1.

EL XITO
Para entender qu es el xito, es necesario conocer primero el significado
de esta expresin. Sin embargo, muchos autores y personas lo describen
de distinta forma, puesto que mientras que para algunos el xito hace
referencia a logros materiales, para otros se da cuando uno consigue llevar
una vida integra y equilibrada.
En general, se han definido varias respuestas:
Alcanzar nuestras metas propuestas.
Lograr nuestra realizacin personal.
Tener lo que uno quiere y desea.
Vivir practicando nuestros propios valores.
Triunfar en una actividad determinada.
Disfrutar plenamente con lo que hacemos, etc. 1
La definicin de xito es independiente de lo econmico. Lo que define el
xito es el triunfo de ver como una idea se materializa en algo con lo que la
gente se identifica2
1.1.

EL XITO EMPRESARIAL
Debemos tomar en cuenta que no existe una teora general acerca de la
forma en la que se debe llevar la gestin en una organizacin, ni existen
teoras generales sobre los factores que llevan a que esta tenga xito o
fracase durante su existencia, pues cada organizacin tiene distintas
caractersticas, diferentes modelos de gestin, y distintos objetivos que
cambian a lo largo del tiempo.
Cuando se intenta definir el xito empresarial podemos encontrar una
gran cantidad de definiciones, puesto que cada empresario o entidad
empresarial entiende su xito de diferente manera, en funcin a los
objetivos y metas que persigue.

1 Gestin Financiera- Dr. Edgar ngel Ancori Villegas (2015)

2 Clemente Cebrin- Fundador de la marca de moda El Ganso- Espaa.

Algunos autores definen el xito de una empresa en base al tamao de

la misma (es decir, mientras sea mayor la produccin, empleo, capital,
etc., ser ms exitosa) pero no es la nica forma de medirlo, pues
tambin es necesario tomar en cuenta el mercado en el que desarrolla
su actividad, la tecnologa que utiliza para su desarrollo, entre otros
factores. Por este motivo, no se puede calificar a una empresa como
exitosa slo por el tamao.
Tambin se puede hacer nfasis en la rentabilidad y las divisas, es
decir, se medira el xito de una empresa tomando en cuenta su
capacidad para generar beneficios o rentabilidad de las inversiones
realizadas.
Pero este tipo de medida tambin tiene inconvenientes, pues servira
para ser tomado en cuenta con objetivos a largo plazo, y no a los de
corto y mediano plazo, pues estos no siempre estn orientados
netamente a la rentabilidad.
Otra medida de xito empresarial puede ser el crecimiento

de la

empresa a lo largo del tiempo, para esto tendra que establecerse un

periodo de tiempo y hacer comparaciones en su evolucin.
Este crecimiento puede medirse en trminos de crecimiento de la
produccin, del valor agregado de la empresa, crecimiento de empleo,
etc. Pero, este conjunto de indicadores podran ser tomados en cuenta
suponiendo que todas las empresas quisieran crecer a lo largo del
tiempo, y en algunos casos esto no es as.
Por ltimo, se puede hacer nfasis en la eficacia tcnica y la capacidad
de innovacin, y de esta manera el xito empresarial se vera reflejado
en factores de eficiencia en las actividades productivas, o en la
innovacin tanto de los mtodos de produccin, como de los mismos
productos.
Tambin se puede medir el xito de las empresas desde un punto de
vista social, por la capacidad que tienen estas de generar empleo, y en

fin, pueden tomarse en cuenta diferentes variables, pero todas ellas

difieren segn los objetivos que se persiguen, y el punto de vista que
tiene cada empresario sobre la definicin de xito.
El xito empresarial refleja el grado en el que las empresas alcanzan los
objetivos planteados, entre los cuales encontramos la razn de ser de
toda empresa, que es la de crear riquezas.
Segn Schutjens y Wever (2000) los principales determinantes de xito
de una empresa son: el tamao de la misma desde sus orgenes, la
buena preparacin que tengan los gestores y la existencia de socios
comerciales.3
Sin embargo, en los negocios tambin podemos decir que el xito est
asociado o vinculado al concepto que permita tener:
Rentabilidad
Sustentabilidad
Sostenibilidad
Es decir, la relacin entre las utilidades obtenidas en un periodo de
tiempo, versus el capital que se ha invertido. Por ello sostenemos que
una empresa no puede sobrevivir por mucho tiempo sin obtener
utilidades. Solo las fundaciones sin fines de lucro pueden permitirse esta
licencia, porque generalmente estas reciben donaciones.
Por estas razones, es necesario comparar la informacin de los estudios
de mercado con los objetivos y planes planteados por la empresa.
De igual manera es completamente necesario comprender que asumir
riesgos de manera racional, es una condicin necesaria para triunfar en
cualquier actividad comercial.
As mismo tambin hay que considerar que, una vez creada la empresa,
aparecen otros sucesos que condicionan el xito (lograr la preferencia de
los clientes, mantener buenos niveles de ventas, innovar en los
3 Tejido Empresarial y Factores de xito (2011)

productos, etc.). No obstante, el trabajo arduo y la actitud positiva no son

suficientes para tener pleno xito. El secreto radica en practicar ciertos
hbitos empresariales que nos ayudarn a lograr las metas propuestas.
Sin embargo, estas conductas nunca fueron aplicadas por aquellos que
fracasaron. En todo caso, lo importante no es la cantidad de hbitos que
pueda conocer una persona, sino cuntos de ellos practica. 4
2. EL FRACASO
Un fracaso es, por lo tanto, un suceso lastimoso, inopinado y funesto,
segn describe el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE). Por
otra parte, el concepto permite nombrar a la cada o ruina de algo con
estrpito y rompimiento.
Dentro de lo que es la denominacin de fracaso tenemos que subrayar la
existencia de una clase muy especfica de l que en la actualidad se ha
convertido en protagonista ya que preocupa a la sociedad. Nos estamos
refiriendo al llamado fracaso escolar, que es aquel que una persona en
cuestin experimenta cuando no consigue el ttulo por el que se encontraba
formndose y estudiando.
Los altos ndices de fracaso escolar en algunas partes del mundo son las
que estn llevando a analizar este fenmeno de manera exhaustiva. As, se
ha establecido que el mismo tiene tres causas posibles:
El alumno. Su falta de motivacin, el contar con una serie de
problemas de aprendizaje a los que no se les ofrece ayuda as como
su escasa o nula atencin durante las clases son algunas de las
posibles razones que llevan a que aquel tenga fracaso escolar. No
obstante tampoco hay que olvidar las que tienen que ver con l y su
familia como, por ejemplo, estar viviendo una situacin complicada
en el seno de la misma.

4 Gestin Financiera- Dr. Edgar ngel Ancori Villegas (2015)

Cuestiones econmicas y laborales. Estas lo que hacen es mostrar

que se puede conseguir un empleo sin necesidad de adquirir un
ttulo y es lo que lleva a muchos jvenes a olvidarse de los estudios y

a centrarse en empezar a trabajar y tener dinero.

El sistema estudio. La estructura de este y las carencias que posee
son en otras ocasiones las principales causas del fracaso escolar.

En la sociedad actual, el estmulo permanente de la competitividad genera

que

el

fracaso

sea

visto

como

un estigma.

Los ganadores son

encumbrados e idolatrados, mientras que los perdedores son mal vistos y

obligados a pagar por sus fracasos.
Segn los psiclogos, la familia, la escuela y los medios de comunicacin
deberan ensear a las personas a asumir sus derrotas y digerir los
fracasos sin traumas. Es que, en caso contrario, los fracasos perjudican
la capacidad de reaccin y afectan al bienestar personal.
El rechazo social al fracaso promueve un mecanismo defensivo en la gente,
que la lleva a no reconocer los fallos y las limitaciones personales. El hecho
de cometer errores y no responsabilizarse por ellos constituye una
incapacidad humana.
Hay que tener en cuenta que los especialistas consideran al fracaso como
un paso ineludible y valioso para poder avanzar en la vida. Los errores y el
fracaso permiten el aprendizaje.
Dado que el sentimiento de fracaso suele producirse ante objetivos
inalcanzables, los psiclogos recomiendan establecer metas coherentes
para evitar la frustracin y no vivir una situacin de mucho estrs frente a
las dificultades.5
5 Definicin de fracaso - Qu es, Significado y Concepto
http://definicion.de/fracaso/#ixzz3l4QgS5I6

2.1.

EL FRACASO EMPRESARIAL
El fracaso empresarial se puede

definir como el colapso

en las

actividades que la empresa realiza para obtener fondos para seguir

realizando sus operaciones. Recibe varios nombres y definiciones que
originan desacuerdos en cuanto al momento y a los indicadores para
declarar dicho estado. Lo anterior se debe a que hasta la fecha se ha
estudiado ms las causas del xito empresarial que las causas del
fracaso empresarial. En repetidas ocasiones esto ha representado un
grave error, pues un factor determinante para llegar precisamente al
correcto criterio de xito es cuando se logra definir con claridad el
concepto del fracaso.6
2.2.

ACTORES QUE PRINCIPALMENTE INFLUYE EN EL FRACASO

EMPRESARIAL
El fracaso empresarial, el cual puede ser determinado

principalmente

por cuatro actores que son:

Los directivos de la empresa.
Los principales acreedores.
Las autoridades responsables de las auditoras.
Las legislaciones concursales.

2.3.

CAUSAS DEL FRACASO

Presupuestos conservadores o ineficaces de Marketing
La mayora de los expertos en Marketing suelen quejarse de que
el presupuesto aportado a sus departamentos es siempre
insuficiente. Tambin es verdad, que muchos de ellos no son
capaces de entender las reglas indispensables de las inversiones

6 Cristina Abad, Jos Luis Arquero, El Fracaso Empresarial, 2 Edicin

y las finanzas, por lo que no es sorprendente que, en muchos

casos, las acciones de Marketing resulten ineficaces.
En el otro lado, tenemos a empresas muy poco implicadas con la
filosofa Marketing que consideran que invertir parte de sus
recursos en acciones de marca son una prdida de tiempo y
dinero, por lo tanto sus presupuestos de marketing son siempre
insuficientes para los resultados que ellos quieren conseguir.
Cualquiera de ambas actuaciones es equivocada. Usted debe
saber encontrar el punto intermedio, y dar al presupuesto de
marketing los recursos necesarios para poder conseguir los
objetivos que se le pidan, exigiendo a cambio, una rentabilidad
adecuada para seguir manteniendo esas inversiones.

Mala gestin financiera de los beneficios

En general, las estructuras de la mayora de negocios dependen
demasiado de la financiacin ajena. La financiacin propia no
debera suponer, bajo ningn concepto, menos de un 40% de los
recursos financieros totales de cualquier proyecto. Lo contrario
sera ms propio de operaciones de carcter especulativo que de
una inversin sera con visin en el largo plazo.
De igual manera, muchos propietarios de empresa, ahogan
literalmente a la empresa en los primeros aos de vida. Yo suelo
aconsejar reinvertir los beneficios, en caso de haberlos, durante
al menos los 5 primeros aos con el objetivo de capitalizar de
manera suficiente el negocio. En cualquier caso, lo ms
recomendable es invertir en negocios con un margen de,
aproximadamente, unos 10 aos, antes de empezar a retribuir a
los

propietarios,

si

posibilidades de xito.

queremos

que

tengan

las

mximas

Falta de estrategia en Recursos Humanos y Gestin del

Talento
Muchas empresas son incapaces de conseguir a los mejores
profesionales para sus plantillas, debido principalmente, a unas
directrices y polticas de seleccin de personal propias de la
primera mitad del siglo pasado. Una empresa que no perciba a
sus trabajadores como su ms valioso capital, est en serios
problemas. Encuentro que, la mayora de procesos se hacen con
excesiva rapidez y movidos por criterios subjetivos ms que por
procesos verdaderamente lgicos y cientficos.
De igual manera, planificar y mejorar de manera continua
aspectos como planes de retribucin, sistema de ascensos u
otras recompensas que hagan que nuestros trabajadores se
sientan cmodos y a gusto dentro de nuestra organizacin va a
ayudarle a mejorar sus resultados. Tenga en cuenta que, su
objetivo como empresario o directivo est por encima del trabajo
operativo o trabajo de campo. Un lder, lidera para que otros
puedan alcanzar con su trabajo los objetivos de la organizacin.
Nunca lo olvide.

Falta de Inversin en I+D+I (Investigacin + Desarrollo +

Innovacin)
Muchas empresas dejan que sus productos y servicios se
estanquen, y con el tiempo se ven superados por soluciones
propuestas por empresas ms innovadoras. Incluso en los
servicios tradicionales, encontramos modelos de negocio y
propuestas diferentes e innovadoras. Un problema grave es que
nuestro proyecto parezca otro ms de lo mismo.
Piense en Apple y en el recientemente fallecido Steve Jobs.
Empresas fabricantes de tecnologa hay muchas, pero Apple
siempre parece aportar algo ms a sus clientes. No tenga miedo

de

ser

diferente. Con

bastante

frecuencia,

las

empresas

diferentes se convierten en referentes en su sector. Y, para

conseguirlo, la inversin en I+D+I es completamente necesaria.
Estoy seguro de que, despus de leer esta informacin se da
cuenta de la enorme importancia de evitar estos cinco errores y,
tal vez, se sienta agobiado ante la enorme cantidad de trabajo
que puede ser necesaria para conseguir un rendimiento ptimo
en todos y cada uno de estos aspectos. No se asuste, es natural
que usted no pueda ser un experto en todos y cada uno de los
variados campos que componen la gestin empresarial. Para eso
existen, entre otras muchas alternativas vlidas, las firmas
consultoras.
Lo

ms

importante,

es

que

usted,

sepa

seleccionar

adecuadamente a su equipo colaborador. No podemos pretender

poder todos los problemas, eso sera demasiado pretencioso por
nuestra parte. Por ello, le invito a que conozca a algunos
profesionales, y sus ofertas de valor aadido, para valorar los
beneficios que pueden aportar a la gestin de su negocio. 7
2.4.

QU HACEN LAS EMPRESAS QUE PRESENTAN UN FRACASO

EMPRESARIAL?
Normalmente las empresas que se definen en crisis o fracasadas no
suspenden sus actividades comerciales como podra pensarse, ya que
tienden a seguir varios caminos alternativos voluntarios y negociados
para tratar de restablecer el xito empresarial. Un caso tpico es un
arreglo directo con los principales acreedores a travs de la
reestructuracin del calendario de pagos y el monto de sus crditos o
quitas.

Esto

se

presenta

continuamente

cuando

las

variables

macroeconmicas son negativas o existe una variable anormal que

origina la insolvencia temporal. Sin embargo, si la crisis es prolongada
7 Jorge Ignacio Mata, Proyecto empresarial, 2012

existen grandes posibilidades de un fracaso final y los accionistas

tienden a buscar nuevas formas de organizacin como la fusin.
3. FACTORES DE XITO Y DE FRACASO EMPRESARIAL
3.1.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EMPRESARIAL.

Michael E. Porter , es uno de los profesores ms reconocidos en la
actualidad en el rea de estrategia de la Harvard Business School. En
unos de sus estudios, menciona que quienes son competitivas son las
empresas y no los sectores o pases, asignando a estos un papel causal
en el xito de las empresas, ya que la estructura del sector y del entorno
de las empresas condicionan su competitividad.
Analizando las causas del xito empresarial identifica la ms relevante
como las ventajas competitivas sostenibles a la estructura del entorno
inmediato de la empresa.

3.2.

RAZONES POR LAS QUE LAS EMPRESAS TIENEN XITO O

FRACASO.
La teora dinmica de la estrategia de Porter indica que el tema central
de la estrategia es identificar las razones por las que las empresas
tienen xito o fracaso, intenta responder porqu las empresas alcanzan
y mejoran progresivamente su posicin competitiva a lo largo del tiempo.
Se identifica que el xito de una empresa se debe a 2 factores:
La estructura del sector en el que compite la empresa.
La posicin relativa que ocupe la empresa dentro del sector que
define la actividad relativa de la empresa.
Esta posicin que ocupa dentro del sector, es una consecuencia, la
causa es la ventaja competitiva que de forma general pueden ser de 2
tipos:

Ventajas en costes.
Ventajas por diferenciacin.

Para obtener estas ventajas la empresa debe realizar una opcin

estratgica y decidir si apuesta por una u otra y su mbito de
accin. Hay que optar decididamente, no valen opciones a medias.
En el anlisis de las ventajas competitivas, Porter divide la empresa en
actividades

diferentes

que

identifica

como

las

unidades

que

proporcionan las ventajas competitivas de costes y diferenciacin. Cada

una de estas unidades debe generar valor al cliente y lo denomina
como la Cadena de Valor de la empresa.
Incluye adems el concepto de Drivers, que son determinantes que
marcan las diferencias entre competidores tales como los que siguen:

Conocimiento acumulado.
Imagen de la marca.
Localizacin de las actividades.
El nivel de integracin.
Etc.

Analizando en profundidad podremos identificar la verdadera fuente de

ventaja competitiva.
Las decisiones estratgicas dependen de la posicin de la empresa en
el sector, la cual se puede evaluar a travs de la via de la cadena de
valor.
3.3.

QU HACE QUE UNA EMPRESA CONSIGA O PIERDA UNA

VENTAJA COMPETITIVA?
Existen 2 respuestas a la pregunta:
Las condiciones iniciales.
Las decisiones gerenciales.
Para el caso de las decisiones gerenciales actualmente hay 3 lneas de
investigacin:
Modelo de teora de juego.
Decisiones bajo incertidumbre.
Visin basada en los recursos.

Para que una empresa tenga xito a lo largo de los aos de manera
sostenible la teora debe tener en cuenta los siguientes factores:

Contener aspectos internos y del entorno de la empresa.

Debe centrarse en retos externos que presione a la empresa a la

competitividad permanente.
Debe permitir a las empresas crear nuevas opciones estratgicas
y no slo decidir entre las alternativas existentes.

3.4.

CMO SE ALCANZA UNA VENTAJA COMPETITIVA

EMPRESARIAL?
Para alcanzar una ventaja competitiva es necesario hacer una eleccin
decidida por una estrategia y si esto no se hace es difcil conseguir un
posicionamiento relevante.
Liderazgo en costes. Supone ser el productor de menor coste por
ejemplo en el sector industrial. Se puede conseguir mediante economas
de escalas, tecnologa propia, acceso preferente a materias primas, etc.
Diferenciacin. Producir algo que sea considerado por el mercado
como nico. Ej. Diseo o imagen de la marca, servicio al cliente,
prestaciones, distribucin, etc.
Enfoque o alta segmentacin. Consiste en enfocarse sobre un grupo
de compradores en particular, un segmento en la lnea del producto o en
un mercado geogrfico. Aquella empresa que logra una alta
segmentacin tambin est en condiciones de alcanzar rendimientos
mayores que el promedio del sector industrial.

3.5.

EL ENTORNO COMO FUENTE ORIGINAL DE LA VENTAJA

COMPETITIVA.
Porter afirma que la ltima causa de que una empresa mantenga
ventaja sostenible a largo plazo es que permanentemente est
innovando para diferenciarse de sus competidores. El origen de la

ventaja competitiva seria el entorno prximo o local en el cual est

instalada la empresa.
El entorno prximo indicar los recursos humanos que pueden utilizar, la
informacin, los consumidores, etc.
Las empresas competitivas de un sector tienden a agruparse de manera
natural en entornos geogrficos reducidos.
3.6.

ATRIBUTOS DE COMPETITIVIDAD:
CONDICIONES DE LOS FACTORES. La capacidad de gestionarlos
productivamente es lo que provoca una ventaja competitiva. Categoras
de los factores: recursos humanos (cantidad, coste del personal y
cualificacin), recursos fsicos (abundancia, calidad, accesibilidad y
coste de la tierra, agua etc), recursos de conocimientos (cientficos,
tcnicos y de mercados), recursos de capital (cantidad y coste de capital
para financiar la industria), infraestructuras.
CONDICIONES DE LA DEMANDA. Condiciones de la demanda interior
relacionada con los productos del sector.
SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES. Aquellos con los que las
empresas pueden coordinar o compartir actividades. La presencia de
sectores proveedores internacionalmente competitivos en una nacin
crea ventajas.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS. No
hay un sistema de gestin que sea universalmente apropiado. Las
naciones tendrn xito en los sectores en los que las prcticas de
comportamiento sean vlidas para el sector.
En definitiva, las propuestas de Porter son aceptables de forma
genrica, aunque no recoge la gran cantidad de excepciones que
existen detrs del marco genrico ni las influencias que a largo plazo
puedan tener las empresas sobre el entorno.

Segn el diario EL PERUANO Son muchos los negocios que han

fracasado antes de cumplir los cinco aos de operacin, mientras que
solo un reducido porcentaje logra el xito. Pero cules son los factores
que influyen para el fracaso de una empresa?
Falta de experiencia. La falta de conocimiento del mercado y el rea
administrativa son factores que perjudican el buen funcionamiento de un
nuevo negocio.
Falta de asesoramiento. La empresa no puede hacerse cargo de todo
por s misma. De esta forma corre el riesgo de no atender con eficacia a
sus clientes.
Una mala ubicacin. Es necesario estudiar detenidamente el rea para
ubicar nuestra empresa. Se trata, en reiteradas ocasiones, de un factor
que los emprendedores no toman en cuenta.
No saber manejar inventarios. La acumulacin de productos finales
sin un inventario correcto y adecuado puede convertirse en una fuga de
capital.
Falta de una estrategia de marketing. Este quizs sea uno de los
errores ms comunes. No invertir en la promocin de un negocio es la
causa de muchos fracasos en el mercado. Se requiere de una estrategia
para que el pblico conozca el producto o servicio. Para generar ventas
en una empresa no deje de lado el marketing.
Falta de compromiso. Quienes deciden montar un negocio tienen que
ser conscientes de que no se trata de una tarea fcil. Deben asumir los
riesgos y aprender en el camino. Desanimarse antes, puede hacerle
perder muchas oportunidades.
No preocuparse por la competencia. En el mundo de los negocios, es
de suma importancia estudiar a los clientes y a la competencia. Es como
un juego de estrategia, en el que tenemos que tomar las decisiones
correctas para ganar.

No tomar en cuenta a los clientes. Un estudio de mercado es clave

para elegir un pblico objetivo que se interese por su producto o
servicio. Tiene que conocerlo y saber lo que quiere. Con base en este
estudio, podr elaborar una estrategia de marketing que se adecue a los
objetivos de su empresa.8

4. CARACTERISITICAS DEL EMPRESARIO MODERNO

Polivalente: el ejecutivo debe estar preparado para ser lder,

comunicador, emprendedor, visionario; debe asumir y otorgar
responsabilidades para que las tareas se realicen correctamente.

Creativo: debe tener cualidades de convencimiento, orden y

tenacidad. Tambin podr defenderse si posee creatividad

capacidad para aprender y mejorar aptitudes de sus subordinados.

Psiclogo: las personas son la nica ventaja estable frente a los

competidores, es por eso que el empresario debe estar capacitado
en cuanto a la rea de personal de su empresa

Integro: el empresario debe ser intachable en sus actos y es por eso

que es uno de los atributos ms importantes.

Emprendedor: ser inteligente y tener la capacidad de pensar y

actuar rpido, ya que debe encontrar negocios en donde otros
encuentren dificultades.

Sociable: llevarse bien con los dems, sacar de las personas lo

mejor de sus cualidades para el trabajo.

8 La mortalidad de las empresas es de muy corto plazo, hablamos de un ao o dos,

seala Gwendolyn Snchez, coordinadora del Sistema de Incubacin de Empresas de la
PUCP.

Flexible: ser capaz de anteponer los intereses de la empresa antes

que sus intereses personales.

Entusiasta: poner pasin y energa para trabajar con las dems

personas.

Decidido: no dudar al momento de tomar una decisin

Adaptarse a los cambios: con el pasar del tiempo los niveles de

exigencia de responsabilidad y competencia requieren mayor
capacidad para elegir entre distintos riesgos, mayor competencia y
habilidades para dirigirse hacia el logro de metas con un mejor
aprovechamiento de las ventajas de la informtica. La informtica
eleva la participacin de los distintos grupos de trabajo que tienen
como prioridad adaptarse a los cambios acelerados del medio

Despertar el espritu empresarial: muchas personas despus de

pertenecer a un trabajo tienen el deseo de emprender un negocio y
con los conocimientos adquiridos en el lugar donde labor intenta
convertirse en la competencia. En otras situaciones algunas
empresas son las que incentivan a sus trabajadores a que se
conviertan en empresarios independientes

para que se vuelvan

proveedores de la institucin a esto se le llama outsourcing, que

permite

exteriorizar servicios y

reducir el tamao de grandes

compaas.

Los hbitos: el modo de actuar de las personas determina su

bienestar y las condiciones de xito que puede alcanzar en los
negocios, cuando se realiza una accin repetidamente se transforma
en un hbito pudiendo convertirse despus en un acto inconsciente,
esto puede traer consecuencias positivas como negativas. Un mal
hbito puede ser provocado a partir de una mal aprendizaje
empeorndose con la falta de iniciativa o conformismo de la persona

es por eso que se debe dar un tiempo para mirar los resultados de la
vida empresarial o laboral para reconocer los buenos y malos hbitos

Las costumbres: durante la vida realizamos muchas cosas sin ni

quiera saber la razn y estas acciones se convierten en costumbres,
en las empresas tambin existen costumbres, si los trabajadores no
tienen el hbito de participar en la bsqueda de soluciones o
proponer ideas y formular preguntas lo ms probable es que imiten lo
que hace su superior y no aporte ni se adapte a buenos hbitos.

El cambio: la resistencia al cambio es una caracterstica frecuente

en los seres humanos, ya que siempre tenemos temor de comenzar
algo nuevo, y nos sentimos cmodos realizando lo pasado o antiguo,
quedndonos en el pasado. Sin embargo el cambio es prescindible
en la empresa. Las empresas necesitan que sus integrantes
modifiquen algunos hbitos personales o que las erradiquen para
modificar y mejorar la productividad y calidad.

4.1.

LAS CINDO D DEL CAMBIO

Deseo: es la fuerza interior que una persona utiliza para iniciar el
proceso de un cambio, este deseo implica reconocer que hay
algo que podemos ejecutar de una manera distinta a la forma
usual, los resultados de esta nueva accin aportar ms
satisfaccin y bienestar a la persona.

Determinacin: consiste en establecer una fecha concreta para

iniciar un cambio de hbito, es convertir la decisin en un hecho
real.

Decisin: no basta con reconocer algo que puede aportar

beneficios si no se mantiene la postura de cambiar no se podr
ejecutar la conducta que conviene, la decisin depende mucho
de la actitud.

Disciplina: esta es una disciplina preponderante de las personas

exitosas, quienes deciden resolver algo voluntariamente sin poner
excusas. Existen muchos casos en donde las personas deciden
con entusiasmo hacer algo, sin embargo a los pocos das se
rinden y dejan todo de lado para volver al estado inicial. Una
persona disciplinada solo avanza, nunca se detiene.

Demostracin: es el mejor incentivo que una persona puede

tener para iniciar la prctica de una nueva conducta rpidamente.

Como primer paso para poner en accin las cinco D

es tener el deseo de

cambiar tanto laboral como empresarialmente sus actividades, en consecuencia

los pasos para lograr el cambio se debe seguir uno por uno, ya que la clave es
practicar solo un hbito a la vez. Quien intente realizar varios hbitos en
simultaneo lo ms probable es que abandone su intento, puesto que no podr
resistir la lucha contra demasiadas fuerzas.
Los siguientes pasos son:
Determinar cuando empezara el proceso de transformacin.
Tener mucha disciplina en sus prcticas.
Demostrarse a si mismo que el cambio de hbito ha sido beneficioso para
optimizar sus resultados.
En caso de que los resultados no se observen en forma inmediata la paciencia
siempre ser bien recompensada.9

9 Gestin Financiera- Dr. Edgar ngel Ancori Villegas (2015)

CASO PRCTICO

HISTORIA DE XITO DE LA EMPRESA BIMBO

Fundado en Mxico el ao de 1945,
Grupo Bimbo es hoy en da una de las
empresas

de

importantes
de

ms

mundo

por

del

posicionamiento
volumen

panificacin
de

marca,

produccin

por

ventas,

adems de ser lder indiscutible de su

ramo en Mxico y Latinoamrica. Con
presencia en 18 pases de Amrica,
Europa y Asia, cuenta con cerca de
5,000 productos y con ms de 150
marcas de reconocido prestigio.
La primera empresa del grupo, fue fundada en 1945 en la Cd. de Mxico;
Posteriormente, de 1952 a 1978 se abrieron 12 plantas ms, lo que le permiti
extender la distribucin de sus productos a todo Mxico. Durante este mismo
perodo, se constituy la empresa "pasteles y bizcochos", que posteriormente se
convertira en "productos Marinela" y se establecieron las primeras plantas de
dulces y chocolates de "Ricolino" y de botanas saladas "Barcel".
Grupo Bimbo inici su expansin internacional en 1990 y hoy en da se ha
convertido en una de las empresas de panificacin con mayor presencia a nivel
mundial, colocndose como lder en Mxico y en varios pases de Latinoamrica.
Cuenta con plantas estratgicamente localizadas en Mxico, los EUA, Argentina,
Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,
Nicaragua, Per, Uruguay, Venezuela, Austria y Repblica Checa.

MISIN
Alimentar, deleitar y servir al mundo. Y comercializando productos alimenticios,
desarrollando el valor de nuestras marcas.
VISIN
Ser una empresa altamente productiva y plenamente humana
Ser innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros
clientes y consumidores
Ser lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo
Asimismo, su fuerza de ventas es superior a 40,000 personas que cubren ms de
20,000 rutas y atienden aproximadamente a 550,000 puntos de venta.

Es una empresa lder en su campo y ejemplo para la integridad moral, trabajo,

eficiencia y calidad de empuje, Grupo Bimbo por ms de 50 aos ha desarrollado
una estrategia empresarial que lo distingue y ubica entre los pocos negocios que
han sabido cmo afrontar los retos del tiempo, las tendencias, la tecnologa e,
incluso, los cambios econmicos y polticos en Mxico y en el resto del mundo.
En los casos de crisis o situaciones econmicas difciles por las que ha pasado el
pas, Bimbo sigue trabajando y viendo hacia delante confiando en Mxico, lo cual
siempre les ha servido para alcanzar el xito que han obtenido durante tantos
aos.
En Mxico es la compaa ms grande de alimentos y lder indiscutible en la
panificacin nacional, as como en Per uno de los varios pases de
Latinoamrica.

El Grupo cuenta con la red de distribucin ms extensa del pas y una de las ms
grandes del continente americano, con 40,400 rutas garantiza que sus productos
lleguen frescos y todo el tiempo a los ms de 1,800,000 puntos de venta
localizados en 18 pases del mundo. Grupo Bimbo ha hecho importantes
inversiones a travs del establecimiento de plantas productivas, asociaciones
estratgicas y la adquisicin de empresas del sector, que le permiten su
consolidacin operativa.
Durante los ltimos aos Grupo Bimbo ha fortalecido el trabajo en sus sistemas de
calidad para garantizar la inocuidad y consistencia de sus productos. Ha obtenido
reconocimientos nacionales e internacionales que avalan la efectividad de dichos
sistemas. Entre estos reconocimientos pueden enunciarse: ISO 9002 y HACCP,
ISO

9000:2000,

Industria

Limpia,

BASC

IFS.

Actualmente sigue implementando estos sistemas en todas sus organizaciones.

En el pergamino de inauguracin de Panificacin Bimbo, el 2 de Diciembre de
1945, aparecen dos palabras que son la base de su filosofa, Crear y Creer.10
Resumiendo, la empresa BIMBO ha sido una revolucin en el mundo de las
panificadoras, pues ha sido la pionera en pan de molde, llegando a consolidarse
como una de las marcas ms grandes y exitosas mundialmente en su rubro. Ha
sabido mantenerse en el tiempo, debido a la buena gestin de empresa, as como
tambin el marketing, la publicidad y distribucin. Por otro lado, nunca han dejado
de innovar y por sobre todo conocer al consumidor, crecer con l, comprometer al
consumidor, fidelizarlos, hacerlos parte de esta gran familia que es BIMBO y por
sobretodo no se han estancado, van evolucionando conforme se desarrolla el
mundo. Podra decir que BIMBO es un claro ejemplo de la clave del xito.

10 Roberto Servitje Sendra, Bimbo Estrategia de xito Empresarial Segunda Edicion

2009, PEARSON EDUCACION, Mxico, pg. 19.

HISTORIAS DE FRACASO EMPRESARIAL

Kodak
Qu era? La centenaria empresa de estadounidense domin el mercado de
pelculas fotogrficas durante prcticamente todo el siglo XX. Fue precursor de
grandes avances tcnicos en cmaras fotogrficas, y acerc el mundo de la
imagen a los usuarios corrientes.
Qu hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de
cmaras digitales, no apost por ese formato hasta que fue demasiado tarde,
temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cmaras perjudicara su
negocio de pelcula fotogrfica. Esa tardanza en adaptarse propici la oportunidad
para que compaas como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una gran cuota
del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse. Pese a varios
intentos para reflotar la compaa, en 2012 se declar en concurso de acreedores
y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

Daewoo
Qu era? La compaa coreana de automviles lleg a ser el sexto fabricante de
coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalizacin.
Durante los aos noventa, el holding de Daewoo se endeud mucho para poder
continuar con su expansin, y consigui llegar a ser la segunda compaa de una
emergente Corea del Sur.
Qu hizo mal? En 1997 estall la crisis financiera asitica y el nivel de
endeudamiento de Daewoo era demasiado elevado. Pese a que todas las
compaas tenan problemas, al contrario que otras como Hyundai y Samsung,
Daewoo sigui comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La
gran cantidad de deuda que tena la empresa y la cada de las ventas, hicieron

imposible su recapitalizacin y ms tarde, en 2000, la compaa fue declarada en

bancarrota y General Motors se hizo con ella.

Nokia
Qu era? La compaa de telefona finlandesa fue la clara dominante del
mercado en los aos noventa, consiguiendo hacer de los telfonos mviles un
dispositivo para todo el mundo, alejndolo de la imagen elitista que tenan estos
productos gracias a la una combinacin de calidad y buen precio. Nokia junto con
otras empresas cre Symbian, un sistema operativo para mviles que funcion
perfectamente durante aos, gracias a su poco consumo de recursos y su
adaptabilidad a diferentes terminales.
Qu hizo mal? Con la llegada de los 'smartphones' todo cambi. Apple present
su iPhone y Google lanz Android. El xito de estos dos sistemas fue inmediato.
Nokia sin embargo sigui apostando por una versin ms moderna de Symbian,
que pese a que funcionaba bien en mviles de gama media y baja, no era
suficiente para los potentes dispositivos tctiles que estaban por venir. La
compaa tard mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, iOS y
Android se haban hecho con una gran parte del mercado. En pocos aos Nokia
pas de ser la indiscutible lder mundial en telefona mvil a ser superada por
Samsung. En abril de 2012 Samsung supera a Nokia como lder mundial en
telefona mvil por primera vez en 14 aos, al vender 88 millones de unidades
frente a las 83 del gigante finlands. La diferencia es que casi la mitad d elas
ventas de Samsung son en el segmento de los 'smartphones' y para Nokia esto
solo supone 1 de cada 8 ventas. Nokia sigue siendo el referente de los
dispositivos de gama media-baja, pero su falta de reaccin en un mercado en
constante cambio es ya paradigmtico.11

11 Jos Barreiro Solano, Jueves 23 de agosto del 2012, Cinco grandes empresas
que no supieron adaptarse a su tiempo y fracasaron, www.lainformacion.com