EL JEFE Y LIDER

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DEDICATORIA

Con mucho cario y esfuerzo para nuestros

padres por su apoyo incondicional de seguir
estudiando y crecer profesionalmente.
A

nuestros

docentes

enseanza

por

adecuada

brindarnos
y

apoyarnos

constantemente.
A Dios por cuidarme y guiarme en la vida.

EL JEFE Y LIDER

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una

AGRADECIMIENTO
Al finalizar un trabajo tan arduo y lleno de dificultades como el desarrollo de
una tesis doctoral es inevitable que te asalte un muy humano egocentrismo que
te lleva a concentrar la mayor parte del mrito en el aporte que has hecho. Sin
embargo, el anlisis objetivo te muestra inmediatamente que la magnitud de
ese aporte hubiese sido imposible sin la participacin de personas e
instituciones que han facilitado las cosas para que este trabajo llegue a un feliz
trmino. Por ello, es para m un verdadero placer utilizar este espacio para ser
justo y consecuente con ellas, expresndoles mis agradecimientos.
Debo agradecer de manera especial y sincera a nuestros Docentes por su
apoyo y confianza en mi trabajo y su capacidad para guiar mis ideas ha sido un
aporte invaluable, no solamente en el desarrollo de esta tesis, sino tambin en
mi formacin como investigador. Las ideas propias, siempre enmarcadas en su
orientacin y rigurosidad, han sido la clave del buen trabajo que hemos
realizado juntos, el cual no se puede concebir sin su siempre oportuna
participacin.

EL JEFE Y LIDER

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NDICE

PRESENTACIN
CAPITULO I : PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
A.

AREA PROBLEMTICA

B.

OBJETIVO DEL ESTUDIO

1.

OBJETIVO GENERAL

2.

OBJETIVO ESPECIFICO

CAPITULO II: MARCO TEORICO CONCEPTUAL

A.

ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

B.

BASES TEORICO CIENTIFICAS

ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO
CARACTERSTICAS DE UN LDER
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES
TIPOS DE LIDERAZGO
EL LDER AUTCRATA
EL LDER PARTICIPATIVO
EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: JEFE LIDER
LAS 10 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LDER
CAPITULO IV

: CONCLUSIONES

CAPITULO V: RECOMENDACIONES
ANEXOS

EL JEFE Y LIDER

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PRESENTACIN

Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser tiles para
aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en
pro de una causa justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y
fundamentos tericos indispensables para la prctica.
El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin,
planeacin, ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo
de un grupo y el logro de unas metas en comn. El meollo, del asunto se
encuentra bsicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento
para la administracin y potencializacin del talento humano. Es ah donde
se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para
facilitar procesos de cambio y desarrollo social.

EL JEFE Y LIDER

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CAPITULO I : PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

A. AREA PROBLEMTICA
Un elemento central en las organizaciones es la comunicacin. Es
impensable el xito de una organizacin humana si no existen factores
facilitadores de la comunicacin entre sus integrantes. La empata, ayuda
mutua, la motivacin, entre otros son necesarios para el desarrollo de
cualquier actividad humana con sentido. El tipo de comunicacin e
interaccin est fuertemente influenciado por el tipo de liderazgo ejercido
por el o los lderes de las entidades educativas. Es necesario conocer y
profundizar los efectos que ciertos tipos de liderazgo tienen sobre las
prcticas de la comunidad educativa.
Diferentes investigaciones a nivel internacional han demostrado la
capacidad de los lderes escolares de influir en los resultados de los
estudiantes (Marzano et al, 2005; Leithwood et al, 2006; Seashore Louis et
al, 2010, citado por (Marfn, Muoz, & Weinstein, 2012), otros autores
afirman que: el liderazgo escolar es visto como una caracterstica
esencial en la efectividad de las instituciones escolares Ubben y Hughes,
(1987) citado por (Gil-Garca, Muiz, & Delgado, 2008). Hallazgos en la
materia permiten relevar la importancia del rol del liderazgo en educacin,
en donde: el liderazgo directivo sera la segunda variable escolar de mayor
influencia en el logro acadmico, despus del desempeo de los docentes
en la sala de clases (Marfn, Muoz, & Weinstein, 2012). Sin embargo, el
liderazgo como recurso educacional ha tenido algunas variaciones: En la
primera parte del siglo XX, el liderazgo se orient al cmo y cundo dar
directrices y rdenes que obedecieran los subordinados. Los movimientos
EL JEFE Y LIDER

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sociales posteriores que valoraban la igualdad repercutieron en al mbito

organizacional, desarrollando nuevas teoras de liderazgo orientadas a la
participacin y procesos consultativos de grupos (lder enfocado en la tarea
o en la relacin, lder participativo o directivo, entre otros). Por otro lado, las
aproximaciones han evolucionado desde perspectivas Costo-Beneficio
surgidas desde la economa, hacia perspectivas que incorporan la
importancia de la motivacin y la energizacin en el intercambio, en la
direccin de la percepcin y el comportamiento (por ejemplo, TrayectoriaMeta).
B. OBJETIVO DEL ESTUDIO
1. OBJETIVO GENERAL

Conocer las prcticas del liderazgo transformacional como

agente motivador en los directivos de una Institucion.

2. OBJETIVO ESPECIFICO

Identificar prcticas del Liderazgo Transformacional en directivos

Identificar
y
describir
las
prcticas
del
Liderazgo

Transformacional a partir de los relatos de los docentes.

Identificar y describir prcticas del Liderazgo Transformacional
como agente motivador. Identificar prcticas del Liderazgo
Transformacional presentes en el PEI (proyecto educativo
institucional).

CAPITULO II: MARCO TEORICO CONCEPTUAL

A. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
El campo de investigaciones empricas, bibliografa, investigaciones,
respecto

del

Liderazgo

Transformacional

se

ha

desarrollado

preferentemente en la cultura anglosajona; a su vez, es un tema que

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tiene races en la cultura empresarial, y que se ha aplicado al contexto

educativo como muchas otras investigaciones. Sin embargo, el
levantamiento de estudios que se ha realizado sobre este estilo de
Liderazgo ha permitido desarrollar investigaciones empricas desde
diferentes puntos y/o variables correspondientes al mbito educativo, las
cuales han sido un aporte significativo para cada organizacin educativa,
o el desarrollo de futuras investigaciones. Un ejemplo, es una
investigacin que analiza desde diferentes variables el Liderazgo
transformacional,

donde

se

menciona

que:

el

liderazgo

transformacional como modelo terico y operativo explica muchas de las

prcticas de liderazgo que se llevan a cabo en los sectores sociales y en
las organizaciones que se encuentran en cambio. As mismo, hay
evidencias de que sus operaciones se relacionan con los procesos de
cambio y con la cultura organizacional. Sin embargo, todava es escasa
la investigacin que analiza los vnculos complejos entre los tres
constructos (Vzquez, 2013).

Otro ejemplo, demuestra la existencia de una relacin directa y positiva

entre el liderazgo transformacional y la visin compartida, el aprendizaje
organizativo,

la

innovacin

organizativa,

reforzando

lo

que

investigaciones previas han demostrado. Los lderes transformacionales

conocen las necesidades emocionales de sus empleados y los estimulan
intelectualmente. En este sentido, el liderazgo debera ser ms
transformacional para permitir la generacin de conciencia y aceptacin
del propsito y misin de la 15 organizacin, la creacin de una visin
EL JEFE Y LIDER

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compartida, y la formulacin de estrategias y estructuras apropiadas en

la organizacin, en base al sector y tamao organizativo, para afrontar
los nuevos cambios que requiere la Sociedad del Conocimiento (Garca,
Romerosa, & Llorns, 2007, pg. 39)
A su vez, tambin se pone en evidencia que el xito de este modelo,
slo podr medirse si tiene una incidencia en cmo los profesores
piensan e interactan con los alumnos en el aula. Cambiar los modos
cmo estn organizados los centros no se justifica si no da lugar a una
transformacin de la enseanza y aprendizaje. Pero, es evidente que,
siendo una condicin necesaria, no es suficiente, pues no es
primariamente un asunto organizativo, sino cultural: nuevos modos de
pensar y hacer, en un aprendizaje conjunto del profesorado. (Salazar,
2006, pgs. 9-10).

Un estudio sobre liderazgo, realizado en Chile, en sus conclusiones

plantea lo siguiente: solo se conseguirn escuelas de ms calidad y
ms equitativas si los directivos se comprometen en la tarea de
transformar la cultura de la escuela, transformacin que pasa
inevitablemente por una reformulacin profunda del modelo de direccin
tal y como est planteado en la actualidad. Si queremos otra sociedad,
necesitamos otras escuelas, y tambin otro modelo de direccin
(Murillo, 2006, pg. 22).
Sin embargo, otra autora nos dice que el liderazgo no es solo asunto de
los directivos, ms bien nos plantea dentro de sus conclusiones que:
resalta ms la figura del docente, ya que, el liderazgo transformacional
EL JEFE Y LIDER

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puede considerarse como una opcin para propiciar eficazmente la

mejora institucional desde la intervencin cercana del lder docente en
los procesos de desarrollo personal y profesional de otros docentes
(Medina, 2008, pg. 13), pero la autora tambin menciona que si bien
es cierto que todo Directivo debe presentar ciertas cualidades y
capacidad para la gestin, es an ms real y posible propiciar la
participacin de los docentes como lderes de gestin que estn ms
cerca de las problemticas y condiciones de desarrollo de sus colegas,
ya que interactan con ellos cotidiana y frecuentemente.
Otros autores plantean que no basta solo con identificar quien es la
persona que es capaz de administrar una institucin educativa, ms bien
tenemos que detenernos y pensar que estamos trabajando con seres
humanos, que tienen diversas realidades que los diferencian a unos de
otros: De all la necesidad de que los directores y dems directivos de
centros educativos y los/las docentes de aula que aspiren a ser
directores/as de centros, requieran de competencias en el rea de las
emociones y estados de nimo, a fin de motivar a sus colegas, a los
alumnos y alumnas y los dems miembros de las comunidades
escolares (Gaspar & Rojas, 2006, pgs. 120-121).
B. BASES TEORICO CIENTIFICAS
ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
El concepto del liderazgo fue surgiendo a travs de un proceso
evolutivo que consider diversas teoras. Por ejemplo, Bass (1990)
citado por (Thieme, 2005, pg. 143) dice que el tema del liderazgo es
una de las ms antiguas preocupaciones del ser humano. Mitos y
leyendas acerca de grandes lderes fueron importantes en el desarrollo

EL JEFE Y LIDER

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de las sociedades civilizadas. Grandes pensadores como Platn,

Aristteles y Confucio se mostraron interesados en el tema. En cuanto al
significado de liderazgo, se ha ido modificando de acuerdo con los
cambios del desarrollo humano. En sus inicios: el lder era un enviado
de los dioses, quienes regan su conducta de gua. Este semi Dios era el
encargado de revelar verdades y transmitir a su grupo estos parmetros
(Gmez-Rada, 2002, pg. 63). Otro autor seala que: la figura del lder
conocida desde hace milenios llama la atencin por su fuerza y la gran
influencia sobre la historia de los pueblos humanos. Figuras como
Jesucristo, Nelson Mandela o Martin Luther King ponen a pensar acerca
de si los lideres nacen o se hacen, de si sus procesos psicolgicos son
aprendidos o heredados y de cmo un lder efectivo conduce la
conducta de un grupo. (Amaya, 1996), citado por (Gmez-Rada, 2002,
pg. 63).
Acadmicos e investigadores han debatido cmo definirlo, medirlo,
desarrollarlo y conocerlo cuando es efectivo. En ese sentido Yukl (1989)
citado por (Thieme, 2005, pg. 143) seala que los investigadores
definen liderazgo acorde a su perspectiva individual y el aspecto del
fenmeno que ms les interesa. En ese sentido, liderazgo ha sido
definido como una funcin de personalidad, como una funcin de logro
de obediencia, como influencia, como un comportamiento determinado,
como una forma de persuasin como una relacin de poder, como un
medio para conseguir metas, como iniciacin de estructura, y muchas
combinaciones de estos conceptos (Bass, 1990 citado por (Thieme,
2005, pg. 143). Pero en esta investigacin se parte desde el supuesto
que el liderazgo es en s un modelo de organizacin, o como dira Max
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Weber un tipo de dominacin, pero no una dominacin entendida para

ejercer poder, sino ms bien: de un tipo de autoridad, que puede
descansar en los ms diversos motivos de sumisin: desde la
habituacin inconsciente hasta lo que son consideraciones puramente
racionales con arreglo a fines. Un determinado mnimo de voluntad de
obediencia, o sea de inters (externo o interno) en obedecer, es esencial
en toda relacin autntica de autoridad (Weber, 1997, pg. 170).
Tambin podemos decir que la dominacin es un tipo de modelo
organizacional, puesto que: No toda dominacin se sirve del medio
econmico. Y todava menos toda dominacin tiene fines econmicos.
Pero si toda dominacin sobre una pluralidad de hombres requiere de un
modo normal (no absolutamente siempre) de un cuadro administrativo;
es decir, la probabilidad, en la que se puede confiar de que se dar una
actividad, dirigida a la ejecucin de sus ordenaciones generales y
mandatos concretos, por parte de un grupo de hombres cuya obediencia
se espera (Weber, 1997, pg. 170)
Es decir, se observa una relacin de lder- seguidor, la cual est
mediada por ciertas conductas que ejecuta o ejerce el lder sobre el
seguidor. Al respecto, Conger, Kanugo y Menon (2000) citados por
(Vzquez, 2013, pg. 75), sostienen que el liderazgo carismtico es un
atributo basado en la percepcin que tienen los seguidores sobre la
conducta del lder. La actitud observada en l es interpretada por los
seguidores como una expresin del carisma, que refleja su orientacin
hacia la gente. En el modelo propuesto por estos autores, el lder
carismtico difiere de otros tipos en su habilidad para formular y articular
una visin inspiradora y en acciones que causan la impresin de que l y
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su misin son extraordinarios. Pero, se menciona que: el liderazgo

carismtico provee una explicacin para los casos en que existe una
excepcional

influencia

que

tienen

algunos

lderes

sobre

sus

subordinados, no explicado por las primeras teoras de liderazgo

LIDERAZGO
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se
comprometan con el logro de unos objetivos comunes.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos".
Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u
orientadora.
La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador
de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se
refieren a otras tantas formas de autoridad: El lder carismtico, al que
sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de
otros dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la
costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un
grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el
lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las
elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto
sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de
la poltica y de la empresa privada.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems

miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.

EL JEFE Y LIDER

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Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que

hay que potenciar.

Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo
autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la
generacin de mejores oportunidades. Se trata de tomar un
sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que
se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se
arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y acta

en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.

Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que
convertirlas en acciones reales, romper la barrera esttica del
imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es sumar accin e

imaginacin de manera continua y simultnea.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz,

etc. .
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede

haber un ideal nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son

llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha

posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

EL JEFE Y LIDER

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Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
Unificar habilidades de los miembros del grupo.
TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES
Factores que inciden en los estilos de liderazgo
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
Las cualidades, habilidades y necesidades del lder
Las necesidades y expectativas del grupo
Las exigencias o requisitos de la situacin
Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve
perfectamente para todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es
considerado el ms apropiado a una situacin en partcular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas
genuinas del grupo, realizando las funciones exigidas. De ste modo, el
liderazgo se relaciona con la situacin, es decir, depende principalmente
de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de
caractersticas individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes
principales en el proceso de liderazgo: a) Orientacin por la tarea b)
Orientacin por las relaciones.
TIPOS DE LIDERAZGO
EL LDER AUTCRATA: Un

lder

autcrata

asume

toda

la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,

motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
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asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los

subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
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seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente

calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
JEFE LIDER
Jefe o Lder?
Primero, definamos ambos conceptos. Jefe se define como la persona
que tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
actividades.
En cambio, "Lder" es aquella persona que encabeza y dirige un grupo o
movimiento social, poltico, religioso, etc. En principio, la diferencia est
clara. Pero en el da a da, muchas son las actitudes que pueden hacer
que una persona entre en el perfil de lder, o de jefe. Nos proponemos
sealar los diez factores ms importantes dentro de las organizaciones,
puesto que si usted ocupa un cargo relevante en la toma de decisiones y
dirige a un grupo humano, le conviene adoptar una posicin de lder,
para poder motivar y unir fuerzas en su organizacin.
LAS 10 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LDER
1. La percepcin sobre su autoridad
Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto
de mando. Para un buen lder, en cambio, la autoridad es un privilegio
solo si es una herramienta til para la organizacin. El jefe hace suya la
mxima de yo soy el que mando aqu; mientras que el lder encuentra
su inspiracin en la frase yo puedo ser til aqu. El jefe espolea al
grupo y el buen lder se mantiene al frente, los gua y se compromete da
a da.
2. Imponer vs convencer
El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que
ostenta. El lder se gana la simpata y le voluntad de quienes le rodean.
El jefe hace valer su posicin dentro de la jerarqua, mientras que el lder
cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad
EL JEFE Y LIDER

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de imponer su criterio, usando largos argumentos; el lder convence y

ejemplifica, sus argumentos no buscan desterrar a los dems, sino
construir conocimiento y plan de accin.
3. Miedo vs confianza
El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de l,
le ponen buena cara cuando est cerca pero le critican duramente
cuando no est presente. El lder es una fuente de confianza, empodera
a las personas, genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo
reconociendo las buenas labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe
precisa obediencia ciega, el lder persigue que la motivacin impregne a
todos. Si sientes miedo de tu superior, es un jefe corriente, si en cambo
lo valoras y aprecias, tu superior es un lder.
4. La gestin de los problemas
El jefe quiere sealar a quien ha cometido el error; implanta la creencia
de buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no
sale bien, para advertir al culpable y al resto de personas. El lder sabe
entender los errores y calmadamente reorienta la situacin. No se
encarga de sealar los errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que
busca solucionar el problema y ayudar a quien lo ha cometido a
levantarse.
5. Organizacin tcnica vs organizacin creativa
El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus
rdenes estn siendo seguidas a rajatabla. El lder estimula, aporta
ejemplo, trabaja codo con codo con sus colaboradores, es coherente
con lo que piensa, con lo que dice y con lo que hace. El jefe hace que
las tareas sean una obligacin, pero el lder sabe buscar la motivacin
en cada nuevo proyecto. El lder transmite ganas de vivir y de progresar.

EL JEFE Y LIDER

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6. rdenes vs pedagoga
El jefe conoce el funcionamiento de todo, el lder sabe hacer pedagoga
de cada tarea, sabe ensear. El primero recela de su secreto que le ha
llevado al xito, el segundo tutela decisivamente a las personas para
que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la
produccin, pero el lder les prepara para que alcancen todo su
potencial.
7. El grado de cercana personal
El jefe se relaciona con su equipo de forma despersonalizada, como
fichas de un tablero. El lder conoce personalmente a todos sus
colaboradores, se interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los
cosifica. Es respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a las
personas independientemente de su posicin en la jerarqua.
8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante
desarrollo
El jefe dice haz esto, el lder dice hagamos esto.
El jefe persigue la estabilidad, el lder promociona a sus colaboradores
mediante el trabajo grupal y la formacin de otros lderes. El lder es
capaz de integrar el compromiso sincero de los que le rodean, disea
planes con fines claros y compartidos, contagia a los dems con su
esperanza y determinacin.
9. Cumplir vs liderar
El jefe llega puntual, pero el lder siempre llega el primero. El jefe espera
a los colaboradores sentado en su silln, el lder sale a darles la
bienvenida. El lder quiere mantener siempre su presencia como un gua
del grupo e inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se
conforma con un desempeo aceptable de sus miembros, el lder quiere
ver ms all y quiere que su grupo despunte.
10. Poder vs inspiracin

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El jefe defiende con uas y dientes su posicin de autoridad; el lder

hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansa la
reverencia, pero el lder logra comprometer a su equipo en una misin
que les permite superarse y trascender. El jefe quiere mantener sus
privilegios; el lder dota de significado e inspiracin a su trabajo su vida y
la de los que le rodean.

CAPITULO IV

: CONCLUSIONES

Llegamos a la conclusin que Cualquier persona puede ser llamado Jefe pero
pocos pueden ser llamados Lder, y sobre todo saber dirigir y saber delegar, sin
embargo a medida que nos vamos enriqueciendo y actualizando con la
informacin que hoy en da se nos va dando continuamos siendo gente
innovadora y exitosa y cada da vamos aprendiendo de las personas, sus
costumbre, virtudes, actitudes, habilidades, cualidades, etc., y esto nos ayuda a
comprender y tratar a nuestros colaboradores de una forma sana y justa, desde
EL JEFE Y LIDER

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luego que esto no se da de la noche a la maana pero con perseverancia, con

un correcto lenguaje, una buena comunicacin y certeza lograremos ganarnos
su confianza, tenemos que saber preguntar, saber escuchar, saber darles el
mrito por su desempeo y saber ser justo con quienes no se desempea de
manera correcta, ensear a no sealar a los dems y ensearles que son
capaces de resolver problemas.
Un lder es aquella persona que se da el momento de escuchar a sus
colaboradores, con ello crear confianza y credibilidad de los mismos, esto le
permitir que en el momento de la elaboracin de proyecto o programas para la
organizacin sea creativo y tenga una amplia y certera visin de ello,
lgicamente un lder tiene que correr riesgos as es como logramos ser
triunfadores.

CAPITULO V: RECOMENDACIONES

1. . Gua con el ejemplo. Los lderes necesitan actuar no slo hablar. Si

quieres que tus empleados sean puntuales, asegrate de llegar a tiempo
o por lo menos temprano. Si el profesionalismo es una prioridad, vstete
para el xito y trata a todos con cortesa.
2. Un poco de humildad te llevar lejos. Hay una gran diferencia entre ser
un lder y un jefe. Aunque ambos estn a cargo, pero un lder comparte
el centro de atencin y se siente cmodo dndole tambin el crdito a

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los otros. Aunque parezca contraproducente, ser humilde te dar ms

confianza. Tus empleados lo apreciarn y tu clientes tambin.
3. Comuncate efectivamente. Esto es imperativo, tanto en la oficina como
en tu vida personal. Los grandes lderes se aseguran de ser escuchados
y entendidos, pero tambin saben que es importante escuchar. La
comunicacin es una calle de dos vas y saber aprovecharla har que tu
empresa siga creciendo en lugar de frenarse.
4. Haz que tus juntas sean productivas. Como dice el dicho, el tiempo es
dinero. As que debes aprender a ahorrar tiempo, sobre todo en
las juntas. Si confas que tu equipo har el trabajo, no debera haber la
necesidad de recurrir a la microgestin.
5. Conoce tus lmites. Hasta el lder ms amable y atento tiene sus lmites.
Establcelos y atente a ellos. Si los dems saben lo que no vas a tolerar
va a haber menos frustracin, eso evitar confusiones.
6. Encuentra un mentor. Los mejores lderes saben cundo necesitan
ayuda y saben hacia dnde ir para obtenerla. Nadie sabe todo, as que
encuentra a alguien en quien confes para que te aconseje cuando las
cosas se pongan difciles.
7. S emocionalmente consciente. Aunque mucha gente aconseja que
separes las emociones de los negocios, las negociaciones son
relaciones con personas. Para hacer que stas duren, necesitas ser
emocionalmente inteligente para ser sensible a los diferentes puntos de
vista.
8. Cudate de (y evita) errores comunes de liderazgo. Todos se equivocan,
pero algunos errores pueden evitarse. Para no repetirlos, debes estar
consciente de ellos sin obsesionarte.
9. Aprende del pasado. La historia, reciente o pasada, est llena de
modelos de negocios exitosos y de grandes fracasos. Piensa en la gente

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que admiras y descubre qu sali mal para aquellos que terminaron sus
carreras con algn escndalo.
10. Nunca dejes de mejorar. Los grandes lderes estn constantemente
aprendiendo. Siempre habr algo en lo que puedas trabajar o una nueva
habilidad que dominar. Asegrate de tener tu mente abierta a nuevas
ideas y posibilidades.

ANEXOS

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FUENTES CONSULTADAS
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educacionpublicajgm.uchile.cl/sitio/wp.../08/TESIS_-MAGISTER.pdf
html.rincondelvago.com/liderazgo-empresarial.html
www.gestiopolis.com/influencia-del-jefe-sobre-el-subordinado-y-deserci.
www.monografias.com ... Desarrollo Organizacional
www.degerencia.com/articulo/el-lider-y-la-resolucion-de-problemas
es.slideshare.net/fipajuelo/tema-2-diferencia-entre-jefe-y-lider
edeca.uson.mx/.../Problema/planteamiento%20del%20problemaCastro.
es.slideshare.net/fipajuelo/tema-2-diferencia-entre-jefe-y-lider

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