ANALISIS Y DISEO ESTRATEGICO

1. LA GERENCIA DE EMPRESAS
EMPRESA entidad con realidad mayor y diferente de la de sus partes, formada por un conjunto coherente de elementos
humanos ( iniciativa, trabajo directivo o gerencial, trabajo operativo) e instrumentales (capital) ordenados al cumplimiento
de ciertas finalidades como entregar bienes y servicios a la sociedad, agregar valor econmico suficiente con sus
procesos para retribuir a todos los elementos comprometidos con ella, asegurar su supervivencia y auto continuidad,
colaborar en el desarrollo de la comunidad y generar excedentes que premien su labor
DIRECCION llevar a una organizacin de una situacin actual en que se encuentra en si misma y con relacin a su
entorno a otra futura que se desea alcanzar y se estima relativamente mejor, en trminos de eficacia y justicia
DIRECTIVO persona con las capacidades (conocimientos, habilidades y aptitudes) que le confieren la competencia para
conducir a una organizacin o parte de ella a sus metas a travs del proceso de direccin. Para ello debe:
Elaborar y determinar la situacin actual de la organizacin en s misma y en su entorno y anlisis de las
proyecciones a futuro de dicha situacin.
eleccin y determinacin precisa de la situacin futura a alcanzar, proponer y colaborar en las perspectivas de la
propia competencia
eleccin y proposicin de las acciones precisas para pasar de la s.a. a la s.f.
puesta en practica, operacin evaluacin y retroalimentacin.
Capacidades ideales del directivo
Conocimientos (desarrollo intelectual del saber) relacionado con conceptos tericos y prcticos. En los primeros
estn los conocimientos de informaciones modelos de direccin mtodos y tcnicas; en los segundos el desarrollo
de las capacidades analticas, integradoras, creacin de estrategias, objetivos, etc., y accin y operacin realista.
Su predominio da un terico o tecncrata.
Actitudes: valricas (profesionalidad, responsabilidad social, respeto, prudencia, firmeza) y voluntad (constancia,
afn de superacin, visin y proyeccin a largo plazo). Su predominio da un directivo.
Caractersticas personales innatas: aptitudes, como creatividad, confianza, etc. Su predominio da un intuitivo.
Tipos de directivo
Administrador funcionario: ejecutor, gestor. Dar mejor uso a los recursos. Enfoque en corto plazo, solo se
concentra en sus tareas, no adopta riesgos, solo quiere conocer los negocios y actividades, profesional especifico
de lo suyo. Requiere seguridad, piensa que no puede controlar los recursos que no son propios, de jerarquas
formales. Antes de comprometerse busca atribuciones necesarias, tiene influencias del dueo del capital, unidades
funcionales verticales, control centrado en la alta direccin, sistemas de remuneracin fijos.
Administrador optimizador: Funciones de mantenimiento, bsqueda de recursos y emplearlos, mediano plazo. Se
percibe como encargado de procesos complejos dentro de marcos y guas superiores. Trata de no adoptar
riesgos, relaciones formalizadas. Adems de comprender los negocios y actividades busca mejorarlos.
Profesional de la administracin y tcnica. Requiere seguridad, piensa que no puede controlar los recursos que no
son propios, de jerarquas formales. Antes de comprometerse busca atribuciones necesarias, tiene influencias del
dueo del capital, estructuras mas fluidas. Delega parcialmente. Sistemas de remuneracin basados en metas.

Administrador emprendedor: Funciones de desarrollo. Tiene la capacidad de concebir ideas, crear empresas.
Innovacin, agente del cambio, percepcin de nuevas oportunidades asume riesgos vislumbra tendencias resuelve
problemas define e implanta estrategias, descubre procesos de negocios. Busca oportunidades, se centra en el
largo plazo, se siente como TOP manager, siempre asume riesgo, relacin ms personal, promotor de nuevos
negocios, procesos, reas, etc. hombre del sector con conocimiento de l. Compromete recursos
escalonadamente. Lo que desea de los recursos es su uso y aplicacin no su propiedad, estructuras llanas, se
responsabiliza y compromete por resultados concretos.

Director emprendedor

Director gestor

Funciones de desarrollo
Busca la oportunidad luego los recursos
Dosis diaria de riesgo
Relacin personal
Caza la oportunidad de inmediato
Hombre de sector
Compromete recursos escalonadamente
Lo q quiere del recurso es su uso

Funciones de mantenimiento
Busca oportunidades para los recursos que tiene
No toma riesgos
Relacin formal
Se toma su tiempo.
Directivo profesional
Quiere todos los recursos desde el inicio
Piensa q no puede controlar un recurso q no es
suyo
Estructuras llanas contactos informales
Jerarqua formal
Se responsabiliza, compromete por resultados, sin Antes de comprometerse busca atribuciones
saber si tendr atribuciones.

7 Premisas del emprendedor (secuenciales):

1.- centrarse en algo en que tiene ventajas comparativas que se pueden transformar en competitivas
2.- realizar diagnstico propio, riguroso y profundizado de la empresa, sector, macroambiente
3.- realiza estudios integrados de l que no conoce suficiente, en el mejor centro posible
4.- disear estrategia original, propia, fundada en tres puntos anteriores y centrada en el negocio
5.- dedicacin absoluta, sacrificio, ahorro
6.- lealtad a toda prueba, a todos los interlocutores
7.- constancia, afn de superacin, logro y paciencia. No sentirse derrotado jams

2. LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Tipos de decisiones gerenciales:
-operativas: actuar de la organizacin en su funcionamiento ordinario o habitual, dependen de un marco
decisional mayor que les da mrgenes, criterios, perspectivas, etc.
-tcticas: de ajuste adaptacin o coyuntura. Subordinadas a la estrategia
-estratgicas: son de orientacin general, las cuales se encaminan al logro de resultados (filosofa,
objetivos, polticas). Largo plazo.
segn la cantidad de aspectos involucrados en la decisin
singulares: Simples, incluyen decisiones parciales
plurales: ms complejas, incluyen ms decisiones. parciales
segn el grado de cambio
De continuidad: manutencin de la situacin existente
adaptativas: adaptacin ante nuevas situaciones
ruptura: cambio total en la orientacin de la organizacin.
segn el proceso de negocio
negocio: aspectos relevantes que aportan a los resultados
apoyo: ayudan a los procesos de negocio, no a los resultados
Estructura (SOP) implican la distribucin de encargos y objetivos y actividades del SOP.
El proceso de toma de decisiones requiere de un anlisis del problema, bsqueda de soluciones alternativas, seleccin de
la alternativa preferida y hacer efectiva la solucin
Modelo integrativo de toma de decisiones gerenciales
Supuestos:
*necesita de lgica interna que permita aplicabilidad
*que sirva de marco decisional para lograr metas
requiere de un enfoque sistmico, partes con coherencia entre s.
Etapas:
1.- estudio y organizacin: Definir el problema, precisar objetivos y restricciones de la empresa.
2.- procesamiento o accin: se definen y analizan alternativas.
Descripcin del modelo:
1.Anlisis preliminar definir el verdadero y real alcance, dimensiones y mbito del problema.
1.1.definicin primaria del problema
1.2. Sub-problemas o problemas relacionados
1.3.a quien afecta
1.4. definicin integral del problema
2. Marco decisional seala que es y pretende ser la organizacin. y que est dado por el SOP, estrategia y
componentes
3. Procesamiento de la informacin
3.1 Definir criterios sobre el problema
3.2. Anlisis de las alternativas subordinadas o criterios
3.3 Contrastacin y eleccin de las alternativas

1 ANALISIS PRELIMINAR

2 MARCO DECICIONAL

3 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
4 SALIDA

4. Salida
-decisin, plan de accin, operacin retroalimentacin

3. MODELOS DE ALTA DIRECCIN

ADMINISTRACION GENERAL (Fayol)
Administracin: Planificar, organizar, controlar, dirigir e integrar. La alta direccin se debe preocupar de que en cada zona
se especialicen. Pero falta la integracin (actividades tcnicas, comerciales, funcionales, contables y administrativas). No
existe estrategia global.
ESTRATEGIA CORPORATIVA patrn de los principales objetivos, polticas y planes esenciales para
llevarlos a cabo, que definen que empresa quiere ser, en que negocios estar o no. Aparece reducida a lo principal, por lo
que hay aspectos no principales o secundarios que son tcticos u operativos. Hace alusin a estrategia total de la
compaa. Es una especie de filosofa de empresa que se debe explicitar y detallar en objetivos, polticas y planes
concretos.
Estrategia: Opcin de futuro que comprende indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos
que establece la direccin en la busca de una situacin futura mejor. Tiene orientaciones (definiciones, pautas
criterios), integrativas ( de la empresa en sus subsistemas o en su entorno)., Son a largo plazo e
implementables.
PLANIFICACION ESTRATEGICA esfuerzo sistemtico, formalizado y cuantificado por el que una
empresa establece objetivos, polticas y estrategias bsicas para desarrollar planes detallados y poner en prctica dichas
polticas y estrategias, logrando con esto los propsitos y objetivos de la empresa. Se genera una estructura formal y
completa.Se trata de una estrategia ms tctica, con ms planificacin por objetivos estratgicos. nfasis en planes
detallados. Para llevarla a cabo es necesario:
1.- Identificar FODA
2.-Establecer filosofa, estrategia, objetivos, planes detallados
3.- Establecer una actitud y sistema con planes estratgicos y operativos a corto y largo plazo.
Estrategia: Sistema coherente, interrelacionado, interdependiente y exhaustivo de filosofa, objetivos, polticas
y planes de accin que sealan la situacin futura mejor deseada por alcanzar.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA Una vez que se tiene la planificacin estrategia se debe
sistematizar y hacer coherente con ello el desarrollo estructural y de capacidades humanas y materiales para que las
personas se encaminen a la estrategia planificada. Es decir se debe planificar estratgicamente, apoyar estratgicamente
y desarrollar capacidades y procesos de avance hacia la estrategia en un modelo integrado de desarrollo empresarial.
Estrategia: proceso sistemtico total planificado y ejecutado con la colaboracin de toda la empresa, para asegurar
rentabilidad futura, no solo con un plan, sino con una estructuracin coherente y concreta. Es comportamiento
estratgico.
Caractersticas: hecho por l TOP con ayuda de toda la organizacin. Posiciona a la empresa en distintas reas (producto,
mercado, tecnologa) ya q cada parte necesita diagnostico, estrategia y estructuracin estratgica.
Distingue un SOP por rea de negocio, genera mentalidad estratgica a largo plazo, realiza todos los pasos del sistema de
alta direccin. Comprende anlisis y naturaleza del negocio, planificacin estratgica y diagnostico.
Para enfrentar cambios turbulentos y sorpresivos
nfasis en :
Planes , estructuras y desarrollo de capacidades, anlisis de cambios de medio ambiente externo, anlisis del negocio y
sus claves.
Estrategia corporativa
Diagnostico Foda. Pobre en cuantitativo
Estrategia
Estructura
Dess.
Habilidades
Operacin
Evaluacin
Retroalimen

Planificacin estratgica
Diag.
Completo.
Incluye
cuantitativo
Limitado.
Solo rasgos de Corporativa+SOP pero a un
filosofa y misin
rea de la matriz
Solo alto directivo
Alto directivo y equipo
Solo alto directivo
Alto directivo y equipo

Administracin estratgica
Completo
cuantitativo
y
cualitativo
Corporativa+SOP+Planif.
A
toda la matriz
Perfil estratgico: toda la e.
Sistema
de
control
y
capacitacin general.

4.

EL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO Y SECTOR. MODELOS E

INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y SECTORIAL

El diagnostico va asociado a modelos de direccin. No son opuestos sino agregados.

A.- modelo de diagnostico de la estrategia corporativa bsico o fundamental Se refiere al uso del Foda. Se determinan
indicadores internos y externos de que caracterizan a la organizacin y al entorno en que se ubica.
Los internos son Fortalezas, capacidades, debilidades, obstculos preferencias de los directivos
Los externos son Oportunidades, amenazas o peligros responsabilidades o deberes sociales.
B.- Modelos auxiliares de diagnostico de planificacin estratgica

atractivo

anlisis posicin producto mercado BCG: cuenta con dos variables de anlisis: tasa de crecimiento del
mercado y participacin del mercado

matriz de anlisis situacional competitivo: se codifica en una escala de productos para medir en nueve
casillas el atractivo y competitividad. Se detallan categoras para estas variables y se pondera cada una
de eelas y se ve la situacin de la empresa

+
selectividad
cosecha
(perro)

Crecimiento select
Sel.
cosecha

Inv crecimiento (vaca)

Crec sel
sel
Competitividad +

Anlisis competitivo (5 fuerzas) ve el atractivo del sector. Mejor escenario es con menor riesgo y mayor
rentabilidad. Poder negociador de consumidores, proveedores, rivalidad entre competidores actuales,
amenaza de nuevos ingresante, amenazas de sustitutos. Su limitacin es que no estudia el macroentorno
ni muestra otrras fuerzas competitivas.

Modelo integrado de diagnostico interno: cadena de valor. Permite determinar las ventajas competitivas
de un negocio. Se centra en la UEN
Actividades primarias: relacionadas con el desarrollo del producto. Son produccin, logstica, comercializacin
(marketing y ventas)
Actividades secundarias. Administracin de RR.HH., infraestructura, desarrollo de tecnologa, servicios
generales.
Las actividades pueden ser:
Directas: relacionadas con la cadena de valor
Indirectas: permiten financiar a los directivos
Aseguradoras de calidad: para el desempeo de actividades de la empresa.

anlisis de grupos estratgicos Rene a un grupo de empresas con estrategias similares o iguales en
base a dos dimensiones o variables no correlacionadas. Ej. Amplitud de lnea y _______________

modelo de anlisis ambiental. Estudia tres ambientes: interno, operacional y macroentorno. Hiptesis
depende del tamao de la empresa su actuacin en el mercado; solo las grandes empresas conocen lo
que ocurre en el sector y macroentorno.

5. ANALISIS DEL PROCESO DE NATURALEZA Y NEGOCIO DE LA EMPRESA. MODELOS DE ANLISIS DE

NEGOCIO
Actividades de apoyo o soporte, de las que depende de forma indirecta y mediata la existencia de la empresa y sus
resultados o negocios. No son esenciales sino complementarias, tercerizables y prescindibles. Contribuyen a los
propsitos de la organizacin, pero en si mismas no constituyen su objetivo esencial ni representan su razn de ser, sino
que dan un sustrato que posibilita la realizacin de su quehacer propio.
Actividades de naturaleza o negocio: de ellas depende la existencia de la empresa y/o la maximizacin de los ingresos y
resultados de ella. Son esenciales, principales, imprescindibles. Pueden ser actuales o potenciales. Las primeras se
realizan al momento del anlisis y las segundas son susceptibles de implementarse en el futuro. Pueden adems ser
descubiertas o de primer orden (realizadas por otras empresas) u originales (de segundo orden) .

Situacin
Actual

Situacin futura
mejor

Filosofa
Objetivos
Polticas
P.A.

A.APOYO
A. NEGOCIO
A. POT.APOYO
A. POT
NEGOCIO

Como la estrategia (SOP) y el proceso del negocio deben concordar, se deben definir pautas para las actividades
anteriores. El problema que puede surgir es que el SOP disee una opcin de futuro que no incorpore actividades de
soporte y naturaleza. No basta con la estrategia para tener xito, es necesario que esta se encaminen a la comprensin
de resultados y en razn de ellos se debe hacer la estrategia y sus componentes. Esto es lo principal de proceso de
negocio.

As proceso de negocio consiste en identificar el conjunto de orientaciones, funciones, actividades y conjuntos de ellas que
tienen directa relacin y de los que depende en forma decisiva y principal los resultados econmicos, resultados,
ganancias o cumplimiento de propsitos esenciales.
Componentes del proceso del negocio

bases del negocio o naturaleza de la organizacin: son los rasgos distintivos (y ventaja competitiva),
identificatorios, claves y originales que hacen a una empresa u organizacin lo que es (su naturaleza) y la definen
desde el punto de vista de sus resultados econmicos y/o tpicos o propios de su quehacer. Son medibles en
dinero, a largo plazo, con relaciona resultados econmico .
reas estratgicas del negocio: (producto-mercado-tecnologa) son segmentos distintivos e identificables
desde cualquier punto de vista del entorno en el cual la empresa hace o puede hacer generar ingresos o
beneficios o identificar actividades, gravmenes o restricciones.
Una AEN (SBA) significa una parcelacin del mbito de actividad de la organizacin, sea por producto, mercado,
tecnol o mbitos geogrficos, etc. Una empresa puede tener muchas AEN, pero ellas vienen inspiradas por las
bases del negocio.
Ejemplo:
AEN:
Bases:

Chevrolet
Autos deportivos, sedan mediano, sedan chico, camiones
Velocidad, potencia, diseos modernos, etc.

Se deben tratar de identificar :

Perspectivas de crecimiento: que no solo son porcentajes, sino identificar la etapa del ciclo de vida del
producto mercado en que se encuentra y depender de E de demanda, tamao del mercado, ciclo de vida del
producto mercado en que se encuentra, poder de compra y evolucin , barreras de intercambio ( financieras,
legales, comerciales y anticipacin de las futuras.

Perspectivas de beneficio: que no solo se refieren a perspectivas de utilidad ni crecimiento de mercado

sino que a hbitos de compra, estructura competitiva, intensidad competitiva, sistemas de distribuciones,
regulaciones.
Turbulencias: cambios sorpresivos e intensos, esperados que hace ms errticas las perspectivas
econmicas, tecnolgicas, sociopolticas. Una empresa puede tener muchas AEN, pero vienen inspiradas por
las bases del negocio que identifican a cada empresa.
Operaciones de negocio: son las actividades o elementos identificatorios de cada rea de negocio y de los que
depende y tiene mayor impacto relativo en el logro de los resultados econmicos o extra econmicos de dichas
reas de negocio. Cada rea de negocio tiene sus propias operaciones de negocio. Dependen la la situacin
actual de la empresa, (fortalezas, debilidades, capacidades, incapacidades), evolucin de las respuestas de
competidores y evolucin del ambiente sectorial y macroentorno. Son cambiantes. Con el tiempo pueden
convertirse en una AEN o empresa.
Proceso de negocio

Ncleo de res. econ o de resultado de la organizacin.

Filosofa

Bases
reas
Operaciones de negocio

Objetivos
Polticas
Planes de accin

Modelo de anlisis y diseo estratgico considerando el proceso del negocio

Efectuar diagnostico de la realidad interna y externa de la empresa con elementos tradicionales, para vislumbrar
tendencias y aspectos clave.
Identificar mi proceso de negocio y el de la competencia, verla situacin pasada, presente y futura para vislumbrar
tendencias estratgicas a emplear. Lo que se busca es ampliar los alcances y reflexion sobre la vigencia de B, A,
ON de diversas organizaciones de diversos sectores para contribuir al desarrollo empresarial. Implica verificar las
fuentes e ingresos econmicos monetarios y de aporte o afectacin a los resultados. Cada componente del
proceso del negocio se cebe reflejar en el SOP, que es el que indica la norma elegida para la accin y desarrollo
futuro.

6. EL SISTEMA DE ALTA DIRECCION Y EL ANLISIS DEL NEGOCIO. INFLUENCIA EN EL

DIAGNOSTICO, EVOLUCIN Y RETROALIMENTACIN DEL SISTEMA DE ALTA DIRECCION
La administracin estratgica comprende:

SAD es un conjunto coherente y sistemtico de actividades propias de la alta

direccin o del vrtice para conducir a la empresa entera a una situacin futura mejor. Para ello conduce a la
empresa misma y enfrenta al sector o industria y al macroentorno. Realiza:
Diagnstico de la total empresa y su entorno
Diseo de futuro (estrategia planificada)
Estructuracin estratgica
Establecimiento de sistemas de desarrollo de capacidades
Adems debe hacer evaluacin de los resultados obtenidos.

El proceso de negocio y sus componentes son el ncleo central econmico de la estrategia de la

compaa, que permite asegurar resultados econmicos y beneficios. Sin el, la estrategia puede cumplirse, pero al no
detectar los aspectos de los que depender en forma detallada y precisar resultados, no producir las utilidades
esperadas. Contribuye a centrar la implementacin de la estrategia. Se estudia a trvas del AEN.

Adems la administracin estratgica comprende la estrategia integrada de responsabilidad social de

la empresa.

La AEN es parte del SAD. SAD es un sistema de ordenamiento. AEN es un sistema de deteccin de ventajas
SAD
DIAG. ESTRATGICO
Es un mtodo adicional a los
clsicos (B,A,AN)
ESTRATEGIA
PLANIFICADA
Es el diseo y planificacin
estratgica. La clave del xito
es centrarse en el proceso
del negocio.
ESTRUCCTURACIN
ESTRATGICA
Distribucin de la accin,
encargos, cargos,
encargados, relaciones.
DESARROLLO
CAPACIDADES
ESTRATGICAS

ROLES AEN EN SAD

Mtodo de diagnostico
de factores de
rentabilidad

Mtodo de diagnostico
de factores de
rentabilidad

AEN

BASES

REAS

SOP
Filosofa
Debe tener bases del
negocio para asegurar
rentabilidad
Objetivos
Polticas
Se deben ordenar por las
reas del negocio, no solo
por funcion

Mtodo de evaluacin y
diseo de estructura

Mtodo de diseo de
controles, retribucin,
capacitacin hacia el
aumento de factores y
beneficios.

OPERACIONES
DE NEGOCIO
EN CADA AREA

Planes
de accin
requieren deteccin y
especificacin de las ON

7. METODOLOGIAS DE ALTA DIRECCION PARA EL DISEO DE ESTRATEGIA DESARROLLO

DE ESTRUCCTURAS Y PROCESOS DE AVANCE
Modelo integrativo de direccin para el desarrollo empresarial.
Alta direccin: conjunto de actividades propias de la alta direccin que pretenden llevar a la empresa o parte de una
situacin actual en que se encuentra en si misma y en relacin a su entorno a otra futura que se desea alcanzar y se
estima relativamente mejor, en trminos de eficacia y justicia. Conduce a la empresa travs del micro y macroentornos.
Implica un conjunto sistemtico de conocimientos que la sustentan, desarrollo de ellos en personas que la lleven a cabo en
trminos de conocimientos, actitudes y cualidades personales requeridas.
SAD
1. Diagnstico de la total empresa y su entorno qu y como somos y ante qu nos encontramos?
Cualitativo: Valores de la direccin: preferencias, responsabilidad social
Cuantitativo-econmico: hechos, datos, situaciones de la empresa, sector y macroentorno (ventajas, desventajas,
orientaciones.
Luego de hacer un listado razonado de la informacin recolectada, realizar un pronunciamiento interpretativo.
Externos: Oportunidades, amenazas, responsabilidades o deberes sociales
Internos: Fortalezas, debilidades, preferencias de directivos
Indicadores econmicos: FODA
Indicadores sociales: responsabilidad y deber social, valores de la direccin que marcan sus preferencias.
2. Diseo de la situacin futura deseado. qu queremos lograr? Planificacin estratgica:
Formalizacin del SOP (Filosofa, Objetivos generales, secundarios, Planes)
Formalizar la situacin futura deseada se considera en este modelo como un sistema de elementos interrelacionados e
interdependientes que influyen unos en otros para constituir un todo armnico.
SOP es el conjunto ordenado de objetivos, polticas y planes de accin, que partiendo de lo que la empresa es hoy muestra
lo que debera ser en un maana concreto. Sus componentes son:
Filosofa: que son los puntos bsicos, permanentes, inspiradores, caractersticos del resto del sistema o estrategia
que viene a explicarlos, detallarlos y concretarlos para la accin. Es la parte esencial del sistema y muestra ideas,
actitudes constantes, prioridades; es el marco gua para la planificacin estratgica y todos los objetivos, polticas y
planes de accin.
Objetivos: son las descripciones de la situacin que se desea alcanzare y de .os resultados que de ella se esperan,
deben ser concretados cualitativa y cuantitativamente, en tiempo determinado, de manera que quien se encargue
sepa exactamente que se espera de el. Se establecen en base a la filosofa. Son concretizados, medibles,
temporales, interrelacionados, realistas, retroalimentables.
Polticas: normas, caminos o criterios para alcanzar los objetivos.
Planes de accin. Prescriben las actividades que se deben llevar a cabo en el tiempo en forma detallada y
cuantificada para alcanzarlos objetivos segn lo dispuesto en las polticas.
La implementacin del SOP se lleva a cabo en dos partes (3 y 4):
3. Estructuracin estratgica cmo alcanzarlo? Disear el cambio
Distribucin de la accin directiva DAD: divisin de lo que se quiere lograr (SOP) en partes que se encomiendan a
personas especficas responsables por las acciones en aquellas partes consignadas. Esta distribucin es segn las
capacidades de las personas e intereses de la empresa. Es equivalente a establecer una organizacin formal,
vendra a consistir en la asignacin precisa, determinada y explicita de los encargos provenientes del conjunto de
metas de y objetivos de una entidad, que se entregan a ciertas personas de ella en razn de sus capacidades o
competencias, respecto de dichos encargos, repartidos por reas de inters y niveles de autoridad. Se basa en la
interaccin de 4 componentes:
Existencia de SOP Existencia de AUTORIDAD Existencia de RESPONSABILIDAD estudio de las
capacidades de cada persona para ver idoneidad de recibir encargos , autoridad y responsabilidad.
Para asegurar la descentralizacin en la DAD las decisiones deben ser adoptadas por estratos inferiores,
estableciendo un mnimo de consultas a las superiores, implementndose un sistema de coordinacin, informacin y
medicin o control de resultados; esclarecindose la autoridad para adoptar dichas decisiones y efectuar su
aplicacin y seguimiento, y adems deben estar de acuerdo con el SOP integrativo, completo, formalizado y
conocido.

10

4. Desarrollo de capacidades estratgicas: procesos de avance o desarrollo de capacidades para que la estructura alcance
la estrategia
Procesos de avance. Hay fuerzas distorsionadoras del cumplimiento. El proceso de avance son las acciones que
de quien dirige a realizar sobre las personas para que cumplan con la parte del SOP que les fue encomendada
(DAD). Los conceptos implcitos en los procesos de avance son:
Encargo
Actuacin
Intensidad Direccin.
Parte del SOP Labores, funciones
Dedicacin Encaminar acciones.
Tipos de procesos de avance:
- Medicin de la actuacin o control: establecer indicadores para controlar el adecuado cumplimiento sin
desviaciones.
- motivaciones: positivas(incentivos); negativas (desincentivos).
- desarrollo especfico profesional: perfeccionamiento, capacitacin, perfectamente relacionado con el encargo
- formacin en la estrategia o SOP: entrega de antecedentes suficientes acerca del conjunto o el todo, para que
se sepa la relacin o interdependencia que hay entre su encargo y el resto de la empresa. Los procesos de
avance eliminan las fuerzas distorsionadoras.
- evaluacin del SOP: consiste en comparar lo pretendido con lo realizado o en vas de realizacin para detectar
las posibles incoherencias con el SOP, DAD y procesos de avance. Se pretende analizar si se corresponden
entre si, evaluando su armona o desarmona con la accin de la operacin cotidiana que de ellos se lleva a cabo.
-retroalimentacin del SOP: consiste en la recogida de datos y antecedentes derivados de la aplicacin prctica
del SOP (su operacin) para detectar nuevas situaciones no contempladas o mal contempladas por el, para
rehacer todo o parte del SOP y en base a ello revisar su implementacin (dad y procesos de avance). Es ms
interpretativo que la evaluacin, pues puede hacer variar las premisas o bases desde las cuales aquel fue
diseado.

11

8. INTEGRACIN DE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Las distintas reas funcionales de la empresa tienen las siguientes caractersticas: son reas naturales, tpicas de cada
compaa, cada una es un sistema, son partes indispensables de un sistema mayor, hay diferencias de propsitos,
mtodos, tcnicas y perfiles humanos diferentes.
Estas reas funcionales son:
Marketing: incrementar la productividad, rendimiento en la colocacin de bienes y servicios, actuales y
futuros atendiendo distintas necesidades y gustos de clientes.
diversificacin de bienes y servicios
Operaciones: aumentar la productividad, mejorar cantidad, optimizara travs de nueva tecnologas,
economas de escala, reducir tipos de modelos y aumentar la cantidad producida por cada uno de ellos.
menos diversificacin, menos productos
Finanzas: aumentar la productividad en la obtencin de recursos financieros y monetarios, para lo que
debe tener liquidez y solvencia.
conservador con los bienes
Recursos humanos. aumentar la productividad en el compromiso de las personas con los objetivos de la
empresa a travs de mejorar el clima organizacional y desembolsos de dinero.
aumentar gastos.
Fayol deca que ninguna funcin de la empresa est encargada de formular y llevar a la prctica el programa general de
accin de la organizacin, de constituir el cuerpo social de coordinar esfuerzos o armonizar actos.
As aparece la alta direccin, para hacer un sistema de fuerzas divergentes.

12

9. ADMINISTRACION Y DIRECCION DE LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA

Dada la globalidad y complejidad de los mercados la empresa busca nuevos medios para alcanzar sus objetivos y poder
as acceder a nuevas oportunidades, para mejorar la situacin competitiva futura de la empresa.
La empresa debe expandirse cuando:
no es fcil crecer en el mercado interno
demanda exterior invita a participar all
existe la necesidad de expansin para generar economas de escala
la amenaza de entrada de empresas extranjeras al mercado nacional y sacarlas de all
otras necesidades estratgicas de desarrollo de ventajas competitivas sustentables
La empresa se debe internacionalizar en etapas que garanticen su xito actual y sus efectos sostenibles en el futuro, la
generacin de condiciones de cada vez mayor crecimiento y resultados positivos para la empresa (esencia de la
estrategia).
Mas que hablar de estrategia internacional es territorial (ancho y largo del mundo).
Decisiones en estrategia internacional
mbito geogrfico dnde actuar, comprar, vender
mbito del producto qu bienes y servicios vender
mbito de la empresaen qu parte concentrarse desde el origen de las materias primas hasta el consumidor
final
decisiones de vinculacin y retencin desde el punto de vista del capital, financiamiento, dominio y tecnologa; y la
participacin de empresas extranjeras en la direccin o soporte.
Etapas en la expansin internacional
Lanzamiento y pre internacionalizacin
Crecimiento y expansin de la exportacin, ocasional, experimental, formal, repetitiva
Expansin y desarrollo centrando a la empresa en la exportacin
Consolidacin y globalizacin; paso a filiales establecidas, a implantacin exterior de produccin, diseo y otros en
varios pases
Estrategias
Segn la vinculacin de la empresa con otras
Independencia
Vinculacin con terceros:
fusin, adherirsea otra empresa, pero predomina con sus acciones
absorcin, se incorpora la empresa a otra que la domina
asociacin, cada empresa conserva sus lineamientos estratgicos que se combinan entre s. En general
son transitorias.
Franquicias: tienen la posibilidad de renovarse si las partes cumplen a cabalidad el contrato y se logran
los objetivos.
Join venture: la desarrollan dos o ms empresas para obtener un beneficiocompartiendo los riesgos que
implica. Es societaria, creada para una accin particular, con beneficios mutuos para los intervinientes o
una asociacin de personas que asumen conjuntamente una empresa comercial.
Tipos de join venture:
segn la vinculacin con la cadena productiva: horizontal, vertical, aglomerado
segn fines contractuales: manufactura, estractivo, construccin, financiamiento, I&D, comercial
punto de vista organizacional:
* equality JV: societaria que origina una empresa que comparte riesgos y beneficios
* non equality JV: comparten riesgos y beneficios in formar una empresa separada

13

segn el rol de asociacin: socio dominante, Administracin Compartida, administracin

independiente
segn rol de participacin futura de los socios: igualdad, creciente, decreciente.
Segn motivaciones de los socios: necesidad, conveniencia, poltica empresarial.

Ventajas JV
Adquirir conocimientos, tecnologas, modelos procedimientos que no se poseen
Economas de escala
Disminucin riesgo financiero y operativo por desconocer mercados diferentes
Expansiona nuevos mercados en vez de comprar o instalar una empresa, se asocia.
Expansin a mercados cerrados a inversin extranjera
Acceso a canales de distribucin ms rpidos
Diversificacin del porfolio de productos
Eliminacin de posible competencia al anticiparlas y asociarse con ellas
Aproximacin a formas ms avanzadas de asociacin
Desventajas JV
Dificultades decisionales por diferencias culturales y de intereses de los actores
Facilitan la aparicin de futuros competidores
Ocultamiento de ineficiencias al asociarse, que subsisten en el actor que se asocia
Creacin de dependencias del socio en las ventajas competitivas logradas
Desincentivo de procesos creativos e innovadores
Inestabilidades.

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Pauta para desarrollar casos

Tema: ejemplo: alta direccin

Problema central: como crecer en una empresa exitosa, se debe conocer el SAD para saber que pasa

Diagnstico estratgicoque cosas llaman la atencin: tipo de empresa, crecimiento, costos, salarios,
publicidad; como funcionan; quien dirige, tamao, facturacin, . Pequea cronologa y explicacin general.

A.- modelo de diagnostico de la estrategia corporativa bsico o fundamental Foda.

B.- Modelos auxiliares de diagnostico de planificacin estratgica

anlisis posicin producto mercado BCG:

matriz de anlisis situacional competitivo:
Anlisis competitivo (5 fuerzas)
Modelo integrado de diagnostico interno: cadena de valor.
anlisis de grupos estratgicos
modelo de anlisis ambiental.

Estrategia corporativa: producto, insumos, instalaciones, tecnologas, personal, clientes, publicidad, inversiones,
geografa.

Proceso del negocio

Bases del negocio: ejemplos: producto nico, costos mnimos, economas de escala, personal preparado.
reas
Operaciones

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