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PROGRAMA

DE GOBIERNO
UNIVERSITARIO
LVARO ROJAS MARN

PERIODO 2014 - 2018

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PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | LVARO ROJAS MARN

Una mirada hacia


la historia

El desarrollo institucional es el resultado del esfuerzo y dedicacin de cada uno de los miembros de su Comunidad.
A lo largo de su historia, hombres y mujeres, hemos dado
vida a un proyecto universitario comn, caracterizado por
la virtud de la excelencia, el servicio a la verdad, una gestin fundada en una estrategia coherente de desarrollo, la
innovacin como sello distintivo y una vocacin pblica y
regional reconocida, sin perder de vista nuestro compromiso ineludible con Chile.
No es posible construir el futuro, sin tener presente la historia institucional y los momentos que han labrado el devenir de nuestra Corporacin. Son estos tiempos los que nos
evocan e inspiran al asumir los desafos que estn por venir.
La aspiracin que por aos nos hemos impuesto, transformarnos en la Universidad modelo del sistema pblico
nacional, nos exige meditar con extrema cautela cada
uno de nuestros pasos, las ideas que seguirn inspirando nuestras acciones, as como tambin, profundizar en
los principios, valores y virtudes que sern los elementos
constitutivos y distintivos de nuestra cultura institucional,
aquellos que proyectarn nuestro quehacer y que, junto
con caracterizar nuestra alma universitaria, debern ser
capaces de permear a quienes vean en nuestra esencia las
claves fundamentales del ser universitario.
Los desafos corporativos y las virtudes a cultivar son dos
temas centrales que requieren de una permanente reflexin. A la luz de los acontecimientos histricos y de los
nuevos escenarios que se visualizan, se hace necesario
contextualizar nuestro desarrollo institucional, como una
manera de rendir un justo reconocimiento a todas aquellas personas que han sido parte del proyecto colectivo y
de igual modo, como una invitacin a aquellos que por
una razn generacional se integran en tiempos recientes a
nuestra comunidad.
Con el inicio de sus actividades como Institucin autnoma
en el ao 1981, la Universidad de Talca ha experimentado
una profunda transformacin en su desarrollo institucional,
la que puede sistematizarse a travs de cuatro etapas, a las
que hemos denominado: Fundacional, Docente, Diferenciacin y Diversificacin, y Consolidacin de la Investigacin y
el Postgrado.
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1.1. PerIodo 1981 1987:


Etapa Fundacional
Durante estos aos, la Universidad construye su identidad,
amalgamando las culturas institucionales de sus corporaciones fundadoras, la Universidad de Chile y la Universidad
Tcnica del Estado. En el mbito administrativo, se dictan los
reglamentos para dar normalidad procedimental a su fusin
y a los primeros aos de desarrollo. En el plano docente hay
un esfuerzo por racionalizar la variada oferta de carreras, lo
que genera como consecuencia una reduccin sostenida de
ellas, la disminucin de la matrcula anual y la reduccin de
personal acadmico y administrativo.
1.2. PerIodo 1987 1995:
Etapa Docente
En la primera etapa de este perodo la Universidad opta por
implementar un modelo concebido en el gobierno central,
que postulaba la transformacin de las universidades derivadas (llamadas as por su origen en el decreto ley de 1981)
en universidades temticas asociadas a las caractersticas de
su regin. De esta forma se resuelve fortalecer el sector silvoagropecuario, crear la carrera de agronoma y un centro de
biotecnologa vegetal con el propsito de fortalecer la investigacin en esta rea especfica, as como tambin el cultivo
de las ciencias de la administracin.
El ao 1990 marca un punto de inflexin en el quehacer
corporativo, producindose, con el advenimiento democrtico, la normalizacin institucional que se tradujo en un grado
muy importante de autonoma. Esto trajo consigo cambios
en la estructura y gobierno universitario. Entre las primeras
y ms importantes decisiones est la de abandonar el modelo de universidad temtica y optar por el desarrollo de
proyectos acadmicos cuyas caractersticas centrales seran
la pertinencia y un compromiso declarado con la excelencia.
Cabe destacar que la accin estratgica ms relevante de
inicio de los noventa fue la poltica de mejoramiento de las
capacidades acadmicas y de investigacin, que redund en
un nmero importante de docentes graduados en las ms
prestigiosas universidades del mundo.
Con los aos, esta poltica le ha permitido a nuestra Corpo|3|

racin exhibir una de las cifras ms altas de acadmicos con


postgrado del sistema de educacin superior chileno. En esta
etapa de desarrollo, la Universidad incorpora en su quehacer
institucional la gestin estratgica y la planificacin. De esta
manera, la construccin de un plan estratgico corporativo,
sobre la base de una amplia participacin de la comunidad
universitaria, asegur en su momento la sustentabilidad del
proyecto global. Este ejercicio se ha seguido realizando permanentemente, constituyndose en la carta de navegacin
de nuestro quehacer corporativo.
1.3. Periodo 1996 2010:
Etapa de Diferenciacin y Diversificacin
A partir de mediados de los aos noventa, la Universidad comienza una tercera etapa de desarrollo institucional, caracterizada por un proceso de diferenciacin y diversificacin.
Durante este periodo, la Corporacin pone acento en aspectos clave institucionales, entre los que destacan: el proceso
de acreditacin, el rediseo curricular, el crecimiento de las
capacidades en investigacin e innovacin, el mejoramiento
de la infraestructura y equipamiento, la vinculacin con el
medio y la modernizacin y mejoramiento de los procesos
administrativos.
Asimismo, se implementa el compromiso de desempeo
acadmico, instrumento base para el proceso de calificacin
del cuerpo acadmico regular, iniciado el ao 1997. En paralelo, ese mismo ao se elabora el Primer Plan Estratgico
Institucional, en el que se visualiza la necesidad de asegurar
la calidad de los procesos corporativos, sobre la base de un
mecanismo de evaluacin externa de pares. Es as como en el
ao 2000, la Universidad se somete, de modo voluntario, a la
primera evaluacin del Consejo de Rectores Europeos (CRE),
cuya Comisin entreg un detallado informe, el que se transform en un Plan de Mejoramiento que fue implementado a
partir del ao 2001.
En materia de aseguramiento de la calidad, en el ao 2001,
la Corporacin institucionaliza la poltica de autoevaluacin
para programas y carreras; acreditndose el ao 2002 el
primer programa de magister (Horticultura), mientras que el
ao 2003 lo hace la primera carrera de pregrado (Agronoma). Rpidamente se fueron incorporando otras carreras y
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programas al proceso de autoevaluacin. Siguiendo con la


senda de la planificacin corporativa, en el ao 2004, la Comunidad Universitaria define su Segundo Plan Estratgico Visin 2010. En l se plasma la necesidad de inducir profundas
transformaciones en el quehacer universitario, lo cual queda
de manifiesto en dos hitos relevantes que marcan el inicio de
la segunda mitad de la dcada del 2000. Es as como en el
ao 2005, la Universidad es acreditada por primera vez, por
cinco aos, en las reas de gestin institucional, docencia
de pregrado, investigacin, e infraestructura y equipamiento.
Un segundo hito relevante lo constituye la transformacin
curricular que se desarrolla en su etapa de planificacin durante el perodo 2004-2005, para su puesta en marcha a
partir del ao 2006. El nuevo modelo incorpora la formacin
basada en competencias, como base de su modelo educativo, en todas las reas del conocimiento cultivadas por la Institucin. El cambio de enfoque del modelo educativo implic
para la Corporacin, una importante modificacin del paradigma educativo, especialmente en cuanto a la concepcin
de la enseanza y del aprendizaje. Para la puesta en marcha
de esta reforma, la Universidad dedic recursos humanos y
financieros propios y de terceros.
En lo que respecta a la investigacin e innovacin, se logra
un aumento sostenido de la productividad cientfica gracias
a la adjudicacin de nuevos proyectos y el desarrollo de
alianzas estratgicas con centros de excelencia internacional
como es el caso del Instituto Fraunhofer de Alemania.
1.4. PerIodo 2010 2015:
Etapa de Consolidacin de la
Investigacin y el Postgrado.
La Universidad fue severamente daada por el sismo del 27
de febrero de 2010, principalmente en su infraestructura y
equipamiento de investigacin. Con el esfuerzo de la comunidad universitaria, el apoyo externo (nacional e internacional) y un plan de austeridad implementado a partir de mayo
de 2010, la Corporacin reconstruy cerca de 16.000 m2,
aplicando los mejores estndares de calidad y tecnologas en
materia de construccin.
A partir del ao 2010, la Corporacin comienza la cuarta
etapa, orientada a sentar las bases de su futuro, que se exPROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | LVARO ROJAS MARN

presan detalladamente en el Plan Estratgico Visin 2015,


focalizndose en: la consolidacin del modelo educativo basado en competencias, la contribucin al desarrollo cientfico
y tecnolgico, el fortalecimiento de la vinculacin con el medio y la generacin de valor distintivo a travs de la gestin
universitaria.
Los primeros aos de la segunda dcada del siglo, la Universidad de Talca ha alcanzado indicadores que acreditan
excelencia acadmica, productividad cientfica y capacidad
de innovacin como elemento diferenciador. En relacin a
este ltimo aspecto, en mayo de 2010 se crea la Vicerrectora
de Innovacin, Desarrollo y Transferencia Tecnolgica, concentrando estos mbitos en una sola unidad administrativa,
facilitando as la convergencia institucional y redefiniendo las
dependencias administrativas. Por su parte, en materia de vinculacin con el medio, a partir de julio 2010, se establece
la Direccin de Responsabilidad Social Universitaria, con el
propsito de generar sinergias con el entorno y la ciudadana que en l cohabita. Ambas definiciones estructurales, se
circunscriben en los valores corporativos, la misin y el plan
estratgico institucional 2015.
Durante el ao 2011 y 2012, la Universidad de Talca se adjudica tres proyectos, bajo la modalidad de convenios de

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desempeo del Ministerio de Educacin, relacionados con la


transformacin curricular, la innovacin y la movilidad estudiantil internacional. Del mismo modo, conforme a su Plan
Estratgico Visin 2015, y con el apoyo del Gobierno Regional del Maule, la Corporacin inici la puesta en marcha de
un nuevo campus en la ciudad de Linares, haciendo eco de
la necesidad de la comunidad de la macrozona Maule Sur
por mejorar la calidad de vida de sus habitantes, aportando
con un modelo de formacin pblica y de calidad. A partir
de marzo 2014, est dictndose una oferta de carreras tcnico-profesionales, bajo un modelo de escalamiento y salidas
intermedias que responden a la demanda de la comunidad y
el entorno productivo.
Durante ms de tres dcadas de historia, nuestra Universidad
ha sido protagonista de un maravilloso proceso: el desafo de la
transformacin econmica y cultural de Chile, no desde el centro,
sino que concretando un reclamo histrico que demanda un equilibrado desarrollo social y territorial, para que, sin discriminaciones,
todos sus ciudadanos dispongan de verdaderas oportunidades de
progreso y superacin.A su vez, hemos sido responsables tambin
de contribuir, a travs de la accin cultural, a elevar el desarrollo y
bienestar espiritual de la poblacin y de actuar propositivamente
al desarrollo de la regin, en sus diferentes dimensiones.

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Una comunidad
de valores

La sociedad del conocimiento y la era de la globalizacin imponen desafos centrales a las universidades y sistemas de
educacin superior en todo el mundo. Bajo este contexto, las
instituciones universitarias deben constituirse en un elemento bsico para generar grados crecientes de equidad social,
junto con mayores niveles de competitividad en el pas y sus
regiones.
En efecto, en la sociedad del conocimiento y en un ambiente
globalizado, la formacin de capital humano avanzado, la investigacin, el desarrollo y la innovacin, constituyen pilares
fundamentales de la ventaja competitiva para las naciones
y sus organizaciones. Bajo esta perspectiva, las instituciones
universitarias se constituyen en una fuente esencial de oportunidades de formacin continua y de movilidad social, velando por la calidad y la pertinencia de su oferta acadmica.
Las Universidades se modernizan, buscan nuevas alianzas,
discuten y trabajan los temas transversales que interesan
a los investigadores del mundo, los cuales tienen estrecha
correspondencia con las problemticas de inicio del Siglo
XXI: Cambio Climtico, Energas Renovables, Objetivos del
Milenio, Economa del Agua, Electro-movilidad, Nanotecnologas, Mega ciudades, Seguridad Alimentaria, Procesos de
Migracin, Identidades Culturales, entre otros. Estos temas
se abordan desde todas las perspectivas de las ciencias, estableciendo slidas redes de cooperacin.
Asimismo, las Instituciones Universitarias de carcter pblico
flexibilizan sus procedimientos, perfilan con mayor precisin
su quehacer, se concentran en reas en las cuales la realidad
objetiva de localizacin, o bien, de concentracin de masa
crtica les permite alcanzar la excelencia, generando impacto
hacia el medio. Para ello ponen al servicio de la comunidad y
la ciudadana todos sus talentos, con el objetivo de contribuir
a mejorar el nivel de bienestar y la calidad de vida de sta.
Nuestra Corporacin sustenta su quehacer en principios
fundamentales que albergan la esencia misma de nuestro
carcter universitario. Somos depositarios y a la vez creadores de una identidad propia, la cual hemos plasmado en la
manera de comunicarnos, de expresar nuestros sentimientos
y por cierto, en la transmisin de la verdad y la emocin de
las ciencias.
Sabemos que el crecimiento y desarrollo de nuestra Univer|6|

sidad no pueden sustentarse exclusivamente en la materialidad de sus edificios y la tecnologa de sus instalaciones. Con
el devenir de los aos, hemos sido capaces de construir un
espacio de identidad comn, que nos ha permitido forjar un
espritu colectivo y una cultura propia, reconocido y admirado por todo el sistema de educacin superior nacional.
Todos nuestros logros son el resultado del esfuerzo desplegado por cientos de personas, en las ms diversas funciones,
aportado lo mejor de sus capacidades para construir una gran
Universidad. Somos un cohesionado grupo humano que,
confiando de sus capacidades, y aprovechando la libertad
que nos permiten los sueos, hemos sido capaces de plasmar
un proyecto universitario, no slo a fuerza de razonamientos,
sino tambin con humanidad, esttica y sensibilidad.
Somos una Comunidad que se alegra de los xitos colectivos
alcanzados y que aspira a seguir logrando un sitial de excelencia en el plano nacional e internacional, consolidado en
un espritu creativo, inspirado en los valores fundamentales,
tales como: la tolerancia, la honestidad, la solidaridad, la no
discriminacin y el respeto, la responsabilidad social, la sensibilidad esttica y la conciencia ambiental.
Quienes nos hemos comprometido con el proyecto de la Universidad de Talca, para transformarla en un actor relevante
del desarrollo cultural, cientfico y tecnolgico de Chile, no
debemos perder de vista el sentido pblico de nuestro quehacer. ste nos invita a establecer un ideal educativo con una
debida distancia de la tendencia profesionalizante y utilitarista que tan fuertemente se ha instalado en nuestra sociedad. Nuestro ideal educativo debe centrarse en los grandes
temas de la cultura, la democracia y la modernidad. Asimismo, nos debe inducir a promover una discusin elevada de
los temas regionales y nacionales, a examinar las vinculaciones y relaciones de nuestro pas con el sistema econmico y
poltico internacional y a velar por la preservacin del medio
ambiente y el mejoramiento de las condiciones de vida de
todos los chilenos, entre otros aspectos.
Del mismo modo, el ser parte de nuestra Comunidad Universitaria nos invita a tener clara conciencia del inters colectivo
por sobre el individual. Por dcadas, hemos hecho esfuerzos importantes por establecer que en el sueo colectivo es
ms fcil fundar espacios individuales de crecimiento, ya que
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quienes han intentado establecer proyectos universitarios


sobre la base de una sumatoria de proyectos individuales
han fracasado.
El pertenecer a esta Comunidad, cualquiera sea el trabajo
que desarrollemos, nos establece exigencias de orden operativo que regulan nuestras rutinas laborales y compromisos para con la institucin. Si bien en ocasiones percibimos
estas exigencias como un entrabamiento al desarrollo individual, no podemos olvidar que dichos mecanismos guan
nuestro accionar y ordenan nuestra conducta colectiva.
Como Comunidad Universitaria tenemos un compromiso
ineludible con la excelencia. Hemos dicho en innumerables
oportunidades que sta es un ideario que nunca se alcanza, pero que cuando gobierna la mente de todos los integrantes de la Comunidad, se transforma en una virtud, en
una musa que abre la puerta de los claustros para que en
ello sople el espritu de la creatividad y de la inspiracin.
Tenemos un compromiso con la excelencia, que proviene
de quienes contribuyen a financiar nuestro trabajo, postergando usos alternativos de alto impacto social. Al mismo

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tiempo, tenemos un deber con nuestros estudiantes, que


creen en nuestra Institucin y que llegan a ella a formarse
en la excelencia y valores, buscando oportunidades para
un futuro mejor, y finalmente, tenemos un compromiso
con las familias de nuestros alumnos, quienes nos han
confiado la formacin de sus hijos para transformarlos
en profesionales ntegros, tica, social y ambientalmente
responsables.
La excelencia es un desafo permanente y un mandato explcito que sintetiza el sueo de toda nuestra generacin.
Hemos sido un grupo humano cohesionado, que ha confiado y confa en sus propias capacidades, aprovechando la
libertad que nos permiten los sueos. Proyectar la Universidad de Talca como institucin lder entre sus pares, es una
tarea que nos convoca a todos. Aportar lo mejor de cada
uno debe ser nuestra consigna personal y corporativa para
los prximos aos. Este esfuerzo colectivo junto a una adecuada cuota de asertividad, perseverancia, buena gestin y
capacidad de innovacin nos permitirn hacer trascender el
prestigio y reconocimiento de nuestra querida Corporacin.

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Pilares fundamentales
del Desarrollo Institucional

Durante sus 33 aos de vida, nuestra Universidad ha cimentado su progreso corporativo en un conjunto de pilares
fundamentales, los cuales tempranamente se fueron desarrollando con una mirada estratgica de mediano y largo
plazo. Desde muy temprano fundamos nuestra aspiracin de
desarrollo en la progresiva transformacin institucional hacia
un modelo de excelencia universitaria, de carcter pblico.
Para ello se establecieron las bases de lo que sera andamiaje
de nuestro propio desarrollo y los factores diferenciadores
frente a nuestros pares. Entre los ms relevantes se pueden
destacar:
-La concentracin de capital humano de excelencia,
-La adhesin y convergencia al modelo de desarrollo corporativo,
-La cultura de la calidad,
-La innovacin e investigacin cientfica como elemento distintivo,
-El modelo de formacin educativo,
-La responsabilidad social y ambiental, y
-La solvencia y disciplina en la gestin financiera y el crecimiento
corporativo.
Nuestro patrimonio institucional pasa por reconocer en estos
pilares, aquellos elementos consustanciales que han dado
vida y seguirn cimentando nuestra obra. Los nfasis en el
desarrollo de cada uno de ellos tienen su correlato histrico,
enmarcndose en lo que han sido las polticas pblicas de
educacin superior, las polticas de desarrollo regional y la
mirada estratgica de la gestin institucional.
3.1. Concentracin de Capital Humano
de Excelencia
La Universidad de Talca es la Institucin de educacin superior chilena con la tasa ms alta de acadmicos con postgrado y especializacin. Sobre el 92 por ciento de nuestros profesores poseen un grado acadmico en las ms destacadas
universidades nacionales y extranjeras. Este patrimonio es
ampliamente reconocido por nuestros pares, constituyndose en uno de los factores diferenciadores por excelencia. En
s mismo se ha transformado en un intangible de la ms alta
valoracin, que acta como un polo de atraccin para otros
acadmicos que ven en la Universidad de Talca un espacio
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para la creatividad y la inspiracin intelectual.


Esta caracterstica ha hecho posible que nuestra Corporacin
se posicione como la institucin universitaria estatal con el
mayor porcentaje de acadmicos extranjeros, en relacin a
sus jornadas completas equivalentes, al concentrar cerca de
un 10% del total de stas. Del mismo modo, este pilar fundamental se transforma en un baluarte para el desarrollo de
una docencia de calidad, como tambin en la consolidacin
de redes de cooperacin y el aumento de la productividad
cientfica.
3.2. Adhesin y convergencia al
modelo de desarrollo Corporativo
Fuimos la primera Universidad chilena que abandon el
clsico estilo de gestin intuitiva, para incorporar decididamente la planificacin estratgica a la toma de decisiones.
La evolucin histrica de su introduccin al interior de la
Universidad de Talca guarda estrecha relacin con lo que ha
sido su desarrollo y grado de complejidad alcanzada durante
sus 33 aos de vida. Es hacia mediados de los aos noventa
cuando la Direccin Superior Corporativa comprende la necesidad de introducir metodologas de planificacin con un
enfoque holstico, orientada al desarrollo de una estrategia
institucional que se sustentara en un profundo anlisis del
entorno y muy especialmente en las fortalezas y oportunidades identificadas.
Los diversos planes estratgicos han sido el resultado de una
meditada reflexin de la comunidad universitaria, reflejando
ellos nuestros principales factores de competitividad: la internacionalizacin, el crecimiento corporativo en nuestra rea
geogrfica de influencia, la bsqueda de la gestin de excelencia, la responsabilidad social universitaria, la innovacin
como smbolo distintivo, la creacin y transferencia de nuevo
conocimiento y el mejoramiento de la gestin administrativa,
entre los aspectos ms relevantes.
3.3. Cultura de la Calidad
Nuestra Corporacin ha sido vanguardista en el desarrollo de
una cultura de la calidad. A travs de la gestin de la calidad
y la autoregulacin ha sido posible incorporar prcticas de
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mejora continua, que han permitido fortalecer la cultura de la


autoevaluacin al interior de la Corporacin. Desde comienzos de los aos noventa iniciamos un camino unvoco que
transita hacia el mejoramiento continuo de nuestros procesos.
En consideracin a la relevancia de esta materia y teniendo
presente el actual Plan Estratgico, Visin 2015, la Corporacin tom la decisin de implementar el Modelo de Gestin
de Excelencia Malcolm Baldrige, versin educacin, como
una manera de contribuir a fomentar una cultura organizacional que oriente su quehacer en aspectos centrados en:
una visin estratgica compartida, la gestin de la calidad y
la orientacin al usuario, el logro de metas, la cultura de la
evaluacin, la responsabilidad social y la creatividad e innovacin en los procesos.
Complementario al Modelo y en la perspectiva de fomentar
una cultura organizacional de la gestin de la calidad y la
autorregulacin, a partir del ao 2012 se han desarrollado
dos proyectos corporativos de la mayor relevancia: 1) El Diseo y Gestin de los Procesos Estratgicos y 2) La Edicin
del Reporte de Sostenibilidad Corporativa. Ambas iniciativas
orientan su accin hacia la bsqueda permanente del mejoramiento de los procesos internos, el desarrollo de buenas
prcticas de gestin administrativa y el compromiso institucional con la vinculacin con el medio; dando respuesta
a objetivos estratgicos enunciados en el Plan Estratgico
Visin 2015.
3.4. Innovacin e investigacin
cientfica como smbolo distintivo
Nuestra Corporacin reconoce en la Innovacin y la Investigacin Cientfica, uno de sus pilares fundamentales del
desarrollo corporativo; contribuyendo as al progreso de la
Regin y del Pas. A lo largo de su historia, se ha incentivado
la cooperacin internacional y el intercambio cientfico como
una manera de estimular la creacin de conocimiento y su
valor agregado. Del mismo modo, se ha puesto especial hincapi en la unin entre la investigacin, aplicada y bsica,
con la docencia. Para ello se ha privilegiado la excelencia
acadmica como elemento diferenciador, incentivando el reclutamiento y la formacin de una masa crtica altamente
competitiva.
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La Universidad respalda la investigacin destinada a la solucin de problemas de impacto global, con especial nfasis en
el cumplimiento de los Objetivos del Milenio establecidos por
Naciones Unidas (MDG). Desde la Corporacin se estimula
el desarrollo de lneas de trabajo en reas ligadas al cambio
climtico, la salud de la poblacin, produccin de alimentos
saludables y naturales, reduccin de la pobreza, uso de energas renovables, y gestin sustentable de los recursos naturales, entre otros aspectos. Complementariamente, y sin olvidar
su entorno regional, la Universidad desarrolla un conjunto de
proyectos en base a los lineamientos estratgicos y mbitos
del Plan de Desarrollo de la Regin del Maule, privilegiando
otras reas del conocimiento, tales como las ciencias sociales
y humanidades, las ciencias exactas, las artes y la msica y el
desarrollo territorial sustentable, por nombrar algunas.
Cabe destacar que nuestra Universidad realiza alrededor del
85% de la investigacin cientfica e innovacin tecnolgica
que se desarrolla en la Regin del Maule. Para ello se cuenta
con una poltica de innovacin e investigacin que entrega el
marco de accin para el desarrollo de este mbito. Asimismo,
se han implementado un conjunto de mecanismos de incentivos para mejorar la productividad cientfica y el desarrollo
de nuevos productos de alto valor agregado.
3.5. Proyecto Educativo Innovador
Hace casi una dcada, nuestra Corporacin inici un proceso
de transformacin curricular, planteando un Modelo Educativo basado en competencias, proponiendo as un cambio
radical en la concepcin de la enseanza y aprendizaje establecido. La Universidad de Talca se convirti en la primera
Institucin de Educacin Superior Chilena en desarrollar esta
transformacin curricular, siguiendo las tendencias de las
ms modernas corporaciones de educacin superior a nivel
internacional.
El objetivo central de este cambio formativo radic en la
necesidad de garantizar la inclusin y permanencia en los
estudios universitarios de los nuevos postulantes, provenientes en una cifra superior al 90% de la educacin municipalizada y subvencionada de la VI y VII regiones del pas. No
menos relevante que lo anterior, el nuevo modelo pretende
vincular los requerimientos del entorno productivo con una
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formacin profesional, entregando competencias y habilidades necesarias para desenvolverse en ambientes laborales
cambiantes y altamente exigentes.
La implementacin de este nuevo modelo educativo ha significado una transformacin del actor principal del proceso
de enseanza, cuyo protagonista es ahora el alumno, donde el profesor se transforma en un facilitador del proceso
de enseanza y el estudiante toma un rol relevante en su
propia formacin. Este cambio formativo ha implicado una
cuantiosa inversin, para lo cual la Universidad ha dispuesto
de aportes propios y de terceros; resultando fundamental el
Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad en la
Educacin Superior, MECESUP, del Ministerio de Educacin.
La calidad de la formacin impartida constituye una mxima
de la Universidad. sta se encuentra alineada con el desarrollo de la cultura de la evaluacin y el mejoramiento continuo,
lo cual se plasma a travs de diferentes mecanismos, tales
como:
-Plan de acreditacin institucional de programas de pregrado
y postgrado,
-Plan de Fortalecimiento de la calidad de la docencia de pregrado,
-Programa de habilitacin docente para la enseanza por
competencias
-Programas de postgrado temticos
-Evaluaciones de programas de postgrado: externamente
previo a su creacin, y autoevaluacin en el segundo ao de
funcionamiento,
-Focalizacin de incentivos a travs de la implementacin del
Fondo de Desarrollo Docente y de Investigacin,
-Evaluacin semestral de la calidad docente por parte de los
estudiantes
-Elaboracin de planes de desarrollo en cada unidad acadmica y seguimiento a travs del Sistema de Compromisos y
Autoevaluacin del Desempeo de Unidades,
3.6. Social y ambientalmente
responsable
La generacin de relaciones sustentables con la comunidad,
organizaciones y pblicos prioritarios, que cohabitan el te| 10 |

rritorio compartido, es un asunto estratgico de la mayor


trascendencia para nuestra Corporacin. Nuestro deseo es
desarrollar alianzas, de carcter activo, en relacin a la oferta
de actividades que nuestra Institucin despliega. Esto implica tomar en consideracin la opinin de los dems, buscar
acuerdos, integrar diferentes perspectivas e incorporar miradas multidisciplinarias, con el propsito de disear un proyecto de vinculacin modelo, articulado y coherente, que se
materialice en iniciativas integradas y sostenibles.
La Universidad de Talca, consciente de su rol pblico, asume
un compromiso ineludible con la sociedad. Esta responsabilidad se manifiesta en su papel de dinamizador cultural y
facilitador de prcticas sostenibles con el medio ambiente.
Consideramos un deber atender las necesidades de la sociedad en la cual nos encontramos insertos, generando sinergias con el entorno y la ciudadana. Dicho mandato se
refrenda en los valores corporativos, la misin y plan estratgico institucional visin 2015.
Hace ya una dcada, tomamos la iniciativa de dictar la Poltica Ambiental de la Universidad de Talca, con la finalidad
de contribuir al desarrollo sustentable de nuestra regin y
del pas. Desde entonces, adquirimos un compromiso formal
para promover la proteccin del medio ambiente, minimizar
los impactos de todas nuestras actividades, integrar las polticas y prcticas de la gestin ambiental en todos los niveles,
y cumplir con la legislacin ambiental vigente y, en la medida
de lo posible, exceder dicho cumplimiento.
Consecuentemente, hemos elaborado y sancionado una Poltica de Vinculacin con el Medio, que explicita la estrategia
de la Universidad con su entorno, y define un conjunto de
programas e iniciativas, contribuyendo a dar solucin a las
necesidades de la comunidad regional, especialmente aquellas relacionadas con la igualdad, la equidad y la justicia social.
Del mismo modo, y conforme al Plan Estratgico Visin 2015,
se public el primer Informe de Sostenibilidad. Dicho proceso
ha permitido no slo sistematizar la informacin y evaluar los
impactos del quehacer corporativo, sino tambin desarrollar
las capacidades tcnicas institucionales que harn posible
continuar, de modo autnomo, con la aplicacin de esta metodologa. En paralelo, suscribimos el compromiso de la Red
de Universidades, implementando el acuerdo de produccin
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limpia a nivel de nuestros campus de Santiago y Curic, diseando un plan de accin que se ha puesto en prctica.
3.7. Solvencia y disciplina en la
gestin financiera y el crecimiento
corporativo
Hemos desarrollado una gestin econmica, financiera y presupuestaria en orden a cumplir con los objetivos y estrategias
institucionales de corto, mediano y largo plazo. Del mismo
modo, se han desarrollado las acciones de seguimiento y
control en la captacin y aplicacin de los recursos, en virtud
de las polticas pblicas referidas a la educacin superior y la
normativa atingente a la administracin pblica. La gestin
presupuestaria y financiera ha evolucionado positivamente,
tal como se aprecia en los indicadores de solidez, solvencia y
capacidad para generar excedentes.
La combinacin de un proceso de crecimiento, asociado a la
capacidad de generacin de flujos, ha permitido que la Universidad presente bajos niveles de endeudamiento, situacin
que se constituye en una fortaleza institucional. Al mismo
tiempo, este hecho ha reducido su nivel de riesgo financiero,
otorgndole la capacidad de endeudamiento para enfrentar
su crecimiento en el largo plazo. Se evidencia una disponibilidad de recursos suficientes para atender las obligaciones
de corto plazo, con buena capacidad de generacin de caja,
bajo nivel de endeudamiento y crecimiento del supervit.

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A lo anterior se suma una slida y estable estructura financiera; destacndose el incremento en los activos de largo plazo y la evolucin del patrimonio institucional, lo cual redunda
en una estructura sana y equilibrada. Respecto de los supervits institucionales, stos se han destinado a las inversiones
en infraestructura y equipamiento, habindose incrementado
notablemente desde los aos noventa en adelante.
En relacin con los aspectos normativos, que determinan los
actos de la administracin, stos se cumplen a cabalidad,
bajo la supervisin del Ministerio de Educacin, el Ministerio
de Hacienda, la Superintendencia de Valores y Seguros, y la
Contralora General de la Repblica. Del mismo modo, dicho
control y seguimiento se refuerza con auditoras internas peridicas, y el apoyo externo de un equipo auditor, quienes
validan el cumplimiento de la normativa vigente y la razonabilidad de los resultados presentados, as como el avance en
control interno institucional.
Cabe destacar que se han incorporado plenamente los preceptos de la Ley de Transparencia N20.285, dando cuenta
tanto de las adquisiciones e inversiones que la Universidad
realiza, como de sus controles presupuestarios, resultados
econmicos y financieros, e informacin respecto de la dotacin y sus remuneraciones. Al respecto, en su ltimo informe
de diciembre 2013, la Comisin para la Transparencia ha posicionado a nuestra Universidad como la Institucin de Educacin Superior que posee un mayor nivel de cumplimiento
en esta materia.

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Lo que hemos
alcanzado

Podemos sentirnos orgullosos de los logros alcanzados, stos


son el resultado del esfuerzo, la creatividad y el tesn de
cada uno de los miembros de la Comunidad Universitaria. En
ellos se ve reflejado el espritu ms ntido del deber ser y de
nuestro compromiso con la misin institucional.
Detrs de cada accin desarrollada, proyectos obtenidos, artculos cientficos publicados, actividades de responsabilidad
social o de extensin universitaria realizadas, conferencias
o seminarios dictados, creacin de nuevas carreras y programas de postgrado, actividades de gestin universitaria,
docencia e investigacin cientfica, se hacen presente los esfuerzos, anhelos y esperanzas de cada uno de los miembros
de nuestra Comunidad.
Hemos considerado adecuado presentar a continuacin una
breve resea de los principales logros alcanzados durante el
perodo 2010-2014, como un reconocimiento a la labor que
realizan cientos de acadmicos, funcionarios administrativos
y estudiantes, en pro de transformar a nuestra casa de estudios en una de las ms reconocidas instituciones de educacin superior de nuestro pas. Para tal efecto, se presenta
los principales hitos corporativos, en relacin con los cuatro
focos estratgicos institucionales.
4.1. Principales hitos en Docencia
de Pre y PosTgrado
4.1.1. Pregrado

Sin duda alguna, la docencia de pregrado es el foco de mayor


relevancia del quehacer corporativo. Para ello la Universidad
no slo ha diversificado su oferta acadmica, y fomentado la
calidad de sus programas, sino tambin ha dotado de infraestructura y equipamiento para el desarrollo de la labor docente.

-Proyecto Nuevo Campus Linares, aprobado y en ejecucin.


-Proyecto Sede Santa Elena, Campus Santiago, habilitado y en
funcionamiento.
-Formulacin y adjudicacin del Plan de Mejoramiento Institucional Transformacin Curricular, financiado por el Ministerio de Educacin y en ejecucin.
-Reformulacin, aprobacin y ejecucin del Proyecto Desarrollo y Fortalecimiento de las Humanidades, Artes y Ciencias
Sociales en su vinculacin con el Medio Regional: una propuesta desde el Valle Central.
-Revisin y transformacin del modelo formativo, con especial
nfasis en las competencias elementales asociadas al Programa de Formacin Fundamental.
-Dotacin en infraestructura, habilitacin y equipamiento para
la docencia (incluye recursos del plan de reconstruccin e inversin institucional anual)
-Programa de habilitacin docente en competencias (programa de diplomado y pasantas tcnicas en el extranjeros).
-Nueva Poltica de Incentivo a la Docencia (incluye proyectos
de innovacin docente, premio a la innovacin docente y premio a la excelencia docente)
4.1.2 Postgrado
El paso de una Universidad docente a una de mayor complejidad se juega en elementos trascendentes como es la docencia
de postgrado. Es a travs de ella que nuestra Corporacin contribuye, desde lo pblico, a dotar al pas del capital humano
avanzado, de alta especializacin, necesario para su desarrollo
futuro. Cabe sealar que a partir del ao 2010, la Universidad
ha puesto en marcha un ambicioso plan de mejoramiento de
procesos relacionados con este mbito.
Principales avances del perIodo:

Principales avances del perIodo:

-Crecimiento de la matricula de primer ao, en casi un 33%.


-Diseo y puesta en marcha de 5 nuevas carreras, siendo stas:
Ingeniera Civil de Minas (campus Curic), Enfermera, y Nutricin y Diettica (campus Talca), Auditora e Ingeniera en Control de Gestin, y Administracin Pblica (campus Santiago).
-71 % de carreras acreditadas (actualmente en rgimen), con
un promedio de duracin que supera los 5,2 aos.
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-Alto porcentajes de programas acreditados: 80% de programas de doctorados y 75% de programas de maestra, con un
promedio de acreditacin de 4 aos.
-Creciente nmero de estudiantes becarios de CONICYT
-21 programas de magister y 5 de doctorados en plena desarrollo
-1 nuevo programa en ciencias jurdicas, y prximamente uno
en ciencias de la ingeniera.
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4.2. Principales hitos en Investigacin


e Innovacin
Un elemento distintivo de nuestra Universidad es el posicionamiento de la investigacin y la innovacin como foco estratgico
de la mayor trascendencia. En estos ltimos aos, el esfuerzo
corporativo ha estado puesto no slo en dotar de infraestructura y equipamiento necesario a sus investigadores, sino tambin
en atraer capital humano avanzado para el desarrollo de la investigacin y la innovacin. Para ello, hemos focalizado nuestro
accionar en la generacin de un conjunto de polticas y mecanismos de incentivos para potenciar la productividad cientfica y el
desarrollo de productos de alto valor agregado.
Principales avances del perIodo:

-Creacin de la Vicerrectora de Innovacin, Desarrollo y Transferencia Tecnolgica (Mayo 2010),


-Formulacin de la Poltica de Fomento para la Innovacin y la
Investigacin (2012).
-Diseo e implementacin de mecanismos de incentivos para la
innovacin y la investigacin (2012-2013).
-Puesta en marcha de la Oficina de Transferencia y Licenciamiento (OTL).
-Aumento en un 30% de las publicaciones indexadas en los ltimos cuatro aos.
-Ejecucin promedio de 25 proyectos Fondecyt anuales (modalidades regular, iniciacin y postdoctorado).
-Diseo e implementacin del Programa de Investigacin de Excelencia Interdisciplinaria (PIEI), 2 proyectos en ejecucin.
-Proyecto Atraccin de Centros de Excelencia Internacional, modalidad CORFO-INNOVA (adjudicado). Participacin en el consorcio junto con la Universidad de California (Davis).
-Adjudicacin y puesta en marcha del Programa de Mejoramiento Institucional (PMI-Regional), focalizacin en redes de innovacin y emprendimiento entre la Universidad, y los sectores
privado y pblico.
-Vigencia de 169 convenios de intercambio.
4.3. Principales hitos en Vinculacin
con el Medio
La misin institucional coloca a la Vinculacin con el Medio
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como un elemento clave del quehacer corporativo. A lo largo de su historia, la Universidad ha desarrollado un trabajo
de convergencia con el medio productivo, el sector pblico
y la comunidad, reconociendo en estos tres estamentos a
verdaderos aliados estratgicos. El nfasis durante estos
ltimos aos ha estado puesto en mejorar nuestra propia
institucionalidad, y en dar una mayor convergencia y sentido
al trabajo con nuestros socios, tanto internos como externos,
hacindonos cargo, de modo integral, del concepto de Responsabilidad Social Universitaria.
Al respecto, los principales avances del presente
perIodo han sido:

-Creacin de la Direccin de Responsabilidad Social Universitaria (Julio 2010).


-Diseo y puesta en marcha de la Poltica Universitaria de
Vinculacin con el Medio.
-Diseo e implementacin del Programa Vincularse (Alianza
estratgica con 28 establecimientos educacionales de nuestra rea de influencia, inicio Abril 2011).
-Incremento superior al 40% de la atencin mdica y dental
de los alumnos de pregrado.
-Crecimiento del 20% en nuestras atenciones a pacientes de
las clnicas de salud y asistenciales.
-Inauguracin de la Unidad Mdico Asistencial en los Campus de Curic y Santiago.
-80% de crecimiento de los miembros de la Red de Ex Alumnos activos de la Universidad de Talca (sobre 8.300 adscritos
al sistema).
-Ampliacin de la cobertura del Programa Jvenes Profesionales a la Regin de OHiggins.
-Proyectos asociativos con empresas lderes (Colbn S.A. y
Celulosa Arauco) marcan la nueva manera de entender la
sinergia corporativa en el campo de la responsabilidad social
universitaria.
-25% de crecimiento de las actividades de extensin artstico-culturales en nuestra rea de influencia.
-15% de crecimiento del patrimonio universitario en obras
de connotados artistas de las letras, las artes y la msica.
Destacan el Legado de Lily Garafulic, el Comodato de Ramn
Vergara Grez, y la Donacin de Manuel Gmez Hassan.
-25% de crecimiento promedio anual de asistentes a las
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actividades culturales de las Universidad (18.500 personas,


ao 2013).
-Cuadruplicado el nmero anual de publicaciones de la editorial de la Universidad de Talca.
-Articulacin y focalizacin de programas y proyectos institucionales en ms de 100 establecimientos de educacin
escolar de las regiones de OHiggins y el Maule.
-Diseo e implementacin del Acuerdo de Produccin Limpia
de Universidades en los Campus Santiago y Curic.
-Generacin de la primera Red Universitaria Sustainable
Development and Campus Sustainability in Higher Education Institutions, que incorpora 40 universidades de todo
el mundo.
-Puesta en marcha del Canal de Televisin Digital Universitario Campus TV.
4.4. Principales hitos en la Gestin
Administrativa y de Personas
Plan de Reconstruccin
(UTALCA: Smbolo del Chile que se levanta)

Los efectos del terremoto de la madrugada del 27 de febrero


de 2010 no pasaron desapercibidos para nuestra Comunidad
Universitaria. El impacto del sismo no slo se hizo sentir con
fuerza en las edificaciones, sino tambin en las emociones de
las personas. La superacin de la emergencia y el camino de
la reconstruccin pasaron a ocupar un lugar privilegiado de
nuestras conversaciones y quehacer cotidiano. Es as como
se cre, de modo provisional, la Vicerrectora de Reconstruccin (mayo 2010 junio 2012), la cual tuvo como misin
ejecutar el plan de reconstruccin de obras. Nos impusimos
la ambiciosa tarea de reconstruir nuestras aulas, laboratorios,
biblioteca y edificios administrativos, ocupando los ms altos
estndares de edificacin antissmica y de sustentabilidad
ambiental. Fueron ms de 50 los proyectos de distinta envergadura desarrollados simultneamente. El monto global
de la reconstruccin ascendi 6 mil 570 millones de pesos,
mientras que los metros cuadrados reconstruidos superan los
55.000. El compromiso de toda una comunidad hizo posible,
despus de dos aos de arduo trabajo, dar por finalizada la
etapa de la reconstruccin.
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Plan de Austeridad post terremoto

Con el objeto de hacer frente a las limitaciones de los altos costos que implicaba la reconstruccin de la Universidad y por otra parte, continuar con el ritmo de progreso de
la Corporacin, se hizo necesario enfrentar la situacin de
emergencia a travs del diseo y ejecucin de un Plan de
Austeridad. El conjunto de medidas que dur 2 aos (mayo
2010- mayo 2012) consisti en una disminucin importante
de gastos, lo que permiti un ahorro cercano a los 2 mil millones de pesos.
Modificaciones de remuneraciones, fijacin de
funciones crticas administrativas y ampliacin
de planta acadmica

Durante el presente perodo se llevaron a efecto un conjunto


de medidas en el plano de la gestin de los recursos humanos, lo que evidencia la responsabilidad corporativa por las
personas que construyen la Universidad. Entre las principales
medidas se destacan:
1.Modificacin y ampliacin de la Planta Administrativa (D.U.
144-2012).
2.Fijacin criterios funcin crtica, dominio ingls y experiencia en la funcin Personal No Acadmico (R.U. 1168-2012).
3.Modificacin Sistema de Remuneraciones Planta Acadmica Regular (D.U. 100 y 101 de 2012).
4.Modificacin Sueldos base Escala I y III, directivos y administrativos (D.U. 578-2012).
5.Pago Incentivos a la Investigacin.
6.Aumento monto por asignacin de movilizacin (2013)
7.Fija asignacin para funcionarios que cumplan 60 aos y
que posean mnimo de aos laborales en la Institucin (D.U.
535, 536 de 2013).
8.Ampliacin Planta acadmica (D.U. 532, 533-2013).
Agilizacin procedimental y delegacin
de funciones

El dinmico crecimiento de nuestra Universidad, y la diversidad de actividades que se desarrollan en ella, ha requerido
de forma creciente de la formalizacin de delegacin de tareas y funciones en los diversos niveles jerrquicos institucionales. De esta forma, se ha descentralizado el proceso de
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toma de decisiones lo cual ha permitido la optimizacin en


los tiempos de respuesta que requieren tanto las unidades
corporativas, como cada una de las personas que formulan
requerimientos en alguna de ellas. En este contexto, cabe
citar, a modo de ejemplo, las resoluciones universitarias Ns.
373, 982, 1.104 y 1.259, todas de 2010; 371 y 456 de 2011;
1085 de 2012; y, 2 y 1598 de 2013. Los actos administrativos
individualizados demuestran la conviccin que ha existido en
estos aos, en cuanto a potenciar y profundizar la descentralizacin en la gestin institucional. Dicha descentralizacin,
se ha llevado a cabo en el marco de las atribuciones que
entrega actualmente el ordenamiento jurdico pblico.
Programa de Infraestructura y Equipamiento
para la Docencia y la Investigacin

El crecimiento corporativo reflejado en nuevas carreras, aumento del nmero de la matricula de primer ao, como
tambin en materia de investigacin e innovacin, deben
llevar aparejado un programa asociado a la infraestructura
y el equipamiento necesario para desarrollar una docencia e investigacin de calidad, conforme a los estndares
que la institucin se ha fijado. Al respecto, son mltiples
las construcciones, remodelaciones, habilitaciones y equipamientos que la Corporacin ha realizado durante los
ltimos 4 aos. stas se pueden observar en todos los campus institucionales. Por nombrar algunas se pueden citar
la remodelacin del Campus Santiago (Sede Quebec), la
remodelacin y habilitacin Campus Santiago (Sede Santa Elena), la adquisicin del ex Hotel Plaza (futura Casa

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Central y edificio de Gestin Administrativa), el inicio de la


construccin del Edificio Bicentenario (que incluye un Aula
Magna para 600 personas), la construccin y alhajamiento del Centro de Energas Renovables de la Facultad de
Ingeniera, las ampliaciones de los edificios de la Facultad
de Psicologa y la Escuela de Msica, la remodelacin del
Saln Diego Postales, la habilitacin y equipamiento del Laboratorio del Proyecto Fraunhofer, la construccin del rea
de Investigacin de Escuela de Medicina y la Construccin
del Edificio de Aulas que alberga a las Escuelas de Enfermera, y Nutricin y Diettica, entre otros.
Otros hitos de la mayor relevancia en el mbito
de la gestin administrativa y de personas
fueron:

-Implementacin y seguimiento del Modelo de Gestin de


Excelencia Malcolm Baldrige (MB), versin educacin.
En aplicacin desde el ao 2012, el Modelo representa una
fase de maduracin institucional.
-Diseo, implementacin y seguimiento del Plan Estratgico Visin 2015 En ejecucin desde el ao 2011, el Plan
Estratgico se constituye en la carta de navegacin institucional que rige el quehacer corporativo y las decisiones del
cuerpo directivo y los rganos colegiados.
-Cumplimiento de la Ley de Transparencia N 20.285
La Corporacin ostenta la primera posicin, dentro de las
universidades chilenas, en el levantamiento de informacin,
con un 97% de cumplimiento (Comisin Nacional de Transparencia, Dic. 2013).

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El nuevo contexto de la
Educacin Superior

El sistema educacional chileno ha estado en esta ltima dcada en el foco de una vasta discusin ciudadana. El deterioro de la calidad del sistema pblico bajo administracin municipal, la inexistencia de instituciones pblicas de formacin
tcnica y la prdida de relevancia de la educacin universitaria del Estado, representaron un crecimiento significativo
de instituciones privadas, muchas de ellas con estndares de
calidad insatisfactorios o claramente deficitarios.
En un proceso que ha tardado ya tres dcadas en expresarse, la educacin bsica y media, ya sea privada, o privada
con subsidio estatal, ha llegado a representar dos tercios de
la matrcula escolar, el 100% de la formacin tcnica y el
80% de la matrcula universitaria. La tendencia expresa con
nitidez, la retraccin de la educacin pblica hacia un rol meramente subsidiario. Pero no solo la escasa representacin
cuantitativa de la educacin pblica ha caracterizado esta
propensin; deficiencias notables en calidad son tambin
propias de esta declinacin. Se cuentan slo como excepcin las instituciones de formacin media y universitaria que
han podido escapar al franco deterioro de la educacin bajo
responsabilidad del Estado. Se puede sostener sin ambages
que el acoplamiento del sistema educativo nacional con las
demandas de desarrollo nacional y su proyeccin internacional ha pasado a ser en el transcurso de los aos un asunto
principalmente privado.
El modelo educativo instalado en Chile ha sufrido en algo
ms de tres dcadas constantes ajustes, mediados particularmente por temas de cobertura y acceso, as como tambin
de financiamiento. Los distintos gobiernos han reaccionado a
las nuevas demandas, ya sea con modificaciones legales que
ampliaban facultades a la iniciativa privada, creando nuevos
instrumentos de financiamiento o bien incrementando partidas del presupuesto de la Nacin. Los pilares y la orientacin
del modelo educacional chileno, crecientemente segregador
y segmentador, centrado en el financiamiento o subsidio a
la demanda, no estuvieron en estos aos mayormente cuestionados.
Se pretenda, al parecer, satisfacer aspectos de ndole cuantitativa por sobre aquellos de ndole cualitativa, restringiendo esta ltima, ms bien a ciertas instituciones de lite. La
denominada inclusin sin mediar correlatos de exigencias
mnimas y estndares de calidad no fue observada durante el
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perodo como un tema relevante. Otro aspecto caracterstico


de estas dcadas, dice relacin con el profundo efecto centralizador que ha tenido el modelo en la formacin terciaria
en el pas. La concentracin empresarial y decisional a la que
asiste el pas, produce un efecto de transmisin sobre su sistema de educacin superior, atrayendo su localizacin a su
entorno ms directo.
Caracterstico del perodo, ahora exclusivamente en el plano
de la Educacin Superior, es la exacerbada oferta de programas acadmicos de una heterognea institucionalidad,
que primero fue capaz de vencer las exigencias mnimas del
licenciamiento y con ello el logro de la autonoma y posteriormente de su expansin inorgnica, sin ningn tipo de
contrapesos. La creciente demanda por Educacin Superior
fue resuelta principalmente por instituciones nuevas sin atributos satisfactorios de calidad, las que ofrecieron los ms
diversos programas sin atisbos de pertinencia y empleabilidad. A esta vorgine fueron arrastradas tambin no pocas
universidades pblicas, con efectos perversos de transmisin
a todo el sistema de educacin superior estatal. La demanda
por financiamiento fue resuelta mediante la implementacin
de nuevos instrumentos, particularmente el Crdito con Aval
del Estado (CAE) en el ao 2004, al cual el Estado no fij mayores restricciones presupuestariamente en su monto primero y en el subsidio de la tasa de inters ms recientemente.
En este contexto expansivo y desregulado de la educacin
superior aparecen, ya a fines de la dcada pasada los primeros sntomas de agotamiento del sistema. La vulneracin,
bajo distintos expedientes, del refutable sistema de aseguramiento de la calidad del pas, la alta tasa de inters del
CAE, la amplia oferta de programas de pregrado inviables,
el endeudamiento de los nuevos profesionales y sus familias,
incompatible con el valor de mercado de ttulos precarios
entregados por algunas instituciones, la banalizacin de los
conceptos de Universidad, Sede Universitaria, Carrera de Pregrado, junto con la precaria infraestructura y equipamiento
de muchas instituciones de educacin superior, entre otros,
fueron hacindose cada da evidentes; ms en la comunidad
nacional, que en sus representantes polticos y gremiales. La
clase poltica, transversalmente pareca estar y puede estarlo
todava, imbuida en la dinmica descrita y slo a partir del
ao 2011, surgen algunos planteamientos crticos respecto
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a los efectos perversos del modelo.


Pero tal vez el sntoma ms patognomnico de la dinmica
del modelo, dice relacin con la actitud abstinente del Estado
en las ms diversas dimensiones. En los aspectos de diseo
y arquitectura del sistema, de garante de la calidad y la fe
pblica, de fiscalizacin de los planes, expansin temtica
y territorial de los integrantes del sistema, de la visibilizacin
de un sistema de informacin efectivo, no slo de cifras y valores agregados de nmeros de alumnos, sino que tambin,
al menos, de supervisin de la naturaleza de las transacciones de compra, venta, fusiones de distintas instituciones, que
mostraran evidencias de los actores e intereses que operan
en un sistema concebido legalmente sin fines de lucro. Bajo
el pretexto de no disponer de instrumentos de control, pero
con el agravante de haber hecho muy poco en al menos dos
dcadas, por disponer de algunos mecanismos, los responsables de la administracin del Estado, relegaron a ste a una
actitud contemplativa de una dinmica incompatible con el
funcionamiento de un Estado moderno. Las consecuencias
de ella fueron conocidas por la opinin pblica en el trienio
2011 - 2013 y ms grave an, sufrida por miles de jvenes
profesionales y sus familias.
5.1. Los cambios con los que
conviviremos
En el subcaptulo anterior, destacamos en negrillas los aspectos ms relevantes que han sido recogidos por distintos
actores sociales, documentos de trabajo y el programa de
gobierno 2014 2018 de la Presidenta Michelle Bachelet.
Importante resulta constatar que la Universidad de Talca,
en reiteradas ocasiones a travs de documentos de trabajo o
en discursos de Inauguracin del Ao Acadmico, as como
tambin de la conmemoracin del Aniversario Corporativo,
ha abordado, reiterada y consecuentemente, temas ahora
reconocidos e internalizados por gran parte de la comunidad
nacional .
Los conceptos vinculados a:

a) deterioro de la calidad del sistema pblico.


b) inexistencia de instituciones pblicas de formacin tcnica.
c) retraccin de la educacin pblica hacia un rol meramenPROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | LVARO ROJAS MARN

te subsidiario.
d) modelo educacional crecientemente segregador y segmentador.
e) foco del financiamiento centrado en la demanda.
f) exigencias mnimas y estndares de calidad.
g) efecto centralizador.
entre otros, son precisamente los que hoy pretenden ser superados, disendose para el efecto Polticas Pblicas, que
en un plazo de seis aos, vuelvan a transformar la Educacin
Pblica en uno de los atributos principales de la nocin de
Estado en nuestro pas; abandonando con ello el rol subsidiario que haba adoptado en las ltimas dcadas.
Se pretende que la poltica pblica acometa una
profunda reforma educacional, que tiene como
pilares fundamentales a:

-La Calidad en la Educacin.


-La reduccin de la Segregacin Social y la construccin de
un Sistema Inclusivo.
-La Gratuidad Universal, entendiendo la educacin como un
derecho social.
-El Fin al Lucro en todo el sistema educativo.
La Reforma Educacional que se pretende impulsar se sostiene por su parte en ocho principios:

1.La Educacin como un derecho social fundamental.


2.Otorgamiento de garantas explcitas a los ciudadanos respecto a: acceso, calidad y financiamiento.
3.Fortalecimiento del rol del Estado como actor activo, tanto
en la fiscalizacin como en la entrega directa de servicios.
4.El Fortalecimiento de la Educacin Pblica.
5.El sistema educativo debe promover la integracin e inclusin social en todos los niveles.
6.Poner el foco de las polticas pblicas en los aprendizajes.
7.La generacin de igualdad de oportunidades, promoviendo
acciones compensatorias para aquellos estudiantes que hoy
estn en desventaja.
8.El carcter global de la Reforma Educacional, que comprende desde la educacin parvularia a la superior.
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La Poltica Pblica, encargada de la Reforma


de la Educacin Superior, deber orientarse
decididamente a:

-Reducir o eliminar las barreras de financiamiento y acadmicas


que restringen el acceso y la permanencia de jvenes vulnerables en el sistema. Los estudiantes de menores ingresos debern
tener un trato preferente.
-Desarrollar una institucionalidad que haga posible realizar un
efectivo control de calidad en las instituciones de educacin superior, tarea a la que ser realizada con dedicacin y premura.
-Avanzar gradualmente en la gratuidad universal y efectiva de la
educacin superior, en un proceso que tomar 6 aos.
-Modernizar la institucionalidad pblica de la Educacin Superior creando para el efecto una Subsecretara de Educacin
Superior.

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Los principios bsicos de sustentacin de la reforma, el esfuerzo pblico que se pondr en su consecucin, as como
tambin los resultados que se esperan de ella, no se agotan
exclusivamente en los distintos niveles del sistema educativo
nacional. Su impacto es en toda la sociedad, en la proyeccin
del crecimiento del pas y en la distribucin de los frutos del
desarrollo nacional.
Esta lectura amplia del sentido ms profundo de la reforma
es el que nuestra institucin debe comprender con particular
lucidez para transitar con coherencia y solvencia conforme
a los principios, valores y acciones que nuestra comunidad
ha definido durante toda la trayectoria de su existencia corporativa.

PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | LVARO ROJAS MARN

Dinmicas Internas y Externas que


condicionan el quehacer de los prximos
aos de la educacin superior

En el prximo quinquenio y por cierto, con impactos reales


en toda la prxima dcada, el sistema de educacin superior
nacional no slo estar expuesto a un programa de gobierno, sino que a una Reforma Educacional, proceso que pretende modificar los principios rectores del actual paradigma
educacional. La adecuada percepcin de esta dinmica, significar cambios de una enorme profundidad para las instituciones del sector pblico.
6.1.1. El alcance del concepto pblico
y la nocin de Estado
La bsqueda de superar el actual paradigma que rige a la
organizacin del sistema educacional del pas, tiene mucho
que ver con un cambio en el rol del Estado en el desarrollo
nacional. La nocin de Estado moderno en la mayor parte
de las democracias occidentales dice relacin con la provisin directa, y mayoritariamente bajo su responsabilidad, de
servicios que son garantas explcitas y exigibles por toda la
comunidad. El derecho a la educacin y salud de calidad, a
una vivienda digna, a la seguridad ciudadana y a recibir los
frutos del desarrollo social y econmico del pas son parte
esencial de los principios que las sustentan.
Un Estado que dispone de la institucionalidad y las estructuras funcionales y que por cierto no pretende concentrar
exclusivamente para s, su gestin. Otras instituciones, que
satisfagan los estndares de calidad que se definan, que
hagan un uso transparente y acreditable de los recursos pblicos acordados, pueden ser tambin parte de esta tarea.
La permanente discusin a la que asistimos en el mbito
de la educacin superior respecto al alcance del concepto
de lo pblico, ha concentrado en los ltimos seis meses
la atencin de analistas y actores relevantes del sector. No
existen dudas en nuestro subsector estatal en el alcance del
concepto, al estar regidas todas nuestras instituciones por
normas y preceptos legales propios de la administracin del
Estado. La interpretacin se difumina, cuando la perspectiva
de la discusin se pone en los fines y objetivos de la educacin en general, de la enseanza superior en particular. La
formacin de profesionales y de capital humano avanzado,
la generacin de nuevo conocimiento y el impacto social de
la denominada tercera misin de la Universidad (proyeccin
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | LVARO ROJAS MARN

a la comunidad), abordadas con calidad y por instituciones


que cuentan con trayectorias indiscutibles, son los principales
argumentos que se esgrimen en una eventual discriminacin
de la Poltica Pblica entre lo pblico y lo privado.
La clarificacin de esta discusin surge del concepto, introducido hace ya ms de una dcada en el seno del Consorcio
de Universidades Estatales de Chile (CUECH) y que dice relacin con dos palabras: trato preferente. Palabra que destierra una eventual restriccin de recursos a instituciones que
han hechos aportes notables al pas, particularmente desde
regiones, dando la opcin tambin a stas de ser parte del
proceso de Reforma Educacional que sustentar la poltica
pblica de los prximos aos.
La verdadera discusin en relacin a este punto debe centrarse entonces, en poner a disposicin de los objetivos de
la reforma, la institucionalidad estatal disponible, recibiendo
sta un trato preferente. Del mismo modo, aquellas instituciones que no anteponiendo legtimos objetivos misionales
estn dispuestas a adquirir tanto los compromisos instrumentales de la Reforma como de los fundamentos que la
sostienen, debieran tener el mismo trato que las primeras.
Pero el sentido de lo pblico se expresa tambin en la obligatoriedad y exigencias del nuevo sistema de acreditacin de
instituciones de la educacin superior. La nueva lectura que
se debe dar a este respecto dicen relacin con el fin ltimo
de la educacin, vinculado a la igualdad de oportunidades, la
calidad y pertinencia de sus programas, y su efecto integrador en el conjunto social.
6.1.2. Atributos de una Universidad
Estatal
Se ha sostenido en reiteradas ocasiones que la propiedad de
una institucin no define per se sus caractersticas de pblica
o privada. Es cierto que, en el pasado, algunas instituciones
estatales, llegaron a un distanciamiento severo con los objetivos de pertinencia, calidad y capilaridad social, propio de su
rol pblico. Curioso resulta constatar, que en este caso, los
responsables de la administracin del Estado, que justificaron la inaccin de ste en la regulacin del sector privado a
la falta de instrumentos, en este caso si los disponan, pero
tampoco les fueron aplicados.
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En nuestra opinin, una Universidad Estatal y por extensin


una Universidad Pblica, debe disponer de ciertos atributos
mnimos, algunos de los cuales las universidades del CUECH
cumplen satisfactoriamente, en tanto que otros deben ser
necesariamente renovados y modernizados:
-Su misin debe orientarse al bienestar social y a los grandes objetivos de desarrollo del pas, carente de todo prejuicio
ideolgico o doctrinario.
-Deben garantizar una convivencia universitaria libre de toda
discriminacin o sesgo.
-Deben garantizar la participacin activa y la libre asociacin
de cada uno de sus estamentos e integrantes.
-Deben disponer de estructuras de decisin colegiadas, representativas de las disciplinas que las conforman.
-Deben propender a la inclusin social y velar por el derecho
ciudadano a la educacin.
-Deben estar sujetas al control administrativo econmico-financiero y de la Contralora de la Repblica y las leyes de
Transparencia.
-Deben poseer un comportamiento social y ambientalmente
responsable.
-Deben tener un compromiso ineludible con la calidad.
-Deben ser pertinentes en su quehacer.
En la actualidad, el elemento distintivo y diferenciador de
una Universidad Pblica pareciera no slo estar vinculado
a los atributos descritos, sino tambin al espritu que anima
a la Comunidad Universitaria. Un espritu que se expresa en
trminos de sentido pblico, participacin y pluralismo.
6.2. Dinmica Interna
El devenir corporativo, sintetizado en los puntos 1 y 4 del
presente documento, presenta el camino evolutivo que ha
tenido lugar en nuestra casa de estudios, enmarcado en los
respectivos Planes Estratgicos de cada perodo, proceso que
por cierto representa una dinmica vinculante a la proyeccin del futuro quehacer.
La trayectoria de desarrollo de nuestra institucin caracterizada por un crecimiento mesurado, la preocupacin constante por atraer recursos humanos altamente calificados, la
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oferta de programas acadmicos pertinentes y de calidad,


el disponer de una infraestructura y equipamiento moderno
y de una estructura de gestin gil y flexible se constituyen
hoy como activos que deben proyectarse al futuro. No slo
ejercen un efecto condicionante de evolucin futura, sino
que tambin forman parte del acervo cultural de nuestra comunidad universitaria.
Pero son tal vez el avance hacia la estructuracin de una
universidad compleja y la consolidacin de los campus corporativos las principales tendencias que marcan el devenir
de nuestra institucin. La consolidacin de una comunidad
de investigadores activos y competitivos nacional e internacionalmente, que en el ao 2014 superar el centenar, la
acreditacin de todos los programas de postgrado, el avance
a la acreditacin del 100% del pregrado, la consolidacin
nacional del modelo formativo de formacin por competencias, la habilitacin de todo el cuerpo docente regular y
conferenciante en el modelo formativo, el creciente espacio
que ocupan los temas de innovacin al interior del quehacer
corporativo, el notable desarrollo de la infraestructura fsica y
tecnolgica, y el cultivo de prcticamente todas las reas del
conocimiento son parte importante de los cimientos sobre
los cuales se construir nuestra evolucin futura.
El desarrollo de la que es hoy, en trminos de complejidad
y financiamiento pblico, la tercera Universidad Estatal de
Chile, exige entregar lo mejor de nuestras capacidades acadmicas y de gestin en el proceso de consolidacin que
nos ocupa. El desafo se hace an ms difcil si se toman en
consideracin dos aspectos estructurales que atentan contra
nuestras expectativas.
Uno de ellos se refiere a los efectos crecientemente desventajosos del centralismo sobre el desarrollo armnico del
sistema universitario, el otro dice relacin con la naturaleza
y mecanismos del financiamiento universitario, que sobre
la base de ciertos fundamentos contenidos en las distintos
instrumentos, arrastran cuasi coercitivamente al trabajo en
determinados objetivos, no necesariamente sustantivos a la
misin y objetivos de los distintos planteles universitarios.
La situacin reseada impacta en la dificultad creciente que
tiene el desarrollo en regiones de ciertas reas disciplinarias
de trabajo acadmico, fundamentalmente las Ciencias Econmicas y Sociales. Esta situacin ha privado en el hecho un
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rol ms protagnico del conjunto de universidades estatales,


particularmente regionales, en los temas centrales del desarrollo poltico, social y cultural del pas. Las polticas pblicas
y la opinin general sobre la marcha del pas, estn principalmente sustentadas en centros de estudios y universidades
privadas, que operan en el hecho como feed back del modelo
que se desea superar.
Los instrumentos de financiamiento impulsados prcticamente durante la ltima dcada, tienen un efecto estandarizador
del sistema, al no reconocer particularidades misionales, niveles de desarrollo alcanzado, o procesos de innovacin que
se dan en las distintas funciones de la institucin universitaria. Instrumentos y criterios que deben ahora ser puestos
bajo escrutinio, toda vez que muchos de ellos, tanto en los
grupos objetivo a los que se dirigan, como los criterios de
aprobacin, eran sustentos fundamentales de un modelo
que hoy se desea superar. La poltica pblica de financiamiento debe tomar debida nota del efecto centralizador que
ha tenido, que hoy, en sntesis, concentra algo ms del 60%
de la distribucin de los recursos en la capital nacional.

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La construccin del Plan de Accin que nuestra Universidad


deber impulsar en los prximos aos tiene en consecuencia
diversos elementos condicionantes. Algunos de ellos surgen
de la posicin de preeminencia que hemos sido capaces de
alcanzar en el concierto universitario nacional y el lugar que
detentamos como Universidad del Estado. Mientras que
otros estn estrechamente ligados a la diversidad de mbitos
temticos que cultivamos o que debemos consolidar en los
prximos aos, a la infraestructura de Campus y tecnolgica
que debemos desarrollar, y a la profundizacin de la vinculacin con el amplio espacio territorial que nos sustenta.
A lo anterior debemos sumar todas aquellas dinmicas internas, propias de nuestro desarrollo, cuya heterogeneidad
guarda una estrecha relacin con la naturaleza de la disciplina y el grado de consolidacin alcanzado. Junto a la dinmica interna, no podemos soslayar los fundamentos y grandes
objetivos de la Reforma Educacional, comentados en el punto 5 y que opera como dinmica externa, la cual sin duda
traer tareas especficas a los distintos planteles universitarios, particularmente en aquellos estatales y regionales.

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PROFUNDIZAR EN LOS PILARES


FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO
INSTITUCIONAL

La Universidad de Talca ha seguido consecuentemente una


ruta evolutiva marcada por ciertos principios rectores que
han sido constantes en su devenir de las ltimas dos dcadas y media. Los siete factores, claves en nuestro desarrollo,
sobre los cuales se plantean acciones especficas, ya sean de
consolidacin, de profundizacin o de reinterpretacin, representan parte importante de la concentracin de recursos
que nuestra institucin debe realizar en la prxima dcada.
Estimamos que en este conjunto de acciones se juega de
manera importante el fortalecimiento de la Universidad de
Talca como un referente de calidad del sistema universitario y su avance definitivo al grupo de instituciones de mayor
complejidad.
Los pilares de desarrollo no estn fundados en una mirada
reduccionista de una Universidad con un enfoque particular,
sino que se identifican ms bien con la esencia de lo que
debe ser una Universidad Pblica en el Chile de hoy, que
presta su atencin a los grandes temas del desarrollo nacional, como lo son: a) la formacin profesional y tcnica innovadora y de calidad, b) la pertinencia y la coherencia de su
vinculacin con el medio, c) los aportes relevantes que hacen
al conocimiento, sea este del nivel bsico o aplicado, d) la calidad en todas las dimensiones de su quehacer, que trasunta
en una cultura institucional perfectamente internalizada por
toda su comunidad, e) una apertura a la innovacin en todas las funciones universitarias y f) la responsabilidad social
universitaria, no cmo una compensacin de su impacto institucional, sino como inherente a su ser universitario pblico.
7.1. Concentracin de Capital Humano
de Excelencia
Es tal vez la concentracin de capital humano altamente
especializado el elemento que ms ha incidido en el actual
desempeo acadmico y cientfico de nuestra Universidad.
A diferencia de otras instituciones del sistema chileno de
educacin superior, parte importante del cuerpo acadmico
con grado de magister o doctor ha sido alcanzado mediante
un ambicioso programa propio de formacin de capital humano, particularmente relevante durante la dcada del 90 y
parte de la primera dcada del actual siglo. Complementa lo
anterior una activa poltica de contratacin de acadmicos
| 22 |

altamente especializados, quienes han valorado las condiciones y ambiente de trabajo acadmico existentes en nuestra
Universidad, sumndose a la noble tarea de consolidar nuestro proyecto de desarrollo corporativo.
En los prximos aos, nuestra Corporacin debe perseverar
en este pilar de desarrollo, en donde las tareas de formacin
de capital humano propio deben ser conjugadas con la atraccin de capital humano, habida consideracin del importante
esfuerzo pas realizado en la ltima dcada en los programas
de becas internacionales desarrollados por CONICYT, a travs del sistema de Becas Chile y los instrumentos de Atraccin de Capital Humano. La Universidad de Talca debe operar
como un polo de atraccin de la zona centro-sur, debiendo
para ello ampliar su convocatoria, con otros instrumentos
complementarios que no solamente se enfoquen a aspectos meramente laborales, sino que tambin de proyeccin
cientfica, clima organizacional, con impacto en las familias
de los acadmicos, profesionales y funcionarios, entre otros.
Debemos recordar que detrs de cada miembro de la comunidad hay un grupo familiar que espera encontrar en nuestro
entorno el mejor ambiente laboral, la mejor calidad de vida y
expectativas de crecimiento grupal.
La tarea de atraccin debe verse tambin complementada
con una adecuada poltica de retencin de capital humano
avanzado y especializado, procurando para ello otorgar las
mejores condiciones laborales, compatibles con el grado de
desarrollo de la institucin.
Para ello proponemos las siguientes acciones
estratgicas:
Accin Estratgica 7.1.1.
Mejorar la atraccin de capital humano
avanzado hacia nuestra Corporacin para el
desarrollo o consolidacin de nuevas reas de
desarrollo

-Implementar un Fondo de Incentivo al traslado y localizacin en la VII Regin.


-Disponer de un Fondo de Instalacin de equipamiento cientfico menor.
-Asignar un Fondo de Investigacin especial de hasta dos
aos.
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-Generar un Fondo Concursable de Pasantas Anuales de Capital Humano Avanzado.


Accin Estratgica 7.1.2.
Promover la retencin de capital humano avanzado de nuestra Corporacin

-Profundizar los incentivos a la generacin de publicaciones


cientficas de corriente principal: Q1 y Q2 y de libros o captulos de libros en editoriales de impacto nacional e internacional, as como tambin la asignacin del primer proyecto
Fondecyt, FONDEF o FONIS.
-Generar un Fondo Concursable para la conformacin de redes de trabajo orientadas a la formacin de doctorado o de
investigacin cientfica.
-Desarrollar un Ncleo Cientfico Multidisciplinario destinado a postdoctorados de la Universidad de Talca que hayan
incursionado exitosamente y de manera autnoma en su
carrera cientfica.
-Crear un Centro de Instrumentacin Cientfica Avanzada (CICA) que fortalezca las capacidades de investigacin,
como tambin alianzas con otras instituciones.
Accin Estratgica 7.1.3.
Incentivos a la retencin de docentes de excelencia

-Focalizar en la docencia incentivos centralizados vinculados


a desempeo.
-Generar un Fondo Concursable para la edicin de textos y
manuales docentes.
-Crear un Fondo Concursable para la movilidad internacional
de docentes de excelencia.
7.2. Adhesin y convergencia al
modelo de desarrollo Corporativo
Ha sido una especial preocupacin de la gestin superior de
la Corporacin discutir sus planes de desarrollo en un contexto amplio, a modo que todos los integrantes de nuestra
comunidad tengan, no slo la oportunidad de conocer detalles de los planes de desarrollo estratgico, sino que tambin
de incidir con sus puntos de vista en ellos. Los planes de
desarrollo estratgicos implementados desde el ao 1996,
corresponden a una construccin colectiva que orienta las
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lneas de accin ms relevantes de la Corporacin.


Es claro que parte importante de las estrategias e instrumentos aplicados en los planes implementados han tenido como
objetivo fundamental el posicionamiento de nuestra Institucin como referente regional y nacional, principalmente en
los temas de formacin de pre y postgrado, investigacin
e innovacin, extensin cultural, vnculo con el entorno y
gestin corporativa. Las nuevas exigencias que demandarn las polticas pblicas a todo el sistema universitario, en
particular al subsistema estatal y regional, la necesidad de
la institucin de consolidar una cultura organizacional ms
identitaria, la gestin de la mayor complejidad de la Universidad, tanto en trminos temticos como en su estructura
de gestin, entre otros, demandarn la estructuracin de un
nuevo plan de desarrollo estratgico (Visin 2020). ste deber prestar una particular atencin a los nuevos desafos
de la educacin estatal superior.
Para ello se proponen las siguientes acciones:
Accin Estratgica 7.2.1
Acreditar la Institucin durante el ao 2014

-Difundir el Informe de Autoevaluacin en todas las instancias de la Corporacin.


-Contribuir al trabajo de la Comisin de Acreditacin.
Accin Estratgica 7.2.2
Elaborar e Implementar el Plan Estratgico
Visin 2020

-Evaluar participativamente los resultados de la implementacin del Plan Estratgico Visin 2015.
-Generar las condiciones de una amplia participacin de todos los integrantes de nuestra comunidad en el desarrollo
del nuevo Plan Estratgico.
-Elaborar y difundir la nueva Estrategia Corporativa.
-Implementar el nuevo Plan Estratgico.
Accin Estratgica 7.2.3
Promover la convivencia de la comunidad universitaria

-Generar nuevas instancias de convivencia e interaccin de la


comunidad universitaria.
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-Disponer de los espacios (tiempo y fsicos) para su consecucin.


-Organizar actividades culturales en los Campus.
Accin Estratgica 7.2.4
Desarrollar espacios de permanencia y estudio
para los estudiantes de pre y postgrado

-Construir o habilitar infraestructura destinada a mejorar la


calidad de vida de los estudiantes.
-Construir o habilitar una Sala Cuna orientada a hijos de funcionarias y alumnas de la Corporacin.
-Ampliar la actual dotacin de infraestructura y equipamiento deportivo de los Campus.
7.3. Cultura de la Calidad
La Universidad de Talca desde muy temprano en su vida institucional ha asumido su compromiso ineludible con la calidad, como rasgo identitario. Esta posicin tiene su sustento
en la conviccin de su comunidad, de que a la Educacin
Pblica le corresponde asumir una tarea inquebrantable con
este objetivo. La esencia fundamental del Estado moderno
dice relacin con la responsabilidad de entregar bienes pblicos de calidad, hoy transformados en derechos y garantas;
de otra manera existen pocos argumentos para sostenerlos
como una tarea esencial del Estado.
Hemos trabajado arduamente en la consecucin de este objetivo mayor y hoy lo vemos transformado en un elemento
cultural corporativo distintivo, referido principalmente a lo
que son las tareas ms propias de la Universidad: docencia,
investigacin y extensin. Las condiciones de trabajo y estudio en los distintos campus de la Universidad son ejemplares
en el contexto de las instituciones de la educacin superior,
as mismo el nivel tecnolgico de laboratorios, oficinas y
otras dependencias.
La cultura de la calidad tambin acoge en su dinmica interna procesos de seleccin y calificacin de los distintos
estamentos que componen nuestra comunidad, que deben
ser entendidos propios de la esencia del trabajo pblico universitario.
En un pas centralizado como el nuestro, con profundas distancias centro periferia, en lo que a desarrollo econmico,
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social y cultural respecta, el disponer de una institucin que


escapa a los estndares convencionales de lo desarrollado
en regiones, la proyeccin de esta cultura en un espacio distinto al metropolitano genera un impacto y un efecto dinamizador de otras instituciones.
La profundizacin de este objetivo requiere de
algunas acciones como las siguientes:
Accin Estratgica 7.3.1.
Actualizar los instrumentos de Aseguramiento
de la Calidad

-Evaluar todos los instrumentos disponibles en materia de


aseguramiento de la calidad.
-Reformular, si corresponde, aquellos que requieren actualizacin.
-Garantizar su aplicacin objetiva.
Accin estratgica 7.3.2.
Fortalecer en la Estructura Orgnica la gestin
autnoma del Aseguramiento de la Calidad

-Crear una Direccin de Aseguramiento de la Calidad, que


autnomamente vele por el cumplimiento de los estndares
de los distintos procesos y procedimientos.
-Elaborar y difundir manuales y procedimientos de aseguramiento de la calidad.
-Acreditar normas y procesos a estndares nacionales e internacionales.
Accin Estratgica 7.3.3
Implementar un Modelo de Orientacin a Usuarios

-Incrementar mecanismos de evaluacin del servicio a usuarios en los mbitos estudiantil, acadmico y de vinculacin
con el medio.
-Desarrollar prcticas de mejoramiento continuo.
7.4. Innovacin como smbolo distintivo
Una de las tareas ms esenciales de toda Universidad emergente, que se integra a un sistema universitario centenario,
es posicionarse en el menor tiempo posible como un referenPROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | LVARO ROJAS MARN

te de cierta consideracin.
El repetir el camino de desarrollo de una Universidad convencional, supone la obtencin de los resultados parciales
que una va tradicional puede ofrecer, naturalmente algunos
de ellos agilizados por la disposicin de mejores tecnologas,
o bien, la concentracin de mayores recursos econmicos.
Una gestin corporativa innovadora, el desarrollo de metodologas de aprendizaje de nueva generacin, la implementacin de un nuevo enfoque en el modelo formativo, la oferta
de carreras de pregrado innovadoras, el cultivo de reas de
las ciencias de reciente desarrollo o que su ubican en la frontera del conocimiento, la implementacin de la vasta gama
de dimensiones de la innovacin en la estructura corporativa,
la extensin del concepto al mbito social, entre tantas otras
dimensiones, han sido parte del diario quehacer del trabajo
de todos nuestros funcionarios y acadmicos.
La innovacin ha pasado a formar parte de nuestra cultura
laboral y como tal debemos tener la lucidez para continuar
perseverando en este aspecto, ya que nuestro desplazamiento institucional hacia el grupo de las universidades ms
complejas y de mayor trayectoria tiene con la innovacin un
directo correlato.
Algunas acciones relevantes que se implementarn son las siguientes:
Accin Estratgica 7.4.1
Desarrollar nuevas reas de innovacin en el
mbito de la docencia de pregrado y postgrado

-Desarrollar dos nuevos programas de pregrado innovadores.


-Desarrollar programas de postgrado innovadores en alianza
con otras instituciones.
-Fortalecer el Programa de Telemedicina, como instrumento
de aprendizaje y vinculacin social.
Accin Estratgica 7.4.2
Crear o establecer alianzas estratgicas para
la generacin de Centros de Innovacin y/o
Estudio

-Implementar Tres Centros de Estudios o Innovacin.


-Promover la generacin de alianzas con centros, corporaciones y otros en el trabajo universitario.
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Accin Estratgica 7.4.3


Acoger la Innovacin Social como mbito relevante de desarrollo

-Fortalecer y apoyar acciones de innovacin social en estudiantes, acadmicos y funcionarios.


-Generar un Fondo Concursable para acciones de emprendimiento social.
7.5. Modelo formativo innovador
La Universidad de Talca cuenta con un modelo formativo
integral y con alcances en todas las reas de formacin cultivadas por la institucin. Su desarrollo es producto: a) de
una adecuada percepcin de la naturaleza de la nueva demanda por educacin superior, en nuestro caso fuertemente
concentrado en la VI y VII Regin, b) de promover la inclusin social entregando oportunidades reales y de calidad en
educacin superior, c) de entregar competencias demandadas por el mercado de los distintos programas de formacin,
d) de contribuir a integrar plenamente al mercado laboral a
nuestros egresados, e) de las nuevas tendencias formativas
existentes en el mundo desarrollado y f) de la necesidad de
articular debidamente la formacin de pregrado y postgrado,
entre otras.
Para ello la Universidad de Talca, desde hace una dcada,
concentr estudios, asesoras y programas pilotos en este
objetivo, lo que hoy nos permite detentar una posicin de
preeminencia en este mbito. No obstante el camino recorrido y al tratarse de una innovacin que ha supuesto tambin
un cambio cultural en profesores y educandos, es necesario
avanzar en las siguientes acciones:
Accin Estratgica 7.5.1
Consolidar el Modelo Educativo Innovador

-Implementar la versin 2.0 del modelo de formacin por


competencias en todos los programas de pregrado de la corporacin (profesionales y tcnicos).
-Articular la formacin de pre y postgrado en el 33% de los
programas vigentes en la Universidad.
-Disear e implementar nuevos mecanismos de soporte tcnico a la prctica docente.
-Posicionar nacional e internacionalmente el desarrollo de
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una Escuela de Verano de Buenas Prcticas en Formacin


por Competencias.

Accin Estratgica 7.5.2
Promover la interdisciplinariedad del Modelo

-Promover pasantas nacionales e internacionales de estudiantes de pregrado a travs de convenios especficos.


-Desarrollar nuevos espacios de formacin interdisciplinaria
en los planes curriculares.
Accin Estratgica 7.5.3
Implementar un sistema de incentivos simtricos
a los de investigacin en la labor docente.

-Reconocer a los docentes que implementen prcticas de


aula innovadoras en el contexto del modelo.
-Focalizar en los mdulos de integracin de los distintos programas incentivos pecuniarios sobre la base de productos
especficos.
Accin Estratgica 7.5.4
Fortalecer el trabajo con la Educacin Media

-Promover las bases del modelo de formacin en los Establecimientos adscritos al Programa Vincularse.
-Consolidar el trabajo del Liceo Virtual de Excelencia en
la Regin.
-Contribuir a la formacin de post-ttulo y post grado de
la comunidad docente de la Educacin Media y Bsica Regional.
Accin Estratgica 7.5.5.
Ampliar el mbito de accin de la Vicerrectora
de Pregrado a los de Admisin y Vnculo con
Egresados

-Crear una Direccin de Admisin, responsable de la vinculacin con los potenciales estudiantes de pregrado.
-Integrar la Unidad de Vnculo con Egresados a esta Vicerrectora.
7.6. Social y Ambientalmente Responsable
La esencia de toda institucin universitaria es la generacin
de bienes pblicos como lo son la formacin de profesionales, de capital humano avanzado, la generacin de nuevo
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conocimiento, la prestacin de servicios a la comunidad y el


desarrollo cultural, entre otras dimensiones.
El tema cobra particular importancia en una institucin que
debe desarrollar un trabajo acadmico pertinente, pero por
cierto que esta definicin no tiene necesariamente asumida
a cabalidad el concepto de responsabilidad social universitaria. Se trata de vincular a la institucin en temas que vayan
ms all de su quehacer propio y que respondan a necesidades efectivas de las comunidades que comparten nuestro
entorno.
Con este propsito, se propone reforzar el trabajo en los siguientes aspectos:
Accin Estratgica 7.6.1
Fortalecer el establecimiento de relaciones permanentes y bidireccionales con los principales
grupos de inters del entorno regional.

-Creacin de Consejos Consultivos en materias sociales y


empresariales con organizaciones de la zona de influencia
corporativa, incorporando tambin a stos a funcionarios
profesionales y administrativos.
-Asignar recursos, a travs de un fondo concursable al desarrollo de iniciativas identificadas como relevantes por estos
consejos consultivos.
-Reconocer tiempo del compromiso de desempeo individual de los acadmicos y funcionarios.
Accin Estratgica 7.6.2
Fortalecer las actividades de Responsabilidad
Social Universitaria vinculadas a

-Ampliar el Programa de Insercin de Jvenes Profesionales


a la VI Regin, Servicios Pblicos y Pymes.
-Reducir en el nivel escolar la brecha informtica.
-Promover el trabajo con la educacin media regional en temas de sustentabilidad.
Accin Estratgica 7.6.3
Elaborar y difundir anualmente un Reporte de
Sostenibilidad Institucional

-Desarrollar e implementar en las acciones de la Corporacin


la metodologa del reporte.
-Trabajar sistemticamente con la comunidad universitaria y
los agentes externos claves.
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-Diseo e implementacin de un plan de mejoras para el seguimiento de los avances del reporte.
-Socializacin e internalizacin de los contenidos del Reporte,
mediante campaas de difusin interna y externa.

-Disponer de recursos propios para los fondos concursables


-Disponer de recursos institucionales para sostener las actividades vinculadas al desarrollo de la cultura en la Regin y
rea de influencia.

7.7. Solvencia y disciplina en la gestin


financiera

Accin Estratgica 7.7.2


Garantizar una gestin financiera que posibilite
la atraccin y mantencin de recursos humanos calificados.

La gestin econmico-financiera y de las distintas dimensiones de la administracin ha sido tambin un pilar relevante
en el desarrollo corporativo. Para la etapa de desarrollo que
nos ha correspondido impulsar se ha contado con una gestin, que poniendo su foco en la direccin estratgica, ha
sido gil, visible y orientada a la solucin de problemas y
dificultades.
El moderado y pertinente crecimiento corporativo, fundado
en criterios estratgicos y de sustentabilidad ha permitido
desarrollar programas acadmicos de pre y postgrado, as
como tambin de investigacin de real consideracin acompaados de las inversiones necesarias para ello. La disciplina
financiera ha permitido concentrar la inversin propia de la
corporacin en los focos estratgicos de desarrollo, independiente de la suerte que estas iniciativas puedan tener en fondos concursables de carcter nacional o regional.
Esta capacidad de autodeterminacin y autonoma de nuestro desarrollo ha sido crucial para alcanzar la posicin que
hoy detentamos y no responde necesariamente a prejuicios
y criterios de la administracin central respecto de lo que se
estima adecuado para nuestro desarrollo.

-Sostener autnomamente la poltica de incentivos para funcionarios administrativos, profesionales y acadmicos.


Accin Estratgica 7.7.3
Velar por la sustentabilidad del programa de
inclusin social de los estudiantes

-Sostener programas corporativos de becas y beneficios a


estudiantes de la Corporacin.
-Mantener el programa de ayuda y servicios estudiantiles.
-Acrecentar el programa de becas de movilidad estudiantil.
Accin Estratgica 7.7.4 Disponer de las mejores condiciones para el proceso formativo de los estudiantes.
-Dotar de una infraestructura moderna y amigable.
-Sostener el avance tecnolgico en el equipamiento de laboratorios disciplinares y computacional.
-Mantener la poltica inclusiva de entrega y acceso a herramientas informticas de aprendizaje autnomo.

No obstante lo anterior, se hace necesario avanzar decididamente en las siguientes acciones:


Accin Estratgica 7.7.1
Garantizar una gestin financiera sustentable que
permita el desarrollo corporativo autnomo.

-Auditar y calificar externa y anualmente la situacin financiera de la Universidad.


-Disponer de recursos propios para proyectos identificados
como estratgicos.
-Disponer de recursos de contraparte para proyectos de fuentes nacionales e internacionales.
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RECURSOS HUMANOS
Y CLIMA ORGANIZACIONAL

El capital humano, la gestin de personas y del talento se constituyen en la Universidad moderna en un tema de primersima jerarqua. La capacidad de una institucin de educacin superior de
atraer y retener capacidades cientficas, profesionales y de gestin
suele ser el factor diferenciador por excelencia de la proyeccin
futura de sta. El ejemplo de nuestra propia Universidad ha sido
elocuente en nuestra trayectoria; un tema en el que no solamente
debemos ser capaces de perseverar, sino que en un entorno ms
competitivo y de una mayor escasez relativa, profundizar con un
mayor nfasis.
Con satisfaccin presentamos a la opinin pblica el notable grado
de calificacin que tiene nuestro personal acadmico. No existen
datos comparables de la situacin en materia de calificacin de los
funcionarios profesionales, tcnicos y administrativos, pero estamos
cierto de que el grado de profesionalizacin y especializacin de
gran parte de ellos tambin marca una diferencia con el resto del
sistema.
Pero sabemos que ello es insuficiente para las expectativas no solamente de nuestros funcionarios y acadmicos, sino que tambin
para las de sus proyectos personales y familiares. El crecimiento de
toda institucin trae aparejado ineludiblemente el crecimiento de
la comunidad de personas que lo posibilitan y junto a ello, un aumento de sus expectativas personales. Una de las complejidades
de la administracin moderna es la dificultad de gestionar brechas
crecientes entre el desarrollo de los distintos segmentos en los que
se estructura toda corporacin y los avances y progresos que ocurren en sta.
Nuestra Universidad ha tenido la capacidad de transferir parte de
su crecimiento al desarrollo de su comunidad de personas, pero
debemos ser justos en precisar que existen ciertas carencias en la
estructura organizacional, as como tambin en ciertos mbitos
y reas en las cuales queda an camino por recorrer. La perfecta
implementacin de una carrera funcionaria, la explicitacin de los
contenidos y exigencias fundamentales de una carrera acadmica,
tanto para el cuerpo regular como el plantel de conferenciantes, un
mayor involucramiento de los gestores acadmicos y autoridades
administrativas intermedias en los temas vinculados a las personas, una ampliacin de los recursos profesionales que sustentan los
procesos administrativos centralizados y descentralizados, un activo
plan de capacitacin y perfeccionamiento, un plan de captacin de
recursos humanos calificados, el establecimiento de planes de encuentro y convivencia extra- laborales, entre otros, son ingredientes
fundamentales de un activo programa de fortalecimiento de recursos humanos, de la gestin de personas y del clima organizacional.
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Es por ello que nuestro Plan de Accin propone en


lo relativo a este aspecto:
Accin Estratgica 8.1
Modernizar la gestin de Personas

-Creacin de una Direccin de Gestin de Personas, reforzando


la actual estructura y modificando sus funciones especficas.
-Implementacin de un modelo de gestin de la calidad para el
funcionamiento de la nueva Direccin.
-Actualizacin del modelo de competencias administrativas y
formulacin de un programa de capacitaciones pertinentes.
-Desarrollo de una poltica de contratacin que incorpore definicin de procesos de reclutamiento, deteccin de necesidades
y evaluacin del desempeo de los funcionarios profesionales y
tcnicos.
-Fortalecimiento de la unidad de bienestar institucional, tcnica
y presupuestariamente.
Accin Estratgica 8.2
Fidelizar los contratos a honorarios y a contrata

-Generar una poltica de incentivos en los cargos a contrata de


la planta acadmica (cuerpo no regular) y profesional-administrativa.
-Mejorar las condiciones contractuales de los contratos a honorarios de la planta no acadmica.
Accin Estratgica 8.3
Estimular un clima laboral acorde al desarrollo
institucional

-Desarrollo e implementacin de un plan de induccin para todos los funcionarios, acadmicos y administrativos, al momento
de su ingreso a la Corporacin.
-Diseo de un sistema de calidad para la gestin de la prevencin de riesgos.
-Fortalecimiento en la apropiacin de los valores, visin y misin
corporativa en la comunidad universitaria.
-Creacin de un Club de Campo de funcionarios en el sector
Panguilemo, como espacio de convivencia y tiempo libre para la
comunidad universitaria y sus familias.
-Estimular un ambiente de vida saludable en la comunidad universitaria a travs de proyectos que fomenten la actividad deportiva y la salud.
-Optimizacin del sistema de medicin y gestin de la satisfaccin de los grupos de internos.
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Universidad Pblica de
Excelencia y Gobernabilidad

La Gestin de la Excelencia ha ido evolucionando como una


herramienta imprescindible para el desarrollo de las Universidades. Al respecto, las instituciones han construido sus polticas alrededor del concepto de calidad y autoevaluacin,
vinculando la asignacin de los recursos con indicadores de
desempeo. Para abordar la gestin de la calidad es necesario tomar en consideracin dos elementos claves: la Gestin
de Procesos y la Planificacin Estratgica. Ambos elementos
tienen en comn la capacidad de integrar la Organizacin
con una mirada sistmica y mejorar las coordinaciones entre sus distintos componentes. El diseo y aplicacin de un
proceso de planificacin institucional sirve de gua para el
desarrollo y control del accionar corporativo, mientras que
con la Gestin de Procesos se busca una integracin de las
tareas institucionales. Se pretende asegurar el alineamiento
institucional a partir del conocimiento, comprensin y uso
de la estrategia, orientando la gestin hacia una lgica de
procesos. Subyacente a lo ya mencionado, lo que se desea
lograr es el cambio cultural, sobre todo en la actitud de las
personas.
A partir del ao 2011, la Corporacin tom la decisin de
implementar el Modelo de Gestin de Excelencia Malcolm
Baldrige, versin Educacin, con la finalidad de fomentar una
cultura organizacional, coherente con su ser pblico, que
oriente su quehacer en aspectos centrados en: una visin estratgica compartida, la gestin de la calidad y la orientacin
al usuario, el logro de metas, la cultura de la evaluacin, la
responsabilidad social y la creatividad e innovacin en los
procesos. A travs de la aplicacin efectiva de estos criterios,
es posible lograr significativos beneficios para la institucin,
como son la mejora continua en sus resultados, la creacin
de valor, el incremento de la sustentabilidad corporativa y la
valoracin social de su ser pblico.
Complementariamente a lo sealado, y conforme a los nuevos tiempos y procesos sociales imperantes en la sociedad
chilena, se hace necesario desarrollar un amplio debate de
ideas en torno a la manera en que las universidades estatales
y de modo especial, nuestra Corporacin, asumen un liderazgo en materia de gobierno y administracin. La idea central
que subyace es, de qu manera somos capaces de producir,
al interior de nuestra Institucin, un adecuado balance entre
los intereses de los miembros de la comunidad, los cuerpos
colegiados y las actuales instancias de administracin de la
Universidad.
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El desafo de avanzar en la gobernabilidad acadmica pareciera radicar en lograr una coexistencia constructiva entre
los miembros de la comunidad universitaria, movilizando a
los agentes hacia objetivos colectivos. Las instituciones de
Educacin Superior poseen una composicin heterognea,
que incluye a acadmicos, profesionales, administrativos y
estudiantes. Cada uno de estos actores tiene diversas motivaciones, comprendiendo el quehacer institucional de manera distinta. No obstante lo anterior, la bsqueda de mayores
espacios de administracin colectiva, que incluya al espectro
de la comunidad universitaria, debiese estar circunscrita a
la cultura propia de nuestra Institucin; sin perder jams de
vista las profundas transformaciones que ha realizado la Universidad de Talca como espacio privilegiado de la cultura de
la calidad e innovacin.
Como se ha indicado en las pginas precedentes, avanzar en
la gestin de excelencia y la calidad constituye un elemento
de la mayor relevancia para instituciones universitarias estatales que aspiran a transitar hacia espacio de complejidad
superior.
Con este propsito, se propone reforzar el trabajo en los siguientes aspectos:
Accin Estratgica 9.1
Avanzar en la modernizacin de la gobernabilidad universitaria, generar mejores espacios
de participacin, democracia y eficiencia en la
estructura administrativa

-Garantizar la participacin de acadmicos del cuerpo acadmico regular y no regular, funcionarios y estudiantes en las
instancias colegiadas de Facultades e Institutos.
-Constituir comisiones de trabajo, a nivel de unidades acadmicas y administrativas, para la generacin de propuestas
concretas de modernizacin del Estatuto Corporativo.
-Modernizar el Estatuto Corporativo.
Accin Estratgica 9.2
Mejorar los instrumentos y mecanismos relevantes para la carrera acadmica y funcionaria

-Modernizar los instrumentos de calificacin y evaluacin


acadmica.
-Desarrollar un instrumento de calificacin voluntaria del
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cuerpo no acadmico coherente con los objetivos perseguidos por la Corporacin, vinculados a incentivos.
-Actualizar los instrumentos de promocin jerrquica, hacindolos compatibles con los objetivos explcitos de la Corporacin.
Accin Estratgica 9.3
Poner a disposicin del sector educacin, las
capacidades internas disponibles para aportar a
la implementacin de la Reforma Educacional

-Crear un grupo de estudio y anlisis sobre los temas de


la Reforma Educacional, con foco en la Educacin Superior.
-Proponer temas de discusin y transformar a la Universidad
en un espacio para encuentros, seminarios y talleres.
Accin Estratgica 9.4
Profundizar la aplicacin del Modelo Malcolm
Baldrige (MB), versin educacin, como una
prctica sistemtica de gestin de la calidad
institucional.

-Implementacin del 100% de los proyectos asociados al Modelo Malcolm Baldrige en los mbitos corporativos seleccionados

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(docencia, investigacin e innovacin, vinculacin con el medio y


gestin administrativa), con fecha lmite diciembre 2015.
-Desarrollar dos procesos de autoevaluacin los aos 2015 y
2017, respectivamente.
-Disear e implementar los planes de mejora para las futuras
autoevaluaciones.
-Proporcionar las capacidades tcnicas necesarias a los equipos profesionales de las unidades acadmicas y administrativas.
Accin Estratgica 9.5
Completar el proyecto de identificacin, levantamiento y optimizacin de los procesos institucionales.

-Identificacin, levantamiento y optimizacin del 100% de


los procesos estratgicos institucionales.
-Desarrollo e implementacin de una plataforma informtica
para la gestin de los procesos.
-Entrega de capacidades tcnicas necesarias a los equipos
profesionales de las unidades acadmicas y administrativas
para la gestin de los procesos institucionales.

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10

GESTIN DE LA COMPLEJIDAD,
NUEVOS DESAFOS A LA ESTRUCTURA
Y GESTIN CORPORATIVA

El crecimiento de nuestra institucin, la mayor complejidad


que han alcanzado las distintas tareas propias del quehacer
corporativo, mejores tiempos de respuesta que plantean los
stakeholders, nuevas y crecientes exigencias de transparencia, la implementacin de nuevos campus, el desarrollo de
las disciplinas vinculadas a las ciencias de la salud, nuevos
criterios de asignacin presupuestaria, nuevas exigencias de
respuestas acadmicas y de gestin, entre otros, plantean
a la direccin superior centralizada y tambin en el nivel
descentralizado, una variedad de respuestas, muchas de las
cuales aparecen al escrutinio de los usuarios, como insatisfactorias o insuficientes. Si bien se han realizado avances y
esfuerzos para reducir tiempos de respuestas, descentralizado diversos procedimientos, implementado nuevas plataformas, profesionalizado diversas funciones, la institucin debe
concentrar un esfuerzo relevante por lograr un mejor manejo
de la complejidad alcanzada.
Las intervenciones que se requiere implementar dicen relacin con ajustes y modificaciones a la estructura orgnica,
una descentralizacin progresiva del presupuesto y de decisiones de ndole administrativa, una orgnica que permita
una gestin descentralizada de los campus, el desarrollo del
soporte necesario para la gestin de personas, afinamiento
de procedimientos y la modernizacin de los soportes informticos en los distintos mbitos del quehacer corporativo.
La transferencia de competencias desde el nivel superior al
descentralizado debe ser percibida como un esfuerzo adicional en perseverar en los temas de la calidad, de la disciplina
financiera y de la sustentabilidad del modelo de desarrollo de
nuestra institucin.
La Universidad debe saber mantener un rasgo de agilidad
en la gestin que ha sido fundamental en su proyeccin de
desarrollo. Ahora s, de cara a una institucin ms compleja,
debe dar paso a una adecuacin efectiva y eficiente a la nueva realidad, arbitrando para ello la destinacin de recursos
humanos, econmico- financieros, y tecnolgicos que hagan
posible materializar este propsito. El plan de reconstruccin
concentr durante ms de dos aos, parte importante del
esfuerzo econmico y humano de estos ltimos cuatro aos.
Superada ya la emergencia, debe nuestra institucin realizar
una intervencin mayor en este mbito, que permitan potenciar las tareas propias de la misin institucional.
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Con esta finalidad, el Plan de Accin propone en


lo relativo a este aspecto:
Accin Estratgica 10.1
Adecuar la estructura corporativa a los nuevos
requerimientos de desarrollo

-Descentralizar la toma de decisiones.


-Responder a condiciones internas y externas actuales y futuras.
-Mejorar la gestin de la corporacin.
-Reducir la vinculacin actual de unidades dependientes de
Rectora.
Accin Estratgica 10.2
Fortalecer la gestin acadmica y administrativa de las unidades vinculadas a:

-Direcciones dependientes de las Vicerrectoras.


-Direcciones de Escuela de Pregrado, Postgrado y Programas.
Accin Estratgica 10.3
Avanzar en la descentralizacin presupuestaria

-Descentralizar el presupuesto de honorarios.


-Descentralizar el presupuesto de gastos corriente y menores.
Accin Estratgica 10.4
Modernizar los sistemas informticos y de gestin administrativa

-Mejoramiento del diseo lgico y fsico de los sistemas informticos.


-Establecer un Programa Quinquenal de desarrollo informtico con prioridad estratgica.
-Aumentar la inversin en TICs.
-Descentralizar decisiones administrativas.
Accin Estratgica 10.5
Generar un modelo de gestin de los campus

-Propender a la autonoma administrativa de los Campus.


-Dotar de los recursos humanos, fsicos y tecnolgicos para
su consecucin.
-Generar sistemas de informacin en lnea entre los campus
y la administracin central.
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11

Relacin con el Entorno


Regional y Nacional

La legitimidad y vigencia de las Universidades como instituciones


fundamentales para el desarrollo del pas y sus regiones, pasa por
asumir un compromiso vital y renovado con los distintos agentes que interactan en los territorios en que stas cohabitan. En
un mundo globalizado, inserto en una dinmica de permanentes
cambios, las Universidades se transforman en un actor principal
que permea en las sociedades locales, regionales y nacionales.
Las Universidades como la nuestra deben fortalecer permanentemente los vnculos con su medio, evitando la cultura de la autorreferencia. En la sociedad del conocimiento, la vinculacin con
el medio dice relacin de manera importante con la formacin de
personas (capital humano) y la generacin del conocimiento. No
obstante lo anterior, debemos tener presente que la Universidad
ya no es el espacio exclusivo y monoplico para producir conocimiento especializado. Desde dcadas, las empresas y el sector
pblico han asumido roles y liderazgos en investigacin aplicada
y avanzada. Este es un hecho que las universidades modernas
han comprendido desde hace tiempo, desarrollando alianzas estratgicas y de cooperacin que se construyen en las confianzas y
el respeto mutuo, entendiendo que el conjunto es mejor que las
partes individuales.
El nuevo sentido de la vinculacin con el medio radica en tener la
capacidad de interpretacin y anticipacin a los cambios, integrarse a redes nacionales e internacionales de conocimiento e innovacin, y saber transferir, aprender y compartir conocimiento. Los
modelos de vinculacin que la Universidad de Talca ha construido
le proporcionan una base slida desde la cual es posible avanzar
a estadios de mayor complejidad.
Sobre el particular, el Plan de Accin 2014
- 2018 propone en este mbito los siguientes
aspectos:
Accin Estratgica 11.1
Dotar de un mejor soporte estructural
las distintas acciones vinculadas al medio
-Creacin e implementacin de una estructura que fortalezca la
vinculacin corporativa con el medio.
-Dotar de los recursos necesarios para la concrecin de estas acciones.
Accin Estratgica 11.2
Desarrollar espacios para una efectiva
comunicacin con la comunidad
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-Habilitar en la actual Casa Central un Centro de Extensin.


-Fortalecer la implementacin del Jardn Botnico.
-Poner en marcha el Espacio Bicentenario.
-Desarrollar e implementar el Museo Nacional de la Escultura y la
Sala dedicada Lily Garafulic.
-Habilitar la Pinacoteca de la Universidad de Talca (primer piso
ex Hotel Plaza).
-Habilitacin del Centro de Psicologa Aplicada.
-Habilitacin al Pblico del Archivo Patrimonial Regional en el Zcalo de la Biblioteca Central Campus Talca.
-Desarrollo y habilitacin de un Geo - Parque Regional, que tiene
su eje en el Centro Paso Pehuenche.
Accin Estratgica 11.3
Fortalecer el trabajo corporativo en los
territorios de la zona de impacto
-Desarrollar con instituciones pblicas y privadas actividades en
beneficio de la poblacin en los distintos territorios de la regin,
particularmente costa y Maule Sur.
-Focalizar en dichas zonas emprendimientos sociales generados
en la Corporacin.
-Fortalecer el trabajo del Centro de Competitividad del Maule y su
vinculacin al trabajo municipal.
Accin Estratgica 11.4
Desarrollar un Centro de Buenas Prcticas de Gestin Municipal.
-Diseo de un programa de capacitacin de emprendimiento y
gestin municipal.
-Creacin de una instancia de discusin, anlisis y difusin de
buenas prcticas municipales.
Accin Estratgica 11.5
Fortalecer el trabajo de la Editorial y Medios de Comunicacin corporativos.
-Promover la publicacin de libros de impacto nacional e internacional.
-Acoger la publicacin de libros vinculados a la identidad del Chile Central.
-Ampliar el trabajo del Canal de Televisin Digital y Radioemisoras.
-Ampliar la cobertura de distribucin del peridico Ciudad Comunicada.
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NUEVAS REDES DE TRABAJO


ACADMICO E INTERNACIONALIZACIN

Los efectos de la globalizacin econmica y social, junto con


la revolucin cientfico tecnolgica han permeado de modo importante el trabajo acadmico y la integracin entre personas e
instituciones. El paradigma de corporaciones y grupos de trabajos cientficos autrquicos y cerrados ha quedado atrs, frente al
dinmico desenvolvimiento de redes de cooperacin y sinergias
institucionales. Las universidades y sus cuerpos acadmicos no
estn ausentes de estos procesos de cambio. Por el contrario, la
incesante bsqueda de nuevos conocimientos, el desarrollo de
nuevas formas de comunicacin (redes sociales) y la internacionalizacin de la educacin superior han ayudado decididamente
a la construccin de redes de trabajo acadmico.
Los temas de formacin de capital humano e investigacin de
frontera son por cierto los que concentran el inters de nuestros
socios y potenciales partner acadmicos. Una profundizacin de
la cooperacin internacional, redunda en un fortalecimiento del
trabajo conjunto, permitiendo abordar programas que unilateralmente resultan complejos de implementar. Por otra parte, el
realizar aportes slidos a los temas globales que convocan la
atencin de los centros cientficos de excelencia, como son los
grandes objetivos del milenio (MDG), contribuyen decididamente a la globalizacin de nuestro trabajo.
Nuestra Universidad ha respondido activamente a estos nuevos
desafos, potenciando un conjunto relevante de acuerdos de
cooperacin con instituciones homlogas y centros de investigacin y, del mismo modo, fomentando en sus acadmicos el
trabajo multidisciplinario y la internacionalizacin como prctica habitual. El impacto ha sido evidente en el aumento de la
productividad cientfica, la movilidad acadmica y estudiantil,
la adjudicacin de proyectos y el inters demostrado por corporaciones internacionales de trabajar con nuestra Universidad.
No obstante los avances logrados, es necesario resaltar la importancia de esta temtica, teniendo en consideracin la tarea
asumida de transitar, a paso acelerado, hacia una universidad
de alta complejidad y excelencia. Sin duda que desarrollar ms
y mejores redes de trabajo acadmico, junto con una presencia
internacional focalizada y altamente productiva, son dos con-

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sideraciones de la mayor relevancia si deseamos conseguir la


meta propuesta.
En consideracin de lo expuesto, el plan de
accin 2014-2018 propone para este mbito las
siguientes acciones:
Accin Estratgica 12.1
Profundizar los vnculos internacionales con
instituciones de la mayor relevancia cientfica
en reas de influencia institucional.

-Desarrollo de un modelo de gestin estratgica de los convenios.


-Creacin de un consejo asesor de la Direccin de RR.II.
-Seleccin de instituciones contrapartes por temticas afines.
-Focalizacin de recursos institucionales hacia convenios de
mayor relevancia y actividad efectiva.
-Concentrar el esfuerzo de integracin Sur Sur en Argentina,
Brasil y Colombia.
Accin Estratgica 12.2
Desarrollar un portafolio de proyectos internacionales para la bsqueda de financiamiento
conjunto con instituciones contrapartes.

-Anlisis de fuentes de financiamiento internacional (instituciones de servicio de intercambio de pases desarrollados).


-Desarrollo de un banco de perfiles de proyectos de cooperacin
internacional.
-Prospecciones de contrapartes institucionales internacionales
y nacionales.
Accin Estratgica 12.3
Fortalecer la capacidad operativa y administrativa de la Direccin de RR.II

-Ampliar su mbito de accin al Postgrado e Investigacin.


-Implementar y mejorar los espacios de acogida de cientficos y
alumnos de intercambio.

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PROGRAMA
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UNIVERSITARIO
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PERIODO 2014 - 2018


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