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Treinamento

de
MASP/8D

Problemas?

COMO ANALISAR
E RESOLVER
PROBLEMAS
DE MANEIRA
EFICAZ?

Neste curso veremos o que existe de melhor no


mundo em termos de engenharia da qualidade
para a anlise e soluo de problemas, que visam

causas do mau desempenho


e formar uma base para a melhoria

erradicar as

contnua do trabalho das pessoas, dos processos


e, consequentemente, da

organizao
como um todo!

A importncia da anlise e soluo de


problemas
S podemos melhorar nosso desempenho
medida em que vamos corrigindo nossas
falhas.. Portanto, nossa capacidade de
falhas
identificar as causas dessas falhas e corrigi
corrigi-las muito importante para a qualidade de
uma organizao.
organizao.

No mais o bastante!

O segredo da felicidade no trabalho


est contida em uma palavra:

excelncia

. Saber

como fazer bem alguma coisa

desfrutar
-Pearl Buck: The Joy of Children, 1964

dela

Conceito de Problema...

Conceito de Problema...

Conceito de Problema...

Conceito de Problema...

Conceito de Problema...

Conceito de Problema...

PROBLEMAS PODEM SER


CLASSIFICADOS EM

Referncias
normativas

ISO 9001
9001,, item 8.5.1.
Melhoria Contnua
Contnua::
A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do sistema
de gesto da qualidade por meio do uso da poltica da qualidade,
objetivos da qualidade, resultados de auditorias,

anlise de dados, aes


corretivas
preventivas
e

e anlise crtica pela direo.

ISO 9001, item 8.5.2. Ao Corretiva:


A organizao deve executar aes para eliminar as causas de no
conformidades, de forma a evitar sua repetio. As aes corretivas devem
ser apropriadas aos efeitos das no conformidades encontradas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo os
requisitos para:
a) anlise crtica de no conformidades (incluindo reclamaes de clientes),
b) determinao das causas de no conformidades,
c) avaliao da necessidade de aes para assegurar que aquelas no
conformidades no ocorram novamente,
d) determinao e implementao de aes necessrias,
e) registro dos resultados de aes executadas (ver 4.2.4), e
f) anlise crtica da eficcia da de ao corretiva executada.

ISO TS 16949, item 8.5.2.1:


Soluo de Problemas
A organizao deve ter um processo definido para a soluo de problemas
direcionados para a identificao e eliminao da causa raiz.
Se existir um formato para a soluo de problemas prescrito pelo cliente, a
organizao deve usar o formato prescrito.
8.5.2.2 prova de erro
A organizao deve usar mtodos prova de erro em seu processo de ao
corretiva.
8.5.2.3 Impacto da ao corretiva
A organizao deve aplicar, em outros produtos e processos similares, a
ao corretiva e controles implementados para eliminar a causa de uma no
conformidade.

ISO TS 16949, item 8.5.2.1:


Soluo de Problemas (continuao...)
8.5.2.4 Ensaio/anlise de produto rejeitado
A organizao deve analisar as peas rejeitadas pelas plantas de manufatura
dos clientes, instalaes de engenharia e distribuidores/concessionrias. A
organizao deve minimizar o tempo de ciclo deste processo. Registros
dessas anlises devem ser mantidos e disponibilizados, se solicitados. A
organizao deve executar a anlise e iniciar a ao corretiva para prevenir
a recorrncia.
NOTA - Convm que o tempo de ciclo relacionado anlise de produto rejeitado seja
consistente com a determinao da raiz causa, ao corretiva e monitoramento da
eficcia da implementao.

Outras Normas
Normas::
ISO 14001: Item 4.5.3 Aes Corretivas.

ISO TS 16949, item Relacionados


5.5.2.1. Representante do Cliente
5.6. Anlise Crtica da Direo
7.2.3. Comunicao com o Cliente
8.2.2. Auditoria Interna
8.2.2.4. Plano de Auditoria Interna
8.3. Controle de Produto No Conforme
8.4. Anlise de Dados
Etc...

Mtodos e
ferramentas
utilizadas

a) A Diferena entre
Mtodo e Ferramenta

Mtodo:
Grego:

Meta = Alvo
+
dos = Caminho
Mtodo = caminho para alcanar
um alvo.

Ferramenta:
Meio utilizado para coletar, tratar
e dispor dados de forma a se
poder explorexplor-los.

b) Mtodos
I. PDCA
II. MASP/8D

I. PDCA

PDCA:
P = (Plan
(Plan)
) Planejar
D = (Do) Executar
C = (Check
(Check)
) Verificar
A = (Act
(Act)
) Aperfeioar

PDCA:
Para aproveitarmos a sigla em Portugus,
podemos chamar:

P = Planejar
D = Delegar
C = Controlar
A = Aperfeioar

Ciclo PDCA:
O Ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) composto por quatro fases
bsicas: planejar, delegar, controlar e aperfeioar.
PLANEJAR (P): estabelecer um plano que pode ser um plano de ao,
um cronograma, um procedimento ou um conjunto de padres.
As metas podem decorrer do plano para casos de recursos limitados ou
o plano pode decorrer da meta para recursos suficientes.
DELEGAR (D): Execuo das tarefas exatamente como previstas no
plano e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa
essencial o treinamento nas aes e atividades decorrentes do plano.
CONTROLAR (C): Partir dos dados coletados na execuo, compara-se
meta realizada com a planejada.
APERFEIOAR (A): Esta a etapa onde se detecta desvios e define-se
aes corretivas para os desvios (para os insucessos) e aes de
padronizao e multiplicao para os resultados positivos (para os
sucessos). Quando resultados so consolidados, novas metas, mais
ousadas, so estabelecidas, reiniciando o ciclo de melhoria. Esta
atuao metdica.

PDCA:

II. MASP/8D

MASP:
M = Mtodo de
A = Anlise e
S = Soluo de
P = Problemas

Fluxograma das 8 Etapas do MASP:

MASP: baseado no ciclo PDCA!

Atividades nas Etapas do

MASP:

Metodologia de Anlise Atravs do 8 D


8 Disciplinas

Metodologia de anlise atravs do 8 D


8 Disciplinas

D1 - FORMAO DA EQUIPE
Estabelecer um pequeno grupo adequado para a resoluo do problema .
Espinha dorsal para o Sucesso no Processo de Tomada de Deciso Manter a
equipe certa o que definir a soluo efetiva.

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas


Checklist da formao da Equipe (D1):
Ok

1- A equipe possui membros que conheam


o produto e o processo relacionados ao
problema e est com tamanho adequado ?
2- A equipe possui um gestor que
proporciona o apoio necessrio?
3- O lder foi escolhido? ele possui a
capacitao requerida?
4- O anotador, o controlador do tempo e o
facilitador (caso necessrio) foram
definidos ?
5- Existe um plano de ao com metas,
papis, procedimentos e medidores
claramente definidos?
6- O GESTOR comprometeu-se a monitorar
os medidores?
7- Existe um consenso em relao s metas
e definies?

No ok

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

D2 - DESCRIO DO PROBLEMA
Estabelecer a Definio Operacional.
Descrever o problema: Quem? O que? Quando? Onde? Quo
abrangente? Por qu? Como? Quanto?
Fazer todas as perguntas quantas vezes forem necessrias.

Saber realmente definir o problema meio caminho


para uma soluo efetiva!

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

2a Questes / No

No

O que objeto

Falta de vagas no
estacionamento

Excesso de vagas no
estacionamento

Conseqncia

Empregados atrasados

Empregados adiantados

Onde visto no objeto

Estacionamento

Na rua

Visto geograficamente

Estacionamento externo

Estacionamento externo

Quando visto pela primeira


vez

7 de julho

Antes de 7 de julho

Quando mais visto

Sempre desde ento

ltimo ano

Quando visto em processo


(ciclo de vida)

Tarde

Manh ou noite

Quanto objetos tem o


defeito?

Terceiro turno(4:00 da
tarde)

Primeiro turno(8:00)e
segundo turno(12:00)

Quantos defeitos por objeto

Um por dia

Mais de que um por dia

Qual a tendncia?

Aumentando (causa
especial)

Diminuindo

2b. descrio
Aumenta do problema

Comeando em 7 de julho a falta de vagas no


estacionamento est resultando no atraso ao trabalho dos
empregados do terceiro turno.

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas


CHECKLIST DA DESCRIO DO PROBLEMA (D2):
OK

1- A Descrio do problema contm objeto + falha? No resta dvida


quando descrio do problema.
2- Foram utilizados os por qus, repeidas vezes?

3- As questes: o que, onde, quo abrangente e quando foram


respondidas?
4- As informaes: / no, foram utilizadas?

5- Foram identificadas diferenas e mudanas no sistema em que o


problema ocorre?

NO OK

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

Situao problema
O cliente est reclamando que na inspeo de recebimento da
engrenagem do cambio,
o dimetro interno de 17,5 +- 0,05, est apresentando um CP = 2,08 e
um CPK= 1,01.
Este ndice de capacidade trata-se do lote A, de produo de
15.07.2008.
Sabendo-se que este dimetro utilizado para montagem do cambio e
que neste dimetro ser acoplado um eixo, esse problema poder no
permitir a montagem.

Iniciar a 8 D, fazendo a descrio do problema de forma clara.

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas


D3 - AO DE CONTENO
Isolar o efeito do problema at que sejam implementadas aes
corretiva.
Isolar estoque disponvel, determinar processo de seleo e/ou
retrabalho!
Verificar a eficcia da conteno.
Assegurarse de que o cliente no ter mais que conviver com o
problema !!!
Cuidar para que o problema no aumente e atinja outros produtos e
processos.

Uma ao de conteno eficaz minimizar o efeito negativo que


o problema trouxe ao cliente !

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas


OK
1- A ao de conteno para proteger o
cliente foi tomada imediatamente?
2- retrocedendo ao seu foco, o problema
foi bloqueado em cada ponto do
processo?
3- A eficincia da ao foi verificada?
Testes de viabilidade foram
efetivados?
4- Foi checado que ao de conteno
no criar outros problemas?
5- Os produtos certificados foram
especialmente identificados?
6- O plano de ao foi coordenado com o
cliente?
7- Existe um monitoramento de ao
implantada.
8- Depois da ao, o sintoma ainda pode
ser observado?

No OK

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

Situao problema
Sabendo-se que a produo das engrenagens de cambio 1500 peas
por turno, e que trabalhamos em regime de 3 turnos.
Os lotes de produo obedecem a ordem alfabtica, mudando a letra em
conjunto com a mudana de turno.
Hoje 19.07.2008, temos 3.000 peas na expedio (lotes N, O)
Sabendo se que o cliente tem uma retirada de 4.000 peas por dia.

Defina as aes de conteno com os dados obtidos.

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas


Dados complementares
Levantamento dos ndices de capacidade
Lote

CP

CPK

2,08

1,01

2,25

2,10

2,16

2,09

2,21

0,99

2,35

1,97

2,26

2,06

2,35

0,74

2,48

2,48

2,33

2,33

2,09

0,68

2,15

2,15

2,26

2,26

2,38

0,88

2,45

2,38

2,27

2,01

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

D4 - CAUSA RAIZ
Identificar diferenas, mudanas e datas.
Descobrir causas possveis
Selecionar as causas provveis
Verificar a (s) causa (s) raiz (es)
Verificar a (s) causa de sintoma

Causa(s) que quando excluda (s) resultar (o) na


eliminao total do problema (s)!

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

CHECKLIST DA AO DA CAUSA RAIZ (D4):


OK

1- A descrio do problema foi


atualizada?
2- Utilizaram-se tcnicas tais como
brainstorming, diagrama de causa e
efeito (lshikawa), entre outros, para
levantamento das Causas Razes?
As causas possveis foram
selecionadas?
A (s) causas(s) raiz(ez) foi (ram)
identificada (s) atravs de mtodos em
que problemas aparea e desaparea?
5- A equipe cercou 100% o problema
com a (s) causa (s) raiz(es)
identificanda(s).

NO OK

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

Situao problema
Nos dirios de bordo das cartas de CEP, haviam registros de ocorrncias e
tomadas de aes nos turnos 2 e 3, sempre buscando centralizar o
processo.
A matriz de habilidades no constava o treinamento de auto controle e
CEP para o operador do turno 1.

Com base nas informaes at o momento:


Revise a descrio do problema
Faa o levantamento das causas possveis
Selecione as causas possveis e mtodos de verificao

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

D5 AO CORRETIVA PERMANENTE
Analise os dados para definir e implementar as aes corretivas
permanentes (PRIORIZE!!!)
Faa experimentos antes de implementar as aes.
Quem vai fazer? O que? Quando? Como?

>> Ao
>> Verificao, data, responsvel
>> Resultado = Efetividade (%)

A escolha deve ser bem


estudada para economizar recursos

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

CHECKLIST DA AO CORRETIVA PERMANENTE


1- Foram levantados critrios para
tomada de deciso em relao ao
corretiva a ser implementada?
2- Os critrios foram classificados?
Suas importncias relativas tambm?
3- Foi analisado o risco inerente a cada
ao?
4- Foram planejados testes de
viabilidade e verificao?
5- Existe um comprometimento da
equipe com a ao escolhida?

OK

NO OK

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

D-6 IMPLEMENTAO DA AO CORRETIVA PERMANENTE


Implementar as aes corretivas
Verificar a efetividade das aes corretivas
permanentes.
Estabelecer controles contnuos com objetivo
de certificar-se que o problema realmente no
existe mais.
Verificar a ao internamente e no cliente.
Observar a consistncia e confiabilidade dos
dados.
A ao correta implantada e bem controlada. significa o
problema resolvido !

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

CHECKLIST DA IMPLEMENTAO DA AO CORRETIVA


PERMANETE (D6)
1 - A composio da equipe reavaliada?

2 Foi elaborado um plano de implementao?

3 Foram escolhidos e implementados indicadores?

4 As mudanas foram documentadas e informadas?

5- Ao de conteno foi removida?

6- Ao corretiva foi avaliada?

OK

NO OK

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas


D7 AO PARA EVITAR REOCORRNCIA
Modificar sistemas operacionais e procedimentos
para evitar que problemas similares possam ocorrer
ou de manifestar em outros produtos, linhas ou
fabricas.
Comunicar o problema e o fechamento da 8D para
todos departamentos envolvidos.
>> Atualizar documentao (Plano de
Controle...)
>> Considerar o acontecimento para
prximos planejamentos (FMEAs...)
>> melhor prevenir do que remediar

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

CHECKLIST DE AO P/ EVITAR REOCORRNCIA


OK
O histrico do problema foi analisado?

2- A estrutura que permitiu a ocorrncia do problema foi


reconhecida?
3- Foi levando tudo o que deve ser alterado para melhorar o
desempenho?
Decidiu-se como as melhorias ocorrero?

As aes de melhoria so coordenadas por um plano?

Este plano foi implementado?

O resultado foi avaliado

As aes de melhoria foram perpetuadas?

NO OK

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

D8 - PARABENIZAO DA EQUIPE

O reconhecimento essencial!!!
>>Reconhecimento de trabalho realizado
>>Fechamento da 8D

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

POR QUE PARABENIZAR?


Motivar;
Mostrar a importncia que deve se fazer um
bom trabalho;
Demonstrar um comprometimento da empresa
com a melhoria contnua;
Demonstrar profissionalismo
Assinalar o fim de necessidade da equipe de
8D;
Realocar todos os membros da equipe de volta
ao trabalho normal;
Demonstrar que os gestores participam da
equipe e a apiam.

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

COMO RECONHECER?
De acordo com a complexidade e a variedade
do problema;
Publicando-se por exemplo: um Livro, ou
editando-se uma fita de vdeo com o problema
e todos os passos para a sua soluo. O
Material seria distribudo a todas as reas da
organizao;
Realizando um almoo com as gerncias;
Presenteando os membros da equipe;
Comemorando o sucesso dos esforos da
equipe

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

CHECKLIST DA PARABENIZAO:
1.Os membros da equipe esto motivados?

2- Mostrou-se a importncia da elaborao de um bom


trabalho?
3- A empresa demonstrou comprometimento com a
melhoria contnua?
4 Foi demonstrado profissionalismo?

1.Foi assinalado o fim da necessidade da equipe de 8D?

1.Os membros da equipe foram realocados aos seus


2.Postos originais?
1.Os gestores demonstram participao e apoio?

OK

NO OK

Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas

FALHAS NO PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS:


Descrio incorreta do problema;
Pouca interao e participao da equipe;
Pouco comprometimento do gestor ou falta de
recursos;
Pressa ocasionando a queima de etapas;
Falha no encaminhamento e raciocnio lgico;
M identificao da (s) causa (s) raiz (es);
Conhecimento estatstico e de mtodos de soluo de
problemas escassos;
No implementao ou implementao de falha das
aes corretivas.

b) Ferramentas
I. Folha de Verificao

Folha de Verificao
Folha de verificao (ou check list) uma ferramenta usada para o
levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou a verificao da
ocorrncia de um evento qualquer na rotina diria.
Na realidade uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento.
Quando voc vai feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, est
fazendo uma folha de verificao.
Uma folha de verificao bem feita leva em considerao o problema em
questo e o processo utilizado para resolv-lo. O perodo em que os dados
devem ser coletados, bem como o tempo necessrio para colet-los, tambm
devem ser considerados na elaborao de uma lista como essa.
Como exemplo, vamos mostrar uma folha de verificao de projetos criada por
um escritrio de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de
dados.

Folha de Verificao
FOLHA DE VERIFICAO DE PROJETO
Capa
ndice com nmero de pginas

Pginas erradas

Memria de clculo com resultados destacados


Todos os desenhos esto em anexo
Nmero de desenho

3 planta de estrutura

Data de elaborao do desenho


Assinatura no desenho

2 planta de hidrulica

Lista de material

LEMBRETE
= Tudo Ok

Folha de Verificao

Exemplo de Folha de Verificao no Levantamento de Problemas

b) Ferramentas
II. Anlise de Pareto

Anlise de Pareto
A Lei ou Princpio de Pareto
Pareto,, afirma que para muitos
fenmenos, 80
80%
% das consequncias advm de 20
20%
%
das causas.
causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran,
Juran,
que deu o nome em honra ao economista italiano
Vilfredo Pareto ao analisar, no sculo XIX, que
grande parte da riqueza se encontrava nas mos de
um nmero demasiado reduzido de pessoas
pessoas.. Aps
concluir que este princpio estava vlido em muitas
reas da vida quotidiana, estabeleceu o designado
mtodo de anlise de Pareto,
Pareto, tambm conhecido
como dos 20
20--80
80%
% e que significa que um pequeno
nmero de causas (geralmente 20
20%
%) responsvel
pela maioria dos problemas (geralmente 80
80%
%).
Atualmente o Princpio de Pareto serve de base
Anlise de Pareto,
Pareto, uma importante ferramenta de
controle da qualidade.
qualidade.

Anlise de Pareto
A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos
problemas da qualidade reside precisamente no fato de
ajudar a identificar o reduzido nmero de causas que
esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos
problemas que ocorrem.
ocorrem. na constatao dos 20
20%
% de
causas que do origem a 80
80%
% dos efeitos que a Anlise
de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente
eficiente.. De
fato, a Anlise de Pareto diz que, em muitos casos, a
maior parte das perdas que se fazem sentir devida a
um pequeno nmero de defeitos considerados poucos
vitais (vital few)
few). Os restantes defeitos, que do origem
a poucas perdas, so considerados muitos triviais
(trivial many)
many) e no constituem qualquer perigo srio
srio..
Uma vez identificados os vital few,
few, dever
dever--se
se-- proceder
sua anlise, estudo e implementao de processos
que conduzam sua reduo ou eliminao.
eliminao.

Anlise de Pareto Como Fazer?


1. Defina o objetivo da anlise (por exemplo: erros em pedidos).
2. Estratifique o objeto a analisar (ndice de erros: por vendedor; por tipo de
erro; por produto, por regio).
3. Colete os dados, utilizando uma folha de verificao.
4. Classifique cada item.
5. Reorganize os dados em ordem decrescente.
6. Calcule a porcentagem acumulada.
7. Construa o grfico, aps determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
8. Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma viso mais
clara da relao entre as contribuies individuais de cada um dos fatores.
9. Determine o tipo de problema que voc quer investigar.
10. Especifique o aspecto do tipo de problema que voc quer investigar
11. Organize uma folha de verificao com as categorias do aspecto que voc
decidiu investigar
12. Preencha a folha de verificao
13. Faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
frequncia, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequncia sob
denominao outros e calcule o total
14. Calcule as frequncias relativas, as frequncias acumuladas e as
frequncias relativas acumuladas.

Anlise de Pareto Como Fazer?


Usando a Folha de Verificao que j temos:
temos:

Calculamos as porcentagens
individuais, organizamos os
defeitos em ordem crescente
e calculamos a porcentagem
acumulada.

Anlise de Pareto Como Fazer?


Construmos o Diagrama de Pareto,
Pareto, para a anlise:
anlise:

b) Ferramentas
III. Estratificao

Metodologia para Identificao de Problemas

b) Ferramentas
IV. Brainstorming

Brainstorming
Brainstorming
(Ingls) Tempestade Cerebral ou Tempestade de
Idias.
Idias
.

Brainstorming::
Brainstorming
O Brainstorming uma tcnica intencionalmente desinibidora, que ao ser
empregada procura encorajar o pensamento criativo, a fim de que as
equipes possam gerar o maior nmero de solues para um problema
Sendo, logo aps, necessrio realizar sesses de avaliao e
desenvolvimento das ideias.
A tcnica de Brainstorming (ou Tempestade de Ideias) foi originalmente
desenvolvida por Alex Osborn em 1930 e sem dvida a percussora de
muitas ideias existentes nos dias atuais.
Esta tcnica se baseia em princpios e regras. Existem dois tipos de
pensamento humano (o criativo e o crtico). Costuma predominar o
pensamento crtico. Assim, o objetivo de suspender o julgamento em
uma sesso de Brainstorming o de possibilitar a gerao de ideias
sobrepondo o pensamento de julgar e criticar.
S aps a existncia e a compreenso das ideias que se proceder ao
desenvolvimento de cada uma das propostas levantadas.

Brainstorming::
2 Formas de Fazer Brainstorming
ESTRUTURADA

Onde todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia


a cada rodada.

NO ESTRUTURADA
Onde as pessoas do grupo simplesmente do as
ideias conforme elas surgirem em suas mentes.

Regras para o Brainstorming


a) No crticar nenhuma idia!
idia!
O julgamento est suspenso at uma prxima sesso de peneira ou
avaliao..
avaliao
b) Coloque um pouco de loucura nas ideias!
Quanto mais doidas as ideias, melhor
melhor.. Mesmo sugestes fora de compasso,
no--prticas
no
prticas,, podero desencadear em outros membros da equipe sugestes
prticas, que poderiam no lhes haver ocorrido de outra maneira.
maneira.
c) Quantidade desejada!
Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de vencedores.
vencedores. mais
fcil diminuir uma lista de ideias longa do que aumentar uma pequena.
pequena.
d) Procura
Procura--se combinao e aperfeioamento.
aperfeioamento.
Alm de contribuir com ideias individuais, os membros so encorajados a
dizer;; como sugestes feitas por outros podem se tornar ideias melhores, ou
dizer
como duas ou mais ideias podem se combinar em uma ideia melhor ainda.
ainda.

Regras para o Brainstorming


PARTICIPAO EM SEQNCIA

(FORMA ESTRUTURADA)

Uma prtica til ao facilitador a chamada Participao em Sequncia.


Sequncia.
Essa tcnica visa dar a cada participante uma oportunidade de falar,
seguindo--se o sentido horrio, em volta da mesa.
seguindo
mesa.
Se um membro no tiver nada a sugerir quando for a sua vez, ele
responder passo.
passo. Esse procedimento torna difcil a um indivduo
dominar a discusso (frequentemente com trivialidades)
trivialidades)..
Faz a discusso a ficar diretamente sobre o problema, e de tal maneira
que os processos de pensamento da equipe so canalizadas ao longo de
linhas relevantes.
relevantes. Promove maior envolvimento de todos os membros.
membros.
No permite, ou pelo menos torna mais difcil, que um membro assuma o
papel de perito e iniba a atuao dos outros
outros.. O efeito extremamente
inibidor da presena de um perito tem sido demonstrado com bastante
frequncia..
frequncia

b) Ferramentas
V. Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Ishikawa

Prof. Kaoru Ishikawa

Um diagrama de causacausa-efeito um quadro composto


de linhas e de smbolos projetados para representar
uma relao significativa entre um efeito e suas causas.
causas.
Teve sua aplicao iniciada no CCQ Japons, atravs
do Prof.
Prof. Kaoru Ishikawa,
Ishikawa, da JUSE, Japo, 1958.
1958.
H muitos tipos de diagramas teis para ilustrar
situaes que so to complexas que so difceis de
explicar e compreender usando apenas palavras
palavras.. Os
diagramas de CAUSACAUSA-EFEITO foram criados para
retratar as relaes de causa e efeito em um
fenmeno.. Para cada efeito haver provavelmente
fenmeno
muitas causas interrelacionadas.
interrelacionadas.
Estes Diagramas so usados para investigar seja um
mau ou um bom resultado (efeito) e, portanto,
corrigir suas causas, ou aprender e continuar a fazer
coisas do modo que produza um bom produto ou
servio..
servio

Diagrama de Ishikawa
As regras para construo de Diagramas de Ishikawa (Tambm chamados de Diagrama de
Causa-Efeito, Espinha de Peixe, Diagramas 6M) so resultado de anos de testes em muitas
situaes prticas. Embora no parea a princpio tais diagramas so bastante fceis de
construir e sua utilidade no dia-a-dia enorme.
Para cada efeito haver provavelmente vrias categorias de causas. Elas frequentemente
resultam em categorias como: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Meio ambiente, Medio e
Material (os 6 M). Podem haver muitos outros meios de denominar essas causas
principais. Cada uma dessas causas principais, por sua vez, ter vrios motivos ou fatores
menos importantes, formando as sub-causas.

Diagrama de Ishikawa Como Fazer?


A construo de um Diagrama de CAUSACAUSA-EFEITO um processo de trs passos.
passos.
As ilustraes 1, 2 e 3 ilustram o processo de diagramao das causas,
levando a um efeito chamado de uma Caracterstica de Qualidade.
Qualidade. Os
exemplos de Caracterstica de Qualidade incluem aspectos como defeitos,
problemas, situaes, etc
etc..
O Processo a ser diagramado representado por uma seta horizontal
apontando para direita.
direita. O efeito escolhido colocado no retngulo na ponta da
seta principal.
principal.
Ilustrao 1
EFEITO
Caracterstica da qualidade

Diagrama de Ishikawa Como Fazer?


As causas principais (os 6 M) so inscritas em retngulos colocados
paralelamente a alguma distncia da seta principal. Os retngulos so ento
ligados por setas, inclinando-se em direo seta principal.
Ilustrao 2

EFEITO

Diagrama de Ishikawa Como Fazer?


As causas secundrias so ento escritas no grfico aglomeradas em volta da
causa principal que influenciam
influenciam.. So ligadas por sets apontando para a seta da
causa principal.
principal. As causas devem ser divididas e subdivididas para
demonstrar, to acuradamente quando possvel, como interagem
interagem..
Ilustrao 3

EFEITO

Diagrama de Ishikawa Como Fazer?


Quando se estiver construindo diagramas, devedeve-se prestar ateno em alguns
fatores essenciais que daro um resultado mais preciso e til.
til.
Tais fatores so:
so:
A Participao de todos necessria para assegurar que todas as causas sejam
consideradas.. Todos, engenheiros, operadores, inspetores, ou alguma outra
consideradas
pessoa, devem estar livres para expressar as suas ideias.
ideias. Quanto mais ideias
forem mencionadas, mais precioso ser o diagrama.
diagrama. As ideias de uma pessoa
disparam as de uma outra
outra..
No critique quaisquer ideias.
ideias. Para encorajar um intercmbio livre, escrevam
todas conforme forem mencionadas no local adequado do Diagrama de CAUSACAUSAEFEITO..
EFEITO
A visibilidade um fator principal de participao.
participao. Todos devem ver o diagrama.
diagrama.
Use grfico grande, use letras grandes, e realize as sesses de diagrama em uma
rea bem iluminada.
iluminada.

b) Ferramentas
VI. 5 Por Qus?

Ques??
5 Por Ques
Essa simples metodologia foi desenvolvidano sistema Toyota de Produo
tambm conhecido como Lean Manufacturing e tambm Produo Enxuta na
dcada de 80
80,, na fbrica de automveis da Toyota.
Toyota. Esse modelo e as
constantes revolues tecnolgicas e filosficas fizeram da Toyota uma lder
nesse segmento de mercado.
mercado. A tcnica consiste em perguntar 5 vezes o
motivo pelo acontecimento de algum problema.
problema.

1. Por
Qu?

2. Por
Qu?

3. Por
Qu?

4. Por
Qu?

5. Por
Qu?

Causa
Raiz

Ques?? Exemplo 1:
5 Por Ques

Qus?? Exemplo 2:
5 Por Qus
Uma fbrica de chocolates recebe muitas reclamaes sobre seu produto final
e o coordenador da qualidade decide por utilizar a metodologia dos 5 porqus
com a sua equipe.
A maior parte das reclamaes dizem que o chocolate no est mais crocante
como antigamente.
1 Por que o chocolate no est crocante?

Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas caractersticas


originais de produo.
2 Por que o produto chega muito tarde ao cliente?

Porque a transportadora no consegue entregar em tempo hbil.


3 Por que a transportadora no entrega em tempo hbil?

Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma
quantidade muito grande de produtos.
4 Por que ela s realiza uma viagem por semana?

Porque a fbrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez


toda a sua produo semanal, os custos de transportes seriam reduzidos.
5 Por que ela decidiu reduzir custos de transporte?

Para aumentar o lucro.

Ques?? Exemplo 2:
5 Por Ques
Poderamos continuar fazendo vrias perguntas, porm j temos uma
concluso importante para esse exemplo.
exemplo.A fbrica de chocolates decidiu
aumentar seu ganho reduzindo suas despesas operacionais, no caso os custos
de transporte
transporte..Porm, tomando essa deciso, ela acabou (talvez sem saber)
abrindo mo da qualidade do seu produto, pois os chocolates j no chegam
mais to crocantes aos clientes, que exigem isso como um requisito do
produto..Ento, um exemplo de ao corretiva, seria flexibilizar a entrega,
produto
evitando assim esse problema
problema..

Podemos perceber que as vezes fazendo uma nica pergunta no chegamos na


causa raiz do problema, devemos buscar as causas com mais detalhe para que
nossas aes sejam eficazes.
eficazes.Ento eu pergunto:
pergunto:Por que devem ser 5 por
qus?Na verdade isso no uma regra, s uma orientao para buscar
exaustivamente as causas de um problema evitando parar no primeiro ou
segundo porqu
porqu.. V em frente, pois quanto maior a preciso, melhor ser o
resultado..
resultado

Ques?? Exemplo Formulrio Simples:


5 Por Ques
PROBLEMA:
1. Por qu?

Causa Raiz
2. Por qu?

3. Por qu?

4. Por qu?

5. Por qu?

b) Ferramentas
VII. Grfico de Disperso

Grfico de Disperso
A funo do Diagrama de Disperso verificar se existe correlao entre duas
ou mais variveis.
variveis. Os tipos podem ser
ser::
a) Correlao positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo:
(exemplo: presso e
temperatura);;
temperatura)
b) Correlao positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porm pouco
(exemplo:: idade e experincia);
(exemplo
experincia);
c) Correlao nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso;
acaso;
d) Correlao negativa fraca, ou seja, X cresce e Y descresce mas pouco
(exemplo:: qualidade e reclamaes);
(exemplo
reclamaes);
e) Correlao negativa forte, ou seja, X cresce e Y descresce (exemplo:
(exemplo:
presso e volume).
volume).

Grfico de Disperso
Para desenhar o diagrama de disperso, devedeve-se coletar de 50 a 100 pares de
valores X e Y. Para julgar a correlao, observe a direo e a disperso dos
pontos, pois uma correlao negativa to importante quanto uma correlao
positiva.. importante frisar que o Diagrama de Disperso mostra correlao
positiva
entre variveis, mas no prova relao de causa e efeito.
efeito.

Grfico de Disperso

Grfico de Disperso

b) Ferramentas
VIII. Histograma

Histograma
O Histograma mostra a variao dos dados coletados, onde os dados so
agrupados e, atravs deste agrupamento, tornatorna-se possvel analisar sua
disperso e a variao do processo.
Para construir um histograma, necessrio:
a) Coletar os dados (em uma folha de verificao, por exemplo);
b) Fazer uma tabela de distribuio de frequncias
o Contar o nmero de dados coletados;
o Calcular a amplitude, isto , a diferena entre o maior e o menor dado;
o Escolher o nmero de classes;
o Achar os intervalos de classe (arredondando para o inteiro mais
prximo);
o Determinar os extremos da primeira classe;
Tomar o menor nmero;
Arredondar para baixo; este o extremo inferior;
Somar um intervalo de classe ao extremo inferior; este o extremo
superior;
Definir a primeira classe de extremo a extremo;
Definir as demais classes de maneira similar;
Contar o nmero de elementos em cada classe;
Construir uma tabela;
Construir o histograma

Histograma

Histograma
O Histograma revela o grau de variao que todo processo traz dentro de si
(pouca ou muita variao). O Histograma tpico tem o formato de sino ou de
uma curva normal.
Dicas para interpretar o histograma:
a) Veja o espalhamento: quanto mais espalhado o histograma, mais varivel
o processo;
b) Se existe especificaes, o histograma deve ficar dentro dos limites
especificados;
c) Veja se o histograma est centrado na mdia do processo; se no estiver, o
processo precisa de ajuste;
d) No devem existir picos gmeos; se isso acontecer, procure o problema;

b) Ferramentas
IX. Cartas de Controle

Cartas de Controle
A funo das cartas de controle medir e verificar a variao de um processo
ao longo do tempo e controlcontrol-lo de forma que o processo produtivo no
apresente variaes alm dos limites superiores e inferiores previamente
estabelecidos.. As caractersticas do produto ou do processo devero estar
estabelecidos
dentro destes limites e, caso apresente variaes fora destes limites, os
grficos permitem enxergarmos esta variao e nos permite a correo em
tempo hbil.
hbil.
As cartas de controle so utilizadas no Controle Estatstico de Processo (CEP)
que so estatisticamente estveis, ou seja, apresentam variaes aleatrias
em torno de uma mdia, apresentando, o que se denomina na estatstica, uma
distribuio Normal, ou Curva de Gaus
Gaus. Portanto, os princpios do CEP no
se aplicam a todos os processos, mas somente queles que apresentam essas
condies estatsticas
estatsticas.. Os processo de manufatura, por equipamentos,
costumam apresentar essa condio.
condio. O exame de um conjunto de dados, para
verificar se atende a essa condio de normalidade, envolve conhecimentos
estatsticos que foge ao escopo desse treinamento.
treinamento. Porm, existem softwares
e mesmo planilhas Excel nas quais temos essa verificao automatizada, para
um conjunto de dados fornecidos
fornecidos..

Cartas de Controle
As cartas so desenhadas com uma linha mdia central (mdia do processo), e
duas linhas, sendo uma linha superior de controle e uma linha inferior de
controle, traadas a partir da linha mdia do processo a distncia definida
estatisticamente..
estatisticamente

Cartas de Controle
Na carta de controle, conforme a figura anterior, podemos verificar os
seguintes limites:
a) LSE = Limite Superior de Especificao;
b) LSC = Limite Superior de Controle;
c) LIC = Limite Inferior de Controle;
d) LIE = Limite Inferior de Especificao.
As variaes que ocorrerem e forem anotadas no grfico dentro dos limites
LSC e LIC so variaes decorrentes do processo e so chamadas de causas
comuns. Os pontos que ficarem entre o LSC e LSE e entre o LIC e LIE so
chamados de causas especiais, ou seja, indicam uma variao diferente da
variao normalmente esperada.

Obrigado!
Eng. Carlos Roberto Coutinho
(12) 99726
99726--2155
www.larcconsult.com.br