GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Influencia de los canales de comunicacin en el clima laboral en la empresa

ngeles en la ciudad de Cajamarca en el 2014

AUTORES:

CCERES DRAGO, Alexandra Raquel

CASTILLO TONGOMBOL, Alvaro
LLIMAY CHAVEZ, Deisi
MONTENEGRO VILLOSLADA, Lidia del Pilar
QUIROZ CASTILLO, Stefany
REBAZA DIAZ Linda, Evelyn

DOCENTE:

LLAQUE QUIROZ, Juan Carlos

PLAN DE INVESTIGACIN ANGELES MINERIA Y CONSTRUCCION S.A.C

1. Problema de Investigacin.
1.1 Realidad Problemtica.
ngeles Minera y Construccin S.A.C, es una empresa que nace del
emprendimiento familiar en el ao dos mil, aprovechando la oportunidad de
mercado creado por la coyuntura, y sobre todo, el desarrollo de la actividad
minera en la Regin Cajamarca por aquellos aos.
Durante este tiempo la organizacin ha sido dirigida sin una visin a largo plazo
y sin un enfoque en el clima laboral de la empresa en escenarios de canales de
comunicacin; situacin que ha afectado en estos tres ltimos aos la
continuidad de las operaciones de nuestra organizacin.
Opera como una empresa orientada a los servicios de minera, construccin y
maquinaria, dedicada al desarrollo de proyectos y prestacin de servicios.
El clima de la organizacin, el ambiente o atmosfera que existe en una empresa
u organizacin: comunicacin, sinceridad, confianza; depende de cada empresa
y desde el punto de vista de desarrollo, se espera que se facilite la consecucin
de los objetivos de la organizacin brindando la oportunidad de sus miembros
para alcanzar simultneamente sus metas personales.
"Si yo no comunico, otros ocuparn mi espacio; si no hablo de m mismo, otros lo
harn por m, lo harn menos bien que yo, y, si no quiero estar en situacin de
desmentir, hace falta que tome la iniciativa". Aimery de Narbone (1990)
Segn Rogers, la importancia de este punto se valora cuando existen tensiones,
gran inestabilidad en las organizaciones o cambios repentinos y bruscos en las
legislaciones que acarrean necesariamente la modificacin de objetivos o
procedimientos. Se produce desconcierto y estados generales de estrs, de
angustia ante las situaciones de inseguridad masiva.
Segn estudios realizados durante el 2007 en Amrica Latina, entre el 80% y
100% de los problemas de gestin tienen su origen en una mala comunicacin
Interna. Qu hacer si este es su caso?

Para que una empresa resulte ser exitosa, necesita generar activos, pero para
que esto ocurra, tiene que haber un buen clima laboral en la empresa, por lo
tanto en caso contrario la empresa tiende al fracaso. La organizacin debe
contar con un responsable de comunicaciones, esta persona tiene que estar
preparada para comprender la incidencia de la comunicacin en la productividad
y competitividad de la compaa.
ngeles tiene como clientes principales a las mineras y empresas de
construccin. Adems, tiene como clientes indirectos a las personas que deseen
obtener estos servicios en alguna determinada ciudad. Cabe resaltar que si
hablamos a nivel del departamento, los constructores y retail tienen el problema
de fidelizar a sus empleados por medio de la buena comunicacin.
Por ello, considerbamos que debamos enfocarnos en trabajar con los lderes
de mandos medios, ya que en realidad eran ellos la clave para solucionar el
problema de comunicacin en una forma transversal. Al igual que la
implementacin de canales de comunicacin para que la circulacin de la
informacin no sea lenta, ya que la demora desvirtuaba el mensaje en el camino,
y se generaban rumores, inasistencia a eventos, etctera. Es por esto que el
buen uso de canales comunicacin y clima laboral saltan a la vista como posible
solucin para el problema anteriormente descrito.

1.2 Formulacin del problema.

Cmo influyen los canales de comunicacin en el clima laboral en la empresa
ngeles en la ciudad de Cajamarca en el 2014?

1.3 Justificacin del problema.

El motivo de estudiar la empresa ngeles Minera y Construcciones S.A.C, es
porque est ubicada en nuestra regin y se encuentra bien posicionada dentro
de su rubro, por ello creemos que sera til tener que identificar un problema que
pueda ocasionar un riesgo para dicha organizacin, por lo tanto aplicamos
nuestros conocimientos en el presente proyecto ya que ser de gran importancia
para la empresa y para nosotros. La investigacin arrojara resultados muy
importantes que pueden ser utilizados como bases para el planteamiento de

teoras que puedan explicar el modo de pensar de los miembros de la empresa

y los cambios que esta ha sufrido a partir de un descuido del rea de recursos
humanos. Adems la investigacin nos ayudar a conocer a fondo el problema
desde sus inicios hasta la actualidad y los peligros que puedan afectar a su ciclo
productivo y a su futuro, si no enfrentan y dan una solucin eficiente y eficaz.
Mediante la aplicacin de mtodos utilizados por nosotros ayudaremos a que los
empleados tengan mejor oportunidad de manejar su comunicacin con los
gerentes y compaeros; Adems la empresa podr crecer a un nivel ms
competitivo con respecto a la competencia, debido a la aplicacin de nuevas
estrategias que servirn de patrn para mejorar el clima laboral.

1.4 Objetivo General

Identificar si los canales de comunicacin influyen en el clima laboral de la
empresa ngeles en la ciudad de Cajamarca en el 2014.

2. Marco Terico.
2.1 Bases Tericas.
2.1.1 Los canales de comunicacin
En las organizaciones, establecer una comunicacin efectiva asegura en gran
medida el xito de las tareas organizacionales planificadas. En este sentido
valiosos investigadores han dedicado esfuerzos al explicar la forma de
establecerlas. Analizar sus puntos de vistas constituye una obligacin para esta
investigacin, al obtener un panorama ms completo que permita una
interpretacin adecuada de esta categora.( Sanborn,2004)
Son varios los enfoques sobre la definicin de comunicacin organizacional,
cada uno de ellos vistos desde la experiencia terica y prctica de los que la
defienden. As se tiene a Redding y Sanborn (2004) para quienes la
comunicacin organizacional es el hecho de enviar y recibir informacin dentro
del marco de una compleja organizacin (Citado en Goldhaber, 2008). El
manejo eficiente de la comunicacin adems de lograr el entendimiento mutuo
de los hablantes, genera una confianza la cual ayuda para el manejo eficiente de

las labores ya que existira comprensin y compromiso de todos con sus labores
dentro de una organizacin.

2.1.2. La comunicacin
La comunicacin es la trasferencia de transmisin de un emisor y un receptor,
siendo la informacin comprendida por el receptor. (Cannice, 2008)
La comunicacin se puede definir como un proceso por medio del cual una
persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que
esta ltima d una respuesta, sea una opinin, actividad o conducta. En otras
palabras, la comunicacin es una manera de establecer contacto con los dems
por medio de ideas, hechos, pensamientos y conductas, buscando una reaccin
al comunicado que se ha enviado. Generalmente, la intencin de quien
comunica es cambiar o reforzar el comportamiento de aquel que recibe la
comunicacin (Martnez de Velasco A. y Nosnik A. 2001).

2.1.2.1 La importancia de las comunicaciones

En el contexto actual parece ocioso decir que las comunicaciones son
importantes. Sin embargo, las organizaciones continan sufriendo problemas en
torno a ellas, a todo nivel y en sus diferentes manifestaciones. El avance de la
tecnologa, que facilita las comunicaciones desde lo herramental, no soluciona el
aspecto central: la comunicacin propiamente dicha entre dos personas.
Para Davis y Newstron.(2002) la comunicacin es la transferencia de
informacin de una persona a otra. Es un medio de contacto con los dems a
travs de la transmisin de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su
propsito es que el receptor comprenda su mensaje de acuerdo por lo esperado
por el transmisor.

2.1.2.2 Tipos de comunicacin

Comunicacin descendente: de niveles superiores a niveles inferiores. En las
organizaciones se presenta a diario e incluye la retroalimentacin sobre el
desempeo. Esta ltima debera ser bidireccional: el empleado se autoevala y
lo discute con su superior. (Cannice, 2008)

2.1.2.3 Comunicacin ascendente

Cuestionamiento: Formular preguntas. Los buenos jefes estimulan la formulacin
de preguntas adecuadas por parte de sus empleados. Esta prctica demuestra
que a la conduccin de una organizacin le interesan las opiniones de sus
empleados. (Cannice, 2008)

2.1.3 Instrucciones de trabajo

Los empleados reciben instrucciones sobre el puesto. Lo aconsejable son las
comunicaciones que brindan al colaborador una descripcin del puesto por
escrito y, al mismo tiempo, a travs de requerimientos concretos y fijando
objetivos. Las personas deben conocer exactamente las funciones de su puesto
de trabajo y que se espera de l. Esto se relaciona con subsistemas de
Recursos Humanos y Gestin de Recursos Humanos por competencias.
(Cannice, 2008)

2.1.4 Escucha
La escucha es mucho ms que limitarse a or. Implica no solo escuchar lo que se
dice sino adems captar los sentimientos y emociones. No es una caracterstica
simple de adquirir, pero si las personas no la tienen como propia, puede
desarrollarse. (Cannice, 2008)

2.1.5 Reuniones con empleados

Con grupos pequeos es lo ms efectivo. En estas reuniones se debe alentar a
los empleados a expresar sus problemas, preocupaciones y necesidades en
relacin con el trabajo. Si los colaboradores sienten que son escuchados, es
muy bueno para la organizacin. Es importante tener en cuenta que si bien no
siempre es posible implementar las sugerencias de los empleados, en un punto
extremo, si no se implementa al menos alguna de ellas, esto traer frustracin.
(Cannice, 2008)

2.1.6 Poltica de puertas abiertas

6

Se exhorta a los empleados a acudir a su superior en primera instancia y luego

al Director General para dar a conocer sus inquietudes. Estas prcticas, como el
empowerment, requieren de cierta madurez de la organizacin. Otra forma de
puertas abiertas es salir de la oficina, recorrer las distintas dependencias y
hablar cotidianamente con los empleados. (Cannice, 2008)

2.1.7 Participacin en grupos sociales

Eventos recreativos o sociales. Se denomina tambin comunicacin ascendente
no planeada. (Cannice, 2008)

2.1.8

COMUNICAR PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Es el motivo ms comn dentro de las organizaciones. El gerente comunica

para la transmisin de informacin operativa que posibilitan al desempeo por
parte de los empleados. (Cannice, 2008)

2.1.9

COMUNICACIN PARA LA CONVIVENCIA

Con la comunicacin el gerente persigue la creacin de un buen clima social y

la resolucin de conflictos a travs de la transparencia informativa. Se fomenta la
comunicacin entre empleados para que se satisfaga

sus necesidades de

pertenencia y estima. (Cannice, 2008)

2.1.10 MECANISMO DE PODER

En este caso el gerente trata de controlar e influenciar a los miembros de la
organizacin mediante la comunicacin. La informacin es poder, y el transferirla
o no forma parte de este poder. Se comunica para manifestarlo y no se
comunica para mantenerlo. (Cannice, 2008)

2.1.11 EL CULTO A LA CULTURA

El gerente comunica para construir una cultura de empresa, la finalidad de

comunicacin en este caso, es el control por medio de los valores, la filosofa, la
cultura los mitos, los lderes, los proyectos la comunicacin es un instrumento
de integracin en un sistema social, integracin entorno a una comunidad, a un
proyecto, a un lder o a una mstica de empresa. (Urdaneta, 2001)

2.1.12 LO IMPORTANTE ES COMUNICAR

Hay muchos gerentes que son de la opinin de que la comunicacin tiene fin en
s misma. La comunicacin es considerada un proceso milagroso que por el
simple hecho de su existencia soluciona cualquier problema en la organizacin.
(Castro, 2009)

2.1.13

LOS SOPORTES PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ

El medio o soporte es el instrumento a travs del cual se transmite el mensaje.

Con frecuencia los gerentes olvidan la importancia que tiene la eleccin de un
soporte adecuado para conseguir llegar hasta los receptores y que estos
comprendan mejor el mensaje que se intenta transmitir. La comunicacin eficaz
requiere un acoplamiento correcto entre las motivaciones, el contenido del
mensaje y el medio. En este apartado expondremos los diferentes medios al
alcance del gerente en qu casos es ms recomendable el empleo de cada uno
de ellos:
Los soportes bidireccionales: Son de carcter interpersonal, que pueden ser
directos o indirectos, y los soportes unidireccionales, o de retroalimentacin
diferida. Los primeros se emplean para transmitir los mensajes codificados
normalmente en el lenguaje oral. Exigen la presencia en el acto de comunicacin
de emisor y receptor, lo que permite una retroalimentacin inmediata
(Junco, 2001)

2.1.14 CLIMA LABORAL

La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el enfoque

conductista de la administracin, en donde se cree que la atencin especfica a
las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y Productividad.
Corral, Sara, Cuestionario de clima laboral, (Madrid: TEA ediciones, 2002).
El Clima laboral se relaciona estrechamente con el comportamiento de los
empleados as como en su conducta afectando directamente su comportamiento
y por consecuencia su desempeo laboral. (Madrid: TEA ediciones, 2002).
Esto se crey dado a los estudios que efectu Hawthorne, en dnde cada vez
que aumentaba la luz en una subsidiaria aumentaba la productividad de los
trabajadores; bajaron la intensidad de la luz y la productividad sigui subiendo,
en conclusin los trabajadores se sentan importantes ya que estaban siendo
observados. Pero esta creencia ha sido criticad por carecer rigor cientfico.
El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe
un vnculo importante entre las prcticas administrativas, el estado de nimo y la
productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al trabajo,
al realizar sus tareas se convertan en grupos de trabajo. A menudo, estos
grupos satisfacen algunas de las necesidades de los obreros, siendo estos los
ms productivos. Entonces se deca que de acuerdo al ambiente, es como iba a
hacer la productividad. Aqu se desarrolla la Teora X y Y de McGregor en dnde
habla cosas pesimistas de los trabajadores (X) y la otra optimista (Y). Corral,
Sara, Cuestionario de clima laboral, (Madrid: TEA ediciones, 2002).

2.1.14.1 Motivacin humana en el clima laboral

La palabra motivacin es muy utilizada en la actualidad por lo tanto es difcil dar
una definicin clara y precisa de esta. Mas sin embargo de l se derivan tres
formas para que las personas hagan un esfuerzo tanto fsico como mentalmente
sin que se sientan con la obligacin de hacerlo.
La motivacin es definida como una situacin emocional positiva producida por
un ser humano ante la reaccin de recibir un estmulo o incentivo satisfaciendo
una necesidad que tiene como consecuencia una conducta mucho mejor
proyectada. (Junco, 2001)
Una empresa requiere tener siempre un mnimo de conocimientos acerca de la
motivacin para comprender el comportamiento de las personas siendo uno de

los factores internos que demandan de mayor cuidado. Krech, Crutchfield y

Ballachey exponen los actos del ser humano son guiados por su conocimiento
(lo que piensa, sabe y prev) as que una persona siempre actuara a lo que ella
cree es conveniente para ella, por eso es siempre se debe analizar porque cada
persona acta de tal manera y la motivacin es la encargada de analizarla
porque forma parte de su campo. La motivacin no es considerado como un
acto, momento o una accin mejor dicho es un conjunto relacionado de acciones
en un proceso basado en el reflejo de la personalidad del ser humano reflejando
el estado de la personalidad del individuo. La motivacin acta como
consecuencia de fuerzas activas e impulsoras expresadas como deseo o
rechazo.

Todos los seres humanos buscan aceptacin y satisfacer sus

necesidades de poder y estatus social y de esta manera evitan el aislamiento

social y riesgos hacia su persona, Aunque cada ser humano tiene un
comportamiento diferente y por lo tanto tienen necesidades diferentes. Corral,
Sara, Cuestionario de clima laboral, (Madrid: TEA ediciones, 2002).

La motivacin se puede dar de forma externa e interna y que

se relacionan

entre si ya que aun habiendo una motivacin externa el ser humano en este
caso el trabajador tiene que hacer parte de l la motivacin que le brinda otra
persona u organizacin para ser capaz de mantener la conducta prevista, por lo
que nos da como conclusin que motivar es estimular los esfuerzos realizados
por los trabajadores sin llegar a realizar el trabajo por ellos y que lo hagan lo
mejor posible, tomar en cuenta los logros obtenidos y premiarlos cuando ellos lo
merezcan siempre y cuando mejoren sus expectativas laborales, mantener su
autoestima ensendoles a intentarlo y no darse por vencidos a pesar de las
dificultades a las que tengan que enfrentarse ponindose metas ms difciles,
sin embargo no imposibles de alcanzar o que por lo contrario sean muy simples
o sencillas, confiando en las habilidades de los dems tomando en cuenta la
evaluacin de conductas concretas sin tomar las cosas personales. Sin dejar de
recordarlas por sus buenas acciones laborales. Corral, Sara, Cuestionario de
clima laboral, (Madrid: TEA ediciones, 2002).
Este estado emocional se sintetiza a partir de un estmulo naciendo de una
necesidad

la cual busca satisfacer diversas maneras para conseguir ese

resultado obteniendo as la satisfaccin. Corral, Sara, Cuestionario de clima

laboral, (Madrid: TEA ediciones, 2002).

10

2.1.14.2 Mtodos de evaluacin del clima laboral

La competitividad es un factor importante dentro del entorno organizacional
particularmente en el ambiente global en el que nos encontramos que es cada
vez ms dinmico y en donde la revolucin tecnolgica facilita la comunicacin
entre pases y mejora la productividad evidenciando las cualidades as como
debilidades de las empresas, como ya se mencion anteriormente cada empresa
va adoptando diversas condiciones y caractersticas que afectan directamente la
manera de actuar de los integrantes, y la forma de percepcin de dichas
caractersticas conforma el clima organizacional.

El clima laboral puede ser

estudiado de diversas maneras y para poder mejorar la competitividad en las

empresas es preciso comenzar desde el interior de estas y conocer los factores
que lo determinan, para esto ms adelante estudiaremos los parmetros para
evaluarlo. Corral, Sara, Cuestionario de clima laboral, (Madrid: TEA ediciones,
2002).
Se considera que se cuenta con un buen clima organizacional cuando los
trabajadores desarrollan sus labores dentro en un medio ambiente interno
favorable usando sus conocimientos y habilidades de una manera conveniente y
oportuna, al no ser as usualmente nos encontramos con un empleado
insatisfecho con su trabajo aun que un mismo empleado puede estar satisfecho
con algunos puntos en su trabajo e insatisfecho con otras reas haciendo
imprescindible ubicar si existe una satisfaccin completa o parcial. Adems de
determinar el tipo de satisfaccin con la que cuenta, la evaluacin del clima
laboral ayuda a evidenciar las necesidades de los trabajadores as como sus
opiniones, esto es importante ya que los trabajadores son los que se
desenvuelven directamente en los conflictos, adems el anlisis del clima
organizacional facilita la resolucin de problemas ocasionados por el flujo
inadecuado de la informacin. El objetivo del anlisis no es evidenciar a los
culpables si no dar a relucir los puntos ms dbiles en la empresa

transformarlos en fortalezas. Existen diversas condiciones para el equilibrio en el

clima laboral. Corral, Sara, Cuestionario de clima laboral, (Madrid: TEA
ediciones, 2002).

11

Recordemos que el clima laboral depende de una serie de agentes que la

mayora de las veces no estn al alcance de los trabajadores como los horarios,
las polticas de ascensos, el salario, as mismo existen los factores determinados
por los empleados, por ejemplo, la edad, sexo, actitud. Cabe mencionar que
aunque el clima laboral est determinado por dichas caractersticas, realidades
psicolgicas, culturales, aptitudes y expectativas es probable que estos
elementos puedan ir cambiando con el tiempo pero el clima laboral puede seguir
siendo el mismo. Corral, Sara, Cuestionario de clima laboral, (Madrid: TEA
ediciones, 2002).
Para realizar el anlisis del clima laboral es necesario definir el modelo terico
que se utilizara y gracias a esto se establecen objetivos y se determinan las
variables resultantes, despus es preciso definir la herramienta a utilizar, la
forma ms usual para investigar el clima laboral es la aplicacin de
cuestionarios, ya que implica tener contacto directo con los individuos, su
principal objetivo es averiguar la percepcin que los empleados tienen del medio
ambiente que los rodea y es de suma importancia puesto que este influye
directamente con su comportamiento, una vez seleccionada la herramienta es
necesario tener un sistema de recoleccin de datos y manejo de la informacin
para posteriormente interpretar el resultado. Corral, Sara, Cuestionario de clima
laboral, (Madrid: TEA ediciones, 2002).
La medicin del clima laboral da a conocer la opinin que los empleados tienen
sobre las condiciones particulares de cada empresa, esto quiere decir que no se
trata de las condiciones que hay dentro de la organizacin, si no, como ya se
mencion, es la opinin que tienen los empleados sobre dichos hechos, es por
esto que dicha medicin aporta detalles significativos para ubicar los motivos de
problemas especficos con los que cuenta la empresa, de igual manera evaluar
los orgenes de conflictos o de insatisfaccin, todo esto con el fin de disear
programas para la eliminacin de dichos conflictos y as mejorar las condiciones
laborales lo que lograra que con el paso del tiempo se mejore el comportamiento
de los empleados. Corral, Sara, Cuestionario de clima laboral, (Madrid: TEA
ediciones, 2002).
Se deduce entonces que este diagnstico no solo permite establecer los factores
que intervienen en el ambiente organizacional, si no que hace posible la
introduccin de cambios en las actitudes de los empleados, en la cultura
organizacional y el estilo administrativo, as como implementar nuevas tcnicas

12

de motivacin, comunicacin y las relaciones entre los empleados. Existen

diferentes perspectivas desde las que puede realzar la medicin del clima
laboral: desde grupos pequeos, que pueden ser de un rea de trabajo
determinada, o puede realizarse a toda la compaa. De esta manera la
informacin puede concentrarse en grupos determinados correspondientes a
algn sector en comn con caractersticas similares pero el clima puede ser
diferente. Corral, Sara, Cuestionario de clima laboral, (Madrid: TEA ediciones,
2002).

2.1.15 FORMACION DE LA CULTURA: La cultura no es esttica. La cultura

organizativa surge y cambia a medida que la organizacin cambia en s misma.
Varios investigadores organizativos han escrito sobre la formacin de una cultura
organizativa, cada uno ofreciendo visiones un tanto distintas sobre el tema. Se
presentan en las siguientes secciones las ideas de cuatro investigadores
destacados, Edgar Schein, Christian Scholz, Charles Fombrun y Mery Louif,
sobre la formacin de la cultura organizativa. (Anthony, 2005)

2.1.16 CLIMA ORGANIZACIONAL: Se refiere al ambiente externo existente

entre los miembros de una empresa, y est estrechamente relacionado con un
grado de motivacin. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del
ambiente

organizacional percibida o experimentada por los miembros de la

empresa, y que influye en su comportamiento. Se refiere a las propiedades de la

motivacin en el ambiente organizacional, es decir, a los aspectos internos de la
empresa que conduce a despertar diferentes clases de motivacin en los
miembros. Si el ambiente organizacional permite satisfacer las necesidades
individuales de los miembros el clima organizacional tiende a mostrarse
favorable y positivo; si el ambiente organizacional frustra la satisfaccin de la
necesidades de

lobs miembros, el clima organizacional tiende a mostrase

desfavorable y negativo. El clima organizacional puede percibirse dentro de una

amplia gama de caractersticas cualitativas: saludable, mal sano, clido, frio,
incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc. , de
acuerdo con la manera como cada participante realiza sus transacciones con el
ambiente organizacional, y pasa a percibirlo en funcin de estas. (Anthony, 2005)
En trminos ms prcticos el clima organizacional depende del estilo de liderazgo
utilizado, de las polticas y los valores existentes, de la estructura organizacional,
de las caractersticas delas personas que participan en la empresa, de la

13

naturaleza del negocio (ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de vida

de la empresa.(Chiavenato, 2003).

3. Hiptesis.
2.1 Planteamiento de la hiptesis.
Los canales de comunicacin influyen significativamente en el clima laboral de
los trabajadores ngeles.

2.2 Variables
Dependiente: Clima Laboral
Independiente: Canales de comunicacin.

4. Propuesta.
Segn Koontz,

muchos factores situacionales y organizacionales afectan el

proceso de comunicacin. Esos factores en el ambiente externo pueden ser

educacionales, sociolgicos, poltico- legales y econmicos (2008)
Nuestro objetivo es mejorar los canales de comunicacin para que estos influyan
de una manera positiva en el clima laboral

de

la empresa estudiada, al

mantener al empleado informado sobre los cambios, mejoras y proyectos que

suceden en la empresa, este tendr ms participacin en la organizacin y as
se evitara que este tenga resistencia ante los cambios, al igual que aprendizaje a
travs de las experiencias de otros colaboradores; pero lo ms importante de
una buena comunicacin es que lo trabajadores tengan confianza con sus
superiores y as poder comunicar sobre los altercados con sus colegas o
subordinados.
El receptor deber estar dispuesto a la recepcin del mensaje para poderlo
decodificar en pensamientos. Una persona que piensa en un emocionante
partido de futbol, por ejemplo, puede no prestar atencin suficiente a los que se
dice de un reporte de inventario, incrementando as la probabilidad de una
interrupcin en la comunicacin(Koontz,2008,pag. 488)
Por lo tanto ha podido observar que los empleados consideran que la empresa
tiene buena comunicacin, pero hay algunos que muestran desacuerdo. Se
evidencia que las opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene
la percepcin de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la
confianza y la apertura a expresar sus opiniones.

14

Opinamos que la Gerencia General debe establecer la poltica de informacin

que apoyar el rea de comunicacin, en donde Recursos Humanos ser el
medio

de

enlace

entre

trabajadores

empresa,

se

debe

actualizar

constantemente la informacin publicada en los peridicos murales, a la vez

proponer actividades para la opinin como un buzn de sugerencias.
Emitir un boletn interno, en el que se informe de aspectos como cumpleaeros,
nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. as como actividades que la empresa
est planificando o realizando.
Pero el fin no solo es informar a los empleados de los sucesos si no a la vez
debe existir una actividad donde se pueda discutir, acordar y poner en marcha
las buenas ideas, bajo el cargo de un lder responsable de esta actividad.
El personal objetivo sera todo el personal que labora actualmente en la
empresa, segn cada unidad y departamento.
Recursos a usar:

Materiales y Equipo: Pizarras o vitrinas de peridico mural para cada rea

de circulacin importante dentro de las instalaciones de la empresa,
tachuelas,

material

de

desecho

para

publicaciones

internas.

Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias.

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia

de Recursos Humanos para proveer la informacin a publicar en el
boletn informativo.

Tiempo estimado: La publicacin del boletn ser programada al menos

una vez al mes. La actualizacin de los peridicos murales deber
hacerse de forma semanal o quincenal. La revisin del buzn de
sugerencias deber hacerse al menos cada quince das.

15

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en

los materiales y equipos detallados anteriormente, as como el costo de la
RUBRO

COSTO

COSTO

INDIVIDUA

TOTAL

APROXIMAD
O

Pizarra

s/. 20.00

s/. 60.00
calculado
para 3

Impresi

pizarras
s/. 40

s/.0.20

n Boletn

calculado por

Mensual

200 copias
mensual

publicacin mensual.
del boletn
El Responsable de realizar estas mejoras seria el jefe de cada unidad que figura
como lder de equipo que tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo
que est siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos ser
responsable de la informacin que de l provenga para ser publicada en
los medios internos, y con la confirmacin de la Gerencia General de aquella
informacin relacionada con los planes de la empresa.
Para algunas personas, incluso ejecutivos, la idea de pronunciar un discurso
puede provocarles pesadillas. No obstante, pronunciar discursos y divertirse al
hacerlo

puede

ser

aprendido

(Koontz,

2008,

pag.

490)

Por otro lado otra propuesta para mejorar la comunicacin es capacitar y

entrenar a todo el personal, incluyendo directivos, jefes y trabajadores en
tcnicas para desarrollar los canales de comunicaciones ascendentes y
decentes, de tal manera que la comunicacin fluya en ambos sentidos. Esto
incluye talleres de sensibilizacin y desarrollo de habilidades sociales del todo el
personal. Esto apoyar en la adecuada difusin de informacin del Plan
Estratgico

que

la

empresa

quiera

mejorar.

Consideramos que es necesario establecer polticas de Gerencia de Puerta

Abierta por parte de los jefes y directivos de la empresa, de tal manera que los
trabajadores sientan y perciban que tienen acceso a conversar con sus
superiores. Es necesario que los canales de comunicacin se mantengan

16

abiertos, lo que propiciar el aumento de los niveles motivacionales y por

consiguiente la mejora de los niveles de desempeo de las personas que
trabajan

para

esta

organizacin.

Buscar el fortalecimiento del desarrollo de habilidades sociales relacionadas

especficamente con la consecuencia de una cultura de trabajo en equipo, las
que debern incluir la cooperacin, comunicacin positiva, asertividad, liderazgo
participativo, as como negociacin y resolucin de conflictos.

17