ELABORADO POR:
NATALIA GONZLEZ ECHEVERRI
HEYLLER FABIAN PATIO SUAREZ
ELABORADO POR:
NATALIA GONZLEZ ECHEVERRI
HEYLLER FABIAN PATIO SUAREZ
ASESORA:
LUZ STELLA MONTOYA ALZATE
Nota de aceptacin:
DEDICATORIA
A Dios, a nuestras familias, amigos, y a todos los que nos acompaaron en el proceso de
hacer este sueo realidad.
Cada da es una oportunidad de crecer, de aprender, de descubrir, de crear, de ser felices
y fue est maestra un medio para lograrlo.
Un sueo cumplido que nos da fuerzas para seguir volando an ms alto.
AGRADECIMIENTO
CONTENIDO
Pg.
1.
1.1.
ANTECEDENTES DE LA IDEA................................................................................ 16
1.2.
SITUACIN PROBLEMA.......................................................................................... 16
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
GLOSARIO................................................................................................................. 55
TIPO DE INVESTIGACIN:...................................................................................... 57
3.2.
HIPTESIS. ............................................................................................................... 57
3.3.
UNIDAD DE ANLISIS.............................................................................................. 57
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
PROCEDIMIENTO..................................................................................................... 60
4.
4.1
PLANEACIN ............................................................................................................ 75
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
5.
6.
RECOMENDACIONES........................................................................................................... 117
BIBLIOGRAFA........................................................................................................................ 118
LISTA DE TABLAS
Pg.
60
65
67
68
70
71
76
78
79
Tabla10. Competencias.
82
83
93
95
96
108
111
112
113
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Perfil requerido Vs Perfil del participante.
47
Figura 2. Organigrama.
56
68
69
70
74
75
85
86
87
88
88
90
92
Figura 15.Presupuesto.
101
102
103
104
105
107
Lista de Anexos
RESUMEN
ABSTRACT
The proposal has the objective to raise a model of capacitation for administrative personal
of the Fundacin Universitaria del Area Andina.
The model is designed to increase levels of development and productivity of administrative
personnel, of the Fundacin Universitaria del rea Andina. The model will integrate the
system management of human talent of the Organization, and was raised according to the
existent literature, documentation and regulations, the diagnosis and analysis of the
training process of the administrative personnel of the Institution.
The model developed six phases, and was designed articulated tools in the organization
and integrates new inputs that suggest a model that meets the needs of the institution to
promote the development of his personnel. The phases are: planning, detection of
qualification necessities, programming, execution, evaluation and pursuit.
The proposal was validated in corresponding administrative instances, the including of
received recommendations make the model more viable to use in the " Fundacin
Universitaria del rea Andina".
KEYWORDS: TRAINING, SKILLS, ADMINISTRATION, MODEL OF CAPACITATION.
INTRODUCCIN
manera real, tanto las destrezas como las habilidades de los empleados de cualquier
empresa y por tanto su productividad y el logro de los objetivos organizacionales.
CAPTULO I
I.
I.1.
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
ANTECEDENTES DE LA IDEA.
La Fundacin Universitaria del rea Andina, desde sus orgenes ha identificado el talento
humano como un factor de alto impacto en el resultado de cada uno de sus procesos,
razn por la cual la Organizacin ha venido desarrollando proyectos que le permitan
incrementar las capacidades humanas a travs de la capacitacin, por lo cual se
considera pertinente desarrollar un modelo de formacin de habilidades compuesto de
herramientas que conlleven al aumento de la productividad del personal.
En la revisin general de los procesos administrativos de la Institucin se destaca que
actualmente no se tiene adoptado en un cien por ciento un sistema de gestin por
competencias, pero como un acercamiento a este fin se han desarrollado herramientas
con este enfoque como el sistema de evaluacin del personal adoptado desde el ao
2009, as como tambin la inclusin en los manuales de funciones.
Luego de analizar los posibles proyectos que fortalecen los procesos del rea
administradora del recurso humano de la Institucin, se encontr la alta pertinencia del
proyecto presentado a continuacin, el cual pretende estructurar los distintos programas
de capacitacin fundamentados en las necesidades del personal y la organizacin,
permitiendo fortalecer las polticas y estrategias recientemente planteadas por la oficina
de gestin del talento humano de la seccional de Pereira.
La Seccional desde sus inicios ha propendido el planteamiento de estrategias para el
mejoramiento de sus procesos, recientemente se ha implantado un nuevo sistema de
informacin a nivel nacional, as como tambin, la documentacin de algunos procesos,
dentro de los cuales se destacan los lineamientos a tener en cuenta en la capacitacin del
personal administrativo, esta requiere de una estructura precisa para lograr sus objetivos.
I.2.
SITUACIN PROBLEMA.
I.3.
OBJETIVO GENERALES:
Disear un modelo institucional de capacitacin por competencias orientado a incrementar
los niveles de productividad y desarrollo humano del personal administrativo de la
institucin universitaria.
OBJETIVO ESPECFICOS:
I.5.
De acuerdo con las necesidades de las empresas exitosas de poseer talento humano
competente, a la vanguardia en conocimientos, se crea la necesidad en las instituciones
de tener modelos que permitan proponer programas de formacin pertinentes para las
diferentes reas de una organizacin. Un estudio de American Society for Training and
Development1 descubri que las organizaciones evalan sus necesidades menos del
cincuenta por ciento (50%) de las veces que inician un programa de capacitacin, lo cual
genera ineficiencia en el proceso de formacin del personal. Teniendo como base lo
anteriormente mencionando surge la presente investigacin que trae como principal
beneficio la obtencin de una herramienta de satisfaccin de las necesidades de
ESTEP, Tora. Basics of Stand Up Training. Astd Press. E.E.U.U. Pgina 30.
capacitacin, til para las diferentes reas de la institucin. Planteando a su vez que esta
sea flexible permitiendo la adaptabilidad hacia otras organizaciones, teniendo como
inters del estudio incrementar la calidad en la organizacin y aumentar las competencias
laborales del personal as como su motivacin en el desarrollo de su trabajo.
La implementacin de una herramienta que permita plantear programas de capacitacin
adecuados se ver reflejada en la cualificacin idnea del recurso humano de la
Institucin.
La Fundacin Universitaria del rea Andina respondiendo a sus polticas institucionales,
por tradicin ha tenido varios programas formativos en las diferentes reas y de diferentes
temticas pero no ha tenido una herramienta que le permita diagnosticar y hacer un
seguimiento exhaustivo de los resultados obtenidos.
El planteamiento de un modelo que permita identificar las necesidades de capacitacin
conlleva a la institucin a conocer los requerimientos de formacin de las reas y a
disear unos proyectos perdurables en el tiempo que constituyan una respuesta para las
necesidades detectadas.
Este proyecto pretende ser una herramienta de apoyo mediante la creacin de un modelo
gua que determine los requerimientos de capacitacin y conciba parmetros para
responder al qu, cmo y cundo, de estas exigencias, logrando obtener un impacto
positivo en los resultados y especficamente en el personal de la Institucin.
I.6.
LIMITACIONES PREVISIBLES.
CAPTULO II
II.
MARCO REFERENCIAL
Marco terico.
Marco conceptual.
Marco normativo.
Marco filosfico.
Marco situacional
SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. En La Prctica. Ediciones juan Granica S.A. Argentina 2006.
Pgina 51.
Ibid., P.27.
Ibid., P. 26.
CHVEZ, Teodosio; CHVEZ, Israel; CHVEZ, Nadia. Tradicin Andina Edad de Oro. Ediciones
Peruanas. Lima, Per 2007. Pgina 21.
8
9
Ibid., P. 22.
ALLES, Martha. Codesarrollo Una Nueva Forma de Aprendizaje. Ediciones Granica S.A. Buenos
Aires, Argentina 2007. Pgina 97.
Una propuesta de modelo debe formar parte o debe basarse en la planeacin estratgica
organizacional, es decir, misin, visin, valores, objetivos y polticas tanto internas como
externas a la empresa; priorizando las necesidades y tomando la decisin final en funcin
de las metas que se desean alcanzar.
Segn Alles10, para realizar un modelo ptimo de capacitacin y ms especficamente
recolectar las necesidades no solo basta con la opinin del jefe ni con la adecuacin
persona-puesto. Se debe analizar de manera holstica, teniendo en cuenta los factores
anteriormente mencionados pero tambin los objetivos misionales y la visin que se tenga
tanto para los puestos de trabajo como para la empresa. Todo debe estar encaminado a
lograr y ampliar la productividad primero del empleado pero siempre potencializando a la
organizacin.
Historia de la capacitacin personal
El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su mbito individual, como grupal e
institucional, tiene como causa fundamental a la educacin. El grado y calidad con que a
un nio, joven, aprendiz tcnico y ejecutivo se le educa y aprende de la vida, de los
valores y del trabajo, ser la medida en que se convierta en un ser valioso para la vida y
para la sociedad.
La educacin es por tanto, la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la
sociedad, entendidas, desde luego, las sociedades intermedias como las empresas e
instituciones. El vocablo educacin: exducere, educere, educare, significa fenmenos
humanos como los siguientes: obtener lo mejor de alguien, desarrollar la sabidura
interna, alimentar, criar, formar y embellecer, hacer crecer a otro.
Los grandes filsofos de la antigedad que tienen como comn denominador haber sido
educadores, sealaron que es a travs de la educacin como se forma el espritu del
hombre, para que este conozca y siga el camino recto. Civilizaciones como la hind y la
China, cifraron su desarrollo superior en la educacin. Los griegos a travs del concepto
de paideia, llegan a una concepcin rica y plena, dndole al fenmeno educativo el
sentido de: superacin del espritu, del arte, de los valores y del patriotismo.11
Teniendo en cuenta que el fenmeno de la educacin es tan antiguo como el hombre
mismo. El proceso de aprendizaje, eje de toda accin educativa y de entrenamiento, era
10
Ibid., P. 97.
11
Mostrar
Decir
Hacer y
Comprobar
Se debe indicar que las dos guerras sufridas en el siglo pasado dieron lugar al desarrollo
de tcnicas de entrenamiento y capacitacin intensiva, cuyos mtodos se han ajustado a
otros campos de la accin humana, especialmente de la industria. En 1940 fue cuando se
comenz a entender que la labor del entrenamiento deba ser una funcin organizada y
sistematizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia. 12
Importancia de la capacitacin de personal
Armstrong13 plantea que la capacitacin es una estrategia, es una forma de impulsar,
valorar y engrandecer a la empresa inmersa en entornos altamente competitivos e
inciertos.
Es un factor esencial en el proceso de mejoramiento continuo de una empresa, es por ello
que se le debe dar su debida importancia, ya que el espritu que subyace en la calidad
total es la adopcin de una actitud de aprendizaje permanente por parte de todo el
personal como mejor garanta de respuesta a la necesaria competitividad imprescindible
para afrontar los cambios en el entorno empresarial, logrando evitar altos costos por re12
ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra 1.993. Pgina 110.
13
Ibid. P.112.
Planeacin estratgica:
14
LLANOS, Javier. Integracin de recursos humanos. Editorial Trillas. Espaa 2005. Pgina 198.
II.
15
Ibid., P. 198.
16
Ibid., P. 210.
17
REZA, Jess Carlos. El ABC del Couch y del Mentor. Editorial Panorama. Mxico, Mxico DF
2006. Pgina 132.
Determinar la situacin real: Cada una de las personas que ocupan un puesto de
trabajo, es investigada para determinar su nivel de funcionamiento real, por un parte se
obtienen necesidades de capacitacin y por otra puede evaluarse el desempeo.
Para el autor Jos Carlos Reza18 existen diversos procedimientos para el desarrollo del
proceso de Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del
proceso del DNC se pueden identificar:
a) Establecimiento de la Situacin Ideal que, en trminos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debera tener el personal, acorde a su funcin o al
desempeo laboral.
b) Descripcin de la situacin real Conocimientos, habilidades y actitudes con los que
cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral.
18
Ibid., P. 133.
Citando a Reza19 los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre
ellos estn:
Anlisis grupales.
Encuesta.
Grupos binarios.
Inventario de habilidades.
Lluvia de ideas.
Phillips 66.
Conferencia de Bsqueda.
Entrevista20
La deteccin de necesidades permite:
19
20
Ibid. P.133.
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. Colombia 1999.
Pgina 555.
Programacin de la capacitacin
Se establece el plan de trabajo las estrategias y las acciones de las cuales se constituye
la capacitacin organizacional.
Los eventos planteados y realizados en cada programa, de acuerdo a la accin que se
realiza, da origen a la programacin del ao y con base a ella se racionalizan los recursos
para la mejor ejecucin de los eventos de la capacitacin.
En la programacin se considera la definicin real de la factibilidad de su ejecucin; esta
comienza con el nombramiento del responsable tcnico del evento y en forma conjunta
con la unidad de capacitacin se coordina la actividad especfica determinndose
responsabilidades y forma de accin a seguir-23
21
DESSLER, Gary. Administracin de Personal. Mc. Graw Hill. Colombia 1999. Pgina 557.
22
ALLES, Martha, 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de recursos
humanos, Ediciones Garnica S.A, 2005. Pgina 128.
23
Se debe disear un formato donde quede evidenciado el plan a seguir donde dice quin
se capacita, quin capacita, dnde capacita, cmo se capacita, dnde se capacita,
cunto, para qu; siempre dejando claro quin es el responsable, cules son los costos,
los materiales, contenido temtico y cuntos das u horas demorar.
Estrategias de Capacitacin
Al escoger una estrategia de capacitacin se deben considerar las caractersticas y
necesidades de la empresa. El primer paso es comprender las necesidades de la
organizacin, tomando en cuenta su propsito, tipo, tamao, estructura y cultura.
Por ejemplo, las necesidades de capacitacin de empresas, del gobierno y de
organizaciones sin fines de lucro, son todas diferentes. Las instituciones con un enfoque
racional, basado en las relaciones humanas y en la tecnologa, o con un enfoque holstico
tienen necesidades de aprendizaje diferentes. Los requerimientos de la empresa tambin
dependern del tipo de organizacin (centralizada o descentralizada), no jerrquica,
fluida, transitoria o rica en informacin.
Se deben establecer metas organizacionales, empezando por evaluar las necesidades de
los integrantes de la organizacin.
Para identificar los resultados del aprendizaje que se quiere obtener, se deben
seleccionar las estrategias de capacitacin apropiadas para incrementar ese tipo de
instruccin. Siete tcnicas de entrenamiento, basadas en teoras aceptadas de formacin:
1) estrategias de comportamiento, 2) cognitivas, 3) de investigacin, 4) modelos mentales,
5) de grupo, 6) virtuales y 7) holsticas. Cada enfoque tiene un repertorio de actividades,
materiales y medios que puede utilizar como tcticas de entrenamiento. Se debe escoger
la ms apropiada para adaptarla a la necesidad y capacidad de los participantes.24
La Estrategia de Capacitacin del Comportamiento: Esta estrategia es para ensear
habilidades motrices o cognitivas a los empleados.
Es una tcnica que requiere que las personas se trasladen a mejores niveles de habilidad,
hasta que alcancen las metas de desempeo establecidas.
El proceso lleg a conocerse a travs de la investigacin realizada por el siclogo B.F.
Skinner. Sin embargo, ste extrajo el trabajo de John B. Watson y E. L. Thorndike,
quienes primero observaron la correlacin entre una respuesta y las consecuencias de la
24
NOVICK, Marta. Estrategias de capacitacin y aprendizaje de las firmas. Cepal. Sede Cepal,
2000. Pgina 20.
25
Ibid., P. 40.
27
Para evitar estos obstculos se deben realizar evaluaciones que sean ejecutadas en
equipo, donde se recoja las diferentes visiones de todos los participantes; integrales, en
donde se refleje y se trabaje plenamente acorde a la planeacin estratgica de la
28
29
30
31
Evaluacin formativa, que analiza la marcha del proceso de enseanzaaprendizaje y el avance en el logro de los objetivos planteados.
Quin evala? Identificacin de los individuos evaluadores. Los agentes que emitan
juicios sobre la formacin deberan ser todos aqullos afectados por ella, desde el
participante hasta la direccin de la organizacin, pasando por el formador, el
departamento de formacin, el superior del participante, sus compaeros y los clientes.
Cundo evalo? Determinacin de en que momento es requerido realizar procesos de
capacitacin. Se contemplan los cuatro momentos bsicos:
32
Ibid., P. 9.
33
Tomado de un escrito realizado por Jos Manuel Vecino gerente de Job Management Vision.
http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/importancia-del-seguimiento-aeventos-de-capacitacin-n/6587620
34
Ibid., http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/importancia-delseguimiento-a-eventos-de-capacitacin-n/6587620
El entusiasmo y la alegra manifiesta con la que salen los funcionarios despus de haber
escuchado una buena conferencia sobre un tema , sea esta de motivacin personal o bien
cuando se termina un programa de formacin en un tema especfico y si la experiencia
acadmica y de aprendizaje ha sido positiva en razn a una buena metodologa o bien por
un excelente conferencista o por ambas razones, permite que quienes participaron se
conviertan en las siguientes semanas en verdaderos promotores de las bondades de este
tipo de entrenamientos o seminarios.
Las acciones de seguimiento se refieren a la necesidad de identificar, junto con los
proveedores de capacitacin, los aspectos, comportamientos o conocimientos que deben
ser de especial atencin por parte del rea de gestin humana, con el fin de fomentar
espacios que permitan a los participantes en los eventos de formacin mantener como
punto de referencia los elementos conceptuales y contextuales que le permitirn
profundizar en los contenidos vistos.
El seguimiento, acompaamiento y control de los procesos de capacitacin en la
organizacin es aplicable a todo tipo de instruccin, desde los cursos de actualizacin
pasando por los cursos tcnicos y administrativos hasta los de crecimiento personal y los
de desarrollo de competencias. Todos los eventos formativos y de instruccin deben tener
un plan que permita interiorizar los contenidos y hacerlos explcitos en la gestin diaria.
El xito de este proceso depende del jefe; l es quien sentar las bases para la
motivacin del recin egresado de un curso. La experiencia ha enseado que es factible
una situacin triste y contradictoria que puede plantearse en la siguiente forma: existe, en
muchos casos, una notable desintegracin entre la funcin de entrenamiento y el resto de
la empresa, pues esta no apoya ni complementa lo que en un curso se plantea o se pide.
La realidad ha demostrado que el egresado de algn curso al poco tiempo se frustra y
decrece su nimo porque no encuentra apoyo en su jefe, o en su grupo de trabajo. Este
problema es precisamente el que debe atacar el seguimiento y la funcin coordinada de
los recursos humanos.35
Segn Siliceo36 se debe esperar tres o cuatro meses para empezar a registrar los
cambios generados por la capacitacin, estos cambios deben estar registrados tanto en
conocimientos, habilidades y actitudes; primero bajo la observacin y luego mediante el
registro escrito. Se debe evaluar si se efectuaron cambios, si se qued igual que antes de
la capacitacin o si los cambios fueron desfavorables.
35
36
Ibid., P. 163
GOMEZ, Meja Luis; BALKIN, David; CARDY, Robert. Gestin de Recursos Humanos para Alto
Desempeo. Editorial Trillas. Mxico 2001. Pgina 57.
38
39
SAGI, Luis. Gestin Por Competencias. Esic Editorial. Madrid, Espaa 2004. Pgina 86.
40
ALLES, Martha. Desempeo por Competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, Argentina
2006. Pgina 93.
41
PEI. Proyecto Educativo Institucional. Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional Pereira. 2009.
Pgina 34.
43
Ibid., P. 36
Artculo 47: Son obligaciones especiales de los empleados:20: Asistir con puntualidad
a los cursos de capacitacin, entrenamiento o perfeccionamiento organizados e indicados
por la Fundacin, dentro o fuera de su recinto, a los que se le invita o se indica participar.
Se deber socializar el tema de acuerdo con las polticas institucionales.
2.3.2.3 Polticas Internas de Capacitacin de la Direccin de Gestin del Talento
Humano
Mediante la RESOLUCIN RECTORAL No. 102-09 de 17 de diciembre de 2009 se
reglamentan las polticas a tener en cuenta para la capacitacin del personal
administrativo de la Fundacin, las cuales son de estricto cumplimiento y el cual cita:
La Fundacin Universitaria del rea Andina considera la capacitacin como una
herramienta estratgica que contribuye a incrementar la eficiencia de su Talento Humano,
de manera que sus aportes den paso al cumplimiento de los objetivos institucionales.
1. La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su labor
actual y en lo necesario para su crecimiento y desarrollo.
1. La capacitacin est directamente relacionada con el logro de los objetivos anuales de
la institucin y de cada unidad acadmica o administrativa.
2. Los lineamientos generales que toda capacitacin debe abarcar, se dividen en cuatro
grandes etapas: Definicin de las necesidades de capacitacin, Diseo de la capacitacin,
Implementacin de la Capacitacin y Evaluacin de los resultados de la capacitacin.
3. La capacitacin estar conformada por tres categoras generales denominadas:
a) Desarrollo humano, profesional y organizacional:
i.
ii.
b) Capacitacin tecnolgica
i Tecnologas de informacin
ii. Capacitacin en software general
iii. Capacitacin en software especializado
iv. Programas de diseo, programacin y administracin de base de datos
c) Capacitacin especfica.
Dirigida al perfeccionamiento de saberes especficos y relacionados con el cargo.
4. Todas las Unidades acadmicas y administrativas de la Fundacin debern
presentar su plan anual de capacitacin a la Direccin de Gestin del Talento
Humano para formular el Plan General de Capacitacin y debe responder al
diagnstico de necesidades detectado por la Dependencia y estar alineado con
las funciones del cargo y responsabilidades del mismo.
5. Toda actividad de capacitacin, independiente del tema y quien la organice, deber
ser informada a esta dependencia para su inclusin en los indicadores de
capacitacin.
6. Toda capacitacin contar con un mtodo y criterios de evaluacin de los
conocimientos, habilidades o actitudes desarrolladas durante la capacitacin por
parte del (los) facilitador (es).
7. Dentro del Plan de Capacitacin se incluir la capacitacin individual y los
programas para grupos.
8. Estas necesidades podrn ser modificadas de acuerdo con las necesidades
puntuales que se presenten y alineadas con
el desarrollo de proyectos
instituciones.
9. Para financiar los costos de capacitacin, la Fundacin asignar una partida en el
presupuesto anual acorde con las necesidades presentadas en el plan general.
10. Articular los sistemas de evaluacin de desempeo administrativo al sistema de
capacitacin.
2.5.3 Proyecto Educativo Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional Pereira
NATURALEZA
La FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA es una institucin universitaria de
carcter privado reconocida como tal mediante Resolucin 22215 del 9 de diciembre de
1983 emanada del Ministerio de Educacin Nacional con autonoma acadmica,
administrativa y financiera y que se rige por los mandatos constitucionales del pas.
MISIN
Contribuir a la sostenibilidad econmica, social y ambiental del pas, a travs de la
formacin integral de personas y la generacin de conocimiento relevante y pertinente,
creando valor diferenciado para las comunidades y organizaciones.
VISIN 2015
FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA Seccional Pereira
Somos reconocidos, a nivel nacional, como lderes en la regin Centro Occidente del pas,
por la excelencia acadmica, la innovacin, la inclusin social y la pertinencia; y por
contribuir al desarrollo de la regin, mediante la articulacin con los sectores empresarial,
acadmico y gubernamental.
2.5.4 Estructura Orgnica Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional
Pereira.
La estructura organizacional de la Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional
Pereira presenta la esquematizacin de la empresa con el fin de cumplir las metas
propuestas de la forma ms eficiente posible.
Las Institucin consciente de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base
de la eficiencia en sus actividades, ha desarrollado una estructura organizacional que
organiza la empresa con el fin de cumplir las metas propuestas de la forma ms eficiente
posible.
La estructura orgnica de la Institucin es jerrquica con algunas caractersticas de
funcional, la cual aunque se describe bajo una unidad de mando en la que cada individuo
responde a su inmediato superior, existen comits especialistas que tiene la funcin de
asesorar en la toma de decisiones trascendentales para la Institucin.
El proyecto Auges tiene como objetivo principal integrar algunos procesos de la Institucin,
para lo cual se inicia con la descripcin de los principales procesos acadmicos y
administrativos de las Sedes.
Dentro del proceso de documentacin de los procesos se detecto que algunos de los
procesos como el de capacitacin no exista claridad suficiente en los algn diferentes
aspectos o que simplemente se centralizan en el control de los costos.
En la prctica, an despus de la expedicin de las polticas de capacitacin en el mes de
Febrero de 2010, como se referencia anteriormente los procesos de capacitacin se
siguieron planteado en su gran mayora se crean fundamentados en la intuicin y buena
fe de los diferentes directores de reas, y no acorde a un esquema estricto orientado a
satisfacer unas exigencias especificas y lo cual an a pesar de los otros recursos
recientemente creados como el acuerdo de capacitacin y el nuevo sistema de
autoevaluacin no se articulan en la actualidad de una forma que se garanticen la
maximizacin de los resultados.
Se destaca de los avances realizados por el rea de administracin de personal que
aunque an no se tiene estructurado un sistema de gestin por competencias se han
realizado algunos avances lo cual puede ser tomado como una oportunidad en el modelo
de capacitacin buscado.
2.6 GLOSARIO
Administrativo: Persona empleada en la administracin de alguna entidad.
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su
valor.
Capacitacin: Accin y efecto de capacitar.
Competencias: Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado.
Desarrollo: Acrecentar, dar incremento a algo de orden fsico, intelectual o moral,
econmico o productivo.
Desarrollo de recursos humanos: Esfuerzo continuo, planificado, para mejorar los
niveles de competencia del personal y el desempeo organizacional mediante
capacitacin y programas de desarrollo.
Desempeo: Realizacin, por parte de una persona, un grupo o una cosa, de las
labores que le corresponden.
Diagnstico: Es un proceso de construccin de conocimiento, estructurado, reflexivo y
crtico que tienen como finalidad comprender, analizar, interpretar y transformar los
hechos de un determinado proceso o situacin de lo social.
Eficiencia: Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin. "hacer las cosas bien".
Gestin Administrativa: Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza
una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin.
Instrumento: Aquello que sirve de medio para hacer algo o conseguir un fin.
Modelo: Sistema o conjunto de ellos realizados con arreglo a un mismo diseo.
Representacin que se sigue como pauta en la realizacin.
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin
artificial.
Programa: Serie ordenada de operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto.
Recurso humano: Conjunto de personas disponibles para resolver una necesidad o
llevar a cabo una empresa.
Retroalimentacin: Comunicacin entre el instructor o el sistema y el aprendiz, como
resultado de una accin o proceso.
Seguimiento: Observar atentamente el curso de un negocio o los movimientos de alguien
o algo.
CAPTULO III
3. DISEO METODOLGICO
En el presente Captulo se explicita el CMO se lleva a cabo el estudio, con los
siguientes componentes:
3.1.
TIPO DE INVESTIGACIN:
HIPTESIS.
UNIDAD DE ANLISIS.
UNIDAD DE TRABAJO.
DEMOGRFICA:
El personal del rea administrativa de la seccional de la Fundacin Universitaria del rea
Andina.
TEMTICA
El tema desarrollado fue el modelo de capacitacin para el personal administrativo de la
Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional Pereira.
TEMPORAL
La informacin utilizada para la elaboracin del modelo se recolect durante el ao 2010.
CATEGORIA E INDICADORES.
Se presentan en la Tabla 1 que se acompaa a continuacin:
CATEGORIA
MODELO DE CAPACITACION: Sistema de
conocimientos fidedignos sintetizados que
ofrece una representacin ntegra de las
regularidades
y
concatenaciones
esenciales de la realidad y que describe,
explica y predice el funcionamiento de un
conjunto determinado de sus componentes,
siendo por tanto una abstraccin y un
reflejo que reproduce la realidad.
Fuente: Propia de los Autores.
INDICADORES
Estructuracin de los componentes del
modelo :
Planeacin
Diagnostico de necesidades de
capacitacin
Programacin de la capacitacin
Ejecucin de la capacitacin
Evaluacin de la capacitacin.
Seguimiento de la capacitacin.
3.6.
Entrevistas abiertas.
Encuesta
3.7.
ANLISIS DE LA INFORMACIN.
PROCEDIMIENTO
Con los hechos descritos anteriormente se logran importantes avances para el proceso de
capacitacin del personal administrativo de la Institucin, sin embargo como diagnstico
se detecta que se requiere la consolidacin del proceso por medio de una estructuracin
soportada en la satisfaccin de las necesidades especficas de la institucin y que permita
la operatividad de los lineamientos contemplados en la resolucin rectoral No. 102-09.
En la RESOLUCIN RECTORAL No. 102-09 de 17 de diciembre de 2009 se contempla el
siguiente procedimiento para la capacitacin:
En la planeacin del ao se contemplan algunos eventos de capacitacin, sin embargo lo
comn es asignar recursos a una bolsa de capacitacin con la cual se van cubriendo las
diferentes solicitudes recibidas durante el ao.
Segn lo anterior, en cualquier momento del ao, cuando un jefe de rea requiere una
capacitacin para un colaborador debe diligenciar el formato de solicitud de Capacitacin
GDH-02.
En el proceso vigente, el jefe de cada rea coordina con el asistente al evento,
sesiones de capacitacin para transmitir a otros funcionarios lo aprendido de acuerdo
con las necesidades si fuera el caso.
Las solicitudes individuales de capacitacin deben ser aprobadas inicialmente por la
Vicerrectora Acadmica o el Comit Administrativo y la oficina de Gestin del Talento
Humano.
El valor para cubrir el costo de la capacitacin individual y grupal, el cual debe estar
contemplado en el presupuesto de las unidades acadmicas o administrativas, se debe
tener la aprobacin de la Rectora. Para tramitar gastos del evento, el empleado debe
llevar su solicitud a Gestin y Desarrollo; de all pasar a la Direccin Administrativa,
Para acciones de capacitacin como postgrados (especializaciones, maestras y
doctorados) se firma un contrato de contraprestacin entre la Fundacin y el colaborador.
La aprobacin de las solicitudes est sujeta a los requisitos previstos, al plan de
capacitacin y a la disponibilidad presupuestal asignada para cada evento.
Al realizar una comparacin juiciosa del proceso que se ha documentado, se encontr que
lo escrito no responde a la realidad, pues existen algunos requisitos que an no se
cumplen como la socializacin de las capacitaciones, y el reporte de los cursos a las hojas
de vida, lo cual se suma con la observacin de que la cultura de la capacitacin no es muy
afianzada, evidenciando la ausencia de solicitudes por largos periodos en muchas de las
reas administrativas de la Institucin.
Dentro de las observaciones al proceso tambin se encuentra que algunos de los que
deberan ser utilizados como insumos requieren algunas adecuaciones, por ejemplo la
evaluacin de desempeo que lleva solo dos aos y que ha manejado dos versiones
diferentes sigue encontrando como limitante los altos resultados, lo cual limita el proceso
de disminucin de brechas por medio de la capacitacin.
Para la administracin de la formacin se maneja una bolsa de capacitacin
presupuestada anualmente que se puede ajustar a algunas necesidades no planeadas, se
solicita que las unidades en su proceso de planeacin anual pasen el plan de formacin
para el siguiente ao y poder hacer una asignacin financiera pertinente.
La unidad de Gestin del talento humano programa capacitaciones generales para
diferentes cargos y reas, apoyada con los servicios ofertados por las ARP, y Fondos de
Pensiones y Cesantas.
Recientemente orientados a utilizar los resultados de algunos de los instrumentos de
medicin del rea de gestin del personal se program una capacitacin en servicio,
debido a que esta fue una competencia a mejorar en las mediciones de clima realizadas
en el ao 2010.
En el ao 2009, en el proceso de documentacin del rea de Gestin del talento humano
se plante una caracterizacin de la centralizacin de costos del proceso de capacitacin
que se presenta en el Anexo C. El proceso levantado tiene como fin integrar la forma de
hacer las cosas en la Institucin a nivel nacional.
Finalizando el ao 2010 se lanz parcialmente el sistema de informacin Kactus con el
mdulo de administracin de nmina y el de hojas de vida, el mdulo de capacitacin
est planteado para que entre a operar totalmente finalizando el ao 2011, se espera que
este proyecto sea de gran ayuda.
Actualmente la institucin no tiene un sistema de gestin por competencias completo pero
ha iniciado la inclusin de estas en los manuales de descripcin de los cargos y la
evaluacin por competencias que tuvo su ltima actualizacin en el ao 2008. Los
avances en el rea facilitaran el proceso de proponer un modelo de capacitacin por
competencias, el cual se ir perfeccionando a medida que se avance en el proceso de
adopcin de una metodologa de gestin por competencias.
Dentro de los avances desarrollados se encuentran los instrumentos que suministran
insumos fundamentales para el diagnstico de necesidades de capacitacin los cuales en
la mayora de las empresas como en esta evidencian, un mediano porcentaje de
subutilizacin de los resultados.
Evaluacin de la Herramienta
Es importante tener en cuenta que a un
gran nmero de colaboradores no se
les sealaron aspectos a mejorar en la
evaluacin, esto se afirma teniendo en
cuenta que el promedio general de la
ltima evaluacin del desempeo fue
de 4.62, se deben analizar las
influencias de aspectos como la falta de
claridad en el concepto de competencia
por parte de las personas evaluadas y
el liderazgo de las mismas, la influencia
del clima organizacional en el proceso y
los errores en la fijacin de las escalas
y/o planteamiento de indicadores. Es
importante tener en cuenta tambin que
el promedio obtenido cuantitativamente
no va ligado coherentemente con los
resultados encontrados con
las
fortalezas y aspectos a mejorar.
Otro aspecto que pudo influenciar un
promedio tan parejo y marcado en las
evaluaciones, pudo ser la falta de
claridad de los jefes y ocupantes de
cargos en cuanto a los niveles
jerrquicos
establecidos
en
la
institucin. Ya que en repetidas
ocasiones se utilizaron los formatos
equivocados para la realizacin de las
evaluaciones.
En la evaluacin del instrumento se
Nota: Para la profundizacin de la dinmica del proceso leer el Manual para la gestin del desempeo
evaluado,
hacen
una
identificacin de las principales
fortalezas y aspectos a
mejorar, estableciendo unos
compromisos para la mejora
del cargo44.
Evaluacin del
Clima
Organizacional
Proceso
Seleccin
de
participante se establece
midiendo los conocimientos y
competencias que tenga la
persona que se postula.
Fuente: Propia de los Autores.
3.8.2 Resultados de la evaluacin del proceso de capacitacin de la Seccional
Pereira.
La encuesta planteada en los instrumentos de recoleccin de informacin fue aplicada al
75 % del personal con mayor cantidad de personal administrativo a cargo de la Institucin.
Anexo B.
La muestra se calcul con un margen de error del 10%, un nivel de confianza del 90% con
una metodologa de muestreo aleatorio simple.
INFORME ENCUESTA
Muestra de la Encuesta:
La encuesta realizada a 18 de los 24 Jefes y Coordinadores con personal a cargo; que
tena la finalidad de evaluar el proceso de capacitacin en la Fundacin Universitaria del
rea Andina que se encuentra liderado por la divisin de Gestin del Talento Humano,
evidenci los siguientes resultados:
PARTE 1
Tabla 3: Proceso de capacitacin.
Deficiente Regular Bueno
Aspectos a evaluar
Planes de capacitacin de los ltimos aos
5
9
Cumplimento de los planes de capacitacin
6
8
Cantidad de las capacitaciones
7
10
Calidad de las capacitaciones
1
10
Pertinencia de las capacitaciones
2
12
Impacto de las capacitaciones
1
4
9
Organizacin de las capacitaciones
1
11
TOTAL
1
26
69
Muy
bueno
3
3
1
7
4
4
6
28
Total
17
17
18
18
18
18
18
124
Deficiente
5,6%
0,8%
Regular
Bueno
Muy bueno
29,4%
52,9%
17,6%
35,3%
47,1%
17,6%
38,9%
5,6%
11,1%
22,2%
5,6%
21,0%
55,6%
55,6%
66,7%
50,0%
61,1%
55,6%
5,6%
38,9%
22,2%
22,2%
33,3%
22,6%
PARTE 2
Tabla 5. Percepcin del proceso de capacitacin.
Calificacin
Deficiente
Regular
Bueno
Muy bueno
Total
Cantidad
0
6
9
2
17
Cantidad
0,0%
35,3%
52,9%
11,8%
100%
REGULAR
BUENO
OBSERVACIONES
Existe preocupacin por traer temas importantes y buenos facilitadores.
Falta que a los directivos se les capacite en temas gerenciales y
financieros.
Realizar una presentacin de un cronograma anual.
Se da participacin a las diferentes personas.
Preocupacin por aspectos del ser.
Falta visibilidad del proceso de capacitacin
Buenos procesos en calidad y pertinencia organizacional
Se requiere continuidad en el proceso
OBSERVACIONES
Buenos Expositores
Permite que los nuevos conozcan la institucin
MUY BUENO
Cantidad
9
2
2
3
12
16
5
Participacin
50,0%
11,1%
11,1%
16,7%
66,7%
88,9%
27,8%
OBSERVACIONES ADICIONALES
Se corren fechas, tener en cuenta el horario y las
actividades del personal, mayor difusin
CAPTULO IV
4. MODELO PROPUESTO
Teniendo en cuenta que la capacitacin como todos los procesos fundamentales de las
empresas para ser ptima debe estar concebida con los ciclos de calidad: planear, hacer
y actuar, se presenta una propuesta de modelo de capacitacin que puede ser adoptado
por cualquier organizacin y el cual est fundamentada en un ideal de mejoramiento
constante.
En la adaptacin del modelo a las necesidades de la Institucin se toman como pilares
ms valiosos la informacin estratgica de la organizacin, que va desde la misin, visin,
polticas y plan de desarrollo; la identificacin de los procesos misionales y de apoyo y en
general un anlisis de la institucin a nivel interno enfatizando el proceso de capacitacin,
el nivel de desarrollo de los integrantes que se evala con los diferentes tipos de
evaluacin desarrollados.
El modelo propuesto integra el desarrollo tecnolgico contemporneo con el enfoque
moderno de Calidad Total que establece el papel decisivo del Capital Humano, tomando
como base la experiencia y los conocimientos del cliente interno, cliente externo y las
altas directivas de la institucin.
Luego de evaluar las propuestas de los diferentes autores, explicadas y analizadas en el
marco terico de esta investigacin, para establecer modelos de capacitacin ptimos, se
considera que el ms cercano seria una integracin de los diseos de Llanos, Alles, Reza
y Siliceo, quienes en trminos generales sugieren una metodologa de compuesta por los
siguientes pasos:
La programacin.
La ejecucin
La evaluacin
Seguimiento
Como un complemento a los autores este modelo empieza su desarrollo mediante una
etapa de planeacin inicial que permite el constante perfeccionamiento de la propuesta en
la prctica y la correcta gestin. Aqu claramente establece los objetivos, los lmites y los
elementos condicionantes bsicos a respetar.
La metodologa es adoptada desde el punto de vista sistmico con una entrada, un
proceso y una salida la cual es evaluada con herramientas de seguimiento.
Entradas: Los resultados del seguimiento del proceso de capacitacin anterior, las
necesidades detectadas en la evaluacin del desempeo por competencias, autorequerimientos de formacin, seleccin por competencias, promociones internas, normas,
polticas institucionales y modelo de competencias.
Proceso: En este tem se integran la segunda y tercera fase expuesta por los autores
adoptados, es decir, la programacin y ejecucin.
Salidas: Son las competencias adquiridas o potencializadas y el mejoramiento de los
diferentes procesos administrativos en la organizacin, resultados de las evaluaciones de
la capacitacin y del modelo.
Se debe tener en cuenta que el modelo propuesto para la Institucin se adapta a las
particularidades, dentro de las cuales se resalta que aunque an no se tiene un sistema
formal de gestin por competencias, s se tienen insumos que permiten plantear una
capacitacin por competencias logrando formar a nivel formal e informal al personal
logrando potencializar las capacidades de los integrantes de la organizacin.
El proyecto est estructurado en una metodologa de diagnstico - intervencin
evaluacin y refleja los ideales de mejoramiento continuo de la Institucin, trabajando de
manera sistmica tanto por el rea de Gestin Humana de la organizacin as como
tambin los jefes de rea y el comit de capacitacin.
ENTRADA
SALIDA
Competencias:
Necesidades de
Capacitacin
PROGRAMACI
ON DE LA
CAPACITACIN
EJECUCION DE
LA
CAPACITACIN
MEDICION DE LA
CAPACITACIN
Mejoramiento en la
productividad y
Desarrollo del
personal
Planeacin
MODELO DE CAPACITACIN
Figura 7: Fases del modelo
DIAGNSTICO
PLANEACIN
Fase
Proceso
PLANEACIN INICIAL
MEDICIN DE
NECESIDADES DE
CAPACITACIN
MEDICION
PROCESO CENTRAL
DISEO DE LA
CAPACITACIN
Descripcin
Elaboracin del plan de accin para la adopcin del modelo
basado en los resultados de los procesos de capacitacin
anteriores y en los lineamientos Institucionales.
Directrices Institucionales.
EJECUCIN DE LA
CAPACITACIN
EVALUACIN DE LA
CAPACITACIN
SEGUIMIENTO DE LA
CAPACITACIN
4.1
PLANEACIN
La fase cero del modelo es el proceso de planeacin inicial, en el cual se plantea el plan
de adaptacin del modelo acorde a las especificidades de la Institucin, para este caso
puntual, de La Fundacin Universitaria del rea Andina. Este paso permite plantear un
camino claro que conlleve al logro de los objetivos planteados.
Para la planeacin inicial del proyecto se deben tener en cuenta las particularidades de la
Institucin, los objetivos, recursos, presupuestos, y necesidades a satisfacer, dentro de
las cuales se incluye la necesidad de mejoramiento continuo.
Teniendo en cuenta lo anterior, con el fin de planear la adopcin del modelo de una forma
que cumpla los objetivos planteados, se debe realizar el levantamiento de informacin
general y especifica de la Institucin acerca de los procesos de capacitacin, de esta
manera el modelo de capacitacin tendr un xito medible en el futuro.
Adems de los lineamientos Institucionales, el plan de accin para la adopcin del modelo
debe basarse en subsanar las debilidades de procesos anteriores, sostener las fortalezas,
aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas.
En la planeacin y generacin del presupuesto del Plan de Capacitacin anual se debe
tener en cuenta que este se constituir por recursos especficos vinculados a proyectos
de capacitacin planeados y a una bolsa presupuestal de la cual se apoyaran proyectos
de capacitacin que surjan en el transcurso del ao, coherente con las polticas de
capacitacin y los cuales debern seguir los pasos del modelo de capacitacin propuesto.
Tabla 7: Acciones planteadas dentro de la planeacin.
Accin
4.1.1 Conformacin del equipo lder del
proceso de aplicacin del modelo
4.1.2 Anlisis de la evaluacin de los
procesos de capacitacin anteriores con el fin
de retroalimentar el actual proceso basados
en las experiencias anteriores.
4.1.3 Planteamiento del cronograma de
ejecucin de las fases del modelo acorde a
los recursos disponibles.
4.1.4 Presentacin
y
aprobacin
del
cronograma de adopcin del modelo de
capacitacin
por
parte
del
comit
administrativo.
Fuente: Propia de los autores.
Responsable
Direccin de Gestin
Talento Humano
del
del
4.1.1 Conformacin del equipo lder del proceso de aplicacin del modelo:
El equipo encargado de la planeacin del proceso de capacitacin debe estar
direccionado por el Jefe de la unidad administrativa de Gestin del talento humano. Para
mayor efectividad en la aplicacin del modelo se debe tener un coordinador del proceso
de capacitacin que facilite la ejecucin de las actividades de acuerdo a lo planeado.
4.1.2 Anlisis de resultados de capacitacin anteriores:
Con el fin de subsanar las dificultades de los procesos relacionados con la evaluacin y
capacitacin del personal, se deben revisar las recomendaciones hechas en el anlisis
final de los procesos, con el fin de desarrollar estrategias que permitan subsanar
dificultades.
4.1.3 Planteamiento del cronograma de ejecucin de las fases del modelo:
Teniendo los imperativos institucionales que referencien el desarrollo del personal
administrativo, los estndares del modelo propuesto y las estrategias para mejorar las
debilidades de experiencias de capacitacin anterior, se genera el cronograma de
ejecucin del modelo planteado en el formato de la tabla 8. El formato debe ser
complementado con las observaciones especficas que apliquen para cada uno de los
factores.
AO
MES
SEMANAS
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 2 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDAD
PLANEACIN
INICIAL
MEDICION DE
NECESIDADES
DE
CAPACITACIN
DISEO DE LA
CAPACITACIN
2012
AO
MES
SEMANAS
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 2 4 1 2 3 4
ACTIVIDAD
EJECUCION DE
LA
CAPACITACIN
EVALUACIN
DE LA
CAPACITACION
SEGUIMIENTO
DE LA
CAPACITACIN
77
NOVIEMBRE
1
4.2
DIAGNSTICO DE NECESIDADES
Accin
4.2.1 Recoleccin de informacin para el
establecimiento de metas
4.2.1.1 Traduccin de los planes de desarrollo de la
Institucin en requisiciones de competencias en
determinados cargos
la
78
Comit Directivo
Jefes de rea
Personal en General
Direccin de Gestin del Talento
Humano
Jefes de reas
Responsable
A continuacin se ampla la informacin sobre cada una de las herramientas que hacen
posible la deteccin de necesidades de capacitacin y las cuales en algunos casos son
versiones mejoradas de herramientas anteriormente utilizadas por la Institucin.
4.2.1 Informacin para el establecimiento de metas
Los aspectos primordiales en cualquier institucin deben reflejar su estrategia. Es de esta
forma como las necesidades de habilidades, conocimientos y recursos que la
organizacin requiere para implementar sus estrategias se debern traducir a nivel
individual en las competencias requeridas para cada cargo.
Spencer y Spencer45, indican que el proceso de definicin de la estrategia organizacional
se refiere a los pasos que una empresa realiza para la identificacin de sus metas y
factores crticos de xito y para desarrollar sus planes estratgicos tendientes a alcanzar
dichas metas. Posteriormente se traducen los aspectos estratgicos en las competencias
individuales que se requieren para asegurar el logro de los resultados esperados,
buscando alinear los desempeos
individuales con los objetivos estratgicos
organizacionales.
Para la deteccin de las necesidades de desarrollo del personal requerido, se deben tener
en cuenta los proyectos estratgicos de la organizacin y las reas y los perfiles de cada
uno de los cargos actualizados, para de esta forma tener un indicador que permita
seleccionar, luego de obtener los resultados de la evaluacin, las brechas a disminuir por
medio de los programas de formacin del personal de la organizacin.
4.2.1.1Proyeccin Institucional y por reas:
La Institucin tiene como direccin principal el Plan de Desarrollo, el cual incluye de forma
general dentro de sus imperativos estratgicos el desarrollo del personal administrativo.
Los imperativos estratgicos son desplegados en objetivos estratgicos que anualmente
se alimentan de proyectos que permiten alcanzar los objetivos planteados.
Dentro de los objetivos estratgicos se encuentra el de establecer un Plan de
Capacitacin para elevar el nivel de formacin integrar del personal administrativo de
acuerdo a las necesidades detectadas.
El proceso de planeacin institucional permite conocer la proyeccin de la Organizacin y
las implicaciones en cada una de sus dependencias, lo cual es una fuente de informacin
que debe ser tenida en cuenta en el proceso de desarrollo de actividades de formacin
que contribuyan al cumplimento de los objetivos y proyectos planteados.
45
Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for superior performance,
John Wile&Sons, Inc, USA,1993.
79
Objetivo general
Naturaleza y alcance
Nivel jerrquico
Rango de Salario
Relaciones interpersonales
Educacin
Experiencia
Formacin
Entrenamiento
Competencias
corporativas, por
Las competencias del esquema de descripcin de los cargos utilizados conciben los
siguientes niveles de cumplimento:
Sobresaliente (4,6 5), Aceptable (3 3,9), Bueno ( 4 4,5)
80
, Bajo (0 2,9)
Responsabilidad
Liderazgo
Organizacionales
Trabajo en equipo
Servicio
Relaciones interpersonales
Resolucin
Iniciativa
Comportamentales
Autocontrol
Adaptacin al cambio
Comunicacin
Organizacin y Planeacin
De Rol
Manejo de grupos
Anlisis de informacin
81
1,0 2,9
3,0 3,9
4,0 4,5
4,6 5,0
Manual para la gestin del desempeo. Fundacin Universitaria Del rea Andina
82
83
84
85
Brechas
86
FORMATO 1
Figura 11: Diagnstico de necesidades por dependencias
NOMB
RE
CAR
GO
CUANTITA
TIVO
CUALITATI FORTALEZ
VO
AS
Ao
N-1
Ao
N-1
Ao
N
Ao
N
Ao
N-1
Ao
N
NECESIDA
D
INDIC
COMPROMI
(Capacitaci
ASPECTO
ADOR
SOS DE
n,
DEFINICI
SA
DE
MEJORAMIE N METAS
formacin,
MEJORAR
GESTI
NTO
otra,
N
competenci
a)
Ao Ao
Ao Ao
Ao Ao
N-1 N
N-1 N
N-1 N
Parte B
Necesidades de Capacitacin
Cargo
Dependencia
reas
PrioridadTemticas Sustentacin
Poblacin
Objetivo
por Nivel
A B
A:
Soluciones de Capacitacin
directivos y jefes
87
Prior
Modalidad
Fecha de
com
Intensidad
de
Oferentes
Costos programad
Horaria
capacitacin
cin
capa
C
ci
B:
coordinadores y asistentes
C:
secretarias y auxiliares
DISEO DE LA CAPACITACIN
88
89
Para la ejecucin del plan de capacitacin se requiere iniciar con el lanzamiento de los
siguientes mens:
90
91
92
Responsable
Jefes de cada rea
Administrativa - Asesor
Unidad Administradora del
Talento Humano
Jefes de cada rea
Administrativa - Unidad
Administradora del Talento
Humano
Comit Administrativo
Unidad Administradora del
Talento Humano
Accin
Responsable
cursos mediante el men Maestro definicin tems a
Evaluar (KFdIteva) .
Se oferta el programa de Capacitacin por medio del
men Planeacin y ejecucin de cursos (KFdPlcur)
Se hace la publicacin oficial del curso.
Se definen objetivos, los contenidos curriculares, los
horarios, la logstica especfica y se lleva control de
asistencia y de aprobacin o reprobacin el curso.
4.3.6 Inscripcin de los administrativos a los cursos
Personal Administrativo
ofertados.
4.3.7 Coordinacin Logstica de la Capacitacin.
Mediante el men Planeacin y ejecucin de cursos
Unidad Administradora del
(KFdPlcur) se coordinan los detalles logsticos de la
Talento Humano
capacitacin acorde al personal que acepto la
invitacin.
4.3.8 Evaluacin de los programas de capacitacin
Coordinadores de la
internos por medio de kactus.
Capacitacin
Capacitados
Fuente: Propia de los autores.
Se debe destacar que el proceso de parametrizacin general del mdulo de formacin y
desarrollo del sistema Kactus se realiza en la etapa de lanzamiento del men, la
informacin que se requiera posteriormente de entidades, programas de formacin, entre
otros podr ser actualizada en los mdulos de parametrizacin como se explic
anteriormente.
4.3.1 Formulacin del Plan de Capacitacin por reas de acuerdo a las polticas de
capacitacin vigentes.
Polticas de Capacitacin del personal administrativo de la Fundacin Universitaria
del rea Andina:
-Todas las Unidades administrativas de la Fundacin deben presentar su plan anual de
capacitacin a la Divisin de Gestin del Talento Humano para formular el Plan General
de Capacitacin, el cual debe responder al diagnstico de necesidades detectadas por
cada dependencia y estar alineado con las funciones de cada cargo y responsabilidades
del mismo.
-La Unidad administradora del Talento humano asesora a las unidades administrativas en
la redaccin de sus planes de capacitacin fundamentados en los resultados de la
evaluacin del desempeo y las necesidades que reporten las reas.
93
-Todas las acciones de capacitacin son coordinadas por la Unidad de Gestin del
Talento Humanos, quienes a su vez llevarn los indicadores de capacitacin respectivos.
-Dentro del plan de capacitacin se incluyen la preparacin de colaboradores en
especializaciones, maestras, doctorados con el apoyo Institucional, estas solicitudes
deben ser avaladas por el comit administrativo quin juzgar con base en el
presupuesto, teniendo en cuenta factores como:
a. La importancia y pertinencia desde el punto de vista de la unidad administrativa.
b. La importancia y pertinencia de acuerdo con el cargo y las funciones que desarrolla.
c. Que el colaborador tenga una antigedad de ms de 12 meses en la institucin.
Dentro del plan de capacitacin se incluyen los programas de capacitacin individual y
grupal.
El modelo de capacitacin que busca operativizar la normatividad existente est enfocado
en la concepcin de capacitacin por competencias especficas, el foco central de este
por su facilidad es el diagnostico de necesidades donde se contemplan todos los tipos de
capacitacin que harn parte del PCG Plan de capacitacin general.
Categoras de Capacitacin:
Para la programacin se debe tener claridad en las categoras de capacitacin
contempladas por la Institucin y citadas en la normatividad reciente:
Tabla 13: Categoras de la capacitacin.
Categoras de
Dirigida a incidir en
Capacitacin
a.
Desarrollo
humano Actitudes Personales
profesional
y
organizacional
consolidar la cultura y el
aprendizaje organizacional
94
Categoras de
Dirigida a incidir en
Por medio de:
Capacitacin
b.
Capacitacin Incrementar
el Programas de capacitacin
tecnolgica
conocimiento en el rea en:
Tecnologas
de
tecnolgica
informacin
Capacitacin en software
general
Capacitacin en software
especializado
Programas de diseo,
programacin
y
administracin de base de
datos
Capacitacin especfica.
Dirigida
al Cursos Talleres
perfeccionamiento
de
saberes
especficos
y
relacionados con el cargo
y el rea del conocimiento
del colaborador
Fuente: Propia de los autores.
Se debe tener claridad que el modelo propuesto se enfoca en la capacitacin por
competencias, denominado en las polticas de capacitacin para el personal
administrativo, RESOLUCIN RECTORAL No. 102-09, como programas de capacitacin
en saberes especficos.
Las dems estrategias de capacitacin aunque no son contempladas directamente en el
modelo contribuyen al proceso de cualificacin del personal administrativo de la
Institucin.
Tabla 14: Estrategias de capacitacin
Estrategias de
Capacitacin
Objetivo
Metodologa
CAPACITACIN
EN SABERES
ESPECIFICOS
Desarrollar
en
los
colaboradores
administrativos
las
habilidades
y
competencias
que
fortalezcan
el
desempeo tanto tcnico como humano
en la ejecucin de su trabajo, la
universidad
busca
promover
la
participacin de sus colaboradores en
eventos de actualizacin en las reas
especficas del conocimiento a travs de
seminarios, congresos, encuentros y
95
Estrategias de
Capacitacin
ESTUDIOS
POSGRADUALES
PLAN INTEGRAL
DE BILINGISMO
Objetivo
Metodologa
96
Estrategias de
Capacitacin
Objetivo
Metodologa
97
plan general de capacitacin al estar apoyado por una bolsa presupuestal de capacitacin
durante todo el ao recibe solicitudes de formacin para ser aprobadas, que no fueron
contempladas en la planeacin anual.
4.3.4. Recopilacin de las especificidades de cada una de las solicitudes de
formacin:
Para la posterior evaluacin de las solicitudes de capacitacin se recolecta informacin
especfica de las capacitaciones como es:
98
Competencias Docentes
Formacin Integral
Plan de Emergencias
Herramientas Ofimticas
Proceso de Induccin
99
100
101
102
103
104
105
Evaluacin y Aprobacin
de las solicitudes
capacitacin reportadas
por parte del Comit
Programas de Capacitacin
de Coordinacin Interna
NO
(Negacin)
SI
(Aprobacin)
Programas de
Capacitacin de
Coordinacin Externa
4.4
EJECUCIN DE LA CAPACITACIN
Responsable
Coordinadora de los Procesos de
Capacitacin
Coordinadora de los Procesos de
Capacitacin
Capacitador-
107
108
4.5
EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
109
Responsable
Tutor de las capacitaciones
Tutor de las capacitaciones
Tutor de las capacitaciones
Coordinador proceso de capacitacin.
Capacitado
110
Formatos
Niveles
Cuanto
4.5.1
Evaluacin
diagnstica inicial
Evaluacin Diagnstica
Formato E0. Anexo F.
Formato E1. Anexo G.
Autoevaluacin
Formato E2. Anexo H.
Evaluacin de
resultados
Formato E3. Anexo I.
Evaluacin de la
capacitacin (Formato
de recoleccin) Se dejan
los formatos a eleccin
del tutor de los
programas de
capacitacin
Formato E4. Anexo J.
-Lluvia de ideas y
presupuesto de
aplicacin
-Cuestionario a jefe de
rea un mes despus.
Formato E5. Anexo K
Antes de la
capacitacin
4.5.2 Autoevaluacin de
los capacitados
4.5.2 Evaluacin del tutor a
los capacitados
4.5.3 Evaluacin de la
satisfaccin
de
los
capacitados con el proceso
de capacitacin.
4.5.4 Evaluacin de la
adquisicin
de
las
competencias
de
los
capacitados
en
sus
trabajos.
2,3
1,2,3
4,5,6
111
SEGUIMIENTO
de
Responsable
Jefe de rea
la
Jefe de rea
112
113
CAPITULO V
114
CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES
Se estableci un modelo de capacitacin por competencias orientado a
incrementar los niveles de productividad y desarrollo humano del personal
administrativo de la Fundacin Universitaria del rea Andina. El modelo se basa
en el mejoramiento continuo e incluye las etapas de: diagnstico, la planeacin, la
programacin, la ejecucin, la evaluacin y el seguimiento de la capacitacin. Lo
anterior sustentado bajo la mirada de los autores Llanos, Alles, Reza y Siliceo.
115
116
RECOMENDACIONES
117
BIBLIOGRAFA
118
REZA, Jess Carlos. El ABC del Couch y del Mentor. Editorial Panorama. Mxico,
Mxico DF 2006.
SAGI, Luis. Gestin Por Competencias. Esic Editorial. Madrid, Espaa 2004.
119
120
ANEXOS
121
002
122
1. Presentacin
La presente encuesta permitir evaluar el proceso de capacitacin actual de la Institucin,
con el fin de desarrollar estrategias que permitan el mejoramiento continuo del proceso.
Los resultados obtenidos sern annimos. Agradecemos la atencin prestada.
2. Evaluacin
Califique los siguientes aspectos relacionados con el proceso de capacitacin
de la Institucin de 1 a 4, siendo 1 Deficiente, 2 Regular, 3 Bueno y 4 Muy
Bueno.
a)
123
c) Marque con una (X) los aspectos que considera podra mejorar el actual proceso
de capacitacin de la Institucin. Adicione los aspectos que considere necesarios.
Aspecto
Mejor planeacin del proceso
Organizacin en la ejecucin de las
capacitaciones
Calidad de las Capacitaciones
Planteamiento de ms pertinentes
Sistematizacin del proceso de
capacitacin
Sistema de Seguimiento de las
capacitaciones
Otra, Cual?
Otra , Cual?
Observaciones Opcionales
124
ANEXO C. CARACTERIZACIN
CENTRALIZACIN DE COSTOS DEL
PROCESO 2009
FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA
Cdigo: E04
Versin: 1.0
1. OBJETIVO
Evaluar las competencias laborales del personal que trabaja para Fundacin Universitaria
del rea Andina, con el fin de garantizar la competencia necesaria de las personas en el
ejercicio de su cargo y as establecer los requisitos mnimos que debe cumplir el talento
humano para dar cumplimiento a las exigencias de eficiencia, educacin, formacin y
habilidades establecidas por la organizacin.
2. ALCANCE
El proceso de Desarrollo Organizacional del talento Humano va desde el subproceso del
control costos de capacitacin, Evaluacin de desempeo, Elaboracin y definicin planes
de carrera, Elaboracin y definicin planes de sucesin, Estmulos e incentivos hasta los
procesos disciplinarios.
3. NORMATIVIDAD Y POLTICAS
Misin
Visin
125
SUBPROCESO
E04.01 Control
costos de
capacitacin
E04.04 Evaluacin de
desempeo
E04.02 Elaboracin y
definicin de planes
de carrera
E04.03 Elaboracin y
definicin de planes
de sucesin
E04.05 Estmulos e
incentivos
E04.06 Procesos
disciplinarios
AREA
DUEO
PROCESO
Jefe de Asuntos
Laborales
Asuntos Laborales
Asuntos Laborales
Jefe de Asuntos
Laborales
Asuntos Laborales - Jefe de Asuntos
Rectora
Laborales Rector
Asuntos Laborales - Jefe de Asuntos
Rectora
Laborales Rector
Asuntos Laborales Jefe de Asuntos
reas internas
Laborales Jefes
de rea
Asuntos Laborales
Jefe de Asuntos
Laborales
LIDER PROCESO
Jefe de Asuntos
Laborales
Jefe de Asuntos
Laborales
Jefe de Asuntos
Laborales - Rector
Jefe de Asuntos
Laborales - Rector
Jefe de Asuntos
Laborales Jefes
de rea
Jefe de Asuntos
Laborales
5. DIAGRAMA
Ver anexo Diagrama SIPOC
6. SUBPROCESOS
Nombre
Descripcin
E04.01
Control costos
de
capacitacin
E04.04
Evaluacin de
desempeo
E04.02
Elaboracin y
definicin de
planes de
carrera
126
E04.03
Elaboracin y
definicin de
planes de
sucesin
E04.05
Estmulos e
incentivos
E04.06
Procesos
disciplinarios
Proceso /
dependencia
/ rea origen
Insumos (entradas)
Funcionario
Rectora
seccional
D01.06
Ejecucin,
control y
anlisis
presupuestal
Presupuesto disponible.
Comit
Aprobacin capacitacin.
rea Interna
Solicitud evaluacin.
Jefe de rea
127
Proceso /
dependencia /
rea origen
Productos (Salidas)
D07.03
Solicitudes
gastos de
viajes
Solicitud de viticos.
D07.01
Gestin de
servicios
Factura o anticipo
Rectora
Nacional y
seccional
E03.04
Solicitud cancelacin de contrato
Desvinculacin
Funcionario
No.
Descripcin del
Indicador
Lnea de Meta
Frecuencia
base y
1
* Actualmente no se estn llevando indicadores de gestin.
MODIFICACIONES DEL DOCUMENTO
FECHA
VERSION
DESCRIPCION
19/05/2009
VER 1.0
128
Frmula
Responsable
ELABORADOR POR
REVISADO POR
APROBADO POR
Firma
Firma
Firma
Nombre
Nombre
Nombre
Yenny Cano
129
CDIGO
GH
VERSIN
1.0
Pgina 130 de
135
3. NIVEL:
SUPERIOR
PAR
INFERIOR
NIVEL
CARGO
Tctico
Soporte
5. PERSONAS A CARGO:
Directas
Indirectas
Total
0
0
0
130
Fecha de
actualizacin:
2010
RESPONSABILIDADES
(Qu se hace)
1
2
3
4
5
7. RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES
POR INFORMACION,
ARCHIVOS Y REGISTROS
POR BIENES Y EQUIPOS
ECONMICAS
AUTONOMIA
AUTORIDAD
8. RELACIONES INTERPERSONALES
8.1. RELACIONES INTERNAS
CONTACTO
INTERNO (CARGO O
DEPENDENCIA)
Todos las
dependencias y
colaboradores
PERIODICIDAD
PROPSITO
Jefes y directores de
reas
Oficina de nmina y
contratacin
PROPSITO
131
PERIODICIDAD
9.
NO APLICA
PARTICIPANTES
FORMACION ACADEMICA
Requiere
Si X No
Formacin?
Nivel
de Bachiller Tcnico Tecnlogo
formacin
necesario
para
el
desempeo
del cargo
rea
10.2
Universitario
X
Administrativas
o afines
EXPERIENCIA LABORAL
Requiere
Experiencia?
Si
No
Talento
HOMOLOGACIN
CONOCIMIENTOS
ESPECFICOS
10.3
Humano
0-1 ao
y
1-2 aos
2-4
aos.
4 aos
ms
anlisis
SALARIO
$ 515.000 $
1.100.000
$ 1.100.001 $
2.900.000
RANGO
11. COMPETENCIAS
132
$ 2.900.001 - $
6.000.000
$ 6.000.000 en
adelante
COMPETENCIA
Responsabilidad
Liderazgo
Trabajo en equipo
Organizacionales
Servicio
Relaciones interpersonales
Resolucin
Iniciativa
Autocontrol
Comportamentales
Adaptacin al cambio
Comunicacin
Organizacin y Planeacin
De Rol
Manejo de grupos
Anlisis de informacin
RIESGO
FACTOR DE RIESGO
Medio
Medio
Medio
Alto
Bajo
Bajo
Grado de Concentracin
ESFUERZO MENTAL
PSICOLABORALES
RIESGO
FRECUENCIA
FACTOR
Nunca
Ocasionalmente
DE
133
Frecuentemente
Permanentemente
RIESGO
Calor
Humedad
FSICO
Ruido
Polvo
Olores
Repetitivo
ERGONMICO
Prolongado
(Movimiento)
Esttico
Dinmico
BIOLGICO
PBLICO
MECNICO
FSICO QUMICO
QUMICO
ELCTRICO
MANEJO DE
LA VOZ
12.1
Regular
Iluminacin
Ventilacin
Temperatura
Mobiliario
134
Bueno
Excelente
Versin
Fecha
(aa/mm/aaaa)
1.0
//
Elaborado por:
Razn de la actualizacin
2.0
Revisado por:
Nombre:
Cargo:
Elaborado por:
135