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TRABAJO FINAL

Estructura del Trabajo Aplicativo Final:

1. Presentacin de la organizacin

El Banco Internacional del Per S.A.A. fue fundado el 1 de mayo de 1897,


iniciando sus operaciones el 17 del mismo mes en su primer local ubicado
en la ciudad de Lima. En 1934 comienza la descentralizacin
administrativa, inaugurando su primera oficina de provincias en la ciudad
de Chiclayo. En 1944, International Petroleum Company asume el control
mayoritario del Banco hasta 1967, cuando firma una alianza estratgica
con Chemical Bank New York Trust & Co. En 1970, el Banco fue transferido
al Estado con la reforma financiera del gobierno militar. La denominacin
de Interbank (o Interbanc, como se denominaba anteriormente) fue
utilizada desde el ao 1980.

a. Razn Social:
Banco Internacional del Per S.A.A. INTERBANK
b. Rubro:
Actividad comercial Otros tipos de Intermediacin Monetaria.
c. Organigrama Estructural

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d.

Misin,
Visin

Valores.
Ser

Visin:
el

mejor

banco, a partir de las

mejores personas.
Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.
-Misin:
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio gil
y amigable en todo momento y en todo lugar.

Ser una institucin lder que brinda un excelente servicio a nuestros


clientes ayudndolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a los
accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realizacin de nuestro
personal.

Valores

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Integridad: Una persona ntegra es aquella que se gua


por slidos principios los que defender ante cualquier
circunstancia, actuando con transparencia y honestidad.

Espritu de Superacin: A quien demuestra su constante


lucha y afn por asumir retos, sin importar los obstculos
que se le presenten en el camino, siempre aprendiendo y
creciendo en cada paso.

Vocacin de Servicio: Es aquel que tiene la autntica


predisposicin y entrega para servir a los dems
regalndole una experiencia extraordinaria.

Sentido del Humor: El sentido del humor ilumina a


quienes lo transmiten, permite disfrutar lo que hacemos,
contagia bienestar a los dems, rindonos de nosotros mismos.

Trabajo en Equipo: Aquel que trabaja en equipo busca


alcanzar el objetivo comn que nos une y est
convencido de que juntos lograremos resultados extraordinarios.

Innovacin: Un
aprende

innovador

alcanzando

explora,

soluciones

experimenta

novedosas

aprovechando las oportunidades que ayuden al xito de nuestra empresa.

d. N Colaboradores:

Actualmente se cuenta con un total aprox. de 7100 colaboradores.


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Pero al 31 de diciembre de 2014 Interbank contaba con 7,040


colaboradores, entre los que se incluyen tanto los contratados por plazo
indeterminado como por plazo fijo, en el Per y en la sucursal de Panam.
Esta cifra no toma en cuenta practicantes u otras modalidades de
contratacin. Interbank, como entidad financiera, no tiene obreros dentro de
su personal, slo cuenta con lo que la Superintendencia del Mercado de
Valores denomina funcionarios y empleados.
En el cuadro adjunto se podr encontrar, con mayor detalle, la distribucin
del personal:

Del 1 de enero de 2014 al 31 de diciembre de 2014, Interbank registr un


incremento de 227 colaboradores.
Del 1 de enero de 2013 al 31 de diciembre de 2013, Interbank registr un
incremento de 135 colaboradores.
Del 1 de enero de 2012 al 31 de diciembre de 2012, Interbank registr un
incremento de 366 colaboradores.

f. Fecha de Inicio de Actividades:


01 de Mayo de 1897

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2. Anlisis Situacional
Anlisis Situacional
El sistema bancario experiment durante los ltimos aos un proceso de
crecimiento, fortalecimiento de indicadores y mayor bancarizacin.

Resultados del Plan Estrategico


Durante el 2013, desarrollamos por primera vez un Plan Estratgico a 5 aos,
lo que nos llev a establecer un nuevo enfoque estratgico: ser el banco con la
mejor experiencia al cliente. Los pilares de esta visin son tener un enfoque
integral del cliente, la venta y conveniencia multicanal, ejecucin impecable y
contar con el mejor equipo.
Como resultado de este plan, esperamos la adquisicin de nuevos clientes, un
aumento en la satisfaccin, venta cruzada y retencin de clientes; adems de
ser el banco lder de mercado en crecimiento y rentabilidad. Para cumplir con
esta nueva estrategia, el banco ha realizado ciertos cambios en su estructura
organizacional. Se han creado nuevas divisiones, tales como la de Estrategia
de Banca Retail, Canales Alternativos y de Captaciones, Seguros y Remesas,
as como las Gerencias Centrales de Segmentos y de Productos Retail y la
Oficina de Gerenciamiento Proyectos.
3. Anlisis FODA

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FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Liderazgo en el Segmento
Retail

1. Pocos puntos de atencin en


cada cuidad, para la demanda
de clientes que tiene.

2. Respaldo patrimonial del grupo


Interbank.
3. Amplia red de distribucin a
travs de Cajeros (ATM) y
Monederos Global Net.

2. Concentracin en los
principales Depositantes.
3. Necesidad de una mayor
fuerza de ventas.

4. Amplio red de sucursales en el


pas y Horario de Atencin en los
Money (lun- dom 9am a 9pm)
5. Lder en calidad de atencin de
servicio.
6. Buena comunicacin de los
productos y servicios que ofrece a
travs de herramientas web y en
tiendas.
OPORTUNIDADES
a. Desarrollar nuevos
productos y servicios.
b. Ampliar la red de
Agentes Interbank.
c. Expansin de la
gama de servicios y/o
productos a travs de
banca electrnica.
d. Extensin de redes
Interbank en otros
pases.

AMENAZAS
a Mayor competencia
entre bancos grandes.
b. Riesgo
sobreendeudamiento.
c. cambio de

1(a). Desarrollar nuevas alianzas


con las macro empresas.
4(d). Ampliar la red de ATM en el
largo y ancho litoral nacional.
6(c). Ofrecer productos de buena
calidad con bajo costo por internet
y que llegue de manera accesible a
Redes Interbank a todos los
pases.
5(d). Crecer a nivel internacional
y brindndole la mejor calidad en
atencin de servicio.

2(b).Aprovechar el respaldo
patrimonial para superar los
riesgos de sobreendeudamiento
1(a). Usar el liderazgo que se tiene
en el segmento retail para poder
contrarestar y evitar a la
competencia.
6(d). Mejorar y dar a conocer

1(a). Educar al cliente que la


rama tecnolgica son mas
amplias y eficaces en la
atencin.
3(c). Establecer una fuerza de
ventas directa para empresas y
clientes.
2(d). Al cabo de ingresar en
nuevos mercados estudiar el
estado del gobierno y realizar
alianzas estratgicas.
2(a). Captar a cliente
potenciales desarrollando
nuevas ofertas exclusivas para
ellos.
1(a) Aumentar nuevas sedes en
cada ciudad para reducir
amenaza de competencia y
poder controlar la demanda de
clientes.
2(b) Atraer nuevos clientes
potenciales para deposito con el
objetivo de reducir el riesgo de
sobreendeudamiento

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gobierno e
inestabilidad por
incertidumbre
poltica
d. Desarrollo de las
cajas municipales

mucho ms los productos y


servicios de banco previniendo la
fuga de clientes y de esta manera
impedir el desarrollo de cajas
municipales.

e. ingreso de nuevos
competidores
internacionales.

4. Lineamientos del Plan estratgico del rea de Gestin de Personas:

Planeamiento estratgico:
El plan corporativo es Diversidad de gnero, una iniciativa que tiene
como objetivo asegurar que, en todas y cada una de las distintas
unidades y geografas, los mejores profesionales ocupen las posiciones
ms destacadas.
Para ello, la unidad de Gestin de Personas, acompaa con visin
estratgica el desarrollo de los equipos. La prioridad es la identificacin
del talento interno y la difusin de estos nuevos perfiles o puestos.
Es por ello, que en el banco hay oportunidades claras de desarrollo
profesional y personal, lo que mantiene una alta motivacin y retencin.

Objetivos del rea de Gestin de Personas


En el 2013, la unidad de Gestin de Personas orient su tarea de manera
transparente y meritocrtica a la puesta en valor y aprovechamiento de las
distintas herramientas corporativas que el Grupo BBVA cuenta para fomentar el

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desarrollo profesional de los equipos. Este accionar, basado principalmente en


un conocimiento integral
de los colaboradores, mediante programas de entrevistas y visitas a las oficinas
durante el ao, ha permitido identificar a quienes tienen mayor potencial, con la
finalidad de asegurar las lneas de sucesin y las expectativas de desarrollo.

5. Conclusiones y Recomendaciones

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