, estabilidad e inestabilidad, certeza e incertidumbre. La
idea de relaciones dialgicas es utilizable en dos sentidos:
Como descripcin, permite al analista hacer una lectura ms ajustada de
realidad organizacional, reconociendo la presencia de dualismos en los
estados y procesos internos.
En el sentido instrumental, las relaciones dialgicas son una forma de
expresin de la realidad y el modo como ellas se manifiestan en las
estructuras de la organizacin.
Lo dialgico tiene que ver con la descripcin de los estados del sistema en
cada momento.
La dialgica hace a la descripcin de los estados en tanto la dialctica da
cuenta de los procesos dinmicos de la organizacin y, por lo tanto, del movimiento y la
nocin de cambio.

DOMINIOS DE LA ORGANIZACIN.

Pueden agruparse en tres dominios: el dominio de las relaciones entre

sus integrantes, el de los propsitos y el de las capacidades existentes.
Los vnculos, los objetivos y los recursos y valores se ubican para su comprensin,
considerando que cada uno de ellos posee su propia lgica de interaccin entre
elementos y funcionamiento.
Si los metaconceptos (identidad, estructura, y autonoma) son descriptivos, la
nocin de dominio es esencialmente instrumental y operacional.
DOMINIO DE LAS RELACIONES.
Las organizaciones estn constituidas por personas articuladas entre s por medio
de un sistema de roles que instituye la mutua representacin interna entre ellas y el
reconocimiento de las variables que se resuelven a travs de las relaciones de poder. La
lgica del poder es entonces la que impera en este dominio.
En particular, para la evaluacin de la naturaleza de los vnculos establecidos ser
util analizar los mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles y los siguientes
vectores: a) pertenencia, relacionada con el grado de adhesin de los integrantes a parte
o toda la organizacin; b) pertinencia, que mide el grado de realizacin de las tareas
prescritas, as como la proporcin de tiempo dedicado a tareas de cohesin y a tareas de
produccin; c) cooperacin, relacionada con la complementariedad o suplementariedad
de roles y el clima de colaboracin y confianza dentro de la organizacin; d)
comunicacin, que analiza los emisores, receptores y canales por los que circulan los
mensajes, as como la naturaleza de los ruidos que distorsionan sus contenidos; e)
aprendizaje, el grado en que los integrantes de la organizacin, y la misma como
conjunto, pueden modificar sus estructuras y modos de funcionamiento en un proceso
permanente de adaptacin activa a la realidad.
Slo se plantea como condicin que dichas representaciones sean pertinentes a la
organizacin para que se establezca un adecuado nivel de congruencia en el dominio de
los propsitos.

DOMINIO DE LOS PROPSITOS.

Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y polticas que
orientan su accin. Est formado por ideas agrupables y no por personas como el
dominio de las relaciones, entonces son disyuntivos.
Los propsitos manifiestos estarn orientados al logro del orden, de la
permanencia, de la estabilidad. Siendo el comn denominador la bsqueda de
racionalidad, se define a esta ltima como lgica imperante en el dominio.
DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES.
En las organizaciones en estudio intervienen recursos de diferentes clases y con
funciones tambin variadas. Se denomina as, y no simplemente dominio de los recursos,
para enfatizar que se incluyen no slo medios materiales, como ser maquinarias, edificios
o recursos financieros, sino tambin los sistemas, las normas, los archivos, las tcnicas,
los modelos, las declaraciones de principios.
En el origen de toda capacidad se encuentra un propsito que se ha logrado y
transformado en una aptitud existente.
Es entonces el dominio al cual de recurre cuando se trata de legitimar los
propsitos y los mecanismos de poder.
La lgica imperante aqu es, pues, la del usufructo: una capacidad se acumula en
este dominio en tanto su utilizacin tenga algn sentido para la organizacin.
RELACIONES ENTRE DOMINIOS.
Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles que se
generan entre ellos son en general de retroalomentacin positiva.
El articulador entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos es el
concepto de rol. Se asocian a l las nociones de funcin relacionada con los objetivos
determinantes de la necesidad que la tarea se cumpla, y de status, que implica la
posicin relativa de dicho rol en relacin con otros roles de la organizacin. O sea que
funcin implica propsitos, mientras que estatus alude a relacin, por lo que el
concepto de rol articula ambos dominios.
En una organizacin hay alguien que adjudica un rol y alguien que lo asume, y los
mecanismos de asuncin y adjudicacin son determinantes de un proceso a lo largo del
cual el rol no slo se establece sino que adems va cambiando con el tiempo.
Los procesos que permiten articular los dominios de las relaciones y las
capacidades existentes son los de capacitacin, entendiendo como tales aquellos que
tienen como resultado la adquisicin, por parte de los integrantes, de las aptitudes
cognitivas necesarias para utilizar las capacidades existentes.
La introduccion de una nueva tecnologa pone de manifiesto la necesidad de los
procesos de capacitacin como enlaces entre capacidades y relaciones, estructuradas
stas como un sistema de roles dentro de la organizacin.
Una capacidad puede utilizarse y es propsito de la organizacin que su uso sea el
mas eficiente. De ah que sean los procesos de productividad los que enlacen las
lgicas de racionalidad (propsitos) y usufructo (capacidades existentes).
La productividad, entendida entonces como la tendencia al uso ms eficiente de
las capacidades existentes, es un proceso estructural en la organizacion que coayuda a
su funcionalidad.

Conflicto, irracionalidad y obsolescencia son las manifestaciones estructurales en

cada dominio, resultantes de las perturbaciones de orden interno o externo que impactan
a la organizacin.
En el marco de nuestra explicacin de autoorganizacin, decimos que en cada uno
de los dominios de la organizacin se encuentra el tiempo que interviene con una
dimensin particular.
El dominio de las relaciones se explica en trminos del aqu y ahora.
Pasando al dominio de los propsitos, su caracterstica es la de estar orientado al
futuro. Por ejemplo, la organizacin se propone duplicar ventas en el prximo ao.
Finalmente, en el dominio de las capacidades existentes se utiliza una nocin
temporal de distinta categora lgica. No se trata ya del presente (aun cuando es cierto
que las capacidades existentes existen en el aqu y ahora), ni del futuro en el que un
propsito realizado podr generar una nueva capacidad.
La duracin estandar, nocin temporal asociada al dominio de las capacidades
existentes, es en s misma una capacidad.
La idea de tiempo que se utiliza para comprender los sucesos en el dominio de las
capacidades est enmarcada en los ciclos que la incluyen; no es un tiempo absoluto sino
relativo.
LOCALIZACIN DEL CONFLICTO.
Se ha reconocido a las organizaciones la propiedad de autonoma, metaconcepto
que, en su caracter relativo, demuestra el cumplimiento de la condicin de supervivencia
de la organizacin.
Las modificaciones que presenta a lo largo de su existencia pertenecen al orden de
lo estructural; las transformaciones son cambios en la forma en que se materializa la
identidad a travs de tiempo.
La nocin de conflicto debe ser exclusivamente adscrita al dominio de las
relaciones.
CONCEPTO DE RACIONALIDAD.
En el dominio de los propsitos, el principio unificador y paradigma subyacente es
la bsqueda de racionalidad.
Se define la racionalidad como conformidad de las cosas con la razn, y razn
alude a orden y mtodo, a la justicia y rectitud en las operaciones. Dicha justicia es
definida por un individuo dentro de un marco social, lo cual significa finalmente que la
racionalidad posee un carcter eminentemente subjetivo y existe en el mbito
psicosocial.
NOCIN DE PODER
La compatibilidad de las ideas personales respecto de la identidad se refuerza
mediante el empleo del poder organizacional.
Los modos de accin surgidos como transaccin entre racionalidades heterogneas
se orientan hacia la aceptacin de las prescripciones emanadas del poder que, en funcin
de una situacin concreta, los participantes perciben como legtimo y efectivo. La nocin
de poder desempea un rol productor de acciones y se constituye en un principio

estabilizador de las relaciones, acciones y se constituye en un principio estabilizador de

las relaciones, aun cuando tambin implica una oposicin latente y continuada.
En el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de
accin, y como tal se ejerce en la cotidianidad de las prcticas en el trabajo.
El poder nace y se ejerce en el marco de un orden instituido, al cual otros vnculos
de poder han ayudado a instalar.
En los procesos de cambio, entre los vnculos de poder establecidos, la resistencia
puede ser la base de la actividad instituyente o transformadora de las pautas sociales.
En las manifestaciones de resistencia se encuentra presente el deseo de ser
reconocido; es una afirmacin de identidad por parte del individuo, el grupo o la propia
organizacin. Cuando el vnculo de poder se establece como un medio de inhibir; negar o
sancionar, la resistencia es un enfrentamiento que cuestiona la fuente misma del poder y
que busca el reemplazo.
El vnculo de poder genera accin cuando por su medio se logra la superacin o
reduccin de una resistencia.
Las relaciones de poder presentan las siguientes caractersticas: a) asimetra en las
relaciones b) resistencias en el vnculo c) efecto transformador d) intencionalidad en el
ejercicio, e) deseo de reconocimiento, f) representaciones simblicas, g) lenguaje
especfico, h) efectos localizados, i) funciones represivas y productivas, j) integracin con
el saber, k) bases de legitimacin.
RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas
en el sistema, se encuentren o no formalizados.
Estos elementos propios o cultura especfica y singular del sistema se desarrollan
en un marco de intercambios recprocos con el medio social ms amplio.
La cultura vara con el tiempo, y esta variacin es adems una demostracin de
que el tiempo ha pasado.
A los efectos del anlisis organizacional, la cultura es un marco de referencia
compartido; son valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cul es el modo
esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
El sistema cultural no se estructura en forma jerrquica, y esto significa que
coexisten culturas locales con distintos grados de compatibilidad; ello es posible en tanto
no contradigan los rasgos bsicos de identidad de la organizacin, que corresponden al
nivel del conjunto.
La cultura se instala por imitacin, interaccin y aprendizaje. Las normas
administrativas y prescriptivas devienen en pautas culturales en la medida que son
reconocidas y aceptadas en el grupo.
Cuanto ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de
conducta de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y
procedimiento a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.
La cultura organizacional se integra entonces con los siguientes elementos:
Los caracteres del entorno que comparte la organizacin, como institucin abierta.
La tecnologa, los hbitos y modos de conducta aprendidos en la vida
organizacional.
La valoracin social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificacin.
Los roles que se instalan para mantener cohesionado a los grupos sociales,
incluyendo a personajes tales como negociadores, consejeros , protectores,
facilitadores y otros componentes no jerrquicos de la organizacin.
Los actos simblicos tales como ritos y ceremonias que no estn escritos pero
funcionan como rutinas.

Las reden de comunicacin que conectan a los participantes por razones afectivas
o emocionales y no necesariamente por motivos tcnicos o burocrticos.
El sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.

En el concepto de cultura organizacional se incorporan elementos del medio social

ms amplio, tales como los factores religiosos, procesos educativos y nuevos smbolos de
prestigio, apreciados y reconocidos por la comunidad.
En el enfoque de la autoorganizacin, los elementos de la cultura se incluyen en el
dominio de las capacidades existentes. Esta inclusin se basa en que la cultura contiene
los conocimientos, los valores e instrumentos tangibles o no, utilizables para hacer
funcionar los recursos de la organizacin.
La cultura como un componente activo y movilizador de la organizacin. A los
efectos del anlisis institucional , la cultura es un marco de referencia compartido; son
valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cul es el modo esperado de
pensar y actuar frentes situaciones concretas.
La identidad es una condicin de existencia para la organizacin y como tal es
autosuficiente, de manera que no incluye la necesidad de adaptacin, educacin o
cambio.
La identidad no es un resultado del intercambio con el contexto; no es informacin
o actitudes que vengan desde afuera por efecto de los procesos de educacin o
socializacin.
La cultura puede leerse y ser motivo de aprendizaje mientras que las
manifestaciones de la identidad son creacin del observador, porque sus rasgos no se
vinculan necesariamente a los modos visibles o cotidianos de accin.
La cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos
conocimientos, mientras que la identidad se forna con los rasgos que permanecen en el
tiempo.
La cultura est sometida a un proceso de entendimiento e imitacin por los
miembros del grupo social, mientras que la existencia de la identidad no depende de si
es o no comprendida por los participantes.
Desde el punto de vista del anlisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos
se ubica en el dominio de las capacidades, mientras que la identidad es uno de los
metaconceptos que componen el enfoque de la autoorganozacin.
SIGNIFICACIN Y OPERACIN EN LA ORGANIZACIN
ESTRUCTURA Y SIGNIFICADO.
Los integrantes de una organizacin entienden sus funciones laborales en el marco
estructural ms amplio del cual ellos forman parte y al cual ayudan a construir. Hemos
explicado que dicho marco estructural est integrado por los tres dominios (relaciones,
capacidades existentes, propsitos).
El funcionamiento de la estructura implica que los integrantes del sistema repiten
sus conductas a los efectos del desempeo de los roles asignados.
Lo importante en el concepto de la definicin de las situaciones reales es el
significado, la interpretacin que los individuos dan a sus propias acciones y a los actos
de los otros miembros.
Las apreciaciones personales incluirn variables tales como las expectativas de los
miembros, sus motivos y valores que no son constantes y no pueden darse por supuestos
ms all de un lugar y tiempo determinados.
Una de las razones de las distintas estrategias de adaptacin que presentan las
organizaciones en el mismo medio, debe buscarse en el hecho de que los actores no son

meros instrumentos de accin y su predisposicin no es un dato invariable; son ellos

(bajo ciertas pautas) quienes reaccionan frente a las transformaciones del contexto, y no
los roles o las estructuras formales.
Conocer no implica copiar la realidad, sino realizar operaciones sobre los
acontecimientos para encontrar su significado aplicando ciertos esquemas o reglas de
transformacin que se relacionan con experiencias previas, la lgica el carcter bsico
del individuo.

Modelo Psicolgico de Anlisis Organizacional. Tommy Wittke.

El presente artculo seala a los procesos de produccin de subjetividad como
centrales en el capitalismo contemporneo. Se plantea que estos procesos se efectan,
por una parte, a travs de la implementacin de dispositivos que convierten al individuo
en un elemento de estructuras de sujecin. Por otra parte, a travs de las tcnicas de
subjetivacin que el individuo aplica sobre s mismo. (subjetivacin se hace por
plegamiento, Deleuze)
En funcin de ello, se define que la Organizacin opera como tecnologa en los
procesos de produccin de subjetividad. En consecuencia, se seala que la Organizacin
produce modos de sujecin correlativos con modos de subjetivacin que los sujetos
utilizan.
Este modelo se integra por tres elementos, la sustancia (afectos), modos de
sujecin (disciplinamiento/autogestin compulsiva) y modos de subjetivacin (identidadcomunidad Laboral / autoestima-xito).
La divisin entre objeto sujeto se establece en el propio proceso de produccin
histrico social. La nocin de subjetividad que se analiza es la que permite analizar el
proceso histrico que propici la divisin entre adentro y afuera, entre yo y no yo. En ese
sentido la subjetividad tiene carcter colectivo.
Para Deleuze y Guattari las categoras que permiten analizar efectivamente los
procesos sociales histricos, son el campo social y el deseo, que al conectarse coagulan
o producen subjetividad.
De Brasi- El deseo proporciona en forma directa la energa (libido) que al
conectarse con el campo social, permite producir lo real y en ese mismo movimiento,
produce subjetividad o algo del orden de un sujeto.
En este sentido, Deleuze plantea que la subjetivacin se hace por plegamiento.
La conexin entre el campo social y el deseo proporciona que aparezca el afecto por s
mismo, el plegamiento sobre s, o la aparicin de la separacin entre un adentro y un
afuera. El sujeto es un resto posterior, en la conexin entre el deseo y lo social.
DIAGRAMA, DISPOSITIVO Y SUJECIN
Foucault, las relaciones de fuerzas que constituyen el poder en toda sociedad,
componen diagramas que actan como causas inmanentes de agenciamientos concretos
donde se efectan estas relaciones. Estos agenciamientos concretos, materializaciones
del diagrama, constituyen dipositivos, que pueden ser definidos como una manera de

hacer funcionar las relaciones de poder.

Subjetividad en doble aspecto:
Por una parte, la implementacin de dispositivos que convierten al individuo en un
elemento de estructuras de sujecin, sujetarlos a la demanda social, y a su vez a la
construccin y produccin de un sujeto. La necesidad social dominar a los sujetos.
DIAGRAMA DISCIPLINARIO. DISPOSITIVO PANPTICO. MODELO TAYLORISTA FORDISTA Y
DISCIPLINAMIENTO.
El desarrollo de la organizacin cientfica del trabajo, introducida por Taylor,
convirti el trabajo en la repeticin de movimientos en forma mecnica y rutinizada,
quitndole el valor de ser una forma creativa de la actividad humana. Se excluy las
capacidades cognitivo afectivas de los sujetos.
Los estudios de Foulcaut de las sociedades modernas o industriales, ponen de
relieve el papel que el disciplinamiento ocupa en su constitucin. En estas sociedades, el
diagrama disciplinario opera como causa inmanente del dispositivo panptico y del
fenmeno del panoptismo. Deleuze seala que el proyecto ideal, en estas sociedades,
consista en la organizacin de grandes lugares de encierro. Esto es especialmente visible
en la fbrica, que tena como finalidad concentrar, repartir en el espacio, ordenar en el
tiempo, componer en el espacio-tiempo una fuerza productiva cuyo efecto debe ser
superior a la suma de las fuerzas elementales.
El diagrama disciplinario y el dispositivo panptico son correlativos y se
materializan en el modelo de organizacin taylorista fordista. Este modelo privilegia el
disciplinamiento como modo de sujecin, a travs de la internalizacin del control por
parte del trabajador.
En esa poca se suponia que el hombre se comportaba racionalmente y que para
aumentar la eficiencia de la produccin slo bastaban estmulos econmicos, condiciones
de trabajo objetivas adecuadas (iluminacin, temperatura, etc) y factores objetivos del
propio trabajador adecuados (salud, energa fsica, etc).
Luego se dieron cuenta que su rendimiento dependa ms de la interrelacin
afectiva, que produca una moral de grupo que de la mejora en las condiciones
objetivas de trabajo. De ahi surge el Toyotismo.
DIAGRAMA ECONMICO, DISPOSITIVO EMPRESA, MODELOS TOYOTISTA PRODUCCIN
FLEXIBLE Y AUTOGESTIN.
Actualidad- Reconversin econmico poltico de orden mundial. Mutacin del
capitalismo.
En este marco, la introduccin del modelo toyotista signific -en el nivel subjetivo-,
la reincorporacin de las capacidades cognitivo-afectivas del sujeto al proceso de trabajo,
es decir, la introduccin del conocimiento, la informacin y las habilidades y
competencias de los sujetos.
Lo econmico constituye el diagrama privilegiado en el capitalismo
contemporneo. El capitalismo bajo este diagrama, ha introducido el dispositivo empresa
como forma de gestionar estas capacidades cognitivo-afectivas, reproducidas en el
proceso de produccin por el modelo toyotista y extendidas por el modelo de produccin
flexible, basado en la gestin del conocimiento.
Segn Aubert y Gualejac la sociedad managerial se compone de una estructura
organizativa, prcticas especificas de direccin, un sistema de representaciones y valores
y un modelo de personalidad basado en el deseo del xito.
La empresa es una lgica de organizacin y un dispositivo de modulacin de
afectos. Abraham seala que la empresa es puro verbo, emprender. La materialidad de
una empresa se constituye en un orden simblico, un proyecto, un conjunto de valores y
una determinada tica.

Se da una equivalencia entre sujeto y empresa, es decir, el propio sujeto es

transformado en una organizacin del trabajo, que ya no slo es libre de vender su
fuerza de trabajo, sino que es responsable de s mismo y est librado a su propia
iniciativa. Converge la autogestin compulsiva del proceso de trabajo como modalidad de
sujecin.
En este sentido, las Organizaciones pueden analizarse y clasificarse por su
modalidad de sujecin privilegiada, permitiendo, de esta manera el anlisis de sus
distintos componentes.
Es posible analizar desde esta ptica las distintas prcticas que conformaron la
antigua Administracin de personal -propia del modelo taylorista fordista-, la gestin de
recursos humanos -propia del modelo toyotista- asi como la contempornea, gestin del
capital humano o talento humano propia del modelo de produccin flexible.
DISPOSITOVO, MODELO DE ORGANIZACIN Y MODALIDAD DE SUBJETIVACIN.
Foulcault- Analiza las tcnicas de subjetivacin que el individuo aplica sobre s
mismo con la finalidad de convertirse en un hombre libre... las tcnicas de s del arte de
vivir segn lo comprendan los antiguos, trabajaban una sustancia, se inscriban dentro
de un determinado tipo de sujecin y connotaban una teleologa. Es decir, las tecnologas
del yo. Estas trabajan sobre distintas sustancias, que es la materia prima a trabajar cuyo
producto es la subjetividad sealada por una dimensin teleolgica.
En la actualidad, la excelencia ocupa el lugar de valor supremo, que sirve de
referencia para medir tanto a personas o cosas. Es un fenmeno social.
En consecuencia, en la actualidad, la teleologa, resultante de la modalidad de
subjetivacin, esta sealada por la autoestima y el xito.
Las organizaciones pueden analizarse en funcin de la modalidad de subjetivacin,
es decir, lo que los sujetos esperan como resultado de su trnsito en la organizacin.
ORGANIZACIN: TECNOLOGA DE PRODUCCIN DE SUBJETIVIDAD.
Las organizaciones pueden ser consideradas conjuntamente como formas
productoras de riquezas, as como de rdenes simblicos. Abraham sita a la empresa
como creacin de riquezas y a su vez de valores morales.
La organizacin trabaja sobre los afectos, modulndolos en funcin de sus
propsitos, as como los sujetos tambin trabajan sobre los afectos, es decir, sobre s
mismos, en funcin del deseo y de sus propias necesidades.
Las organizaciones son las encargadas de coagular y catalizar el proceso de
conexin de lo social y el deseo, produciendo subjetividad. Las organizaciones pueden ser
entendidas como tecnologas.
Las organizaciones analizadas desde su materialidad subjetiva, constituyen
tecnologas o artefactos que trabajan sobre una sustancia -en la poca contemporneo,
los afectos o los sentimientos segn lo seala Foucault, propiciando modalidades de
sujecin correlativas con modalidades de subjetivacin.
MODELO PSICOLGICO DE ANLISIS ORGANIZACIONAL.
Para la construccin de este modelo, hay que analizar tres vrtices donde se
encuentran la sustancia (afectos), sobre la que trabajan los procesos subjetivos, la
modalidad de sujecin (Disciplinamiento / Autogestin compulsiva) y la modalidad de
subjetivacin (Identidad- Continuidad Laboral/ Autoestima- xito).
Establece que en las organizaciones la Identidad permanece invariante y se

materializa a travs de una estructura, que es la forma variable que asume en un aqu y
ahora concreto. Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios:
relaciones, propsitos y capacidades existentes.
El dominio de las relaciones puede definirse como la articulacin de las personas
entre s, determinadas por elementos ideolgicos (valores), organizaciones (roles) y
libidinales (afectos). El dominio de los propsitos se define por las metas, polticas y
objetivos, individuales y colectivos, que orientan la accin de los integrantes.
El dominio de las capacidades existentes incluye recursos de diferentes clases,
materiales y simbolicos. Estos dominios tienen una causalidad recproca y se
encuentran interrelacionados entre s por medio de procesos. El proceso de adjudicacin
y asuncin de roles y funciones vincula el dominio de las relaciones y de los propsitos. El
proceso de aprendizaje y capacitacin vincula el dominio de las relaciones y el de las
capacidades existentes. Y por ltimo, el proceso de aprovechamiento de los recursos en
la organizacin, es decir la productividad, relaciona el dominio de los propsitos y el de
las capacidades existentes.