3.

1 Empowerment
Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente
relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al
respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad
por sus acciones y tareas.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
Ejemplo:
McDonald
Es una de las empresas que hace uso de esta estrategia ya que sus puntos de
venta son muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo para que estos
puedan llevar acabo la labor, esta empresa cada mes elige el empleado del mes y
cada ao entre ellos el empleado del ao dndoles es reconocimiento verbal y
uno monetario, este es un incentivo de mucha motivacin para los empleados
porque los impulsa a esforzarse para ganarse el logro de ese mes o ao, y es la
mejor forma para que los empleados se esfuercen para superarse.

3.2 Benchmarking
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de
las prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea
en especial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta
consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto
directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras industrias u otros

mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias

ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.
Ejemplo:
Consumo de agua
Cuauhtmoc Moctezuma, la cervecera mexicana, hoy parte de Heineken, es un
benchmark mundial en eficiencia en el uso de agua para fabricar su producto. 3.63
litros de agua por litro de cerveza producida. Para darse una idea de lo que
representa, la meta global de Heineken para 2020 es usar 3.7 litros en todas sus
cerveceras; es decir, Cuauhtmoc Moctezuma lleg mucho antes.
3.3 Reingeniera
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o
un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere
que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Ejemplo:
Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus
gastos administrativos de gestin interna de la compaa. Para intentar reducirlos
se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba
formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando
ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20% segn sus
previsiones iniciales.
Esta reduccin de costos no pudo considerarse reingeniera
alcanzaba resultados espectaculares.

ya que no se

No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente
hasta que visitaron a empresa Mazda cuyo 25% haba sido adquirido
recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como
Mazda obtena sus cuentas por pagar a travs de solo 5 empleados.
Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda
era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de 5 a 500 deba
residir en algn otro factor aparte del tamao.
Una vez acometida, Ford redefino el proceso cuentas por pagar que paso a ser
abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de planta y le proporcionaba a
esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la
funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El
nuevo proceso redujo la cantidad de documentacin generada e cada pedido,

recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra,
eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de reingeniera acabo con
reglas muy rgidas que se haban observado siempre.
3.4 Outsoursing
El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia
una empresa externa a travs de un contrato. De esta forma, la compaa
subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera.
En el mbito de la IT (infomation technology) , la carrera del outsourcing comenz
en 1988 , cuando Kodak celebr el primer contrato de outsourcing con IBM ,DEC y
Bussines Land.No se trataba de una jugada para reducir personal , simplemente el
managment decidi desprenderse de una funcin que no estaba directamente
relacionada con la actividad principal de la empresa.
Otra empresa que brinda soluciones, desde 1994 , en todo lo concerniente al
procesamiento de documentos es XEROX .Su Gerente de Marketing
argumenta :ajustamos nuestro servicios a las necesidades del cliente. El
contratarnos resulta un ahorro -aun cuando la inversin inicial puede ser
importante-porque , de esa manera , se blanquean costos ocultos , como el tiempo
de un empleado que da mil vueltas hasta que consigue sacar una fotocopia.
Porque las hojas estn en mal estado o los equipos estn parados.
3.5 Downsizing
El downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones,
llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la
organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.
Ejemplo:
Ford saca provecho al downsizing: el Focus es el coche ms vendido del mundo en 2012
Quien siembra recoge y en el mercado del automvil, Ford ilustra este refrn mejor
que nadie. Tras realizar un acertado ejercicio de adaptacin de su oferta a las
nuevas necesidades de la demanda en el fenmeno bautizado como downsizing,
la firma del valo puede presumir de contar en su gama de modelos con el coche
ms vendido en el mundo en 2012.
La importancia del downsizing en el crecimiento del Focus
La ascensin del Focus al primer puesto de los ms vendidos a nivel global pone
de relieve el xito de la estrategia de Ford al seguir el downsizing, esto es, la
reduccin de tamao y de cilindrada en la generacin de automviles en la
actualidad. "Desde que Alan Mulally (consejero delegado de Ford) est con
nosotros, hemos puesto una gran atencin en equilibrar nuestra cartera de
productos", explica Erick Merkle, analista de ventas para Ford en Estados Unidos.

"Hemos tenido que entender mejor lo que la mayora del mundo busca, y estn
buscando por coches ms pequeos", reconoce Merkle. Y en este sentido, el xito
del nuevo y revolucionario motor de gasolina de tres cilindros 1.0 Ecoboost que
monta una de las versiones del Focus tambin se antoja decisivo en el hecho de
que sus ventas se dispararan el pasado ejercicio.
3.6 Clusters
La definicin ms extendida y conocida es la de Michael Porter, quien defini los
Clusters como Una agrupacin de empresas e instituciones relacionadas entre s,
pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran
prximas geogrficamente y que colaboran para ser ms competitivos.
Por tanto, son una herramienta de competitividad basada en la cooperacin de sus
miembros.
Ejemplo:
Tal vez el cluster ms conocido en la actualidad es Silicon Valley en California.
Mas son muchos los ejemplos de clusters. Estos incluyen los distritos industriales
de Emilia Romagna (Italia) y Baden Wurttemberg (Alemania), la Ruta 128 (Estados
Unidos), los complejos en torno a las industrias de computadores en Irlanda y
electrnica en Escocia en los pases desarrollados; en los pases en desarrollo
cabe mencionar la industria del calzado en Nuevo Hamburgo (Brasil), de
electrnica y programas de computacin en Bangalore (India), de instrumentos
quirrgicos simples en Sialkot (Pakistn) y de microelectrnica en Hsinchu
Science Park (Provincia de Taiwn).
3.7 Teletrabajo
El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a
la oficina. La utilizacin de los nuevos, lo que permite trabajar de forma no
presencial. El trabajo se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de
las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de las nuevas tecnologas
de la comunicacin. Es el trabajo realizado a distancia utilizando Tecnologas de la
Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TICs) para vender productos
y servicios al mundo.
Ejemplo:
KELLOGGs
La filial de Kelloggs en Espaa es una de las empresas que apost hace unos
aos por sta forma de trabajo, e incluso ha sido galardonada por su pionera
frmula de trabajo por los Premios Empresa Flexible.
Kelloggs se inclina por el trabajo flexible y quiere que sus trabajadores se
sientan ms satisfechos y motivados, y menos estresados. Adems, la

empresa ahorra costes. Kelloggs lleg a ahorrar hasta un 60% de energa en

electricidad en un ao y evita emisiones de CO2.
La multinacional ofrece facilidades a sus teletrabajadores para que realicen un
buen trabajo. Por ello, todos sus empleados tienen su propio porttil, Blackberry,
internet en casa con la nica condicin que estn disponible en el horario de
10:00 a 17:00 horas, por si es necesario convocar alguna reunin.
Con estas medidas, la empresa ha obtenido beneficios creciendo el bienestar
entre sus empleados. A mayor flexibilidad, ms productividad y motivacin se
genera en los resultados de trabajo y del trabajador.

3.8 Redes de trabajo

El enfoque de redes de trabajo se conoce tambin como networking, esto significa
una estructura diferente que permite a las empresas transferir operaciones a otras
empresas, unidades de negocios independientes o separado que se interconectan
entre s por medio de una central (Robert-Ribes J, 2011).
La empresa central coordinar al resto de empresas y adems tiene a su cargo el
negocio central de la compaa tambin conocido como core business. Esta
herramienta se refleja claramente en las empresas de franquicias de restaurantes
ya que existe un corporativo (que proveern insumos) y unidades de venta.
Ejemplo:
Un
ejemplo
de
redes
de
trabajo
lo
constituye
la
empresa
norteamericana DreamWorks SKG, organizacin centrada en la produccin y
realizacin de cine, msica y televisin, constituida en su ncleo central por
Spielberg, Katzemberg y Geffen, quienes se encargan de gestionar
respectivamente las reas de produccin, animacin y msica de la compaa.
As, a la hora de realizar pelculas, esta empresa depende de multitud de
organizaciones ajenas a ella, quienes se encargan de proporcionar los recursos,
personas y habilidades necesarias para llevar a buen trmino la produccin. De
este modo, maquilladores, diseadores de vestuario y actores no forman parte de
la estructura de la organizacin, y son contratadas en el momento en que se
necesitan, ejemplo de la flexibilidad que caracteriza a la empresa en Red.
Igualmente, la empresa cuenta con el apoyo de mltiples compaas en el
desarrollo de sus pelculas de animacin, como Hewlett Packard, quien suministra
todo el material necesario para el diseo de las mismas.

4.1 Concepto de diagnstico organizacional

El Diagnstico Organizacional es un proceso analtico que permite conocer la

situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidades, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la
comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como
historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieren investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles especficos entre los que se van a aplicar.
4.2 Importancia y la necesidad del diagnstico en las organizaciones
Para determinar el tipo de clima laboral y las fortalezas y oportunidades de un rea
de trabajo o de la totalidad de una empresa se realiza un diagnstico
organizacional. Este Diagnstico tiene como objetivo principal realizar un anlisis
interno que permita identificar en un periodo determinado sntomas perjudiciales
para el correcto desempeo de la empresa. Con esto se pueden identificar los
problemas latentes vividos por los trabajadores, para posteriormente disear una
estrategia que responda a las inquietudes presentadas por los integrantes de ella,
as finalmente podr corregir el inadecuado clima laboral presente en su empresa.
4.3 Diagnstico y eficiencia organizacional
En la bsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres
tipos de herramientas:
Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de las
organizaciones, su comportamiento y cmo interactan unas de otras.
Tcnicas y Procesos de Medicin: esta sera la herramienta cuantitativa para
poder medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de una
organizacin.
Tecnologa de Cambio: con esta se verifican las pautas de comportamiento y los
modelos de cambio que puede tener una organizacin al momento de tomar las
decisiones
4.4 Modelos de diagnstico organizacional
Para finalizar se mostrarn algunos modelos de diagnstico, los cuales
sirven para ordenar la forma en que se llevar a cabo el diagnstico. La
eleccin del modelo depender de la informacin que se tenga, el tiempo y
recursos para llevar a cabo el diagnstico, grado de familiarizacin con el
modelo, etc.

Modelo de las 7 S:

Modelo de seis casillas de Weisbord

Modelo de desempeo organizacional de David Hanna
Modelo Diagnstico de Tichy
Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco
Modelo de Hax y Majluf
Modelo de las contingencias de Lawrence y Lorsch
Modelo Hgalo usted mismo

Ejemplo de diagnstico organizacional aplicado a una empresa

El siguiente trabajo tiene como objetivo realizar un diagnstico organizacional al
GRUPO INMOBILIARIO Y CONTRUCCIONES BETEL .S.A. DE C.V con la
finalidad de detectar en que rea la empresa tiene deficiencias, y a estas aplicarle
modelos innovadores y eficientes que ayuden a mejorar la calidad de los
resultados para que la empresa pueda auto realizarse de la mejor manera y que a
su vez tenga un mayor crecimiento e impacto en el mercado.

Localizando as con este diagnstico las reas de fortalezas, debilidades,

amenazas y oportunidades para mejorar, lo que involucra a un anlisis FODA para
observar de qu manera se pueden aprovechar todos estos elementos que se
encuentra en el diagnostico organizacional y que se pueden utilizar para su
mayor aprovechamiento.

ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN.

Antecedentes y situacin actual.

El Grupo Inmobiliaria y constructora Betel, S.A. DE C.V. nace en el ao 2010,

como una sociedad annima de capital variable. Es un grupo de empresas
dedicadas a construir para asegurar el futuro o crear alternativas para ofertar una
vivienda que ofrezca confort y comodidad a sus clientes, as tambin realiza la
funcin de intermediarios para ofertar inmuebles.

El grupo inmobiliario y construcciones Betel tiene como objetivo otorgar una

vivienda digna a sus clientes Ofrecindoles como Beneficio un patrimonio, adems
de contribuir al cuidado del medio ambiente.

MISION:
Orientar en la compra, y proveer en forma eficiente y honesta la mejor opcin de
vivienda por su calidad, ubicacin, seguridad y costo a cada uno de
nuestros clientes.

VISION:
Ser la inmobiliaria ms seria y confiable, por ofrecer las mejores viviendas de
desarrolladores con un compromiso tico y social, que garantiza a nuestros
clientes una vivienda digna, confortable, segura de la ms alta calidad a un costo
accesible para el desarrollo y bienestar de las familias chiapanecas.
VALORES
El grupo inmobiliario Betel se rige por los siguientes valores:

Honestidad
Lealtad
Respeto
Humildad
Socialmente responsable

El grupo inmobiliario y construcciones Betel surgi por una necesidad social que
tena el gobierno de construir viviendas de infonnavit, ya que la empresa se
dedicaba nicamente a construir caminos y carreteras sin tener idea que en algn
momento se dedicara a la construccin de viviendas, hoy en da est concentrada
en el nivel ms alto de constructoras de casas, aunque dicha empresa un no est
consolidada al 100%.

El organigrama consta de un Gerente General del cual dependen diversas

reas como lo son: escuelas, finanzas, constructora, restaurante e inmobiliaria,
estos a su vez constan de un sub organigrama que ayudaran a cumplir el objetivo
de cada rea y el objetivo general.
Especficamente el diagnostico estar enfocado en el rea de la inmobiliaria que
se encarga de vender las casas en los diversos fraccionamientos
mencionados anteriormente.

Todas las funciones con las que cuenta la inmobiliaria son de suma importancia,
ya que cada una realiza diversas actividades las cuales contribuyen al logro
de los objetivos, como por ejemplo:
Finanzas: Este departamento tiene dos funciones principales las cuales son:
funcin de inversin y la funcin de financiamiento.
Ventas: La funcin de este departamento se centra en la maximizacin de valor
para el consumidor, la satisfaccin plena de ste con el fin de elevar la rentabilidad
de la propia empresa para incrementar su participacin en el mercado.
Gestora: Es el departamento encargado de llevar a cabo todos los trmites
necesarios ante el gobierno y ante las instituciones correspondientes para que
los papeles de las casa estn en orden.

Sugerencias

Reestructuracin
del
sub
organigrama
para
implementar
el
departamento de mercadotecnia el cual ser de ayuda para lograr un
mejor posicionamiento en el mercado de la empresa.
Implementacin de los manuales generales que contiene la descripcin
de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones que
cada empleado deba realizar. Unos de los principales usos de los manuales
es que permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecucin.
Establecer los objetivos de manera escrita para que cada integrante de la
organizacin tenga conocimiento sobre ello y pueda desempearse al
100% de acuerdo a dichos objetivos.
Establecer polticas y perfiles adecuados acerca de la manera de reclutar al
personal que laborara dentro de esta organizacin.

Conclusiones
El diagnostico que realizamos en la empresa constructora Betel presentan
caractersticas como las siguientes: el control, la direccin y la toma de decisiones,
se perciben que en gran parte estn concentradas en el nivel ms alto,
pero hay cierta delegacin en la toma de decisiones en relacin con la puesta en
prctica de las polticas. Se aceptan algunos comentarios acerca de los
objetivos de la organizacin. En ocasiones se buscan las ideas de los
subordinados, y a veces se les consulta antes de tomar decisiones acerca de su
trabajo.
Por motivo de que la empresa se encuentra en la etapa de consolidacin calificada
en un 80%, aun le hacen falta implementar algunas estrategias de desarrollo
antes mencionadas en las sugerencias.