Anda di halaman 1dari 20

TUGAS 8 MANAJEMEN STRATEGIS KELAS C

STRUKTUR ORGANISASIONAL

(diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi)

Oleh
Elok Dwi Setyaningrum
140810301248

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JEMBER
2015

A. DEFINISI STRUKTUR ORGANISASI


Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap diantara
berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur
dan pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut desain
organisasi. Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua hal, yaitu
diferensiasi atau pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi
atau koordinasi dalam pembagian tugas tersebut. Struktur organisasi
membahas bagaimana cara organisasi membagi tugas diantara anggota
organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Ada
beberapa bagian dari organisasi, yaitu:
1 The Operating Core
Yang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan
pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.
2 The Strategic Apex
Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top
management).
3 The Middle Line
Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang
menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional.
4 The Technostructure
Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas
untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi
dalam organisasi.
5 The Support Staff
Yang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung
tidak langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit
staff).
Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan struktur
organisasi yaitu:
1 Pembagian tugas (division of labor)
Berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu unit-unit tugas
yang secara berturut-turut lebih kecil. Manfaat mengorganisasikan tugas
adalah kelompok orang yang bekerja sama dalam suatu pembagian
kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan sendiri. Hal
penting dalam pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas
harusnya dispesialisasikan. Keputusan tingkat spesialisasi yang tepat
adalah keputusan desain yang penting karena akan berdampak pada
efektivitas organisasi. Spesialisasi tugas yang tinggi menimbulkan rasa
bosan, namun dapat meningkatkan produktivitas, karena:
a Melakukan tugas berulang dapat meningkatkan keahlian.
b Mengurangi kebutuhan pelatihan.
c Mengurangi waktu terbuang karena alih tugas.

d Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk menyelesaikan satu


tugas.
e Pengendalian kualitas lebih baik
2 Departementasi
Merupakan proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompokkelompok atau departemen-departemen. Derajat kesamaan dari tugas
yang ada dalam satu departemen adalah hal pokok.
Tugas dapat
dikelompokan (dasar-dasar departementasi) dalam beberapa kriteria
yaitu:
a Departementasi fungsional
Merupakan metode yang paling efektif. Tugas yang sejenis dan
saling terkait dapat dikelompokkan dalam departemen yang sama.
Kelebihannya adalah meningkatkan keahlian, memungkinkan
penggunaan sumber-sumber secara maksimal, mendorong
penggunaan keahlian dan peralatan tertentu, komunikasi dan
prestasi meningkat. Kelemahannya adalah mengurangi komunikasi
dan kerja sama antardepartemen sehingga menimbulkan perspektif
sempit.
b Departementasi atas dasar produk
Terdiri dari kombinasi ke dalam suatu tugas departemen yang
meliputi memproduksi produk-produk sejenis. Biasanya terjadi pada
perusahaan besar yang sulit untuk mengkoordinasikan beraneka
ragam departemen fungsional. Misalnya PT Astra Internasional.
Keunggulannya adalah menciptakan koordinasi dan pemusatan
usaha memproduksi secara efektif, berorientasi pada konsumen, dan
pekerja lebih kohesif. Kelemahannya keahlian dan sumber-sumber
tidak dimanfaatkan secara optimal.
c Departementasi atas dasar wilayah
Organisasi menggunakan geografis sebagai dasar departementasi,
jika organisasi tersebar di area geografis yang luas untuk unit yang
sama. Keunggulannya adalah mengurangi permasalahan yang
diakibatkan oleh jarak, seperti kesulitan komunikasi, pengamatan
dan keputusan yang mendesak.
d Departementasi atas dasar pelanggan
Mengelompokan tugas dengan mengorganisasikannya sesuai
dengan pelanggan yang dilayani. Terutama jika pelanggan memiliki
kategori dan kebutuhan dari masing-masing kelompok yang berbeda
secara signifikan.
3 Rentang kendali
Berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan
efektif oleh seorang atasan. Organisasi dengan rentang kendali luas
memiliki sedikit tingkat hirarki, banyak orang berada dibawah satu
penyelia, sehingga terbentuk struktur organisasi datar (flate). Sedang

pada rentang kendali sempit, manajer hanya membawahi beberapa


bawahan, terbentuk struktur organisasi yang tinggi. Hal tersebut dapat
menghalangi komunikasi antar pribadi yang lebih luas dalam organisasi.
Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor:
a Sifat tugas: jika rutin dan sederhana maka rentang kendali luas, dan
jika kompleks dan sering berubah maka rentang kendali sempit.
b Kemampuan bawahan: rentang kendali luas jika bawahan memiliki
tingkat kemampuan dan profesionalitas tinggi, dan rentang kendali
sempit jika ketrampilan bawahan rendah.
c Kontak dan koordinasi: jika tugas memerlukan kontak dan koordinasi
tinggi antara bawahan dan atasan, maka rentang kendali sempit.
4 Delegasi wewenang
Berkaitan dengan sejauh mana wewenang pengambilan keputusan
tersebar dalam hirarki organisasi, jika tersebar secara luas maka disebut
desentralisasi, sedangkan jika hanya ada di tingkat atas maka disebut
sentralisasi. Organisasi yang relatif kecil dan karyawan tidak banyak,
serta tugas tidak begitu kompleks biasanya menerapka sentralisasi.
5 Mekanisme koordinasi
Organisasi harus mengintegrasikan berbagai aktivitas dan orang dalam
organisasi. Ada tiga metode yang dapat digunakan untuk melakukan
koordinasi:
a standardisasi proses kerja: tugas rutin dikoordinasikan dengan
prosedur standar operasi.
b standardisasi hasil: produk harus diproduksi sesuai spesifikasi.
c standardisasi keahlian: tingkat keahlian tinggi melalui pelatihan
B. BENTUK STRUKTUR ORGANISASI
1 Struktur Organisasi Sederhana
Struktur organisasi sederhana merupakan struktur dimana terdapat
seorang pemilik dan biasanya beberapa karyawan dengan pengaturan
dan tugas, tanggung jawab dan komunikasi yang bersifat sangat
informal serta dicapai melalui supervisi secara langsung
Struktur sederhana umumnya digunakan oleh organisasi yang sangat
kecil dan mempunyai satu atau sedikit lini produk. Karakteristik
utamanya adalah biasanya pemilik perusahaan bertindak merangkap
sebagai manajer dan membuat hampir semua keputusan perusahaan.
Struktur sederhana bersifat informal dan koordinasi tugas dilaksanakan
dengan pengawasan langsung.
a Keunggulan:
a Pengambilan keputusan tersentralisasi.
b Spesifikasi tugas kecil.
c Hanya terdapat sedikit kebijakan dan aturan.
d Evaluasi dan sistem reward bersifat informal.

e Sering
kali
bisa
individualisme.

meningkatkan

kreativitas

dan

b Kelemahan:
a Sering kali karyawan bertindak sesuai dengan
keinginannya sendiri karena sedikitnya aturan.
b Sistem informal dapat menimbulkan ketidakpastian
karyawan akan tugas dan kewajibannya.
c Struktur organisasi datar sehingga berkurangnya
kesempatan karyawan untuk bisa meningkatkan kariernya.
2 Struktur Organisasi Fungsional
Struktur organisasi fungsional merupakan struktur dimana tugas, orang,
dan teknologi yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dibagi menjadi
grup-grup fungsional yang terpisah seperti pemasaran, operasi, dan
keuangan
dengan
prosedur
yang
semakin
formal
untuk
mengoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya untuk
menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut.
Struktur organisasi ini ditemukan dalam organisasi di mana produk dan
jasanya berhubungan, mempunyai volume produksi yang tinggi, dan
berintegrasi vertikal. Perusahaan cenderung untuk memperluas
keseluruhan jangkauan operasi mereka dengan cara melakukan
penetrasi pada pasar yang ada, memperkenalkan produk yang sama ke
pasar yang baru, atau meningkatkan tingkat integrasi vertikal.
Keunggulan
Kelemahan
1 Spesialisasi dapat dilakukan 1 Pekerjaan
seringkali
sangat
secara optimal
membosankan
2 Para pengawai bekerja sesuai 2 Sulit mengadakan perpindahan
keterampilannya masig-masing
karyawan/ pegawai dari satu
bagian kebagian lain karena
pegawai hanya memperhatikan
bidang spesialisasi sendiri saja
3 Produktivitas
dan
efisiensi
3 Sering
ada
pegawai
yang
dapat ditingkatkan
mementingkan bidangnya sendiri,
sehingga kooordinasi menyeluruh
sulit dan sukar dilaksanakan.
4 Koordinasi menyeluruh bisa
pengembangan
dilaksanakan ada eselon atas, 4 Membatasi
manajer umum
sehingga berjalan ancar dan
tertib
5 Solidaritas,
loyalitas,
disiplin
karyawan

dan
5 Mungkin labih mahal untuk
yang
melakukan suatu fungsi daripada

menjalankan fungsi yang sama


biasanya cukup tinggi
6 Pembidangan tugas menjadi
jelas

melakukannya diluar perusahaan,


kecuali dialihdayakan

Gambar Struktur Organisasi Fungsional


3 Struktur Organisasi Divisional
Struktur organisasi divisi merupakan struktur dimana sekelompok unit
atau divisi yang relatif otonom diatur oleh suatu kantor pusat korporat,
namun setiap divisi operasi memiliki spesialis fungsionalnya masingmasing yang menyediakan produk atau jasa yang berbeda dengan
divisi lainnya.
Struktur organisasi ini terdiri dari divisi operasi di mana masing-masing
divisi mewakili bisnis terpisah dan pejabat korporat puncak
mendelegasikan tanggung jawab operasi dan strategi unit bisnis dari
hari ke hari kepada manajer divisi, dengan pendelegasian seperti itu
kantor pusat korporat bertugas bertanggung jawab untuk merumuskan
dan menerapkan seluruh strategi korporat dan mengelolah divisinya
lewat kontrol strategi dan keuangan.
Keunggulan
Kelemahan
1 Memaksakan koordinasi dan 1 Mengembangkan
potensi
wewenang yang diperlukan ke
persaingan yang disfungsional
tingkat bawah yang sesuai untuk
atas sumber daya tingkat
mendapatkan respons cepat
korporat
2 Menempatkan
pengembangan 2 Menimbulkan masalah dalam
dan implementasi strategi lebih
menentukan seberapa besar
dekat dengan lingkungan yang
wewenang yang harus diberikan

unik dari divisi tersebut


3 Membebaskan
CEO
untuk
mengambil keputusan strategis
yang lebih luas
4 Secara tajam memfokuskan
tanggung jawab atas kinerja
5 Mempertahankan
spesialisasi
fungsional dalam setiap divisi
6 Menyediakan tempat pelatihan
yang baik bagi para manajer
strategis
7 Meningkatkan
fokus
pada
produk, pasar dan respons yang
cepat terhadap perubahan

kepada manajer divisi


3 Menciptakan potensi terjadinya
inkonsistensi
kebijakan
antardivisi
4 Menimbulkan masalah dalam
mendistribusikan
biaya
overhead korporat dengan cara
yang dapat diterima oleh para
manajer divisi dengan tanggung
jawab laba
5 Meningkatkan biaya-biaya yang
dikeluarkan melalui duplikasi
fungsi
6 Menciptakan kesulitan dalam
mempertahankan
citra
perusahaan

Gambar Struktur Organisasi Divisi


a Unit Bisnis Stratejik (UBS)
Dengan struktur UBS, divisi dengan produk, pasar dan atau
teknologi yang sama dikelompokkan menjadi satu kelompok yang
homogen dengan maksud untuk mendapatkan sinergi.
Kelebihan:
Perencanaan tugas dan pengawasan oleh kantor pusat dapat
lebih teratur
Pengambilan keputusan terdesentralisasi sehingga divisi bisa
bereaksi terhadap perubahan dengan cepat.
Kelemahan:
Sangat sulit bagi divisi untuk memperoleh sinergi antar UBS

Tingkatan
dalam
manajemen
meningkat
sehingga
meningkatkan jumlah karyawan dan pengeluaran overhead
serta semakin menjauhkan kantor pusat dengan divisinya

b Struktur Perusahaan Induk (Holding Company)


Struktur perusahaan induk (konglomerat) sering digunakan
ketika bisnis dalam portofolio perusahaan tidak mempunyai
banyak kesamaan atau unrelated diversification.
Kelebihan:
Menghemat biaya perusahaan
Otonomi yang diberikan akan meningkatkan motivasi manajer
divisional dan memungkinkan mereka untuk merespons lebih
cepat terhadap peluang dan ancaman.
Kelemahan:
Kurangnya pengawasan dan ketergantungan manajer pada
level perusahaan terhadap manajer divisi.
4 Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi metriks merupakan struktur dimana personel
fungsional fungsional dan staf ditugaskan ke suatu bidang fungsional
dasar ataupun kepada seorang manajer proyek atau produk. Struktur
ini memiliki dua saluran wewenang, tanggung jawab atas kinerja,
evaluasi, dan kendali.
Struktur organisasi ini digunakan untuk:
a Manufaktur
b Industri jasa
c Profesional bidang
d Sektor non-profit
e Multi nasional perusahaan
Keunggulan
Kelemahan
1 Mengakomodasi
beragam 1 Dapat
menimbulkan
aktivitas bisnis yang berorientasi
kebingungan dan kebijakan
proyek
yang saling bertolak belakang
2 Menyediakan tempat pelatihan 2 Mengharuskan
adanya
yang baik bagi para manajer
koordinasi
horizontal
dan
strategis
vertikal yang luar biasa
3 Memaksimalkan
penggunaan 3 Dapat
meningkatkan
yang efisien atas manajer
kemacetan
informasi
dan
fungsional
pelaporan yang berlebihan
4 Mendorong
kreativitas
dan 4 Dapat menyebabkan perebutan
keragaman multisumber
kekuasaan
dan
hilangnya
5 Memberikan paparan yang lebih
akuntabilitas

luas terhadap masalah-masalah


strategis kepada manajemen
tingkat menengah

Gambar Struktur Organisasi Matriks


C. PERUBAHAN YANG TERJADI DALAM SATU ABAD
Organisasi Pada Abad ke-21
Struktur organisasi yang kita gunakan saat ini adalah lebih dari 100 tahun.
Itu tidak dibangun untuk menjadi cepat dan tangkas. Untuk berhasil baik di
dunia saat ini dan ke masa depan, sebuah organisasi perlu berpikir dan
bertindak berbeda.Perubahan atau evolusi organisasi juga di dorong
karena adanya ancaman kompetitif baru atau peluang besar yang muncul.
Dalam menghadapi atau merespon perubahan tersebut sebuah organisasi
perlu melakukan atau membuat inisiatif strategis dengan cepat dengan cara
menunjuk orang-orang yang terbaik untuk membuat perubahan terjadi.
Hirarki organisasi tradisional berevolusi untuk memenuhi tuntutan dalam
menjalankan kegiatan perusahaan sehari-hari, namun kenyataannya
adalah, sistem ini hanya tidak dibangun untuk sebuah lingkungan di mana
perubahan telah menjadi norma untuk itu organisasi memerlukan kerangka
kerja baru yang kuat untuk bersaing dan menang dalam dunia turbulensi
konstan dan tantangan yang silih berganti.
Kebutuhan untuk melakukan perubahan dalam suatu organisasi perlu
dilakukan dengan seksama dan sebaik mungkin agar perubahan tersebut

dapat menciptakan output yang diharapkan oleh suatu perusahaan dengan


meminimalkan dampak yang terjadi sebagai akibat perubahan tersebut.
Bentuk organisasi berawal sebagai berikut:

Hampir semua organisasi yang sukses melalui siklus hidup yang sangat
mirip. Mereka mulai dengan struktur jaringan seperti tata surya dengan
matahari, planet, bulan, dan bahkan satelit. Pendiri berada di pusat
sedangkan divisi, department atau posisi di suaru perusahaan lainnya
bertindak sebagai node yang melakukan atau mencari inisiatif yang
berbeda-beda. Semua pihak dalam suatu oranisasi akan mencari mencari
peluang yang berbeda-beda dan tentuanya setiap inisiatif yang diambil
akan mempunyai konsekuensi potensi hasil dan resiko yang juga berbeda.
Semua aktivitas akan bergerak sangat cepat dan lincah namun tetap akan
terfokus untuk pencapaian visi yang sudah ditetapkan oleh organisasi.

Kemudian ber-evolusi menjadi:

D. USAHA-USAHA AWAL UNTUK MENINGKATKAN EFEKTIVITAS DARI


STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL
1 Mendefinisikan Kembali Peran Kantor Pusat Korporat dan
Pengendalian pada Dukungan dan Koordinasi
Peran manajemen korporat dalam perusahaan multibisnis dan
multinasional semakin menghadapi dilema umum: bagaimana
keunggulan sumber daya suatu perusahaan besar dapat dieksploitasi,
sedangkan pada saat yang sama memastikan adanya daya tangkap
dan kreativitas yang ditemukan di perusahaan-perusahaan kecil yang
menjadi pesaing dari masing-masing bisnis mereka.
Semakin banyak perusahaan multibisnis dengan keterlibatan global
mengubah peran kantor pusat korporat, dari pengendalian, alokasi
sumber daya, dan pemantauan kinerja, menjadi koordinator dari
hubungan lintas banyak bisnis, dan pendorong inovasi serta sinergi.
Salah satu cara yang telah dilakukan adalah melalui penciptaan suatu
dewan eksekutif yang terdiri atas para manajer puncak setiap bisnis.
Dewan ini kemudian berfungsi sebagai forum penting bagi pengambilan
keputusan, diskusi, dan analisis korporat. Dewan ini menggantikan
fungsi staf korporat tradisional untuk mengawasi dan mengevaluasi
berbagai macam unit bisnis, menggantikannya dengan sebuah forum
untuk membagi rencana-rencana unit bisnis, untuk mendiskusikan
permasalahan dan isu, mencoba memandu dan memahami serta
mempercepat kerja sama dan inovasi.

2 Menyeimbangkan Permintaan untuk Pengendalian/Diferensiasi dengan


Kebutuhan untuk Koordinasi/Integrasi
Spesialisasi pekerjaan dan usaha memungkinkan suatu unit untuk
mengembangkan keahlian, fokus, dan efisiensi yang lebih besar. Jadi,
alasan inilah yang menyebabkan beberapa organisasi mengadopsi
struktur fungsional. Strategi perusahaan tersebut bergantung pada
pembagian aktivitas yang berbeda di perusahaan dalam
pengelompokan yang umum yaitu penjualan, operasi, administrasi, atau
geografi sehingga setiap kelompok kegiatan dapat dilakukan seefisien
mungkin. Pengendalian atas kelompok kelompok aktivitas merupakan
hal yang utama. Membagi aktivitas ini sering disebut diferensiasi. Pada
saat yang sama, aktivitas-aktivitas ini perlu dikoordinasikan dan
diintegrasikan kembali sebagai suatu keseluruhan sehingga bisnis
berfungsi secara efektif.
3 Melakukan Restrukturisasi untuk Menekankan dan Mendukung
Aktivitas-Aktivitas yang Penting Secara Strategis
Restrukturisasi adalah mendesain kembali suatu struktur organisasi
dengan maksud untuk menekankan dan memungkinkan aktivitasaktivitas yang paling penting bagi strategi perusahaan untuk berfungsi
seefektif mungkin.
Rekayasa ulang proses bisnis merupakan sebuah pendekatan
restrukturisasi yang berfokus pada pelanggan. Melibatkan pemikiran
kembali secara fundamental dan perancangan ulang yang radikal atas
suatu proses bisnis sehingga perusahaan dapat sebaik mungkin
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan menghilangkan halangan
yang menyebabkan jarak antara karyawan dengan pelanggan.
Perusahaan-perusahaan yang berhasil merekayasa ulang operasinya
untuk proses bisnis yang penting secara strategis telah mengambil
langkah-langkah berikut:
a Mengembangkan flowchart dari proses bisnis total, termasuk
keterkaitannya dengan aktivitas rantai nilai lainnya.
b Mengeliminasi tugas dan langkah yang dapat dihilangkan, dan
menganalisis cara untuk merampingkan kinerja dari apa yang
tersisa.
c Menentukan bagiana manakah dari proses tersebut yang dapat
diotomatisasidengan menggunakan teknologi canggih yang dapat
meningkatkan produktivitas.
d Mengevaluasi setiap aktivitas dalam proses tersebut untuk
menentukan apakah aktivitas tersebut penting bagi strategi atau
tidak

e Menimbang kelebihan dan kekurangan untuk melakukan


pengalihdayaan atas aktivitas yang tidak penting atau yang hanya
memberikan sedikit kontribusi terhadap kapabilitas organisasi dan
kompetensi inti.
f Merancang suatu struktur untuk melaksanakan aktivitas yang
tersisa, mengatur kembali personel dan grup yang melaksanakan
aktivitas-aktivitas ini ke dalam struktur baru.
E. MENCIPTAKAN ORGANISASI VIRTUAL YANG RESPONSIF
Organisasi virtual adalah jaringan temporer yang terdiri atas perusahaanperusahaan independen yaitu pemasok, pelanggan, subkontraktor, dan
bahkan pesaing yang terutama dihubungkan oleh teknologi informasi, guna
berbagai keahlian, akses ke pasar, dan biaya. Sedangkan organisasi
responsif adalah organisasi yang mengidentifikasikan sekelompok
kapabilitas bisnis yang penting bagi operasi dengan tingkat profitabilitas
tinggi, kemudian membangun suatu organisasi virtual di sekitar kapabilitaskapabilitas tersebut.
Pendekatan-pendekatan untuk menciptakan organisasi virtual antara lain:
1 Pengalihdayaan-Menciptakan suatu Organisasi Modular
Pengalihdayaan adalah memperoleh pekerjaan yang awalnya dilakukan
karyawan dalam perusahaan tersebut, kemudian diperoleh dari
sumber-sumber di luar perusahaan. Para manajer menemukan
menemukan bahwa ketika mereka berusaha merestrukturisasi
organisasi, terutama ketika melakukannyadari orientasi proses bisnis,
banyak aktivitas yang dapat ditemukan dalam perusahaan mereka yang
bukan merupakan aktivitas penting secara strategis.
Memilih untuk mengalihdayakan aktivitas-aktivitas yang telah
disamakan dengan menciptakan suatu organisasi modular. Organisasi
modular adalah organisasi yang strukturnya dibangun melalui
pengalihdayaan, dimana produk atau jasa final dari organisasi tersebut
didasarkan pada gabungan dari beberapa keahlian dan kapabilitas
bisnis yang independen dari beberapa perusahaan.
Pengalihdayaan sebagai suatu cara untuk menciptakan organisasi
virtual yang responsif memiliki banyak keunggulan potensial, antara
lain:
a Dapat menurunkan biaya yang dikeluarkan ketika aktivitas yang
dialihdayakan dapat dilakukan secara internal
b Dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh
suatu perusahaan dalam kapasitas produk atau jasa
c Manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi pada
aktivitas-aktivitas yang penting bagi misi perusahaan

d Konsentrasi dan fokus ini mrmungkinkan perusahaan untuk


mengendalikan dan menciptakan sumber-sumber keunggulan
kompetitif utamanya
e Pemilihan yang hati-hati atas rekanan pengalihdayaan
memungkinkan perusahaan berpotensi untuk belajar dan
mengembangkan kemampuannya melalui ide-ide dan kapabilitas
yang muncul dari keahlian dan lingkungan semakin berkembang
atas pekerjaan yang dilakukan oleh rekanan pengalihdayaan dari
beberapa perusahaan
Namun di lain pihak, pengalihdayaan juga memiliki beberapa
kelemahan, yaitu:
a Menyebabkan hilangnya sebagian pengendalian dan merupakan
bentuk kebergantungan terhadap pihak luar
b Dapat menciptakan pesaing-pesaing masa depan
c Keterampilan yang penting pada produk ataupun jasa yang hilang
d Dapat menimbulkan reaksi negatif dari publik dan investor
e Menyusun perjanjian hukum yang baik, terutama untuk jasa adalah
pekerjaan yang sulit
f Perusahaan mungkin akan terperangkap dalam kontrak jangka
panjang pada biaya yang tidak lagi kompetitif
g Dapat mengarah pada peningkatan fragmentasi budaya kerja
dimana pekerja berupah rendah akan menyelesaikan pekerjaannya
dengan inisiatif atau antusiasme
2 Aliansi Strategis
Aliansi strategis adalah perjanjian antara dua atau lebih perusahaan
dimana perusahaan-perusahaan tersebut menyumbangkan kapabilitas,
sumber daya, atau keahlian dalam usaha bersama, biasanya dengan
identitas yang terpisah, dimana masing-masing perusahaan
mrngorbankan kendali penuh sebagai ganti potensi untuk berpartisipasi
dan memperoleh manfaat dari hubungan bersama tersebut. Aliansi
strategis berbeda dengan hubungan pengalihdayaan karena
perusahaan yang meminta biasanya tetap memegang kendali ketika
perusahaan itu melakukan pengalihdayaan, sedangkan aliansi strategis
melibatkan perusahaan-perusahaan yang menyerahkan kendali penuh
pada entitas bersama, atau aliansi, dimana perusahaan-perusahaan
tersebut menjadi sekutu.
Aliansi atrategis memiliki beberapa keuntungan, antara lain:
a Meningkatkan kompetensi inti dari beberapa perusahaan
b Membatasi investasi modal
c Fleksibel
d Menuntun pada pembentukan jaringan dan hubungan
Selain itu, aliansi strategi juga memiliki kekurangan, yaitu:

a Dapat menyebabkan hilangnya kendali


b Akan sulit untuk membangun pengendalian manajemen yang baik
dari proyek tersebut atau kehilangan krndali operasional
c Dapat mengganggu manajemen dan pemain kunci dari perusahaan
yang berpartisipasi
d Menimbulkan masalah mengenai pengendalian atas informasi
rahasia dan properti intelektual

CONTOH STRUKTUR ORGANISASI PT. TELKOM

Management Team

Dewan Komisaris
1. DR. Hendri Saparini (Komisaris utama)
Hendri Saparini sebelumnya adalah Staf Ahli Menteri Koperasi dan
UKM/Kepala Badan Pengembangan UKM RI (2001-2002), Dosen Ekonomi
Program Magister Manajemen UGM, MM-Fakultas Studi Pembangunan ITB,
dan Program Doktor Fakultas Ekonomi UMS, Konsultan Ekonomi di beberapa
lembaga keuangan, Bank Indonesia serta lembaga internasional, serta
Managing Director ECONIT Advisory Group.
Wanita kelahiran Kebumen 16 Juni 1964 menyelesaikan pendidikannya di
Fakultas Ekonomi UGM Tahun 1988, S2 di International Development Policy
University of Tsukuba Japan dan S3 International Political EconomyUniversitas Tsukuba, Jepang.
2. Dolfie Othniel Fredric Palit (Komisaris)
Dolfie Othniel Fredric Palit sebelumnya adalah Co Coordinator ICW (19992000), Direktur Pelaksana Yayasan Bumi Indonesia Hijau (2000-2003) dan
Direktur Eksekutif REKODE.
Pria kelahiran Bintan- Kep. Riau, 27 Oktober 1968 ini menyelesaikan
pendidikannya di Institut Teknologi Bandung, 1995
3. Hadiyanto (Komisaris)
Hadiyanto menjabat sebagai Komisaris Telkom sejak 11 Mei 2012. Saat ini juga
menjabat sebagai Direktur Jenderal Kekayaan Negara di Kementerian
Keuangan RI. Sebelumnya pernah menjabat antara lain sebagai Kepala Biro

Hukum Sekretariat Jenderal Departemen Keuangan dan Alternate Executive


Director World Bank. Di lingkungan korporasi, pernah menjabat Komisaris
Utama PT Garuda Indonesia, Tbk (2007-2012) dan Komisaris Utama PT Bank
Eskpor Indonesia (2007-2009).
Meraih gelar Sarjana Hukum dari Universitas Padjajaran, Bandung, Master of
Law (LLM) dari Harvard University Law School, AS dan gelar doktor di bidang
Ilmu Hukum dari Universitas Padjajaran, Bandung.
4. Parikesit Suprapto (Komisaris Independen)
Parikesit Suprapto menjabat sebagai Komisaris Telkom sejak 11 Mei 2013.
Sebelumnya pernah menjabat sebagai Deputi Bidang Usaha Jasa,
Kementerian BUMN (2010-2012), Deputi Bidang Usaa Industri Perbankan dan
Pembiayaan, Kementerian BUMN (2008-2010) dan Penasihat Ahli Menteri
Negara Koperasi dan UKM Bidang Usaha Kecil (2006-2008). Di lingkungan
korporasi antara lain pernah menjabat sebagai Komisaris PT Indosat Tbk
(2011-2012) dan Komisaris PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.
Meraih gelar Sarjana bidang Ekonomi Perusahaan dari Sekolah Tinggi
Manajemen Industri (1980), gelar Master di bidang Economic Development dari
Indiana University, AS (1990) dan gelar doktor di bidang Development
5. Rinaldi Firmansyah
Rinaldi Firmansyah, mengawali kariernya di Telkom sebagai Direktur Keuangan
pada tahun 2007-2007. Sebelumnya Ia pernah menjabat sebagat Presiden
Direktur PT. Bahana Securities pada tahun 2001-2003 dan Komisaris PT.
Semen Padang. Pada 2007 s.d 2012 lulusan Teknik Elektronika ITB ini
menjabat sebagai Direktur Utama Telkom. Gelar Master of Business
Adminstrationnya
diperoleh
pada Institute
Pengembangan
Management Indonesia.
6. Margiyono Darsa Sumarja
Margiyono Darsa Sumarja lahir di klaten 14 September 1972, meraih gelar
sarjana hukum dari Universitas Indonesia pada 2008, kemudian meraih
Magister Hukum Spesialiasi Hukum Teknologi Informasi dari University of
Leeds. UK pada 2012. Selain sebagai dosen tetap di Universitas Bakrie
Margiyono Darsa Sumarja, Dikenal sebagai Peneliti di bidang Telekomunikasi
Internet dan Media.
7. Pamiati Pamela Johanna W
Pamiati Pamela Johanna lahir 20 Juni 1958, adalah lulusan Trisakti
International Business School Jakarta dan University of Technology Delft
Belanda. Pamiati Pamela Johanna pernah menjabat sebagai Assistant Director
Sales and Marketing Metro TV, dosen tidak tetap Universitas Esa Unggul dan
Wakil Sekjen Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo).

Dewan Direksi
1. Alex Janangkih Sinaga Direktur Utama
Alex J. Sinaga sebelumnya mendapat penugasan sebagai Executive General
Manager, Fixed Wireless Division PT TELKOM Indonesia (2002-2005), Senior
Manager, Business Performance Regional II Jakarta PT TELKOM Indonesia
(2002-2002), Executive General Manager- Enterprise Services Division, PT
TELKOM Indonesia (2005-2007), Direktur Utama PT Multimedia Nusantara
(2007-2012) dan Direktur Utama PT Telekomunikasi Selular (TELKOMSEL),
2012 2014).

Pria kelahiran Pematang Siantar, 27 September 1961 ini menyelesaikan


pendidikan S1 di teknik elektro Institut Teknologi Bandung (ITB) taun 1986 dan
Master of Science in Telematics, University of Surrey, Guildford, United
Kingdom, 1994.
2. Muhammad Awaluddin Direktur
Bergabung dengan Telkom sejak 1991, Awaluddin telah mendapatkan
penugasan di berbagai tempat di Telkom, antara lain General Manager
Kandatel Bogor, General Manager Kandatel Jakarta Pusat, Executive General
Manager Divre I Sumatera, VP Public & Marketing Communications dan
Executive General Manager Divisi Access.
Sebelumnya merupakan Direktur Utama PT. Infomedia Nusantara. Pria
kelahiran Jakarta 15 Januari 1968 ini meraih gelar sarjana Teknik Elektro dari
Universitas Sriwijaya (1990) dan European University Antwerpen Belgia (1998).
3.Heri Sunaryadi, Direktur
Heri Sunaryadi sebelumnya adalah President Director dn CEO PT Bahana
Pembinaan Usaha Indonesia (Persero) 2009 2013, dan Direktur Utama PT.
Kustodian Sentral Efek Indonesia (2013 2014.
Pria kelahiran Jember, 26 Juni 1965 ini menyelesaikan studi S1 di Fakultas
Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor 1987.
4. Abdus Somad Arief, Direktur
Abdus Somad Arief sebelumnya mendapat penugasan sebagai Deputy
Executive General Manager, Enterprise Service Division PT TELKOM Indonesia
(2007-2008), Vice president Business Development, Enterprise & Wholesale
Directorate PT TELKOM Indonesia, Executive General Manager, Enterprise
Services Division, PT TELKOM Indonesia (2009-2012) dan Director of
Network, PT Telkomsel (2012 2014).
Pria kelahiran Sidoarjo, 25 September 1963 ini menyelesaikan Diploma
Degree, Electrical Engineering, ITB, 1988 dan Magister Degree, Information
Technology & System, ITB 2000
5. Honesti Basyir, Direktur
Honesti Basyir telah mendapatkan berbagai penugasan sebelumnya, antara
lain Assistant Vice President Business & Finance Analysis dan Project
Controller-1 Project Management Office.Sebelum terpilih sebagai Direktur
Keuangan, ia menjabat Vice President Strategic Business Development
Direktorat IT Solution & Strategic Portfolio. Pria kelahiran Padang 24 Juni 1968
ini meraih gelar sarjana Teknik Industri Institut Teknologi Bandung (1992), serta
S-2 Corporate Finance Sekolah Tinggi Manajemen Bandung (2004).
6. Herdy Rosadi Harman, Direktur
Herdy Rosadi Harman sebelumnya VP Legal & Compliance Telkom (20062007), VP Regulatory Management Telkom (2007-2012) dan Director Human
Capital Management Telkomsel (2012 2014).
Pria kelahiran Bandung, 28 Juni 1963 menyelesaikan pendidikan Bachelor of
Law UNPAD, 1986, MBA, Asian Institute Management Philippines-Institute
Management Bandung (TELKOM University), 1993, dan Master of Law (LLM
program), Washington College of Law, DC USA, 1998.
7.Dian Rachmawan, Direktur
Dian Rachmawan, pria kelahiran Bandung 14 mei 1964 ini sebelumnya adalah
CEO Telekomunikasi Indonesia International (Hongkong) Limited (Telin HK),
dan menyelesaikan pendidikan S2 di Telecommunication Engineering,
Bradford College, United Kingdom.

8.Indra Utoyo, Direktur


Bergabung dengan Telkom sejak 1986, Indra Utoyo sebelumnya mendapatkan
penugasan di berbagai tempat , antara lain Senior General Manager
Information System Center.
Indra Utoyo merupakan salah satu direksi periode sebelumnya yang bertahan.
Menjabat Direktur IT Solution & Supply sejak 28 Pebruari 2007. Pria kelahiran
Bandung 17 Pebruari 1962 ini meraih gelar sarjana bidang Teknik Elektro
Telekomunikasi Intstitut Teknologi Bandung dan gelar Master dalam
Communication and Signal Processing dari Imperial College of Science,
Technology and Medicine, University of London, Inggris.

DAFTAR PUSTAKA

Sumber Buku:
Pearce II, John A dan Robinson jr, Richard B. 2014. Manajemen Strategis:
Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat.

Sumber Internet:
www.telkom.co.id