estrategias para la competitividad

Propuestas para mejorar

la competitividad de
las

mipyme en el DF

Francisco Ballina Ros

Las empresas deben plantearse el crecimiento y la diversificacin como

un objetivo permanente, por lo que debern invertir e implantar acciones
para aprovechar las oportunidades de sus mercados.

Para analizar y medir la competitividad se utilizan factores macroeconmicos (balanza

comercial, ndice de inflacin, tipo de cambio, tasas de inters, capacidad de ahorro, dficit pblico); sectoriales o industriales (intensidad de la competencia, precios, diferenciacin en productos y procesos) e intraempresariales (gestin interna, diseo
organizacional, sistemas de compensaciones, conocimientos y habilidades
del personal, innovacin tecnolgica, estrategia empresarial); el impacto
sobre la competitividad ser la suma de los efectos de
los diferentes factores.
La competitividad exige la participacin de todos los agentes implicados en el proceso de cambio:
propietarios y directivos, trabajadores, organizaciones
y asociaciones empresariales, sindicatos y
administracin federal,
estatal y local. Cada
agente tiene sus propias
responsabilidades, exigencias y nivel de contri-

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acceso de las empresas y de los sectores ms

necesitados a estos programas, e incrementar la
coordinacin entre los distintos agentes involucrados.
Potenciar la cultura empresarial, esto es, asumir
una actitud estratgica ante cambios del entorno
e incremento de la competencia, y prepararse
para dar respuestas profesionales a sus problemas.

bucin en el desarrollo de la actividad econmica, por

ejemplo, del Distrito Federal (DF).
Partiendo del estudio realizado por el Observatorio de las MIPyME en el DF, las propuestas y lneas de
actuacin necesarias para que las micro, pequeas
y medianas empresas (mipyme)
estn en condiciones de aplicar
estrategias exitosas son, en mi
opinin, las siguientes:

1. Estrategia y factores
competitivos
En los distintos sectores de la
estructura productiva predominan
las mipyme, por lo que es imprescindible, desde la administracin:

Las mipyme necesitan

una estructura con
puestos diferenciados y
profesionales; dejando
la estructura en donde la
actividad de la empresa
se desarrolla alrededor del
propietario/empresario.

Generar informacin comercial, financiera y tecnolgica

de las mipyme para mejorar
su gestin e incorporar mayor
valor a su produccin.
Promover nuevas fuentes
de financiamiento para
estas empresas, dadas
las dificultades de obtener recursos financieros en condiciones
ms favorables.
Mejorar la capacidad
tecnolgica de las
empresas, a travs
de una poltica de
incentivos que
priorice proyectos con alta implicacin tecnolgica.
Impulsar la cooperacin
interempresarial y la estrategia
de uniones, fusiones o formacin de
grupos empresariales para generar economas
de escala.
Difundir ampliamente los programas de fomento
existentes a nivel nacional y estatal; facilitar el

Especficamente, en lo que
respecta a la industria, es necesario potenciar los subsectores que representan el ncleo
bsico de la industria del DF, as
como realizar un esfuerzo hacia
la diversificacin productiva en
los subsectores de mayor contenido tecnolgico y demanda,
mediante incentivos para
atraer inversiones extranjeras y
nacionales.

Particularmente, la industria de la construccin, dado su potencial de crecimiento

y capacidad de generacin de empleo
directo e indirecto, puede ser elemento
importante en el crecimiento del DF.
Sin embargo, se tendra que actuar
tanto en la agilizacin de los trmites
para la edificacin, como al interior
de las empresas de construccin;
para que respondan eficientemente
a las demandas del mercado sera
preciso:
Desarrollar la formacin
empresarial, tanto en gestin y
planificacin presupuestaria como
en organizacin interna.
Aumentar los grados de calificacin profesional, a la vez que mejorar la gestin y el control
de calidad.
Apoyar las medidas de seguridad en el trabajo y
la prevencin de riesgos que permitan disminuir
los accidentes laborales.

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En general, cabe preguntarse

por las acciones en que deben
concentrarse las empresas. Se
sugiere incrementar la capacidad tecnolgica y de innovacin
en el proceso productivo, contar
con personal mejor preparado,
introducir cambios organizacionales que optimicen sus recursos y generen una dinmica de
innovacin. Estas acciones estarn condicionadas por el apoyo
financiero y pueden requerir que
la empresa elimine de sus prioridades los objetivos financieros a
corto plazo.

2. Crecimiento
y diversificacin
Las empresas deben plantearse
el crecimiento y la diversificacin
como un objetivo permanente,
por lo que debern estar dispuestas a invertir e innovar y, en general, a implantar aquellas acciones
que sean precisas para aprovechar
las oportunidades en sus mercados. Tambin deben estar abiertas a fusiones y asociaciones, con
el fin de favorecer las economas
de escala y la diferenciacin de
los productos, sin perder de vista
que conforme aumenta el tamao
son mayores las posibilidades de
afrontar innovaciones, mejorar la
red comercial y obtener financiamiento.
En este sentido, la administracin debera proponer acciones
legislativas que sean precisas al
respecto. Igualmente, con vistas
a un crecimiento cualitativo, centrado en la calidad y la tecnologa,
se tendrn que apoyar todas aque-

llas actuaciones de las empresas

dirigidas a la mejora de sus productos (diseo, presentacin, calidad, incorporacin de tecnologa)
que favorezcan el aporte de valor
agregado.
Para alcanzar el objetivo de
crecimiento, es necesario establecer sistemas de informacin
que vinculen a las empresas del
DF con el entorno empresarial e
institucional en que han de competir, de tal forma que se transmitan las oportunidades que
supone la localizacin del DF en
el pas, tanto por disminucin de
costos de compras, como por las
ventajas de acceder a un mercado
mayor.
No hay que olvidar que las
empresas demandan, en gran
medida, informacin sobre apoyos y subvenciones, sobre mercados exteriores y competencia. Por
tanto, habra que proporcionales
informacin actualizada que les
permita adaptarse con rapidez a
los cambios que se producen en
el entorno econmico, tcnico
y social, sin perder de vista el
aspecto ms operativo relativo a
los trmites administrativos y fiscales o a las diferentes reglamentaciones tcnicas de los pases de
destino de los productos.
Con el fin de facilitar el acceso
a la informacin, es preciso sealar que:
Se debe arbitrar o crear mecanismos, agencias o unidades
que centralicen la informacin
(ventanilla nica o similares

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que integren a las administraciones nacional, estatal y

local), y la proporcionen a las
empresas que la demanden
con altos niveles de precisin,
extensin, rigor y en breve
espacio de tiempo.
Se requiere es tablecer
programas de mejora de
la comunicacin entre las
distintas dependencias de
gobierno para poder agilizar
los trmites.
La administracin tiene que
eliminar la burocracia costosa,
y en muchos casos innecesaria, que la hace ineficaz, de
manera que desde una mayor
simplificacin y agilidad, se
facilite la iniciativa y la creacin de una empresa.
Es necesario un programa
general para facilitar las
compras, estableciendo los
contactos necesarios entre
proveedores y clientes locales
y nacionales.

3. Tecnologa, innovacin,
desarrollo tecnolgico
y calidad
Dada la importancia de la innovacin continua y la incorporacin
de tecnologas nuevas para competir, se deben plantear medidas
que apoyen el desarrollo de las
empresas y del propio DF. As,
una propuesta es la creacin de
centros tecnolgicos. Mltiples
experiencias internacionales han
constatado la efectividad de un
modelo industrial que estimula la
creacin y desarrollo de empresas de tecnologa avanzada,
mediante estructuras innovadoras

estrategias para la competitividad

Es necesario realizar una

diversificacin productiva en los
subsectores de mayor contenido
tecnolgico y demanda, mediante
incentivos para atraer inversiones
extranjeras y nacionales.

Investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin (I+D+i): realizar
proyectos de investigacin aplicada, instituciones que enlacen centros
de investigacin y entidades colaboradoras.

Deteccin de necesidades tecnolgicas del
sector y proyectos conjuntos de investigacin y/o
desarrollo tecnolgico que las empresas por s
mismas, dado el volumen de inversin necesario,
no pueden desarrollar.

de organizacin, promocin de acuerdos

de cooperacin y el
fomento de sistemas
productivos locales.

Respecto de la I+D+i, tanto las empresas, como la

administracin y la universidad tienen una gran responsabilidad. Al respecto, hay que potenciar la transferencia tecnolgica priorizando su difusin hacia las
empresas locales. En esta funcin, los centros tecnolgicos deben ser protagonistas en sus respectivos
sectores.

Las funciones para desarrollar la innovacin y la

mejora tecnolgica que diversos centros internacionales han implantado se dan en las siguientes reas
de trabajo:
Informacin/documentacin especfica del sector (oportunidades de venta, evolucin y tendencias; nuevos productos, procesos y mtodos de
gestin que afecten a las empresas del sector);
apoyos de las distintas administraciones, bibliotecas, Internet, legislacin, normas, bases de
datos, entre otros.
Centros de formacin tcnica y empresarial (formacin profesional, diseo, informtica, gestin
de calidad, seminarios empresariales).
Asistencia tcnica en diseo y mejora de productos, procesos y gestin, asesora tecnolgica,
laboratorios de control de calidad, asesoramiento
sobre nuevos equipos y apoyo a proyectos.
Asesora y centro de calidad que divulguen normativas, reglamentos y planes de calidad, colaboren en el aseguramiento de la calidad, en la
realizacin de ensayos para el cumplimiento
de normas y certificaciones realizadas en laboratorio y analicen materias primas y productos
terminados.
Normalizacin, homologacin y certificacin de
productos y procesos.

Es importante incidir en el desarrollo de la investigacin, tecnologa e innovacin, con la participacin

de todos los agentes, por consiguiente, se requiere:
Desde la universidad, prestar atencin prioritaria
y promover todas aquellas investigaciones y formacin que sean de inters preferente para las
empresas del DF, especialmente para las mipyme,
con apoyo en infraestructura tecnolgica bsica.
Igualmente, es preciso articular mecanismos para
la transferencia tecnolgica desde los centros de
I+D+i al sector productivo.
Las empresas, sus propietarios y directivos,
tienen que concientizarse sobre la importancia de destinar recursos a investigacin, innovacin y tecnologa; las mipyme no pueden
seguir siendo el ltimo de los sectores de ejecucin en cuanto al destino de recursos a investigacin y desarrollo.
La administracin deber promover polticas de
fomento al desarrollo tecnolgico de las mipyme
y la creacin de centros de investigacin que vin-

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culen las necesidades de empresas con los proyectos de las universidades.

Incentivar a que las empresas se asocien y potenciar las fusiones como actuacin ms estructural,
aunque ms compleja. Establecer acuerdos de
colaboracin para comercializar productos, compras y abastecimientos, compartir maquinaria,
realizar investigacin e introducir tecnologa.
Profesionalizar la direccin de las empresas. De
esta forma ser ms fcil el cambio de actitud
necesario para afrontar el futuro desde la colaboracin y los acuerdos de distinto tipo. Con estas
acciones las mipyme sern capaces de tener una
perspectiva a mayor plazo.
Dado que las mipyme pueden tener dificultades
adicionales para ser lderes en costos o en diferenciacin, algunas lneas de actuacin pueden ser:

Tambin es necesario que las mipyme en el DF incrementen el uso de tecnologas de la informacin y la

comunicacin (TIC), acordes con sus necesidades.
Para lograrlo es necesario que se apoye el desarrollo
de infraestructuras informticas y de telecomunicaciones que disminuyan los costos de acceso a las TIC.
Igualmente, las universidades y centros educativos
deben desarrollar programas de formacin que faciliten a los empresarios el uso y aprovechamiento de
estas tecnologas para hacer eficiente la gestin
de sus empresas.

4. Acuerdos y colaboracin entre empresas

Organizar con sus competidores actividades que individualmente no puedan abordar

comercializacin o investigacin, para que,
al compartir informacin, tengan una visin
realista y estratgica en las empresas de un
mismo sector.
Lograr acuerdos con otras empresas del sector para redistribuir actividades, conforme a
las especialidades en las que cada uno es ms
competitivo.
Disminuir costos mediante el establecimiento
de una red de proveedores y negociaciones
para que bajen precios, para acceder al mercado de forma ms competitiva.
Firmar alianzas con grandes empresas, integrndose a su red de proveedores, suministrndoles productos que cubran nichos de su
inters, o simplemente fabricando componentes para su proceso de produccin.

Trminos como individualismo, autosuficiencia,

miedo, recelo, escepticismo, rencillas e idiosincrasia,
etc., tendrn que ceder el paso a otros como confianza, colaboracin, cooperacin, implicacin, coaliciones, trabajo en grupo y proyectos compartidos, lo
que implica provocar un autntico cambio cultural.
La cooperacin entre empresas ser un aspecto
clave de cara al futuro. Puesto que han de competir
en mercados ms amplios, necesitan objetivamente
aumentar de tamao para ser eficientes y aprovechar
as las economas de escala, sin perder de vista que
ste puede ser un mecanismo que permita afrontar
determinadas actividades de investigacin e innovacin, imposibles para una sola empresa.
Qu hacer para favorecer los acuerdos y la cooperacin? En primer lugar, ser conscientes de que la
mipyme del DF es mayoritariamente familiar y que
no cree que la agrupacin con otras empresas
sea necesaria para crecer.
Por ello, hay que lograr un
cambio de cultura en la
empresa, hacia la colaboracin con otras empresas,
con acciones, entre las que se
encuentran las siguientes:

Otro aspecto importante es impulsar la cooperacin,

hacia dentro de la empresa (direccin/trabajadores)
superando el conflicto capital/trabajo que obliga a utilizar
mecanismos jerrquicos para
conseguir la participacin,
como hacia proveedores
y clientes. Hay que buscar
frmulas que fomenten responsabilidad, compromiso y

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estrategias para la competitividad

Hay que evolucionar hacia un modelo de produccin caracterizado por la personalizacin del producto, y la incorporacin de nuevas tecnologas, lo
que implica mayores puestos calificados y verstiles,
por lo que tambin ser necesario avanzar en la flexibilidad funcional necesaria para responder a la nueva
situacin de competencia en que
se van a encontrar las empresas
con posibilidades
de xito.

colaboracin de todos los agentes con intereses en

la empresa.
En sntesis, las relaciones nterempresariales deben
orientarse decididamente hacia la colaboracin y
cooperacin entre empresas, proveedores y clientes,
donde se intercambie rpidamente la informacin,
creando as valor y reduciendo costos que permitan
tener precios ms competitivos.

5. Aspectos organizacionales,
gestin, posicionamiento estratgico,
comercializacin.

Para competir centrados en

la calidad de los
productos, el servicio, la imagen
de empresa y el
conocimiento de
las necesidades
del cliente, hay
que dar mayor
importancia a los beneficios a largo plazo, dado
que la excesiva preocupacin por el corto plazo
puede limitar el proceso de acumulacin de recursos
intangibles.

Qu acciones se pueden plantear para que las

empresas del DF planeen estratgicamente?
Las acciones deben concentrarse en la formacin,
tanto de directivos (estudiar el sector, formular una
estrategia y establecer el plan estratgico) como de
mandos intermedios.
Es necesario insistir en la necesidad de la profesionalizacin del equipo directivo. En cualquier caso, hay
que lograr que las empresas tengan una estructura
con puestos diferenciados y profesionales; abandonar
definitivamente las estructuras donde toda la actividad de la empresa se desarrolla alrededor del propietario/empresario, lo que limita las posibilidades de
utilizar tcnicas y criterios de direccin profesionales.

Como ya se ha sealado repetidamente, dentro del entorno competitivo de las mipyme, tienen
un papel muy destacado las nuevas tecnologas,
la poltica cientfica y tecnolgica, la educacin y la
formacin.

Con carcter general, a nivel mundial, se est produciendo un cambio en el modelo de empresa, con
estructuras nuevas y descentralizadas, que se orientan tanto a estrategias de reduccin de costos, como
de mejora de la calidad. Puede hablarse de dficit
organizacional en las mipyme del DF?

La calidad merece mencin especial como factor clave de cara al futuro. Hay que partir de la base
de que la calidad es rentable por cuanto reduce
gastos excesivos, defectos y reclamaciones con la
consiguiente disminucin de costos, al tiempo que
aumenta la fiabilidad de los procesos y la satisfaccin
de los clientes.

Desde el punto de vista organizacional, y aunque la

mayor parte de las empresas responden que cuentan
con departamentos identificados, hay que resaltar
que las funciones an estn poco diferenciadas; esta
caracterstica sera positiva si se tratara de sectores
dinmicos y entornos complejos, pero no parece que
sea ste el caso de la mayor parte de empresas del
DF; ms bien, la simplicidad organizacional es consecuencia del reducido tamao de las empresas.

Es urgente dar un giro en el mundo empresarial;

tras sensibilizar a las empresas, respecto de la calidad, deben ir a la accin (empezando por los directivos, que son el agente motriz). Hay que dar pasos y

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orientarse con realismo hacia la paulatina adaptacin

a los sistemas de calidad, empezar con el diseo e
implantacin de un sistema de gestin para certificar
la calidad y luego la mejora permanente.

ms profesionales y flexibles que permitan respuestas rpidas y adecuadas a los cambios que
se producen en los mercados.
Las mipyme que se encuentren en mercados
maduros debern prospectar nuevos negocios,
no slo para encontrar soluciones a corto plazo y
anticiparse al declive, sino como un elemento fundamental para tomar decisiones de largo plazo.
De cara al crecimiento en mayores mercados,
habra que apoyar a las diversas empresas por
rama o sub-rama de actividad para promover mejor sus artculos frente al incremento del
nmero de clientes.

En materia de comercializacin e internacionalizacin de las mipyme, cabe hacer las siguientes recomendaciones generales:
Se requiere una difusin adecuada para que se
conozcan los apoyos que existen para la prospeccin de mercados, asistencia a ferias y otras
acciones dirigidas a atender el mercado exterior.
Es necesaria mayor coordinacin de las administraciones que apoyan el comercio exterior del
DF para optimizar los recursos invertidos, la definicin conjunta de objetivos y lograr una nueva
actitud empresarial.
Las empresas debern mejorar la forma de tomar
decisiones para que tiendan a organizaciones

Dr. Francisco Ballina Ros

Divisin de Investigacin
Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Mxico, D.F., C.P. 04510
fballina@correo.fca.unam.mx

Monopolios en Mxico
Un cuadro muy interesante que muestra una estimacin de los monopolios
y duopolios de facto en Mxico.
Sector
Cerveza
Bebidas gaseosas
Panificacin
Televisin
Cemento
Vidrio
Hospitales privados
Minera
Ferrocarriles

Actores
dominantes
Grupo Modelo
Femsa
Bimbo
Televisa
TV Azteca
Cemex
Holcim
Vitro
Grupo ngeles
Peoles
Grupo Mxico
Ferromex
KCS

Telefona

Telmex

Tortillas de maz

Gruma

Participacin
de mercado
65%
70%
68%
56%
38%
87%
12%
74%
67%
oro
plata
cobre
58%
27%
lneas fijas
celulares
73%

52%
97%
88%

95%
80%

Fuente: Departamento de Estado de Estados Unidos de Amrica, <Wikileaks.

org>, publicado en Latin Trade, marzo-abril, 2012.

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