Toufik MAJDI
Rsum :
Au
Maroc,
linvestissement en communication
professionnelle accuse encore des
signes de retard au regard des pays
revenu intermdiaire. Autant il est
naturel de communiquer avec ses
clients, autant il semble difficile,
voire inutile de penser le faire avec
ses collaborateurs internes.
Mots-cls :
mondialisation,
communication,
NTIC,
PME
marocaines, dirigeant
***
The internal communication policy adopted by the Moroccan SMEs in
a global context
Abstract:
In
Morocco,
the
investment
in
professional
communication still suffers from
signs of neglect in relation to middleincome countries. While it is natural
to communicate with his customers,
as it seems difficult or unnecessary to
think to do with his internal staff. To
Maroc, majditoufik@yahoo.fr
***
Introduction
La Mondialisation, processus historique dintgration des conomies
nationales, est la caractristique d'une nouvelle phase de dveloppement de
l'humanit. Il ne s'agit plus d'une simple globalisation mais de la reconnaissance de
mondes dans lesquels et entre lesquels nous avons communiquer. Il faut donc soit
rinventer la communication, soit revenir aux sources de sa signification humaine.
La Mondialisation est lun des indicateurs de ce changement dont le monde
commence ressentir limpact. Dans cette dynamique, de grandes manuvres
autour de la communication nous sont annonces tout le temps. Autoroutes de
l'information, re du numrique, bouquets satellites et maintenant l'affaire Internet.
Cette re de linformation ou re de la connaissance , ayant succd lre
industrielle, il y a plus dune quarantaine dannes, fait que pour la premire fois de
lhistoire, lesprit humain est devenu en lui-mme une force productive directe et
non seulement un lment dcisif du systme de production (comme dans lre
industrielle).
De nombreux facteurs sont lorigine de sa gense : larrive de
linformatique, le dveloppement des tlcommunications et tout dernirement
lexpansion des nouvelles technologies de linformation et de communication, dites
les NTIC .
Les NTIC constituent aujourdhui, un outil majeur dans laccroissement de
la comptitivit. Les entreprises qui gagnent sont souvent celles qui savent tablir
des cooprations, travailler en rseau, produire et utiliser collectivement la
connaissance qui ne cesse de se renouveler.
Les NTIC sont un atout irremplaable dans la circulation rapide de
linformation, llaboration collective des plans dactions, la coordination, la
mmorisation, laccs direct des connaissances diverses, lchange permanent
avec le fournisseur et la clientle.
Par ailleurs, quil sagisse des changes de biens matriels, de services,
dinformations ou de rapports hirarchiques et fonctionnels qui se nouent au sein de
lentreprise, toute activit conomique institue des liens de dpendance complexes
entre les agents sociaux en mme temps quelle leur impose des modes de
communication.
La communication de linformation entre les diffrents collaborateurs est le
garent dune meilleure approche des tches confies chacun, dune plus ample
94 Toufik MAJDI
Hi r ar ch i e
18%
Div isio n
40%
Fo n ct io n
42%
74 %
56%
20%
2 2%
2 4%
0%
0%
De sc
A sc
H or
Coll
I nex
Effectif
0
50
50
Pourcentage
0
100
100
- Informer
Conseiller
- Motiver
- Communiquer
- Responsabiliser
- Autre ( prciser)
- Former
- Promouvoir
- Soutenir
80%
60%
40%
5 6%
20%
74%
42%
3 2%
20%
32%
0%
co inf
for co n m ot com pr o so u r es
Fer met
22%
Amical
44%
Rser ve
34%
96 Toufik MAJDI
Item 6 : parmi les supports suivants, quels sont ceux que vous utilisez dans la
production de vos communications crites, orales et mdiatises en langue
franaise ? A quelles frquences et dans quels buts?
Supports crits
Lettre
Note de service
Rapport
Compte rendu
Procs verbal
Journal dentreprise
Fiche de paie
Toujours
20%
12%
12%
10%
0%
8%
24%
Souvent
24%
8%
6%
12%
2%
0%
4%
Rarement
6%
10%
12%
4%
10%
6%
6%
Jamais
50%
70%
70%
74%
88%
86%
66%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Toujours
16%
58%
10%
12%
6%
0%
6%
Souvent
36%
24%
6%
20%
2%
14%
12%
Rarement
18%
0%
8%
14%
8%
8%
20%
Jamais
30%
18%
76%
54%
84%
78%
62%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Supports tlmatiques
Tableau daffichage
Journal tlmatique
Visioconfrence
Court mtrage
Musique dambiance
Internet
Intranet
Extranet
Messagerie lectronique
Commerce lectronique
Toujours
Souvent
Rarement
Jamais
Total
22%
0%
0%
0%
4%
18%
4%
10%
14%
4%
14%
10%
6%
8%
8%
26%
2%
0%
14%
8%
0%
0%
0%
0%
8%
2%
0%
0%
8%
2%
64%
90%
94%
92%
80%
54%
94%
90%
64%
86%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Moyenne
arithmtique
2.4
5.76
3.76
4.96
4.96
3.62
7
Ecart type
Classement
2.21
2.09
2.10
2.09
2.33
2.54
0.00
1
6
3
4
5
2
7
98 Toufik MAJDI
entreprises o les liens de subordination supposent lexistence de diffrents niveaux
hirarchiques.
Le flux de communication
Tout comme la structure organisationnelle, le flux de communication varie
galement selon la taille de lentreprise. Dans les micro-entreprises (moins de 10
salaris), la communication entre le dirigeant et le personnel est en gnral directe et
frquente, il en est de mme entre les membres du personnel. Dans les petites
entreprises (entre 11 et 50 salaris), la communication est frquente mais pas
toujours directe puisque des intermdiaires hirarchiques peuvent apparatre et
contribuent au changement des relations interpersonnelles.
Ainsi, de lexamen des rsultats reprsents dans la figure 2. Il semble que
la communication revt toutes les formes possibles, mais des frquences variables.
Les sujets font de la communication collective (soit 74%), la forme la plus rpandue
au sein de leurs entreprises. La communication collective, appele galement
communication interpersonnelle ou interindividuelle, met lensemble du personnel
en situation dinteraction. Autrement dit, tout le monde communique avec tout le
monde, niveaux hirarchiques confondus.
La communication verticale, elle, reste en dsquilibre. Tant dis que la
communication descendante (du chef aux excutants) se voit assez abondante (soit
56%), la communication ascendante savre assez restreinte (soit 22%). Cet cart
mane du dcalage hirarchique existant entre les deux parties. En dautres termes,
les liens de subordination font de la direction gnrale un centre oprationnel qui
prend les dcisions et les fait transmettre aux chelons hirarchiques infrieurs pour
excution. En consquence, le dirigeant prend linitiative de communiquer avec son
personnel pour linformer des diffrentes tches accomplir, linverse nest pas
toujours vrai, voire trs rare.
La communication horizontale qui met en situation dinteraction des
collaborateurs du mme niveau hirarchique reprsente un pourcentage rduit de
24%. Cette frquence mane du fait que les entreprises o diffrents niveaux
hirarchiques subsistent, reprsentent un pourcentage restreint parmi notre
chantillon.
La gestion des ressources humaines (GRH)
Visiblement, aucune des PME recenses ne dispose dun dpartement
communication ou GRH comme le montre le tableau 1. Tellement petites et
dficitaires quelles investissent peu en GRH. Aussi, le dirigeant se charge-t-il
Bibliographie
BELAHRACH, J., 2004, La communication interne, un vritable projet dentreprise dans
Economie & Entreprises, n56, pp. 56-62.
BENOIT, T. et al, 1993. Communication et organisation, Techniplus.
CHARLES,R. et WILLIAM, C., 1994, La communication orale, Ed. Nathan, Paris.
DE BOISLANDELLE, H., 1993, Grer les hommes de la jeune entreprise, Chotard, Paris.
GIRARD, B., 1997, La communication crite dans lentreprise, De Boeck & Larcier.
LEVY-LANGEVIN, C., 2002, Ressources humaines : une fonction plusieurs vitesses ,
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