Anda di halaman 1dari 29
Telkom Indonesia Business Strategy Business Case 2014 MM UnAir Dipersiapkan Oleh: SANJAYA HERMAN MARGARETHA CYNTHIA

Telkom Indonesia Business Strategy

Business Case 2014 MM UnAir

Dipersiapkan Oleh:

SANJAYA HERMAN MARGARETHA CYNTHIA WPT

Nama Tim:

STRATEGOS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TARUMANAGARA JAKARTA

2014

1. Pendahuluan

1.1. Tentang Telkom Grup

DAFTAR ISI

1.1.1. Sejarah Telkom

1.1.2. Perkembangan Telkom Grup

1.2. Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

2. Identifikasi Masalah

3. Analisis Faktor Eksternal dan Internal

3.1. Faktor Pemerintah dan Regulasi

3.2. External Factor Evaluation (EFE) Matrix

3.3. Competitive Profile

3.4. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

4. Analisis Strategi

4.1. SWOT Matrix

4.2. Internal-External (IE) Matrix

4.3. SPACE Matrix

4.4. Porter’s 5 Forces

4.5. BCG Matrix

5. Strategi Telkom 2030 (Usulan)

5.1. Visi dan Misi

5.2. Struktur SBU

5.3. BCG Matrix New SBU

5.4. Ekspansi Internasional

5.5. Improve Performance

5.6. Pendapatan SBU

6. Kesimpulan

Daftar Pustaka

Lampiran 1. SWOT Matrix Lampiran 2. Financial Forecast Telkom 2030 Lampiran 3. Komposisi Pendapatan Berdasarkan Struktur SBU Baru

1. PENDAHULUAN Perkembangan jaman di era globalisasi seperti sekarang ini membuat kemajuan pesat

di bidang teknologi dan informasi. Manusia modern dengan mudah mendapatkan berbagai

informasi yang diinginkan dengan cepat. Untuk berkomunikasi pun mereka dapat dengan mudahnya melakukan walau berada dalam jarak yang jauh. Seiring dengan kemajuan teknologi dan informasi, bertambahnya populasi penduduk membuat pasar telekomunikasi dan data menjadi bisnis yang sangat menjanjikan. Populasi penduduk dunia pada tahun 2013 telah mencapai 7,137 Miliar jiwa. Hal ini terbukti dengan

jumlah pengguna seluler di dunia telah mencapai 7 miliar pelanggan dengan nilai bisnis di bidang telekomunikasi dan data sekitar US$1.457 Miliar (Vodafone annual report 2013).

Di kawasan Asia Pasifik, tahun 2013 Asia Pasifik telah memiliki populasi 5.298

Miliar jiwa dan diperkirakan pada tahun 2030 akan mencapai 5.885 Miliar jiwa

(www.prb.org). Hal ini menjadikan kawasan Asia Pasifik sebagai suatu pasar yang sangat menjanjikan untuk ekspansi bisnis terutama bisnis telekomunikasi dan data di masa depan.

Di Indonesia, GDP Indonesia pada tahun 2013 mencapai US$ 868,3 Miliar dengan

posisi 16 terbesar di dunia. World Bank memprediksikan GDP Indonesia akan mencapai US$ 2.465 Miliar dengan posisi 12 dunia pada tahun 2030 (World Bank Estimates for 2011, PwC Estimates for 2030 & 2050). Badan koordinasi keluarga berencana nasional pun memperkirakan tahun 2010 sampai dengan 2030 Indonesia akan mengalami bonus demografi dengan perkiraan jumlah penduduk mencapai 280 juta jiwa. Hal ini diperkuat dengan kondisi jumlah penduduk usia kerja melebihi jumlah penduduk usia anak-anak dan usia tua, sehingga akan meningkatkan produktifitas dan berdampak pula pada kenaikan pendapatan dan konsumsi (Pardede : BKKBN 2012).

1.1 Tentang Telkom Grup

1.1.1 Sejarah Telkom

Telkom merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi.

Sebagai BUMN yang bergerak dalam bidang telekomunikasi, Telkom telah mempunyai pasar yang terbesar di Indonesia, dan Telkomsel sebagai operator selular terbesar

di Indonesia dengan jumlah penjualan mencapai 131,5 juta nomor atau 52% dari total

penduduk Indonesia tahun 2013 yang mencapai 248,5 juta jiwa.

Gambar 1.1 Sejarah berdiri telkom 1.1.2 Perkembangan Telkom Grup Telkom Group melayani jutaan pelanggan di

Gambar 1.1 Sejarah berdiri telkom

1.1.2 Perkembangan Telkom Grup

Telkom Group melayani jutaan pelanggan di seluruh Indonesia dengan rangkaian lengkap layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel tidak bergerak dan telepon nirkabel tidak bergerak, komunikasi seluler, layanan jaringan dan interkoneksi serta layanan internet dan komunikasi data. Telkom Group juga menyediakan berbagai layanan di bidang informasi, media dan edutainment, termasuk cloud-based and server-based managed services, layanan e-Payment dan IT enabler, e-Commerce dan layanan portal lainnya.

Gambar 1.2, Portofolio Grup Telkom Sumber: PT. Telkom, FY13 Result Conference Call , Bandung, March

Gambar 1.2, Portofolio Grup Telkom Sumber: PT. Telkom, FY13 Result Conference Call, Bandung, March 14, 2014

Sebagai perusahaan telekomunikasi, Telkom Group terus mengupayakan inovasi di sektor-sektor selain telekomunikasi, serta membangun sinergi di antara seluruh produk, layanan dan solusi, dari bisnis legacy sampai new wave business. Untuk meningkatkan business value, pada tahun 2012 Telkom Group mengubah portofolio bisnisnya menjadi TIMES (Telecommunication, Information, Media Edutainment & Services). Untuk menjalankan portofolio bisnisnya, Telkom Group membagi dalam 4 Strategy Business Unit (SBU), yakni PT. Telekomunikasi Indonesia Selular (Telkomsel), PT. Telekomunikasi Indonesia International (Telin), PT. Multimedia Nusantara (Metra) dan PT. Daya Mitra Telekomunikasi (Mitratel).

Gambar 1.3. Struktur SBU Grup Telkom Visi Telkom adalah “To become a leading Telecommunication, Information,

Gambar 1.3. Struktur SBU Grup Telkom

Visi Telkom adalah “To become a leading Telecommunication, Information, Media, Edutainment and Services (TIMES) player in the region”. Misi Telkom adalah menyediakan layanan “more for less” TIMES, dan menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia. Demi mencapai visi dan misinya Telkom merambah pasar internasional dengan memperluas bisnis hingga ke negara negara seperti Hongkong, Makau, Amerika Serikat, Taiwan, Malaysia, Timor Leste, Australia, dan Myanmar.

1.2 Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Berikut adalah data Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dari tahun 2009 2013.

90,000

80,000

70,000

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

-

80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 - 2009 2010 2011 2012 2013 Jumlah pendapatan
80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 - 2009 2010 2011 2012 2013 Jumlah pendapatan
2009 2010 2011 2012 2013
2009
2010
2011
2012
2013

Jumlah pendapatan40,000 30,000 20,000 10,000 - 2009 2010 2011 2012 2013 Jumlah beban EBITDA disesuaikan Laba bruto

Jumlah beban10,000 - 2009 2010 2011 2012 2013 Jumlah pendapatan EBITDA disesuaikan Laba bruto Laba (rugi) tahun

EBITDA disesuaikan2009 2010 2011 2012 2013 Jumlah pendapatan Jumlah beban Laba bruto Laba (rugi) tahun berjalan Gambar

2012 2013 Jumlah pendapatan Jumlah beban EBITDA disesuaikan Laba bruto Laba (rugi) tahun berjalan Gambar 1.4.

Laba bruto

Laba (rugi) tahun berjalanJumlah pendapatan Jumlah beban EBITDA disesuaikan Laba bruto Gambar 1.4. Laba/Rugi Telkom (dalam miliar rupiah) Sumber

Gambar 1.4. Laba/Rugi Telkom (dalam miliar rupiah)

Sumber : Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Profitability ratio PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk pada tahun 2009 - 2013 dapat dilihat dari persentase ROA, ROE dan margin usahanya. Ketiganya menempati nilai tertinggi pada tahun 2009, dan terendah pada tahun 2011.

40.0%

35.0%

30.0%

25.0%

20.0%

15.0%

10.0%

5.0%

0.0%

2011. 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 2009 2010 2011 2012 2013 ROA
2011. 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 2009 2010 2011 2012 2013 ROA
2009 2010 2011 2012 2013
2009
2010
2011
2012
2013

ROA20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 2009 2010 2011 2012 2013 ROE Marjin Usaha Gambar 2.4. Rasio

ROE20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 2009 2010 2011 2012 2013 ROA Marjin Usaha Gambar 2.4. Rasio

Marjin Usaha15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 2009 2010 2011 2012 2013 ROA ROE Gambar 2.4. Rasio Keuangan Telkom

Gambar 2.4. Rasio Keuangan Telkom

Sumber : Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

ROA dan ROE Telkom tahun 2013 menurun sebesar 3.6% dan 6% dibandingkan tahun sebelumnya, sedangkan margin usahanya meningkat sebesar 0.9% dibandingkan tahun sebelumnya.

2.

IDENTIFIKASI MASALAH

Berikut adalah beberapa identifikasi masalah yang perlu dicermati :

1. Apakah struktur portfolio bisnis Telkom Indonesia saat ini mampu membantu pencapaian sustainable competitive advantage?

2. Adakah kongruensi antara portfolio bisnis yang dimiliki oleh Telkom Indonesia dengan peluang dan tantangan yang ada terkait Asean Economic Community maupun bonus demografi tahun 2030?

3. Bagaimana mengorkestrasi portfolio bisnis yang dimiliki Telkom Indonesia agar tetap menjadi market leader, tidak hanya di Indonesia, namun di Asia Tenggara?

4. Saat ini Telkom berusaha untuk menjadi perusahaan digital (digital company) terbesar se Asia Pasifik. Jenis digital company yang seperti apa yang harus diterapkan oleh Telkom untuk mencapai tujuan tersebut? Mengapa? Walau Telkom berada dalam posisi yang sangat baik dalam industri telekomunikasi di

Indonesia, tetap dibutuhkan strategi yang inovatif agar Telkom dapat mempertahankan keunggulannya. Hal pertama yang perlu dibahas adalah struktur bisnis Telkom harus mampu mencapai sustainable competitive advantage, yang dapat memanfaatkan peluang serta mengantisipasi tantangan yang ada terkait Asean Economic Community maupun bonus demografi tahun 2030. Kemudian bagaiman keunggulan itu bisa membuat Telkom tetap menjadi market leader, tidak hanya di Indonesia, namun juga di Asia Tenggara. Berikutnya menentukan Telkom akan menjadi digital company seperti apa untuk mencapai visi perusahaan digital terbesar se-Asia Pasifik.

3. ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL

3.1. Faktor Pemerintah dan Regulasi International Telecommunication Union (ITU) tahun 2013 setiap tahun mengukur pengembangan information and communication technology (ICT) di setiap negara. ITU mengembangkan ICT Development Index (IDI) yang merupakan indeks komposit yang menggabungkan 11 indikator menjadi sebuah tolak ukur untuk mengawasi dan membandingkan perkembangan ICT di berbagai negara. Berdasarkan laporan terakhir, indeks IDI Indonesia berada pada urutan ke 97 (sama dengan tahun 2011), masih berada di bawah negara asia tenggara lainnya: Singapura (15), Brunei Darussalam (58), Malaysia (59),

Vietnam (88), Thailand (95). Dari laporan itu juga didapatkan bahwa penetrasi pengguna internet di Indonesia baru 15.4%, masih sangat kecil dibandingkan tetangga kita Malaysia yang penetrasinya bisa mencapai 65.8%, atau bahkan Singapura 74.2%. Berdasarkan laporan dari Akamai’s State of The Internet, Q2 2014 Report, kecepatan koneksi internet di Indonesia berada pada urutan ke 101, dengan rerata kecepatan 2.5 Mbps, meningkat 44% dibanding tahun sebelumnya. Walau meningkat cukup besar, kecepatan internet Indonesia masih jauh dibandingkan Singapura yang berada pada urutan ke 21 dengan rerata kecepatan 10 Mbps, atau negara no. 1 untuk kecepatan internet di dunia, Korea Selatan dengan rerata kecepatan 24.6 Mbps. Pemerintah Indonesia sendiri sangat mendukung industri telekomunikasi yang ditunjukkan dengan penerbitan UU No. 36/1999 yang memberikan kemudahan bagi pelaku bisnis telekomunikasi. Walau hasilnya mengakhiri hak eksklusif dari Telkom untuk menyediakan layanan sambung kabel tidak bergerak dengan pemberian lisensi pada tahun 2000 kepada Indosat. Kementerian Komunikasi dan Informatika Republik Indonesia (Menkominfo) pada tahun 2007 memulai proyek Palapa Ring, yaitu proyek infrastruktur telekomunikasi pembangunan serat optik di seluruh Indonesia sepanjang 36.000 kilometer. Proyek itu terdiri atas tujuh lingkar kecil serat optik (untuk wilayah Sumatera, Jawa, Kalimantan, Nusa Tenggara, Papua, Sulawesi, dan Maluku) dan satu backhaul untuk menghubungkan semuanya. jaringan tersebut berkapasitas 100 GB (Upgradeable to 160 GB) dengan mengusung konsep ring, dua pair (empat core). Strategi pembangunan proyek Palapa Ring ini adalah dengan membentuk suatu konsorsium dimana anggota konsorsium terdiri dari penyelenggara telekomunikasi di tanah air (Sumber: www.kominfo.go.id). Telkom sendiri sebagai investor terbesar (40%) akan memiliki kuota sekitar 40 Gbps.

3.2. External Factor Evaluation (EFE) Matrix Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi Telkom secara negatif adalah kesempatan dimana saat semua perusahaan telekomunikasi dunia berlomba-lomba memperluas jaringan 4G-LTE, Telkomsel sampai saat ini masih belum melakukannya (walau sudah dilakukan uji coba saat konferensi APEC Desember 2013 lalu di Denpasar, Bali). Selain itu faktor regulasi pemerintah yang berhubungan dengan pengaturan spektrum frekuensi juga berdampak buruk terhadap Telkom yang berujung dengan penutupan Telkom Flexi (footnote: Invenstore

Release-Menghentikan Layanan Flexi, Telkom Mengalihkan Pelanggan ke Telkomsel, No.

TEL.210/PR000/COP-A0070000/2014).

Faktor-faktor eksternal yang menguntungkan Telkom salah satunya adalah kover area untuk Telkomsel saat ini masih terfokus di Jawa (43%), sehingga daerah luar Jawa masih memberikan potensi besar untuk tumbuh. Faktor utama pendukung berikutnya adalah membaiknya kondisi makro Indonesia yang ditandai dengan transisi politik yang berjalan baik dengan baru menjabatnya Presiden Joko Widodo. Terakhir, dengan semakin rendahnya switching cost bagi pelanggan seluler, Telkomsel diposisikan dengan baik melalui produk kartu As.

Tabel 3.1. EFE Matrix

 

Key External Factors

Weight

Rating

Score

 

Opportunities

1.

Kemajuan teknologi membuat kecepatan dan kapasitas jaringan

     

menjadi bertambah besar seperti teknologi 4G-LTE (long-term

evolution)

0.10

1

0.10

2. Kesempatan di negara-negara berkembang (Bangladesh, Myanmar)

0.05

2

0.10

3. Wilayah Indonesia yang luas belum sepenuhnya dikover, terutama di

     

luar Jawa

0.05

4

0.20

4.

Perubahan perilaku konsumen dari pengguna voice dan sms menjadi

     

pengguna data, terutama untuk gambar, musik dan video.

0.10

3

0.30

5.

Meningkatnya pelanggan broadband internet baik mobile maupun

     

fixed

0.10

3

0.30

6.

Kerja-sama antar perusahaan telekomunikasi, seperti penggunaan

     

BTS bersama.

0.05

2

0.10

7.

Meningkatnya pendapatan masyarakat Indonesia yang ditandai

     

dengan bertambahnya kelas menengah (middle-class and affluents)

0.05

3

0.15

8.

Kesempatan untuk masuk ke negara-negara yang bergabung dalam

     

Asean Economic Community

0.05

2

0.10

 

Threats

1.

Kompetisi yang meningkat antar operator seluler dan broadband yang

     

menurunkan profit margin

0.10

3

0.30

2. Bertambah tidak amannya internet bagi anak di bawah umur

0.05

3

0.15

3. Teknologi saat ini cepat menjadi using

0.05

2

0.10

4. Kompetisi dari perusahaan telekomunikasi dari negara AFTA, Asean

     

Economic Community

0.05

2

0.10

5.

Kondisi makro tempat perusahaan telekomunikasi berada (inflasi,

     

kestabilan politik, pertumbuhan ekonomi)

0.05

4

0.20

6.

Aturan dari pemerintah terutama yang berhubungan dengan

     

penggunaan, pembagian dan lelang spektrum

0.10

1

0.10

7.

Rendahnya biaya untuk berpindah antar perusahaan seluler

0.05

4

0.20

 

Total

1.00

 

2.50

Total nilai EFE untuk Telkom adalah 2.5 yang memperlihatkan bahwa perusahaan memanfaatkan dengan baik kesempatan yang ada serta cukup siap menghadapi ancaman yang timbul. Walau demikian masih ada ruang bagi perusahaan untuk melakukan perbaikan.

3.2 Competitve Profile Dalam analisis kompetitor, kita membandingkan performa Telkom dengan Sing Tel dan Vodafone. Hasilnya adalah Telkom memiliki nilai terkecil sedangkan Sing Tel memiliki nilai terbesar. Telkom memiliki kelemahan utama dari segi implementasi teknologi 4G-LTE dimana Sing Tel sudah 97% customer nya menggunakan teknologi ini. Secara keseluruhan Telkom masih belum memiliki landasan yang kokoh untuk menyaingi keberadaan Sing Tel maupun Vodafone secara global.

kokoh untuk menyaingi keberadaan Sing Tel maupun Vodafone secara global. Gambar 3.1. Analisis Kompetitor Page 9

Gambar 3.1. Analisis Kompetitor

Berikut adalah perbandingan profitability ratio Telkom, SingTel dan Vodafone pada kuartal 1 tahun 2014.

40% 30% 20% Telkom 10% SingTel 0% Vodafone -10% -20% ROA ROE Marjin Usaha
40%
30%
20%
Telkom
10%
SingTel
0%
Vodafone
-10%
-20%
ROA
ROE
Marjin Usaha

Gambar 3.2. Grafik ROA, ROE, Margin Usaha dari Telkom, SingTel dan Vodafone Sumber : Laporan Keuangan Telkom, SingTel dan Vodafone

ROA dan ROE Telkom adalah yang tertinggi yaitu 11.04% dan 17.84%, kemudian disusul oleh SingTel dengan 9.2%, dan 15.3%. Marjin usaha tertinggi dicapai oleh SingTel 31%, kemudian Telkom pada 24.03%. Profitability ratio Vodafone menduduki peringkat terakhir dengan persentase ROA -3.2%, ROE -5.5% dan Marjin usaha -10%. Hal ini dikarenakan penurunan EBIT Vodafone sebesar 77.7% dari periode sebelumnya.

3.4. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi pertama di Indonesia telah berkembang menjadi perusahaan dengan market capitalization terbesar dalam industrinya, mempunyai jumlah pelanggan terbesar di dalam negeri serta penghargaan baik lokal maupun international. Untuk tetap dapat mempertahankan pertumbuhan pendapatan double digit, Telkom telah melakukan market development dengan ekspansi keluar negeri dan terus mengembangkan product development di dalam negeri yaitu melalui Indonesia Digital Network (IDN) dengan target tahun 2015 dapat beroperasi.

Tabel 4.1 IFE Matrix

 

Key Internal Factors

Weight

Rating

Score

 

Strength

1.

Perusahaan telekomunikasi pertama, terbaik & terbesar di

     

Indonesia, Operator Selular yang pertama (Telkomsel)

0.10

3

0.30

2.

Perusahaan BUMN, Brand Image yang kuat, Go Public, Listing di

     

BEJ, NYSE, LSE

0.07

3

0.21

3.

Pelanggan selular terbesar di Indonesia 131,5 jt, broadband 27,8 jt,

     

fixedline 9,3 jt, penyedia BTS terbesar 75.579 titik.

0.10

4

0.40

4.

Tata kelola perusahaan yang baik, " Most Trusted Company"

     

Award 5x & Best Of Asia kategori Asia's Icon On corporate

Governance 2013

0.06

4

0.24

5.

Program 2015, Indonesia Digital Network (IDN) dengan id-

     

access, id-ring, id-con seluruh Indonesia

0.10

3

0.30

6.

Ekspansi Internasional tahun 2013 ke 7 Negara, tahun 2014 target

     

Ekspansi bisnis total 10 negara

0.07

2

0.14

7.

Kemampuan financial utk melakukan Akuisisi, Partnership dan

     

restrukturisasi pada perusahaan berbasis TIMES

0.10

3

0.30

 

Weakness

1.

Anggaran belanja besar untuk infrastruktur & perubahan

     

perkembangan teknologi

0.08

2

0.16

2. Umur masa operasional infrastruktur (Satelit) yang terbatas

0.05

3

0.15

3. Penyerapan anggaran CAPEX yang belum optimal akibat

     

penundaan proyek infrastruktur

0.07

2

0.14

4.

Penurunan pendapatan dari layanan fixed wireline dan fixed

     

wireless

0.05

2

0.10

5. Pendapatan dari entitas lain belum berperan (kecuali Telkomsel)

0.07

2

0.14

6. Margin keuntungan menurun karena persaingan dalam industri

     
 

ketat

0.08

3

0.24

 

Total

1.00

 

2.82

PT. Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi tertua dan berpengalaman di Indonesia, seharusnya lebih tangguh dan kuat dalam pasar dalam negeri. Hal ini terbukti dengan nilai IFE untuk Telkom sebesar 2.82 yang menunjukkan bahwa perusahaan dapat memfokuskan semua kekuatan yang ada dalam mengatasi dan mengurangi kelemahan internal. Ekspansi luar negeri sebagai suatu wujud keyakinan PT. Telkom atas kekuatan dan pengalaman yang dimiliki.

4. ANALISIS STRATEGI

4.1. SWOT Matrix

Berdasarkan EFE Matrix dan IFE Matrix didapatkan hasil analisis SWOT dari Telkom. Kemudian masing-masing faktor external dan internal tersebut dianalisa untuk

mendapatkan strategi yang memanfaatkan strengh, weakness, opportunity, threat dari Telkom. Berikut adalah tabel SWOT Matrix beserta strategi yang dihasilkan :

Strengths- Weakness- Opportunities Opportunites • Fokuspadaperluasan pangsapasardinegara berkembang(S2, O2) •
Strengths-
Weakness-
Opportunities
Opportunites
• Fokuspadaperluasan
pangsapasardinegara
berkembang(S2, O2)
• Menawarkanproduk
khususuntukpangsapasar
di negaraberkembang(W5,
• Menggunakanperan
pemerintahuntuk
bekerjasamadengannegara
AFTAdanAEC (S1, O8)
O2)
• Bekerjasamadengannegara
AFTAdanAECuntuk
mengembangkanproduk
yanginovatif(W5, O8)
Strength-Threats
Weakness-Threats
• Menjadistandar
pemerintahuntuk
kompetitor(S2, T6)
 Pengabungan entitas bisnis
agar lebih kompetitif dan
promosi digencarkan agar
• Melakukankerjasama
dengankompetitor(S6, T4)
pasar lebih mengetahui
produk dan manfaatnya.
(W5,T4)
Gambar 4.1. SWOT Matrix

4.2. Internal-External (IE) Matrix

Dari hasil EFE Matrix, yaitu 2.50, dan IFE Matrix, yaitu 2.82, maka Telkom berada pada kuadran V dari IE Matrix. Posisi kuadran V artinya Telkom berada pada posisi hold and

maintain dengan dua opsi strategi yaitu: market penetration dan product development. Strategi yang diusulkan dengan pendekatan ini adalah mengembangkan produk baru untuk selular yaitu koneksi 4G-LTE dan pengembangan jaringan fixed broadband dengan memperluas jaringan fibre optic. Pengembangan yang lain adalah meningkatkan pemakaian

data dari pelanggan dengan meningkatkan pemakaian untuk mobile cash, e-commerce, internet TV, dan sebagainya.

THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORE

 

Strong 3 4

Average 2 - 2.99

Weak 1 - 1.99

 

4

3

2

1

 

HIGH 3 - 4

       
 

3

THE EFE

     

TOTAL

MEDIUM

 

EFE : 2.50

WEIGHTED

2

- 2.99

IFE : 2.82

SCORE

2

 

LOW

     

1

- 1.99

 

1

Gambar 4.2. IE Matrix

4.3. SPACE Matrix Untuk memperkirakan kekuatan financial dan persaingan industri PT. Telkom dapat ditunjukan dari Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix. Dari SPACE Matrix akan didapat strategi yang dapat dilakukan dan dipilih sesuai dengan kuadran yang ditempati PT. Telkom.

Tabel 4.1. SPACE Matrix

 

Industry Position

Competitive Position

 

Growth Potensial

6.0

Market share

2.0

Profit Potensial

6.0

Product quality

3.0

Financial Stability

5.0

Customer Loyalty

2.0

Extent Leveraged

5.0

Capacity Utilization

3.0

X

axis

5.5

 

2.5

3.0

 

Financial Position

Stability Position

 

Return on Investment

7.0

Technological Changes

5.0

Leverage

6.0

Demand Variability

4.0

Liquidity

6.0

Barriers to entry into market

2.0

 

PER

5.0

Competitive Pressure

3.0

Y

axis

6.0

 

3.5

2.5

Gambar 4.3. SPACE Matrix Berdasarkan kuadran di SPACE Matrix, dapat diketahui langkah-langkah yang dapat dilakukan

Gambar 4.3. SPACE Matrix

Berdasarkan kuadran di SPACE Matrix, dapat diketahui langkah-langkah yang dapat dilakukan Telkom adalah sebagai berikut: melakukan strategi Vertikal Integration (Backward, Forward & Horizontal Integration), Market Penetration, Market Development, Product Development & Diversification. Hal ini didukung oleh pertumbuhan industri yang masih tinggi untuk masa mendatang dan kekuatan financial yang ada.

4.4. Porter’s 5 Competitive Forces Menurut Michael Porter ada 5 kekuatan yang mempengaruhi tinggi rendahnya persaingan dalam suatu industri. Tabel di bawah menunjukkan tinggi-rendahnya masing- masing kekuatan untuk 6 bisnis utama Telkom yaitu: Telkom POTS, Telkom Speedy, Telkomsel, Mitratel, Telkom Metra dan Telin.

Tabel 4.2. Porter’s 5 Competitive Forces

 

Bargaining

Bargaining

 

Potential Entry of New Competitors

Rivalry Among

 

SBU

Power of

Consumers

Power of

Suppliers

Substitute

Products

Competing

Firms

Generic

Strategies

 

Rendah,

Rendah,

Tinggi,

Rendah,

Rendah, karena

Cost

karena tidak

karena

karena

karena

monopoli yang

Leadership-

banyak

supllier

layanan

teknologi ini

pernah dimiliki

Best Value

Telkom

alternatif

cukup

telepon bisa

sudah mulai

Telkom sudah

POTS

lain

berragam

menggunakan

ditinggal

berlangsung

seluler

lama

maupun

internet

 

Rendah,

Rendah,

Tinggi,

Moderat,

Moderat, karena kompetitor walau memiliki penawaran lebih tapi area kover kecil

Focus-Best

karena

karena

karena

karena

Value

pelanggan

supplier

alternatif lain

pembangunan

cukup loyal

cukup

adalah mobile

infrastruktur

Telkom

Speedy

berragam

broadband,

micro

(menanam

fibre optic)

connection,

cukup sulit

koneksi

 

satelit.

 

Tinggi,

Rendah,

Rendah,

Rendah,

Tinggi, karena

Differentiation

karena

karena

karena

karena total

loyalitas

mudahnya

supplier

layanan

pelanggan

pelanggan

berganti

cukup

pengganti

seluler di

rendah

operator

berragam

OTT seperti

Indonesia

Telkomsel

terutama

Skype

sudah

untuk pra-

membutuhkan

melebih

bayar

koneksi Wifi

jumlah

yang masih

penduduk.

sulit di

Indonesia

 

Rendah,

Rendah,

Rendah, tidak

Rendah,

Tinggi, karena

Cost

karena tidak

karena

ada substitusi

karena

memperebutkan

Leadership-

banyak

supplier

yang bisa

penetrasi

lahan yang

Best Value

Mitratel

alternatif

cukup

menyaingi

untuk

sudah tidak

lain

berragam

kapasitas dan

wilayah

banyak

harga produk

padah sudah

sangat tinggi

 

Tinggi,

Rendah,

Tinggi,

Rendah,

Tinggi, karena karakter pelanggan yang tidak loyal serta produk yang tidak jauh berbeda

Cost

karena ada

karena

karena ada

karena biaya

Leadership

alternati f

supplier

alternatif

investasi awal

Telkom

yang gratis

cukup

yang gratis,

yang besar

Metra

(TV antena

berragam

maupun

serta

biasa)

layanan OTT,

rendahnya

youtube

penetrasi

pasar

 
 

Tinggi,

Rendah,

Tinggi,

Rendah,

Tinggi, karena

Differentiation

karena

karena

karena

karena

banyaknya

banyaknya

supplier

layanan

potensi

kompetitor di

Telin

alternatif

cukup

pengganti

pendapatan

negara yang

lain

berragam

OTT seperti

tidak tinggi

dimasuki

Skype lebih

murah.

Dari hasil analisis di atas, Telkom POTS memiliki kekuatan paling tinggi yang dihasilkan dari monopoli yang pernah dimiliki Telkom sehingga memiliki jaringan dan infrastruktur yang paling baik. Untuk bisnis lainnya, Telkom Speedy, Telkomsel, Mitratel, Telkom Metra memiliki kekuatan yang moderat sebagai pionir di bidangnya masing-masing

di

Indonesia. Posisi bisnis yang paling lemah adalah Telin yang memasuki pasar dari pesaing

di

luar Indonesia.

4.5. BCG Matrix Telkom memiliki 4 SBU yaitu Mitratel, Telkom Metra, Telkomsel, dan Telin. Untuk analisis BCG Matrix ini selain 4 SBU di atas ditambahkan lagi induk perusahaan yaitu Telkom yang juga memiliki 3 produk utama: fixed wireless (Telkom Flexi), POTS (plain ordinary telephone service) dan broadband internet (Telkom Speedy)

Market

Share

Market Growth

Telin, Telkom Telkom Speedy Metra POTS, Telkom Flexi Telkomsel, Mitratel
Telin, Telkom
Telkom Speedy
Metra
POTS,
Telkom Flexi
Telkomsel,
Mitratel

Gambar 4.4. BCG Matrix

Dengan total pelanggan seluler lebih dari 325 juta orang di Indonesia, Telkomsel memiliki market share terbesar yaitu 40%, (131 juta pelanggan). Namun ruang untuk tumbuh sudah tidak banyak, sehingga Telkomsel termasuk Cash Cow walaupu merupakan SBU yang menyumbangkan profit terbesar. Selain Telkomsel, Mitratel sebagai layanan penyedia BTS juga termasuk Cash Cow walaupun hanya menyumbangkan sedikit profit.

Untuk Telkom Flexi yang baru saja ditutup dan dialihkan ke Telkomsel termasuk sebagai kategori Dog sedangkan layanan Telkom POTS termasuk Cash Cow karena masih menjadi satu-satunya layanan komunisasi fixed line di Indonesia dengan jaringa terluas. Layanan Telkom lainnya yang layak dimasukkan kategori Star satu-satunya adalah broadband internet yaitu Telkom Speedy karena masih rendahnya penetrasi di pasar Indonesia. Untuk SBU lainnya, seperti Telkom Metra dan Telin masih termasuk dalam Question Mark dan belum bisa memberikan kontribusi signifikan bagi Telkom.

5. STRATEGI TELKOM 2030 (USULAN) Berdasarkan berbagai analisis di atas, maka diusulkan perubahan strategi untuk merubah visi dan misi Telkom terlebih dahulu.

5.1. VISI & MISI

Visi :

To

be

the

central

of

digital

revolution

telecommunication company in south east asia

Misi :

in

Indonesia

and

the

leading

o

To be the leading infrastructure provider in fixed broadband and mobile broadband in South East Asia

o

To provide seamless digital connectivity in Indonesia

o

To provide the infrastructure of knowledge for Indonesian people by providing low cost, ubiquotus internet connection all across Indonesia

5.2. Struktur SBU

Untuk mencapai visi dan misi tersebut maka diusulkan restrukturisasi SBU Telkom menjadi berikut:

Telkom Holding & POTS

o Telkom akan berperang sebagai perusahaan holding untuk unit bisnis lainnya sekaligus penyedia layanan POTS.

Telkomsel

o Telkomsel berperang sebagai penyedia mobile broadband yang bisa mengkover seluruh wilayah Indonesia dengan menyediakan layanan 4G-LTE

di seluruh Indonesia.

Telkom Speedy & Telkom Metra

o Merger antara Telkom Speed dan Telkom Metra untuk menyediakan layanan bundling broadband internet dan TV kabel dengan biaya yang terjangkau melalui perluasan jaringan fibre optic dengan memanfaatkan projek Ring

Palapa (penanaman jaringan fibre optic yang mengelilingi pulau-pulau utama

di Indonesia).

o Strategi berikutnya adalah aliansi dengan perusahaan asing dengan teknologi yang lebih superior akan tetapi belum memasuki pasar Indonesia. Untuk ini

diusulkan aliansi dengan Vodafone yang memiliki teknologi yang superior serta visi untuk menciptakan universal connection.

Telin

o Telin akan menyediakan layanan dengan differensiasi untuk negara dengan banyak penduduk Indonesia atau yang memiliki hubungan bisnis banyak dengan Indonesia. Telin juga akan melakukan penetrasi ke negara-negara yang penetrasi telekomunikasi selularnya masih rendah, seperti Myanmar.

Telkom Holding
Telkom Holding
selularnya masih rendah, seperti Myanmar. Telkom Holding Telkomsel (mobile broadband provider) Telkom
selularnya masih rendah, seperti Myanmar. Telkom Holding Telkomsel (mobile broadband provider) Telkom

Telkomsel

(mobile

broadband

provider)

Telkom Speedy

& Telkom Metra

(fixed

broadband &

local content

provider)

Telkom POTS &

other plain

services

Telin (global

presence)

Gambar 5.1. Struktur SBU 2030 Telkom

Dengan pemisahan di atas, yang akan menjadi ujung tombak adalah Telkomsel, serta Telkom Speedy & Telkom Metra untuk menyediakan layanan broadband internet di seluruh Indonesia dengan biaya bersaing. Layanan ini diharapkan akan meningkatan jumlah Digital

Natives (DN) di Indonesia, yang menurut ITU, baru 2% dari populasi. Sehingga pada 2030 jumlah DN di Indonesia diharapkan sudah jauh lebih tinggi sehingga bisa menjadi ujung tombak revolusi digital Indonesia.

5.3. BCG Matrix New SBU Berdasarkan SBU yang baru maka diharapkan pada 2030 komposisi SBU dalam BCG Matrix Telkom menjadi berikut:

Market

Share

Market Growth

Telkom Speedy & Telkom Metra Telkomsel, POTS Telin
Telkom
Speedy &
Telkom Metra
Telkomsel,
POTS
Telin

Gambar 5.2. BCG Matrix SBU Baru Telkom

Dengan strategi yang baru maka perusahaan merger antara Telkom Speedy dan Telkom Metra serta Telin bisa menjadi Star dengan menghasilkan pendapatan yang lebih signifikan. Untuk Telkomsel sendiri masih menjadi Cash Cow namun sudah melalui transisi menjadi layanan mobile broadband sehingga walaupun jumlah pelanggan tidak banyak berubah akan tetapi penggunaan data dari pelanggan akan semakin meningkat. Terakhir untuk Telkom POTS akan menjadi dog dimana harus terus dilakukan efisiensi sebagai penyedia layanan telepon fixed line yang murah dan berkualitas (low cost-best value).

5.4.

Ekspansi Internasional

Sebagai SBU yang bertujuan untuk menambah pendapatan Telkom dari negara di luar Indonesia, Telin harus melakuan ekspansi dengan agresif ke negara-negara lainnya terutama di negara Asia Pasifik dimana penetrasi mobile cellular & active mobile broadband serta penggunaan internet masih rendah dibanding dengan Indonesia. Prioritas negara untuk ekspansi adalah Myanmar, Bangladesh, Pakistan, India, Iran, China, Sri Langka dan Filipina.

Pakistan, India, Iran, China, Sri Langka dan Filipina. Gambar 5.3. Grafik Negara tujuan ekspansi untuk pertimbangan

Gambar 5.3. Grafik Negara tujuan ekspansi untuk pertimbangan tahun 2014

Sumber: Measuring The Information Society 2013, International Telecommunication Union

5.5. Improve Perfromance

Untuk mendukung strategi Telkom 2030 maka dibentuklah strategy map berdasarkan empat perspektif dari Balance Scorecard, yaitu: Customer, Financial, Internal Business Process, and Learning and Growth.

Market Pendapatan Pendapatan Market Share dari luar per Share fixed FINANCIAL cellular Indonesia Customer
Market
Pendapatan
Pendapatan
Market
Share
dari luar
per
Share fixed
FINANCIAL
cellular
Indonesia
Customer
broadband
Indonesia
Penetrasi
Customer
broadband
CUSTOMER
satisfaction
internet
INTERNAL
Perluasan
Pembangunan
Peningkatan
Peningkatan
jaringan
jaringan 4G
BUSINESS
local content
Marketing
fibre optic
LTE
PROCESS
Peningkatan
LEARNING &
Peningkatan
kemampuan dan
Kompetensi
pengetahuan
GROWTH
Teknis
CRM

Gambar 5.3. Telkom Strategy Map

Berdasarkan strategy map maka Key Performance Indicator (KPI) yang harus dicapai

adalah:

Tabel 5.2. KPI Telkom

Perspective

KPI

Finance

% market share selular di Indonesia % market share fixed broadband di Indonesia, Average revenue per user

%

pendapatan dari luar Indonesia (Telin)

Customer

% penetrasi broadband internet di Indonesia Net Promoter Score (kepuasan pelanggan)

Internal Business Process

% penetrasi 4G LTE

% penetrasi fibre optic

% akses terhadap local content

% marketing budget

Learning & Growth

Jumlah training teknis Jumlah training CRM

Infrastruktur saja tidak akan memberikan pendapatan bagi Telkom. Telkom harus

didukung dengan peningkatan penggunaan data. Oleh karena itu harus ada strategi khusus

yang dapat menggabungkan infrastruktur dari Telkomsel dan Telkom Metra untuk membuat

dan meningkatkan local content khas Indonesia, terutama layanan video yang akan membutuhkan kapasitas serta kecepatan koneksi yang tinggi. Maka kita sebaiknya menambahkan KPI ini di perspektif internal business process.

5.6. Pendapatan SBU Dengan perubahan struktur SBU serta strategi yang diterapkan maka perubahan signifikan yang diharapkan adalah pertumbuhan pendapatan dari Telkomsel serta Telkom Speedy dan Telkom Metra. Selain itu porsi dari kontribusi Telin juga harus meningkat signifikan setelah melakukan ekspansi di luar Indonesia. Portofolio pendapatan diharapkan menjadi:

Current Revenue

Telin, 6% Telkom POTS, 12% Telkom Speedy & Telkom Metra, 10% Telkomsel, 72%
Telin, 6%
Telkom
POTS, 12%
Telkom
Speedy &
Telkom
Metra, 10%
Telkomsel,
72%

Future Revenue

Telin, 20% Telkomsel, 50%
Telin, 20%
Telkomsel,
50%

Telkom

POTS, 5%

Telkom

Speedy &

Telkom

Metra, 25%

Gambar 5.4. Perubahan Komposisi Pendapatan SBU

Sumber Current Revenue: FY13 Results Conference Call, Telkom Indonesia setelah disesuaikan dengan SBU yang diusulkan

6. KESIMPULAN Strategi Telkom yang diusulkan memiliki dua bagian: pertama, penguatan posisi Telkom di Indonesia dan kedua ekspansi Telkom di luar Indonesia. Untuk bisa mempertahankan posisi Telkom di Indonesia, maka harus dilakukan fokus untuk penetrasi pasar dengan mencapai universal broadband connection melalui mobile broadband (4G- LTE) dan fixed broadband (fibre optic). Selanjutnya infrastruktur ini harus dimanfaatkan dengan cara pengembangan local content sehingga bisa meningkatan average revenue per user.

Peningkatan pendapatan ini juga tentunya akan didukung oleh bonus demografi pada tahun 2030 dimana masyarakat Indonesia yang memiliki tingkat ekonomi tinggi sudah mampu memanfaatkan infrakstruktur

Selanjutnya strategi yang lain adalah meningkatkan global presence dari Telkom di dunia terutama di asia tenggara dengan cara melakukan ekspansi ke negara-negara dimana kemampuan dan know-how Telkom bisa menjadi competitive advantage di negara itu. Hal ini sesuai dengan visi Telkom untuk menjadi perusahan telekomunikasi terdepan di Asia Tenggara dengan memanfaatkan peluang dari semakin mudahnya untuk memasuki negara yang tergabung dalam Asean Economic Community. Untuk mendukung strategi itu maka perlu dilakukan restruktrurisasi SBU sehingga bisa mendukung penetrasi pasar serta ekspansi yang diinginkan. Kemudian masing-masing SBU harus mencapai KPI yang ditetapkan dengan menurunkannya dari KPI Telkom secara keseluruhan agar tercipta sustainable competitve advantage bagi Telkom. Dengan pelaksanaan strategi ini maka Telkom akan siap menghadapi tahun 2030 dengan bonus demografi Indonesia serta tantangan Asean Economic Community dengan menjadi perusahaan penyedia layanan broadband internet terdepan di Indonesia dan Asia Tenggara.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2011. Strategic Management Concepts & Cases. Pearson Education Limited: 13 th Ed.

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (2013). Laporan Tahunan 2013.

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (2014). Laporan Keuangan Konsolidasian Unaudited 1Q 2014.

Singapore Telecommunications Limited and Subsidiary Companies. (2014). Annual Report 2014.

Vodafone Group Plc. (2014). Annual Report 2014.

MM Unair. (2014). Business Case Telkom 2014.

http://www.itu.int/ International Telecommunication Union, Measuring The Information Society.

http://www.akamai.com/ Akamai, State of The Internet, Q2 2014 Report.

http://kominfo.go.id/ Kementerian Telekomunikasi dan Informatika Republik Indonesia, Sekilas Palapa Ring.

http://kominfo.go.id/ Kementerian Telekomunikasi dan Informatika Republik Indonesia database.

http://www.prb.org database.

http://www.bkkbn.go.id

Lampiran 1. SWOT Matrix

 

Strength

Weakness

1. Anggaran belanja besar

1. Perusahaan telekomunikasi pertama, terbaik & terbesar

2. Perusahaan BUMN, Brand Image yang kuat,

3. Pelanggan yang banyak

2. Umur masa operasional infrastruktur terbatas

3. Penyerapan anggaran CAPEX belum optimal

SWOT

4. Tata kelola perusahaan yang baik

4. Penurunan pendapatan dari

MATRIX

5. Indonesia Digital Network (IDN)

6. Ekspansi Internasional tahun 2013 ke 7 Negara

7. Kemampuan financial untuk melakukan Akuisisi

layanan fixed wireline dan fixed wireless

5. Pendapatan dari entitas lain belum berperan

6. Marjin keuntungan turun

Opportunities

Strengths-Opportunities

Weakness-Opportunites

1. Kemajuan teknologi

Fokus pada perluasan pangsa pasar di negara berkembang (S2, O2)

Menggunakan peran pemerintah untuk bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC (S1, O8)

Menawarkan produk khusus untuk pangsa pasar di negara berkembang (W5, O2)

Bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC untuk mengembangkan produk yang inovatif (W5, O8)

2. Kesempatan di negara-negara berkembang

3. Wilayah Indonesia yang luas

4. Perubahan prilaku konsumen

5. Meningkatknya pelanggan broadband internet

 

6. Join venture antar perusahaan telekomunik

 

7. Meningkatnya pendapatan masyarakat Indonesia

8. Bisa masuk ke negara-negara ASEAN Economic Community

Threats

Strength-Threats

Weakness-Threats

1. Kompetisi dari segi harga

Menggunakan brand yang kuat untuk mendukung peraturan Menfkominfo sebagai standar bagi kompetitor (S2,

Pengabungan entitas bisnis agar lebih kompetitif dan promosi digencarkan agar pasar lebih mengetahui produk dan manfaatnya. (W5,T4)

2. Internet tidak aman internet bagi anak di bawah umur

3. Teknologi cepat menjadi usang

T6)

4. Kompetisi dari perusahaan telekomunikasi negara Asean Economic Community

Melakukan kerja sama dengan kompetitor (S6, T4)

5. Kondisi makro yang tidak kondusif

 

6. Aturan pemerintah perihal telekomunikasi (Menkominfo)

7. Pengguna telepon selular tidak loyal

Lampiran 2. Financial Forecast Telkom 2030

Berikut adalah proyeksi keuangan Telkom sampai dengan tahun 2030

adalah proyeksi keuangan Telkom sampai dengan tahun 2030 Asumsi yang digunakan: 1. Forecast GDP growth %

Asumsi yang digunakan:

1. Forecast GDP growth % setelah tahun 2013 naik 7,62%/tahun seiring dengan pertumbuhan ekonomi riil rata-rata, ceteris paribus

2. Forecast consumer price % setelah tahun 2013 naik 4,95%/tahun seiring dengan laju inflasi, ceteris peribus

3. Revenue growth setelah tahun 2013 dipengaruhi oleh nilai consumer price growth % pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus

4. Expense growth setelah tahun 2013 dipengaruhi oleh nilai consumer price growth % pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus

5. Gross margin % dipengaruhi oleh laba bruto dan pendapatan pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus

6. Net margin dan EBITDA margin dipengaruhi oleh gross margin growth pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus

Profitability Ratio

 

Historical

 

Forecast

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2020

2025

2030

Revenue growth

 

0.60%

3.82%

8.27%

7.55%

6.30%

5.68%

5.08%

5.06%

5.06%

Average historical revenue growth

       

5.06%

         

Expense growth

 

4.76%

8.04%

8.10%

6.84%

6.89%

6.91%

6.94%

6.94%

6.94%

Average historical expense growth

       

6.94%

         

Gross margin

35.30%

33.42%

30.82%

33.31%

33.56%

30.07%

29.26%

23.17%

16.08%

8.31%

Net margin

23.52%

23.12%

21.71%

23.80%

24.46%

24.93%

25.32%

26.91%

28.49%

30.17%

Net margin growth

 

-1.67%

-6.11%

9.63%

2.74%

1.95%

1.55%

1.16%

1.15%

1.15%

Average historical net margin growth

       

1.15%

         

EBITDA margin

55.78%

54.71%

51.68%

52.05%

52.58%

52.47%

52.04%

48.72%

45.34%

42.19%

EBITDA margin growth

 

-1.92%

-5.55%

0.73%

1.02%

-0.21%

-0.82%

-1.41%

-1.43%

-1.43%

Average historical EBITDA margin growth

       

-1.43%

         

Lampiran 3. Komposisi Pendapatan Berdasarkan Struktur SBU Baru

Berikut adalah pendapatan Telkom

Struktur SBU Baru Berikut adalah pendapatan Telkom Data pendapatan di atas dikategorikan sesuai dengan SBU baru

Data pendapatan di atas dikategorikan sesuai dengan SBU baru yang diusulkan sehingga didapat data pendapatan 2013:

Services

Revenue

Cellular Voice

32.1

Cellular SMS

12.9

 

10.2

Speedy

4.4

Data Comm oth

POTS

9.7

Interconnection

4.8

Network

1.3

Other

3.3

Total

78.7

SBU

Komposisi

Telkomsel (Cellular Voice, Cellular SMS, Data Comm

Oth, Network)

72%

Telkom Speedy & Telkom Metra (Speedy, Other)

10%

Telkom POTS (POTS)

12%

Telin (network)

6%

Total

100%

Telkom

POTS

(POTS), 12

Current Revenue

Telin

(network),

6%

Telkom POTS (POTS), 12 Current Revenue Telin (network), 6% % Telkom Speedy & Telkom Metra (Speedy,

%

Telkom

Speedy &

Telkom

Metra

(Speedy, O

Telkomsel

(Cellular

Voice, Cell

ular

ther), 10%

SMS, Data

Comm

Oth, Net