26/06/2012

Un Lder es alguien que tiene seguidores, que

hacen lo que deben hacer, y se obtienen los
resultados. El lder establece el ejemplo y lo
asume con responsabilidad.
Peter F. Drucker.

Visin : El lder tiene que tener una idea clara de lo

qu quiere hacer personal y profesionalmente.
La funcin bsica de un lder consiste en establecer la
visin fundamental del grupo.
Especifica tanto el fin como las estrategias que permiten
alcanzarlo.
La visin es un ingrediente esencial del liderazgo,
resultante del impulso de los lderes, la motivacin para
dirigir, la experiencia y la inteligencia
3

26/06/2012

Administrar es hacer las cosas bien; liderar es

hacer las cosas correctas.
Peter Drucker y Warren Bennis
La administracin busca la eficiencia en el ascenso
por la escalera del xito; el liderazgo determina si la
escalera est o no apoyada en el lugar correcto.

LIDERAZGO

Gerente

Son nombrados para su

posicin
Ser Jefe
Controlar a la gente
Autoridad centralizada
Definicin de objetivos
Dirigir con reglas y
reglamentos
Establecer una posicin de
poder y de jerarqua

Lder

Son nombrados o surgen del interior

del grupo de trabajo
Ser Formador y facilitador
Darle empowerment
Distribuir Liderazgo
Consenso con una visin y una
estrategia amplias
Dirigir con valores compartidos para
triunfar y con una cultura sana
Desarrollar el poder de relaciones y
las redes de equipos de trabajo

Liderazgo: es el proceso de influir en un

grupo para orientarlo hacia el logro de sus
metas.
5

1. Por ser la capacidad de un jefe para guiar y

dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin

adecuada,
control
y
procedimiento
de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organizacin.
4. Por el contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

26/06/2012

PODER: capacidad que tiene una persona o grupo de

lograr que se haga lo que ella quiera, aun cuando
enfrente cierta resistencia por parte de otra persona,
grupo u organizacin.
El poder es la capacidad de un actor para lograr
resultados que estn de acuerdo con los intereses
que persigue. (Miles).
De all que la lucha por el poder produce conflicto.
Bsicamente, en una organizacin hay lucha de poder
por posicin, recursos y mbito de influencias.
7

Poder
coercitivo
Poder de
recompensa

Poder
legtimo

Poder
experto

Poder de
referencia

Poder coercitivo
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados
negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la
amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin
de frustracin. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede
despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo.
Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables.

Poder de recompensa
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros,
porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar
recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos,
asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o
territorios de ventas preferidos.

26/06/2012

Poder legtimo
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de
una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de
recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la
autoridad por los miembros de una organizacin. Cuando habla el jefe, los
dems lo escuchan y, generalmente, cumplen.
Poder de expertos
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales
o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos
ms dependientes de los expertos para lograr las metas.
Poder de referencia
Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que
son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su
comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta
tiene poder de referencia sobre usted.

10

Visualizacin de escenarios futuros y estrategias

Orientacin a resultados
Innovacin / Iniciativa
Seguridad en si mismo / Identidad personal
Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo
de las consecuencias
Conservacin del espritu / incremento de respuesta ante
condiciones adversas
Capacidad de influir en la conducta de otros
Dominio de tcnicas de interaccin social

11

El tipo o estilo de liderazgo depende de las cualidades,

habilidades y necesidades del lder, as como de las
necesidades del grupo y de las exigencias de la situacin

Estilo Autoritario: Orientado a la tarea y a la accin. Es

un estilo donde priva la disciplina y la eficacia, pues la
responsabilidad y la decisin se centraliza en el lder. se
apoya en el dominio del grupo asumiendo una slida
posicin de fuerza y control. El lder inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno.

12

26/06/2012

Estilo Democrtico Participativo: Orientado al grupo. Estilo donde

se fomenta la participacin de los subalternos en la toma de
decisiones, no quiere decirse que son ellos (subalternos) quienes
toman las decisiones, sino que se consultan las ideas y opiniones
sobre las decisiones, el lder no delega el derecho a la toma de
decisiones. El lder democrtico analiza seriamente y escucha las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sean posibles y prcticas.
Estilo Liberal, Concesivo o Laisez-faire:
Delega en los
subalternos autoridad en la toma de decisiones. Las funciones del
lder se presentan dispersas en los integrantes del grupo. Los
subalternos asumen la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Este tipo de liderazgo proporciona muy poco contacto
y apoyo para los seguidores.
13

Liderazgo Situacional: Es la integracin de tres conceptos, el estilo de liderazgo,

el nivel de madurez del seguidor y las bases del poder. Describe como se
comportan las personas y analizan el estilo adecuado para tratar distintas
situaciones en funcin del desarrollo y madurez del colaborador.
Se basa en una interrelacin entre:
La medida de direccin y gua (Comportamiento hacia la tarea) que proporciona el
lder.
El grado de apoyo socio-emocional (Comportamiento de relacin) que proporciona
el lder.
El nivel de voluntad (Madurez) que muestran los seguidores.

Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son:

1. Dirigir
2. Persuadir
3. Participar
4. Delegar
14

QU DEFINE LA SITUACIN
(Hersey & Blanchard)

LA MADUREZ DEL COLABORADOR /A...

1. MADUREZ EN EL PUESTO DE TRABAJO (Sabe
Experiencia.
Conocimientos.
Comprensin de lo que debe hacerse.
Sabe resolver problemas con independencia.
Capacidad para asumir responsabilidad.
Capacidad para asumir plazos.
Seguimiento de su propio trabajo.
Rendimiento adecuado.

o no sabe?)

2. MADUREZ PSICOLGICA (Quiere o no quiere?)

Deseo de asumir responsabilidades.
Deseo de logro.
Compromiso y dedicacin por el trabajo.
Persistencia.
Actitud positiva hacia el trabajo.
Iniciativa.
Independencia.
15

26/06/2012

Liderazgo Situacional
Alta

Hersey y Blanchard

Participar:

Persuadir:

Comparte ideas y ayuda

en la toma de decisiones.

Explica decisiones y
aclara dudas.

Conducta de
Relacin

E3

D3

D2

E2

E4

D4

D1

E1

Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecucin.

Estilo efectivo
de liderazgo

Dirigir:
Da instrucciones
y supervisa.

Conducta de Tarea

Baja
Capaz y con
voluntad

Capaz y sin
voluntad

Incapaz y
con voluntad

Alta

Incapaz y sin
voluntad
16

Liderazgo Situacional
D1
No sabe
No quiere

E1
DIRIGIR : estructurar, controlar y
supervisar

D2

E2
PERSUADIR: orientar, instruir y
ayudar

D3

E3
PARTICIPAR: apoyar, elogiar,
escuchar y dar facilidades

No sabe
Si quiere
Si sabe
No quiere
D4
Si sabe
Si quiere
Alto nivel de disposicin

E4
DELEGAR: dar la posibilidad
de la toma de decisin
17

Liderazgo carismtico consiste en motivar a dirigir a

los seguidores principalmente formando en ellos un alto
compromiso emocional con una visin y conjunto de
valores compartidos induciendo cambios en sus
objetivos,
valores,
necesidades,
creencias
y
aspiraciones.
El lder carismtico es alguien que tiene influencia
sobre los dems basado en sus cualidades para
inspirar en vez del uso del poder formal.
Ejemplos: Ghandi, Martin Luther King, La Madre Teresa

18

26/06/2012

Implica la capacidad del lder para crear conciencia del

incremento de las capacidades de los miembros de una
organizacin para resolver individual o colectivamente los
diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo
transformacional es pues la cultura del cambio, el agente
transformacional de su cultura organizativa.
Considera cuatro componentes:
carisma (desarrollar una visin).
inspiracin (motivar para altas expectativas).
consideracin individualizada (prestar atencin, respeto y
responsabilidad a los seguidores)
estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas y
enfoques).
19

Su desafo fundamental consiste en hacer que todos los miembros del equipo
compartan la responsabilidad de dirigir la unidad a su cargo. Compartirla implica
compartir informacin e ideas, mantener el equilibrio entre los intereses de la
unidad y los de la organizacin, hablar con los colegas en un toma y dame, de
modo que las personas se sientan dueas tanto de la unidad como de las subunidades que dirija.
Ayuda a los miembros a aumentar su sentido de responsabilidad por la gerencia
del departamento.
Facilita que los empleados sean ms hbiles para resolver los problemas
bsicos del departamento y que estn ms dedicados a ello.
Establece el control en el sistema alentando a los colegas a responsabilizarse
del control y de la coordinacin.
Le satisface ver que los individuos y el grupo tienen xito y que se desarrollan
como un departamento de alto desempeo.
Responsabilidad entera del grupo. Todos estamos en el mismo barco
20

Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos

hacia la realizacin de objetivos

Supuestos:
El comportamiento tiene un propsito
Las personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajo a tiempo)
o negativa (llegar tarde) por alguna razn

La motivacin orienta a la accin

Las personas resisten los cambios a menos que tengan una motivacin
para hacer las cosas diferente

La motivacin orienta a las personas hacia un resultado final deseado

La motivacin refuerza la persistencia y la necesidad de poner
esfuerzo suficiente en un logro

21

26/06/2012

La motivacin primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo

de lograr una meta determinada.
La meta representa lo que se desea hacer en el futuro.
Las metas son importantes ya que motivan y guan nuestros actos y
nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
El empleado logra mejor rendimiento cuando se fija metas que cuando
no lo hace.
Las metas especficas motivan ms que las generales.
Desde el punto de vista la motivacin y el rendimiento, las metas
demasiado difciles cuya obtencin parece imposible no favorecen en
nada la motivacin, sino que la merman.
22

1. Cuando los empleados carecen de las habilidades

y destrezas necesarias para el desempearse a

alto nivel la fijacin de metas carece de frutos.
2. Cuando a los empleados se les encomienda la
ejecucin de tareas complicadas que requieren un
aprendizaje considerable.
3. Cuando el sistema de establecimiento de metas
premia una conducta equivocada puede provocar
grandes problemas.
23

Desempeo son aquellas acciones o comportamientos observados en

los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin
y que pueden ser medidos en trminos de su nivel de contribucin a la
empresa.
Las personas trabajan a fin de conseguir resultados que, segn ellas
satisfagan sus necesidades de existencia, relacin y crecimiento. Una
pequea expansin de esta simple estructura puede ser utilizada para
comprender el nivel de esfuerzo que una persona ejerce al
desempear un trabajo. (Algad y Bried).
Por lo que, el nivel de desempeo de una persona esta determinado,
por el nivel de esfuerzo ejercido. A la vez el esfuerzo ejercido de una
persona esta en funcin de la motivacin.
Teora del refuerzo: Segn la cual un administrador motiva a los
empleados alentando los comportamientos deseados y desalentando
los comportamientos no deseados. Los administradores deben
aprender a recompensar la productividad, el alto desempeo y el
compromiso (Gordn, 1997).

24

26/06/2012

Expectativa esfuerzo-rendimiento (creencia de que los

esfuerzos producen un nivel especfico de rendimiento y
desempeo).
Las personas se automotivan para comportarse de manera
que produzcan resultados valiosos.
Factores que influyen en la expectativa:
Autoestima
Autoeficacia
xitos previos en la tarea
Ayuda recibida del supervisor o subordinados
Informacin necesaria para completar la tarea
Buenos materiales y equipos para el trabajo
25

Vroom - Porter - Lawler

Expectativa
Desempeo

Esfuerzo

Logro de
1er. Nivel
(Mejora)

Valor

Logro de
2 Nivel
(Recompensa)

Satisfaccin

Retroalimentacin
26

Determina los resultados valiosos para la gente

Identifica los comportamientos que producen buenos
resultados
Contribuye a que la gente alcance los niveles de
desempeo previstos
Motiva el esfuerzo orientado a resultados superiores
Recompensa a quienes alcanzan el desempeo
esperado
Relaciona las recompensas con el desempeo grupar
fomentando la cooperacin
Facilita comprender las diferencias individuales para
desarrollar los programas de motivacin
27

26/06/2012

28

Primer Nivel

Segundo Nivel

Autorealizacin
Necesidades del reconocimiento
Necesidades afiliacin y afecto
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas o bsicas

Moralidad, espontaneidad,
creatividad, falta de prejuicios,
aceptacin de hechos,
resolucin de problemas.
Autoreconocimiento,
confianza, respeto, xito,
estatus, reputacin,
independencia, fama, logro.

Amistad, amor, pertenencia a

grupos (culturales, deportivos,
etc).

Seguridad fsica y de salud,

seguridad de empleo, de
ingresos y recursos, seguridad
moral, familiar y de propiedad
privada.

Aire, agua, alimento,

vivienda, vestido, dormir,
sexo, etc.
29

Maslow
Una necesidad satisfecha no origina ningn
comportamiento.
El individuo nace con un conjunto de necesidades
fisiolgicas que son innatas o hereditarias.
A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos
patrones de necesidades.
Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas:
sociales, de estima y de autorrealizacin.
Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional
rpido y las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.

30

10

26/06/2012

Reduce las necesidades de

MASLOW a tres niveles:

EXISTENCIA E
RELACIN R
CRECIMIENTO G

GROWTH

Evita la jerarquizacin estricta de MASLOW. No es necesaria la satisfaccin de

las necesidades de orden inferior para que surjan las de orden superior.
Cuanto menos se satisface una necesidad de orden superior, ms se desea la
satisfaccin de las de orden inferior.
31

Las necesidades humanas son

aprendidas desde la niez
AFILIACIN
Tener relaciones sociales
positivas
PODER
Influir en los dems y
modificar situaciones
LOGRO
Obtener los mejores
resultados

Logro

Competencia
Afiliacin

Poder

Todas las personas sienten siempre esas necesidades aunque siempre hay
alguna que predomina
32

FACTORES HIGINICOS

FACTORES MOTIVADORES
(De desarrollo)

(De mantenimiento)

Logro (oportunidad de mejorar,

Salario (prestaciones adicionales)

Polticas de la empresa y

alcanzar retos).

administracin.
Supervisin.
Relaciones jefes-subordinados.
Relaciones con iguales.
Condiciones fsicas y ambientales.
Seguridad.
Vida personal.
Status.

Reconocimiento

(Contexto Organizativo)

(Contenido Tarea)

(de la tarea bien hecha).

Trabajo en s mismo

(til, importante, interesante).

Responsabilidad y Autonoma

(transmisin de confianza).

Posibilidad de progreso (promocin).

Desarrollo

(oportunidades de aprender).

INCENTIVOS INTRNSECOS DE LA TAREA

INCENTIVOS EXTRNSECOS A LA TAREA

Alta

Insatisfaccin en el trabajo

Satisfaccin en el trabajo

Alta

33

11

26/06/2012

FACTORES HIGINICOS Y MOTIVADORES

HIGINICOS
Extrnsecos al trabajo
Si se dan en sentido negativo provocan una alta
insatisfaccin
Si se dan en sentido positivo producen una
moderada satisfaccin
MOTIVADORES
- Intrnsecos al trabajo
Si se dan en sentido negativo provocan una
insatisfaccin moderada.
Si se dan en sentido positivo producen una gran
satisfaccin
34

Modelo de Herzberg
Factores MotivadoresSatisfaccin

No Satisfaccin
Puestos que no
ofrecen suficiente
reconocimiento al
esfuerzo, resultan,
poco estimulantes,
responsabilidad y
bajo desarrollo

Puestos estimulantes, con desafo y

responsabilidad,
ofrecen suficiente
reconocimiento a
los logros y tienen
reales posibilidades de crecimiento

35

Relacin entre Teoras

Maslow

(necesidades)
Autorrealizacin

Herzberg
(factores)

Motivacionales:

trabajo,
crecimiento, responsabilidad,
ascenso.

Alderfer
(erc)

Crecimiento

McClelland
(impulsos)
Logro

Estima/Status
Logro y reconocimiento
Pertenencia/Amor

Seguridad
Fisiolgicas

Relacin

Poder

Calidad de relaciones
laborales/personales
Afiliacin

Seguridad en el empleo
Polticas de empresa:

Existencia

condiciones de trabajo,
remuneraciones

36

12

26/06/2012

Dimensiones
bsicas del
trabajo

Estados
psicolgicos
crticos

Variedad de
habilidades

Resultados
personales y
laborales
Alta motivacin
interna en el trabajo

Plenitud
experimentada
En el trabajo

Identidad de la tarea
Significados de la
tarea

Alta calidad de
rendimiento en el
trabajo

Autonoma

Responsabilidad
experimentada por
los resultados
del trabajo

Feedback

Conocimiento de
los resultados
actuales de las
actividades de trabajo

Alta satisfaccin con

el trabajo
Bajo absentismo
y rotacin

Intensidad de la necesidad
de crecimiento del empleado
37

Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los

niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los
estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de
sus reas de responsabilidad.

Dar

conceder

poder;

facultar,

habilitar, capacitar, autorizar, dar poder

de,

potenciar,

permitir,

empoderar,

otorgar el derecho (o la facultad) de,

conferir poderes.

Potenciacin, empoderamiento,
apoderamiento.
38

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS

Sin empowerment

Con empowerment

Esperar rdenes

Tomar iniciativas

Hacer las cosas correctamente

Hacer lo que corresponde

Castigar el error

Aprender del error

Pensamiento reactivo

Pensamiento creativo

Contenido solamente

Proceso ms contenido

Cantidad

Cantidad ms calidad

Jefe responsable

Todos responsables

Buscar Culpable

Resolver problemas

39

13

26/06/2012

La actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada
en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

Est relacionada con:

La naturaleza del puesto de trabajo (rutina, oportunidad, ...)
Condiciones fsicas (iluminacin, temperatura, ...)
Estructura organizativa (estilo de direccin, participacin trabajadores,
normas, ...)
Entorno social (relaciones compaeros, consideracin social)
Remuneracin
Importante por:
Relacin con la productividad
Clima laboral
Calidad de vida
Efectos de la insatisfaccin:
Rotacin del personal
Ausencias
Llegadas tardas
Robos
Prdidas de talentos

40

14