Instituto Tecnolgico de Ciudad Jurez

Juan Pablo Rodrguez Rico

No. C. 09110799
Control Estadstico de la Calidad
Unidad 1

1- TEORIA GENERAL Y HERRAMIENTAS BASICAS

1.1 CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
La Calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operacin
buscados.
- La norma ISO 8402-94 define la calidad como:
El conjunto de caractersticas de una entidad que le otorgan la capacidad de
satisfacer necesidades expresas e implcitas.
-La norma ISO 9000:2000 la define como:
La capacidad de un conjunto de caractersticas intrnsecas para satisfacer
requisitos.
LA CALIDAD SEGN PHILIP CROSBY:
La calidad es hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que
de cualquier forma tiene que hacer". Incluye a la alta direccin como a los
niveles ms bajos de la organizacin
La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser un
catalizador muy importante que establece la diferencia entre el xito y el
fracaso.
4 objetivos para el programa de calidad:
1. - Implantar un programa competente de administracin.
2. - Eliminar problemas imprevistos.
3. - Reducir los costos de la calidad.
4. - Convertirse al estndar mundial de la calidad.
-Calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o
servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y
preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor. Tales
propiedades o caractersticas podran estar referidas a los insumos utilizados,
el diseo, la presentacin, la esttica, la conservacin, la durabilidad, el
servicio al cliente, el servicio de postventa, etc.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor
de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse
en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad

El trabajo bien hecho.

La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y

compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.

Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.

Fijacin de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestin.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y
est satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los

que la practican.

Importancia de la Calidad:
La Calidad no debe ser entendida simplemente como el garantizar la obtencin
de cero defectos sino como la necesidad de garantizar la satisfaccin de las
necesidades a travs de la continua mejora con el fin de brindarle ms al
menor costo posible.

1.2 COSTOS DE CALIDAD

Costos de prevencin
Son los costos asociados con aquellas actividades que suponen la identificacin
temprana de problemas, incluso a veces en la fase de diseo, y con las
acciones realizadas para que las fallas no lleguen siquiera a presentarse.
Por ejemplo: costos de revisin de un nuevo producto, instruccin y
capacitacin, la planificacin de la calidad, evaluaciones de la capacidad del
proceso, reuniones de equipo de mejora de la calidad, proyectos de mejora de
la calidad, educacin y formacin para la calidad.
Los costos de prevencin suelen considerarse costos de primera instancia,
diseados para garantizar que la produccin o servicios tengan en cuenta los
requerimientos de conformidad.
Las actividades de prevencin deben revisarse para determinar si realmente
conducen a la mejora de una manera efectiva desde el punto de vista de la
rentabilidad. Estos esfuerzos de prevencin pretenden determinar la fuente de
los problemas y eliminarla para evitar su recurrencia. Si las cosas se hacen
bien la primera vez, el esfuerzo no tiene que volver a repetirse. La inversin
inicial que se realiza en la mejora de los procesos queda ms que compensada
por los ahorros resultantes en materia de costos.
Parte de los costos de tipo preventivo, deben entenderse como una inversin,

puesto que producen un aumento de la productividad de la empresa u

organizacin, y por tanto tambin de su valor.
Relacionados con diseo
Esfuerzo de calidad en la elaboracin de los protocolos asistenciales.
Revisin peridica del diseo de los protocolos y elaboracin de los nuevos
cuando se trate de nuevos productos o servicios.
Relacionados con produccin
Estudios de capacidad (habilidad para cumplir objetivos).
Control de procesos.
Mantenimiento preventivo.
Estudios de mtodos y tiempos.
Relacionados con el sistema de gestin de calidad
Planificacin de la calidad.
Anlisis de mercado.
Incentivos para la calidad.
Esfuerzo de calidad en el conocimiento de los protocolos a seguir por parte de
todo el personal implicado.
Creacin y mantenimiento de la documentacin del sistema.
Evaluacin y seleccin de proveedores.
Descripcin de tareas y responsabilidades.
Adquisicin y anlisis de datos para la calidad.
Costos de evaluacin
Los costos de evaluacin son los que se relacionan con la medida, la valoracin
o la auditoria de productos o servicios, con el propsito de garantizar su
conformidad con especificaciones o requerimientos.
Son aquellos en los que se incurre para evaluar el producto o servicio (durante
la realizacin de los mismos) , y determinar si es capaz de satisfacer los
requerimientos establecidos por el cliente. Las actividades de evaluacin son
indispensables en los entornos donde se han detectado problemas. Los costos
de evaluacin pueden estar asociados con la inspeccin de materias primas, la
valoracin del trabajo en proceso o las revisiones del producto terminado.
Por ejemplo: la inspeccin de materiales durante su recepcin, el anlisis del
trabajo en proceso, la prueba o inspeccin final, la revisin interna de
materiales y la calibracin del equipo de material y prueba. Cuando la calidad
del producto o servicio alcanza altos niveles, los costos de evaluacin pueden
reducirse.
Relacionados con diseo
Inspeccin de prototipos.
Evaluacin de pruebas piloto.
Relacionados con el sistema de gestin
Auditoras de calidad de producto o servicio.

Control de la documentacin y planos.

Evaluacin peridica del personal.
Relacionados con produccin
Inspeccin y ensayo de productos, materiales y servicios consumidos.
Adquisicin, mantenimiento y calibracin de los equipos de medida o prueba.
Inspeccin en recepcin.
Inspeccin y ensayos en procesos (en especial los que sean 100%).
Inspeccin final.
Homologaciones del producto / servicio.
Elaboracin de Informes de inspeccin.
Pruebas en equipos de mantenimiento.
Costos de las fallas
Los costos de las fallas ocurren cuando un producto o servicio ya realizado,
incumple los requerimientos de conformidad. stos se dividen en dos
categoras:
Los Costos de fallas internas son aquellos que se relacionan con las no
conformidades de los productos o defectos de los servicios, y que se detectan
antes de que el producto se enve o el servicio se realice. Los costos internos
por defectos pueden tomar la forma de desperdicio, refabricacin,
reelaboracin, reinspeccin o pruebas repetitivas.
Relacionados con el diseo
Acciones correctoras del diseo / procedimiento.
Relacionados con el sistema de gestin
Correccin de errores contables o administrativos.
Rotacin no programada del personal.
Horas extras (sobresueldos).
Margen de beneficio perdido por mala calidad.
Repeticin de mecanografiado de documentos por fallas.
Reprogramaciones y cambios en el plan de trabajo.
Relacionados con el servicio/produccin
Trabajos repetidos.
Ensayos y anlisis repetidos.
Disminucin del rendimiento de instalaciones.
Accidentes.
Cambios no previstos.
Cese de equipos.
Reparaciones.
Los costos de fallas externas se presentan cuando un producto o servicio no
conforme, llega hasta el consumidor. En el mbito de la salud se incluyen
aquellos asociados con quejas de los clientes o las demandas por
responsabilidad legal ocasionadas por un servicio mal prestado, los reingresos,
las reclamaciones de garanta y la re solicitud de productos. Los costos por
fallas externas son los que tienen un impacto ms grande sobre los costos de

calidad totales, si bien son tambin los menos frecuentes pero conviene
eliminarlos por completo; adems como son muy visibles reciben una gran
atencin. Pese a que en ocasiones podran ser considerados un mal necesario
en el proceso de ofrecer productos o servicios de buena calidad, esto no es
cierto pues implica hacer ms de una vez el mismo trabajo y no ser
competitivos en el entorno econmico actual.
Segn se ha visto, los costos por fallas externas, son los ms elevados para las
empresas pero tambin los ms importantes para los consumidores ya que
implican efectos molestos como largas esperas, reingresos no programados, la
medicacin o diagnsticos equivocados.
Relacionados con el diseo
Acciones de mercado por fallas en diseo/procedimiento.
Relacionados con la administracin y el sistema de gestin
Costos de la responsabilidad legal.
Costos indirectos.
Fallas en la facturacin.
Prdida de cuota de mercado.
Prdida en la percepcin positiva de la imagen de la empresa, en su mercado
objetivo.
Aumento del gasto publicitario.
Relacionados con produccin/servicio.
Previsin de exceso de tiempo para cubrir fallas.
.

Costos totales de calidad

Los costos totales relacionados con la calidad son la suma de los costos
controlables de calidad, es decir, los costos de prevencin y evaluacin y los
costos de la no calidad contemplados en todos los estndares de la
acreditacin, recordemos valorar los costos en la atencin, o los de la
informacin o la tecnologa de igual forma que los derivados del recurso
humano o del ambiente fsico. Representa la diferencia entre el costo real de
un producto o servicio y el menor costo que tendra si se hubiera realizado con
la calidad exigida a la primera sin necesidad de reprocesos o modificaciones.
Muchas veces ocurre que la propia dinmica de la empresa considera ciertos
costos de calidad propios del sistema y por ello, se hace difcil clasificar y
encontrar los costos de forma clara, quedan ocultas e implcitas en el volumen
total de costos de la empresa considerados necesarios para funcionar.
La importancia de la medida del costo de la calidad radica en que cada defecto

de la calidad identificado en los productos o servicios implica un costo tangible

al que se puede asociar un valor. En un cierto porcentaje de casos, sin
embargo, el valor de los costos intangibles acarreados puede transcender a la
economa de la situacin. Pero el ms importante de todos los costos intangible
de la calidad es el impacto de los problemas de la calidad sobre la imagen que
los clientes tienen de la organizacin de salud, con todas sus implicaciones
para los beneficios y el futuro de la misma.
El efecto de los costos intangibles de la calidad, llamados "costos ocultos de la
calidad" es difcil, sino imposible, de valorarlos. Sin embargo, algunas
empresas han visto un efecto multiplicador entre los costos de fallas medidas y
los costos de fallas verdaderas. Estos costos son por ejemplo los de creacin de
mala fama o inseguridad.
Sin embargo, el tenerlos parametrizados o identificados permitir acciones
efectivas de aquella comunicacin voz a voz negativa que deteriora la imagen
institucional sin conocerse. Se debe por tanto apoyarse en indagaciones
especficas al respecto. En la valoracin de los programas de calidad se deber
de tener en cuenta que los beneficios finales aportados que se contabilizan
como disminucin de costos de no calidad se vern incrementados, aunque no
de forma contable, por estos costos ocultos de la calidad.
Los costos ms elevados se producen cuando el cliente o paciente encuentra
las fallas. Si se hubiesen descubierto dichas fallas con anterioridad, por medio
de una inspeccin o comprobacin seria bastante menos costoso. Si el
programa de calidad de la organizacin se encaminara sus esfuerzos hacia la
prevencin de defectos y mejora continuada de la calidad, los defectos y sus
costos resultantes habran sido minimizados. Esta ltima sera la condicin ms
deseable.

1.3 CADENA CLIENTE PROVEEDOR

Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o
servicio y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas ( inputs ) y, tras una
transformacin, se convierten en salidas ( outputs ) que deben satisfacer los
requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo.
Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin
de un resultado. As, el Sistema o macroproceso de la empresa, es un conjunto
de procesos o elementos interrelacionados, que tiene por finalidad la

consecucin de un objetivo comn.

Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:
Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos:

Unas entradas ( inputs ) que cumplen los requisitos de aceptacin:

materiales ( materias primas ) o inmateriales.

Unos medios " recursos ", y determinados requisitos "Requerimientos

del cliente"

Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas

o inputs.

Unas salidas ( outputs ), que genera el proceso, y que son entradas del
siguiente proceso, o bien el producto entregado o servicio.

Un sistema de evaluacin: medimos el funcionamiento del proceso y la

satisfaccin del cliente mediante "indicadores".

Lmites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha.

La cadena cliente proveedor Distinguimos dos tipos de "cadena":
La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto
Proveedor- Organizacin- Cliente. la organizacin es cliente o proveedor segn
reciba o suministre producto.
La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes
actividades de la organizacin. Cada actividad genera un resultado que es el
comienzo de la siguiente, y as sucesivamente...
Analizando esta "cadena", descubrimos diferentes actividades que se clasifican
por su "valor" y "coste asociado respecto al producto final":
Actividades bsicas, crticas o de valor aadido real: son las que generan
como resultado el valor que el cliente espera.
Dentro de estas actividades estn: logstica interna, operaciones de
produccin, logstica externa (distribucin), el marketing (ventas) y el servicio
post venta.
Actividades de apoyo, soporte o de valor aadido empresa: dan soporte
a actividades primarias, y garantizan el funcionamiento de la empresa; pero no
dan valor al cliente.
Aqu podemos encontrar: aprovisionamiento, investigacin y desarrollo,
administracin de recursos humanos y la infraestructura de la empresa.

Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las

actividades entre s o entre el cliente y el proveedor.
Hay dos criterios bsicos para conseguir unas buenas interrelaciones:
o Optimizacin de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue
mejores resultados en las posteriores.
o Coordinacin de las actividades entre los diferentes componentes de la
cadena, el cliente y el proveedor.

Actividades sin valor aadido: no aaden valor ni satisfacen al cliente.

Deben eliminarse.
Para realizar una correcta gestin de los procesos, debemos tener en cuenta
unos puntos bsicos:
a. Analizar las limitaciones de la organizacin.
b. Identificar los procesos internos, con sus factores crticos, y midiendo su
coste para relacionarlo con el valor aadido final.
c. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organizacin
hacia su satisfaccin.
d. Organizar la realizacin de actividades, y tomar decisiones lo ms "cerca"
del cliente.
e. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qu hacemos y para quin)
de las mejoras a departamentos (cmo se hacen).
f.
Asignar responsables a cada proceso.
g. .Establecer indicadores: "medir" lo que hacemos para mejorar.
h. Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento.
i.
Medir el grado de satisfaccin del cliente.

1.4 RECOLECCION DE DATOS

La recoleccin de datos se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y
herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los
sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el

cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.

Todos estos instrumentos se aplicarn en un momento en particular, con la
finalidad de buscar informacin que ser til a una investigacin en comn. En
la presente investigacin trata con detalle los pasos que se debe seguir en el
proceso de recoleccin de datos, con las tcnicas ya antes nombradas
RESUMEN
Una investigacin es cientficamente vlida al estar sustentada en informacin
verificable, que responda lo que se pretende demostrar con la hiptesis
formulada. Para ello, es imprescindible realizar un proceso de recoleccin de
datos en forma planificada y teniendo claros objetivos sobre el nivel y
profundidad de la informacin a recolectar. Se presenta en este artculo una
serie de criterios a considerar para disear la herramienta de recoleccin de
informacin, as como los mtodos de recoleccin para lograr en una
investigacin resultados confiables.
DESCRIPTORES
Estadstica. Fuentes de error. Mtodos de recoleccin de datos. Fuentes de
Informacin. Encuestas. Preparacin de una Encuesta. Diseo de un
cuestionario.
Encuesta: Constituye el trmino medio entre la observacin y la
experimentacin. En ella se pueden registrar situaciones que pueden ser
observadas y en ausencia de poder recrear un experimento se cuestiona la
persona participante sobre ello. Por ello, se dice que la encuesta es un mtodo
descriptivo con el que se pueden detectar ideas, necesidades, preferencias,
hbitos de uso, etc.
LA ENTREVISTA
La entrevista es el instrumento ms importante de la investigacin, junto con la
construccin del cuestionario. En una entrevista adems de obtener los
resultados subjetivos del encuestado acerca de las preguntas del cuestionario,
se puede observar la realidad circundante, anotando el
encuestador adems delas respuestas tal cual salen de la boca del
entrevistado, los aspectos que considere oportunos a lo largo de la entrevista.
La entrevista, a diferencia del cuestionario que se contesta por escrito por el
encuestado, tiene la particularidad de ser ms concreta , pues las preguntas
presentadas de forma contundente por el encuestador, no dejan
ambigedades, es personal y no annima, es directa por que no deja al
encuestado consultar las respuestas. Es un mtodo cmodo para obtener datos
referentes a la poblacin, facilitados por individuos y que nos sirven para
conocer la realidad social. Estos datos podran observarse directamente a
travs de la observacin pero
seran subjetivos de los investigadores, resultando ms costosa su obtencin.

1.5 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

DIAGRAMA DE AFINIDAD.

Objetivo:

El diagrama de afinidad ayuda agrupar aquellos elementos que estn

relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor
de un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad es un proceso
creativo que produce conceso por medio de la clasificacin que hace el equipo
en vez de una discusin. El procedimiento es enunciar el asunto en una oracin
completa, usar ideas usando frases cortas en notas autos adherentes, pegarlas
para que las vea el equipo, clasificar las ideas en grupos lgicos y formar
encabezados descriptivos concisos para cada grupo.
Esta herramienta se debe de utilizar cuando el problema es complejo o difcil
de entender, parece estar desorganizado, si requiere de la participacin y
soporte de todo el equipo o grupo y si tiene gran nmero de ideas o temas.

Metodologa de la aplicacin:

Hay que llevar a cabo los siguientes pasos:

1. Constituir un equipo

2. Describir el objetivo

3. Generar ideas en las tarjetas

4. Pegar las tarjetas en la pared

5. Clasificar las tarjetas en grupos

6. Crear cabeceras para cada grupo

7. Dibujar el diagrama de afinidad

8. Discusin.

DIAGRAMA DE RELACIONES

Se representan mediante un rombo etiquetado en su interior con un verbo.

Este rombo se debe unir mediante lneas con las entidades (rectngulos) que
relaciona, para as saber cul es la relacin que lleva cada uno.

Objetivo: El DIAGRAMA DE RELACIONES permite tener una visin de

conjunto de la complejidad de un problema. Este diagrama presenta, en
visin de conjunto, que causas estn en relacin con determinados
efectos y cmo se relacionan entre s diferentes conjuntos de causas y
efectos. Este diagrama facilitara la identificacin de las causas de un
problema, clarifica la estructura del mismo con lo que permite identificar
mejor los medios ms adecuados para resolverlos.

Metodologa de la aplicacin:

1. Enunciar el problema por escrito.

2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo.
3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se
escribe y se encierran en un crculo.
4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.
5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha
partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.
DIAGRAMA DE RBOL
El diagrama de rbol es una representacin grfica de los posibles resultados
del experimento, el cual consta una serie de pasos, donde cada uno de los
pasos tiene un nmero finito de maneras de ser llevado a cabo. Se utiliza en los
problemas de conteo y probabilidad.

Objetivo:

Es una herramienta que se utiliza para determinar todos los posibles resultados
de un experimento aleatorio. En el clculo de la probabilidad se requiere
conocer el nmero de elementos que forman parte del espacio muestral, estos
se pueden determinar con la construccin del diagrama de rbol. Se usa para
reducir cualquier objetivo amplio a niveles de detalle cada vez mayores para
alcanzar el objetivo.

Metodologa de la aplicacin:

1. El procedimiento consiste en primero escoger un enunciado de objetivo

orientado a acciones partiendo del diagrama de interrelaciones, diagrama de
afinidad, lluvia de ideas, enunciado de la misin del equipo, etc.
2. En segundo lugar con lluvia de ideas, seleccionar los principales
encabezados.
3. En tercer paso es generar el siguiente nivel, analizando los principales
encabezados. Se pregunta "Qu debe considerarse para alcanzar el objetivo?"
se repite esta pregunta en cada nivel. En el caso normal, tres niveles abajo del
objetivo son suficientes para completar el diagrama y establecer las
asignaciones adecuadas. Se debe realizar el diagrama para determinar si esas
acciones producirn los resultados previstos, o si hay algo que falte.
DIAGRAMA MATRICIAL

Objetivo:

Los DIAGRAMAS MATRICIALES facilitan la identificacin de la relacin que pueda

existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que
permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes
elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el
propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar
el caso en estudio. Le permite a los individuos o equipos que identifiquen,
analicen y califiquen la relacin entre dos o ms variables. Los datos se
presentan en forma de tablas y pueden ser objetivos o subjetivos y se les
puede asignar smbolos con o sin valores numricos.

Metodologa de aplicacin:

1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el

ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.
2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas
mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal
pasan a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas
mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal
pasan a ser los encabezados de la primera hilera.
3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos
correspondientes.
DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo es la representacin grfica del algoritmo o proceso. Se

utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos
industriales y la psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con
significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y
representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de
inicio y de fin de proceso.

Objetivo:

Se utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos

industriales y la psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con
significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y
representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de
inicio y de fin de proceso.

Metodologa de aplicacin:

Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de

izquierda a derecha.

Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una flecha
que indica la direccin que fluye la informacin procesos, se deben de
utilizar solamente lneas de flujo horizontal o verticales (nunca
diagonales).

Se debe evitar el cruce de lneas, para lo cual se quisiera separar el flujo

del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los
conectores. Se debe tener en cuenta que solo se vana utilizar conectores
cuando sea estrictamente necesario.

No deben quedar lneas de flujo sin conectar

Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso,

evitando el uso de muchas palabras.

Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a

excepcin del smbolo final.

Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener mas de una lnea de
flujo de salida.

TORMENTA DE IDEAS
La lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de
ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una
tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Se
puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solucin de problemas. Es
fundamental para la identificacin y seleccin de las preguntas que sern
tratadas en la generacin de posibles soluciones. Es muy til cuando se desea
la participacin de todo el grupo.

Objetivo:

Desarrollar y ejercitar la imaginacin creadora y la bsqueda de

soluciones a problemas.

Impulsar el comportamiento autnomo, original y libre.

Ensear a los participantes a no emitir juicios hasta que se haya

generado un mximo de ideas, y a escuchar positivamente las ideas de
los dems, evitando los comentarios negativos que pueden frustrar el
proceso creativo.

Metodologa de aplicacin:

1) Preparacin y motivacin para el brainstorming por parte del formador:

- Se presenta el problema que se va a tratar. Los problemas tienen que ser
reales y conocidos previamente ya que el objetivo no es estudiar y analizar
problemas sino producir ideas para su solucin.
- Se presentan los objetivos y reglas de la tcnica al grupo: tienen que aportar
libremente, durante un tiempo determinado, todas las ideas y sugerencias que
se les ocurran sin analizar si son vlidas, correctas, posibles o adecuadas, y sin
miedo al ridculo.
2) Desarrollo (produccin de ideas)
- El grupo durante un periodo de tiempo entre 20 y 30 minutos genera ideas
libremente.
- El formador hace de coordinador y estimula la produccin de ideas, y el propio
formador o un ayudante toma nota de las ideas en una lista visible; esto sirve
de refuerzo y motivacin para la participacin de todos.

3) Evaluacin de las ideas

- Se redactan y clasifican las ideas surgidas. A continuacin, se fijan los
criterios para seleccionar las ideas mejores y se valora cada idea de acuerdo
con los criterios establecidos.

Se eliminan las ideas no vlidas y, a partir de una lista breve de ideas

vlidas, el grupo elige la mejor solucin.

4) Plan de accin
- El grupo fija los pasos necesarios para llevar a la prctica la solucin elegida.
Seis preguntas universales: Qu, Quin, Dnde, Cundo, Cmo, Por qu
Qu

Forma

Color

Textura

Sabor

Olor

Sonido

Tamao

Componentes

Caractersticas

Quin

Lder

Patrocinador

Equipo de trabajo

Clientes

Responsables

Dnde

Desarrollo interno

Ventas

Cundo

Cronograma

Fecha lmite

Cmo

Metodologa

Modelo

Tecnologa

Proceso

Por qu

Ventajas

Desventajas

Beneficios

Justificacin

Usos

Aplicaciones

Necesidades

1.5.1 DIAGRAMA AFINIDAD

En qu consiste?
El diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin en el que los usuarios
clasifican varios conceptos en diversas categoras. Este mtodo suele ser
utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo
con las relaciones naturales entre los mismos.
Bsicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla
en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en
grupos basndose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los
distintos conceptos.
Cmo lo llevo a cabo?
Hay que llevar a cabo los siguientes pasos:
Constituir un equipo
Se rene a un equipo de entre cuatro y seis personas. Es conveniente la
presencia de diversos niveles de experiencia y variedad de perspectivas, con el
objetivo de afrontar la sesin con creatividad.
Describir el objetivo
Inicialmente, es preciso realizar una declaracin del objetivo que se quiere
alcanzar, o del resultado que se espera obtener. Dicha declaracin ha de tener
un carcter amplio y neutral, claramente entendido y acordado por todos los
miembros del equipo.
Generar ideas en las tarjetas
Mediante la tcnica del "brainstorm" se genera una lista de ideas, cada una de
las cuales se registra en una nota Post It. Las tarjetas deberan describir
conceptos completos, y no contar con una nica palabra cada una.
Pegar las tarjetas en la pared
Seguidamente se pegan las notas en la pared sin seguir un orden en particular.
Clasificar las tarjetas en grupos
Se mueven las tarjetas en grupos de forma intuitiva. Nadie debe hablar
durante esta fase del proceso para asegurar que no existe ninguna forma de
influencia entre las decisiones de unos y otros. Si a alguien no le gusta el lugar
en el que otro ubic una tarjeta, no tiene que hacer ms que cogerla y
cambiarla de grupo. No se debe perder el tiempo discutiendo acerca del lugar
que debera ocupar una determinada tarjeta.

Crear cabeceras para cada grupo

Hay que crear cabeceras para cada uno de los grupos constituidos. Dichas
cabeceras deberan describir concisamente lo que cada grupo representa. Una
forma de pensar en ello es escribiendo una forma de titular periodstico para
cada grupo. Las cabeceras no deberan ser, de hecho, palabras sueltas y el
grupo debera resultar significativo independientemente del contenido de los
dems grupos. Si es necesario, se utilizarn cabeceras para algunos
subgrupos.
Dibujar el diagrama de afinidad
Se dibujan lneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos,
subgrupos... indicando la relacin existente. El resultado final se asemejar
bastante a un diagrama organizacional.
Cundo debera usar esta tcnica?
Esta tcnica se puede utilizar cuando es preciso generar un gran nmero de
ideas o conceptos y se han de clasificar en categoras.

1.5.2 DIAGRAMA DE RELACIONES

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un
problema cuyas causas estn relacionadas de manera compleja. El diagrama
de relaciones permite alcanzar una visin de conjunto sobre cmo las causas
estn en relacin con sus efectos y cmo, unas y otros, se relacionan entre s.
El objetivo principal del diagrama de relaciones es la identificacin de las
relaciones causales complejas que pueden existir en una situacin dada. El
mtodo da por supuesto que hay muchas posibles causas y efectos en torno a
un determinado problema. El objetivo de la aplicacin de la herramienta es
obtener sus posibles causas, analizando la complejidad de sus relaciones.
El diagrama de relaciones, no obstante, puede realizarse desde una
perspectiva positiva, es decir, situando en el centro, en lugar de un
problema, un objetivo o efecto deseable para el que se buscarn los posibles
caminos o acciones.
Para llevar a cabo un diagrama de relaciones es necesario un grupo de trabajo
cuyos componentes conozcan bien el problema o, en general, la situacin que
se va a analizar.

Elaboracin del Diagrama de Relaciones

Los pasos a seguir para la construccin del diagrama de relaciones son:
1. Describir el problema.
Escribir una declaracin que defina la cuestin que se quiere explorar. Se
concreta en una tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo.
2. Identificar posibles causas del problema.
El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y
que son escritas en tarjetas (tarjetas de causa) con el fin de situarlas
posteriormente en el rea de trabajo.
3. Agrupar posibles causas similares.
Materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo, se
procede a su agrupacin en razn de la similitud entre ellas. Esta tarea
facilitar el desarrollo de la fase posterior del procedimiento.

4. Ordenar las tarjetas de causa segn las relaciones causa-efecto.

El equipo sita las tarjetas de causa, que presenten una relacin ms intensa y
directa con el problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo
define. Estas son las causas de primer nivel o primarias

5. Continuar la ordenacin de las tarjetas.

Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del nmero de niveles que
correspondan) se van situando sucesivamente de forma ms alejada del centro
a las del nivel precedente.
6. Determinar la relacin de las tarjetas
Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existentes entre ellas,
sealando esa relacin mediante flechas, del mismo modo que se hizo en la
fase cuatro con el primer grupo de ideas primarias. Para cada idea se pregunta:
Es esta idea la causa de alguna otra idea?. Por tanto, cada relacin causaefecto detectada ser puesta de manifiesto mediante la flecha
correspondiente.
7. Analizar el diagrama
En el anlisis del diagrama de relaciones hay que tener en cuenta que las
tarjetas que tienen ms flechas de salida son, probablemente, las causas
principales. Tambin son de inters las tarjetas que reciben ms flechas causa
efecto.

1.5.3 DIAGRAMA DE ARBOL

El Diagrama de rbol, o diagrama sistemtico, es una herramienta de la
calidad que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios
para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su
consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la
que se comienza con una meta general (el tronco) y se contina con la
identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas ramas). Las
ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su
vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se
alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. La utilizacin
del Diagrama de rbol permite descomponer cualquier meta general, de modo
grfico, en fases u objetivos concretos, as como determinar acciones
detalladas para alcanzar un objetivo.

Elaboracin del Diagrama de rbol

Las fases de desarrollo de esta herramienta son:
1. Seleccionar al equipo.
Es posible que ya est formado el equipo y que aplique el diagrama de rbol
con el fin de determinar qu acciones poner en marcha para la resolucin de
un problema o, en general, alcanzar un objetivo. Si no es asi, hay que
considerar que el debe estar formado por personas con conocimientos sobre el
tema y capacidad analtica, debe contarse con un coordinador yque un grupo,
para ser eficaz, no debe ser muy numeroso (6-8 personas).
2. Definir el objetivo principal.
El equipo de trabajo deber alcanzar un acuerdo respecto a esta formulacin.
Debe estar expresada mediante una frase que describa con claridad el
objetivo, facilitando la identificacin de niveles subordinados.
3. Identificar los medios primarios o de primer nivel.

Aquellos que conduciran directamente a la meta. Son las actividades cuya

ejecucin har que se alcance el objetivo. Para llevar a cabo esta fase es
necesario promover la creatividad, dirigindola hacia el objetivo principal.

4. Identificar medios de segundo nivel.

Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este punto de vista,
se han convertido en metas. Al identificarse, se plasmarn en una tercera
columna.
5. Identificar niveles adicionales
Se acta modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto
nivel. Considerar seriamente, no obstante, detener el anlisis cuando el equipo
haya llegado al lmite de su competencia o aparezcan actividades a las que ya
puedan asignrseles responsables para su ejecucin.
6. Revisar el diagrama de rbol.
Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.
7. Asignar responsabilidades
El objetivo final de un diagrama de rbol es determinar actuaciones especficas
que promuevan el logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas
acciones han de estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su
cumplimiento.

1.5.4 DIAGRAMA MATRICIAL

Definicin
El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones existentes
entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos
cualitativos.
Caractersticas principales
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a
comprender la naturaleza de la herramienta.

Pensamiento multidimensional Establece relaciones entre diferentes tipos de

factores, conjugando mltiples
Dimensiones o vas de anlisis en el estudio a desarrollar.
Gua en la priorizacin
Permite identificar los factores principales y ms relevantes del tema en
estudio.
Claridad
El Diagrama Matricial presenta gran cantidad de informacin sobre situaciones
complejas de forma clara y concisa.

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA MATRICIAL

Para la construccin del DM se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Definir el objetivo de usar el DM El objetivo puede ser expresado en forma
de afirmacin, por ejemplo: <<mejorar las
Caractersticas del producto para satisfacer las expectativas de los clientes>>.
2. Formar el equipo de trabajo
Se debe formar un equipo para la construccin del DM que se requiere un
esfuerzo y un tiempo de dedicacin superior a otras herramientas. Las
personas integrantes del grupo deben estar comprometidas con el proyecto y
apoya todos los recursos necesarios, principalmente tiempo, para desarrollar
esta actividad.
3. Generar los conjuntos de elementos a comparar.
En la construccin de cualquier matriz, el primer paso es identificar todos los
elementos o conjuntos a considerar. Para ello, el equipo puede partir de un
diagrama de rbol realizado con anterioridad, en cuyo caso los conjuntos a

comprar coincidirn con el nivel ms detalle en aquel (ltima fila).Si no, se

puede realizar un brainstormingentre todos los miembros del equipo.
4. Determinar el formato de la matriz.
Posteriormente, hay que elegir el tipo de matriz ms adecuada para el anlisis
concreto. El nmero de conjuntos que participan en el anlisis es el factor ms
influyente en la eleccin del tipo de matriz. Las matrices ms utilizadas son las
siguientes: matriz en L, matriz en A, matriz en T y matriz en X.
5. Construir la matriz. La matriz se construye situado un conjunto de elementos
en las filas (horizontales) y otro en las columnas (verticales). En los puntos de
interseccin de filas y columnas se dibujan unos smbolos que indican de forma
visual la fuerza de las relaciones existentes entre ambos elementos. Se
muestran ejemplos de smbolos posibles a utilizar en funcin de lo que se est
analizando.
6. Anlisis.
El anlisis del DM consiste en examinar detenidamente las relaciones
representadas entre los elementos e identificar aspectos significativos.
Principalmente, hay que observar si:
Existen elementos que no tienen muy poca relacin con otros.
Existen elementos que tienen mucha relacin con los dems y adems
relaciones muy fuertes.
Hay zonas de la matriz con fuerte o dbil relacin entre conjuntos de
elementos. Las conclusiones obtenidas del anlisis llevaran a la empresa a
determinar lneas de actuacin a seguir o desarrollar planes de mejora,
dependiendo de lo que se est estudiando.
1.5.5 DIAGRAMA DE FLUJO
Los diagramas de flujo son una manera de representar visualmente el flujo de
datos a travs de sistemas de tratamiento de informacin. Los diagramas de
flujo describen que operacines y en que secuencia se requieren para
solucionar un problema dado.
Un diagrama de flujo u organigrama es una representacin diagramtica que
ilustra la secuencia de las operaciones que se realizarn para conseguir la
solucin de un problema. Los diagramas de flujo se dibujan generalmente
antes de comenzar a programar el cdigo frente a la computadora. Los
diagramas de flujo facilitan la comunicacin entre los programadores y la gente
del negocio. Estos diagramas de flujo desempean un papel vital en la
programacin de un problema y facilitan la comprensin de problemas
complicados y sobre todo muy largos. Una vez que se dibuja el diagrama de
flujo, llega a ser fcil escribr el programa en cualquier idima de alto nivel.
Vemos a menudo cmo los diagramas de flujo nos dan ventaja al momento de
explicar el programa a otros. Por lo tanto, est correcto decir que un diagrama
de flujo es una necesidad para la documentacin mejor de un programa
complejo.
Reglas para dibujar un diagramas de flujo.

Los Diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos smbolos

estndares; sin embargo, algunos smbolos especiales pueden tambin ser
desarrollados cuando san requeridos. Algunos smbolos estndares, que se
requieren con frecuencia para diagramar programas de computadora se
muestran a continuacin:

Inicio o fin del programa

Pasos, procesos o lneas de instruccion de programa

de computo

Operaciones de entrada y salida

Toma de desicines y Ramificacin

Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama

Cinta magntica

Disco magntico

Conector de pagina

Lneas de flujo

Anotacin

Display, para mostrar datos

Enva datos a la impresora

Observacin: Para obtener la correcta elaboracin de los smbolos, existen

plantillas. Las puedes conseguir en Papeleras.
Simbolos grficos
Dentro de los simbolos fundamentales para la creaacin de diagramas de flujo,
los smbolos grficos son utilizdos especificamente para para operacines
aritmticas y relacines condicionales. La siguiente es una lista de los smbolos
ms comunmente utilizados:
+

Sumar

Menos

Multiplicacin

Divisin

Mas o menos

Equivalente a

>

Mayor que

<

Menor que

Mayor o igual que

Menor o igual que

o <>

Diferente de
Si
No

True
False
Reglas para la creacion de Diagramas
1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de
izquierda a derecha.
2. Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una flecha
que indica la direccin que fluye la informacin procesos, se deben de
utilizar solamente lneas de flujo horizontal o verticales (nunca
diagonales).
3. Se debe evitar el cruce de lneas, para lo cual se quisiera separar el flujo
del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los
conectores. Se debe tener en cuenta que solo se vana utilizar conectores
cuando sea estrictamente necesario.
4. No deben quedar lneas de flujo sin conectar
5. Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso,
evitando el uso de muchas palabras.
6. Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a
excepcin del smbolo final.
7. Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener mas de una lnea de
flujo de salida.

Ejemplos de diagramas de flujo, Diagrama de flujo que encuentra la suma de

los primeros 50 numeros naturales

1.5.6 TORMENTA DE IDEAS

La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una tcnica de
pensamiento creativo utilizada para estimular la produccin de un elevado
nmero de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus
soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.
La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenz
a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y
originales como mtodo de resolucin de problemas. Ms adelante, en 1953,
sistematiz su mtodo creativo de resolucin de problemas.
Propuso un mtodo destinado a estimular la formulacin de ideas de modo que
se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. ste
consista en un procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una
solucin a un problema especfico mediante la acumulacin de todas las ideas
expresadas, de forma espontnea, por sus miembros.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:

La crtica no est permitida

La libertad de pensamiento es indispensable

La cantidad es fundamental

La combinacin y la mejora deben ponerse en prctica

La creatividad y la produccin de un gran nmero de ideas es el elemento

central de esta tcnica. El hecho de obtener un elevado nmero de ellas no
parece influir negativamente sobre la calidad.

Fuente: Mtodos y Herramientas de Mejora aplicados en la Administracin

Pblica
De forma muy general las fases de una sesin de tormenta de ideas son:
1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas.
La sesin debe comenzar con una explicacin de la tarea, de sus objetivos,
del procedimiento a seguir y de la duracin de la sesin de trabajo.
2. Generacin de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de
modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha
comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es
aconsejable que est planteado en forma de pregunta.

Es conveniente establecer un objetivo sobre el nmero de ideas a alcanzar.

Como mnimo, proponer que se produzcan 40 50 ideas para un grupo en
torno a 6 personas. Est demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.

3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aqu crtico. Una vez expuestas todas
las ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se
revisarn, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algn
comentario.
Se aplica la combinacin, la reelaboracin, la sntesis de una o ms ideas
4. Evaluacin
La evaluacin de las ideas puede hacerse en la misma sesin de tormenta de
ideas en un momento posterior. Resultado de la evaluacin es la reduccin de
la lista de ideas hasta un nmero en el que es factible trabajar con ellas, siendo
el voto individual para la seleccin de las ideas finales es el mejor mtodo para
predecir las ideas de xito. En este sentido es imprescindible contar con un
procedimiento estructurado, como el de Votacin Mltiple.

1.5.7 PORQUE PORQUE

Qu es?
Los Cinco Por Qus es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante
la fase de anlisis de problemas para buscar posibles causas principales de un
problema.
Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen
suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podra convertirse en un
inconveniente al identificar las causas principales ms probables del problema
debido a que no se ha profundizado lo suficiente.
La tcnica requiere que el equipo de trabajo pregunte Por Qu al menos cinco
veces, o trabaje a travs de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil
para el equipo responder al Por Qu, la causa ms probable habr sido
identificada.

Cundo se utiliza?
Al intentar identificar las causas principales ms probables de un problema.
Cmo se utiliza?
1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del
Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar Por qu es as? o Por qu est pasando esto?
3. Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces. Esto reta al equipo a
buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas.
4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces
preguntando Por Qu para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar
Quin.
Es muy importante recordar que el equipo est interesado en las causas del
problema y no en las personas involucradas.
Consejos
Esta tcnica se utiliza mejor en equipos pequeos (4 a 8 personas).
El responsable deber conocer la dinmica del equipo y las relaciones entre sus
miembros.
Durante los Cinco Por Qus, existe la posibilidad de que muchas preguntas
podran causar molestia entre algunos de los miembros del equipo, de ah la
importancia de centrarnos en las causas del problema y no en las personas que
lo originaron.
Un ejemplo de utilizacin
1. Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms
rpido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, Por
qu?
2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos Por
qu?

3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el

monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento Por qu?
4. Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier
otro monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms
numerosa por qu?
5. Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln
especficamente caros por qu?
6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era
diferente a la de los otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la
reproduccin de caros.
7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.
Relacin con otras herramientas
Diagrama de Causa y Efecto
Diagrama de rbol
Cuadro de Mando
Matriz de Planificacin de Acciones
1.5.8 COMO-COMO
Cmo-cmo
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se
combina con ste para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas,
ms all de las estrategias de implementacin obvias, al promover modos de
pensamiento divergente.
Para concretar un diagrama cmo-cmo:
El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden
ayudar a obtener informacin
sobre el problema.
Explica al grupo el procedimiento.
El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla,
preguntando en cada etapa Cmo?

 Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas

para encontrar las soluciones
ms creativas.
En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?
Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que
necesita ser complementada por
un proceso de tamizado convergente que
permita disminuir las alternativas.
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms
conveniente.
Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara
la organizacin de nuevas
reuniones que permitan evaluar tcnica y
econmicamente las soluciones seleccionadas.

1.5.9 W CON H
5W 1H (quin, qu, dnde, cundo, por qu, cmo) es un mtodo de hacer
preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro
de los de W (quin, qu, dnde, cundo) y la H se emplea para comprender los
detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos
fundamentales y las declaraciones de gua para llegar a la abstraccin. La
ltima W (por qu) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede
profundizar para llegar a la esencia de un problema.
Tcnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quin, porque,
cuando, donde, como, para la solucin de problemas.
5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben
responderse para describir correctamente un hecho:
What - Qu

Why - Por qu
When - Cundo
Who - Quin (persona)
Where - Dnde
How - Cmo (mtodo)
Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales.
Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura
pregntate a ti mismo preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras
interrogativas.
Quin Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar las lneas de conexin entre los personajes y describir a s mismo la
relacin entre los personajes.
Qu Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las
lneas de conexin entre los eventos o acciones para mostrar la relacin entre
ellos. Dibujar las lneas de conexin entre los personajes y los acontecimientos
que usted describe a usted la relacin entre ellos.
Dnde Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar las lneas de conexin entre lugares, acontecimientos y personajes
como usted la describe a usted la relacin entre ellos.
Cundo Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista
de ellos. Dibujar lneas de conexin entre los factores de tiempo, lugares,
acontecimientos y personajes a medida que describe a s mismo la relacin
entre ellos.
Por qu Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer
una lista de ellos. Dibujar las lneas de conexin de las causas a los efectos
sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a s mismo la
relacin entre ellos.
Cmo Identificar la forma de eventos se llev a cabo y hacer una lista de
ellos. Dibujar las lneas de conexin entre la forma en hechos tuvieron lugar y
otros factores como que describe a s mismo la relacin entre ellos.
Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores grficos.
Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las ideas generales
o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes y
escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los
detalles que ha identificado.
Es posible que desee utilizar diferentes lpices de colores (o fuentes si usted es
el procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde),
el que los detalles en otro color (rojo), los detalles de lo que en otra (azul), etc.
Le ayuda a ver la relacin entre toda la informacin. Cuando se completa su
esquema, usted debe tener un cuadro completo de las ideas generales y de
cmo los detalles relacionados con stos.
Tambin podra ser til para dibujar lneas que integran todos los detalles.

Para establecer qu se va a atacar, su justificacin o por qu, los detalles del

plan en el tiempo (cundo) y el lugar (dnde), qu recursos estarn
involucrados (quines) y las acciones a seguir (cmo).
EJEMPLO DE APLICACIN 5W 1H
Qu problema se tiene?
Las comandas no se
llenan correctamente.
Dnde ocurre?
En las mesas.
Cundo ocurre?
Durante la hora de la comida.
Quin es responsable?
Los meseros.
Cmo ocurre?
Los meseros estn llenando las
comandas al mismo tiempo que estn recibiendo a
otros comensales o atendiendo otras
solicitudes de ayuda de los dems comensales.
Por qu es problema?
El alimento servido no es lo que
el cliente orden.
Por qu ocurre ah?
Ah es donde se toman las
rdenes.
Por qu ocurre entonces?
Hay mucha gente que viene a
comer.
Por qu es responsable esta persona?
Porque ellos son quienes le toman
las rdenes a los clientes.
Por qu ocurre as?
No hay suficientes meseros
durante la comida y tratan de responder a las
necesidades de muchos
clientes al mismo tiempo.

1.6 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un

conjunto de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la solucin
de problemas enfocadas a la calidad de los productos. Se conocen como
herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca
formacin en materia de estadsticas.
Las siete herramientas bsicas son:
1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o
diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de
las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un

impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida
de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos
posible con la actividad de quien realiza el registro.

3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores

que toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la
evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de
variacin fijados de antemano que se usan como base para la toma de
decisiones.

4. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de

barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los
valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el
eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas
de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos.
Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y
econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de
los resultados de un proceso.

5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es

una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio
de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica
colocamos los pocos vitales a la izquierda y los muchos triviales a la
derecha.

6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un

tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para
mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable
que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una

herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene
afinidad para as analizarlos y determinar causas comunes de su
comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que

hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una

comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando
as la diferencia en los valores promedio y la variacin en los diferentes
estratos.

1.6.1 HOJAS DE VERIFICACION

La Hoja de Verificacin es un impreso con formato de tabla o diagrama,
destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y
sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos.
La Hoja de Verificacin supone un mtodo que proporciona datos fciles de
comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que
puede ser aplicado en la solucin de problemas de calidad.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones
subyacentes en los datos.
Se utiliza en la mejora continua de la Calidad, tanto en el estudio de los
sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la
recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Tambin se usa como
punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo
los Grficos de Control.

1.6.2 DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar
decisiones en funcin de prioridades, el diagrama se basa en el principio
enunciado por Vilfredo Pareto que dice:
"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las
causas que los originan".
En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los
problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se
encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.
Es por lo enunciado en los prrafos anteriores que al Diagrama de Pareto
tambin se le conoce tambin como regla 80 - 20 o tambin por "muchos
triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.
El diagrama de Pareto es un caso particular del grfico de barras, en el que las
barras que representan los factores correspondientes a una magnitud

cualquiera estn ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de

izquierda a derecha.
Este principio emprico que se presenta en todos los mbitos de la vida como el
econmico (la mayor parte de la riqueza est concentrada en unas pocas
personas), el geogrfico (la mayora de la poblacin vive en una pequea parte
del territorio), etc., se aplica al anlisis de problemas entendiendo que existen
unos pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un problema.
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para:

Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.

Determinar las causas raz del problema.

Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparacin con los

Paretos iniciales).

Modo de aplicacin del diagrama de Pareto

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar
los siguientes pasos:

Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras

Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces

que se ha producido.

Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categora, el

acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categora
seleccionada.

Construccin del diagrama en funcin de los datos obtenidos

anteriormente.

Generacin del diagrama de Pareto

El diagrama es grfico que contiene las categoras en el eje horizontal y dos
ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la magnitud
medida (valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual
del mismo tamao.

Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero

poniendo en ltimo lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea la
menor).
Se marcan en el grfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados
(los puntos se pueden situar en el centro de cada una de las categoras o en la
zona dnde se juntan una con otra) y se unen los puntos mediante lneas
rectas.
Se separan (por medio de una lnea recta discontinua, por ejemplo) las pocas
categoras que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se har en el
punto en el que el porcentaje acumulado sume entre el 70% y el 90% del total
(generalmente en este punto la recta sufre un cambio importante de
inclinacin).

Interpretacin del diagrama de pareto

Algunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la frontera entre las
pocas categoras importantes y las dems. En estos casos aparece lo que
algunos autores denominan como "la zona dudosa", que empieza en la zona en
torno al 50% y termina sobre el 80%.Cuando suceda esto, se recomienda no
tomar en consideracin las categoras de la zona dudosa y concentrarse en el
50-60% que ms contribuye al efecto o problema que se est analizando.
Tambin puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no
aparezcan categoras significativas, sino que todas contribuyen de manera
similar al efecto (Pareto plano). Esto suele ser un sntoma de eleccin
inadecuada de los factores de estratificacin, ya que el efecto estudiado es el
mismo en cualquier factor.
Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la resolucin de problemas es
conveniente analizar el efecto (problema) bajo diferentes puntos de vista, de
manera que los distintos diagramas que resultan pueden orientar sobre
prioridades para la solucin.
En funcin de las caractersticas del problema y de la direccin que lleve el
equipo de trabajo se elegir una estratificacin u otra, aunque se recomienda
realizar siempre un diagrama de Pareto de costes, ya que ste es un criterio
importante en la mayora de las organizaciones.

1.6.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construccin y
comprensin de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de
pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero.
La elaboracin de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar,
organizar y priorizar nueva informacin, de manera que puedan integrarla
significativamente a su base de conocimientos previos. Adems, les permite
identificar ideas errneas y visualizar patrones e interrelaciones en la
informacin, factores necesarios para la comprensin e interiorizacin profunda
de los conceptos.
Sin embargo, para que la aplicacin en el aula de las diferentes estrategias de
Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los
objetivos de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen.
Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro de un
periodo de tiempo determinado, los sucesos relacionados con el
descubrimiento de Amrica para que visualicen y comprendan la relacin
temporal entre estos, el mtodo u organizador grfico idneo es una Lnea de
Tiempo. Por el contrario, si lo que se desea es que los estudiantes comprendan
la relacin entre los conceptos mas importantes relacionados con el
descubrimiento de Amrica tales como: Nuevo mundo, conquista, colonia,
economa y navegacin, la herramienta idnea es un Mapa Conceptual.
As mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran
las causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos
o ms fenmenos, el organizador grfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto.
Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los estudiantes
identificaran cmo el cambio de las concepciones sobre la forma de La Tierra
(redonda), el bloqueo del comercio de especias por el Mediterrneo [1], la
posicin estratgica de Espaa en la Pennsula Ibrica y los avances
tecnolgicos en materia de navegacin, fueron eventos que, relacionados unos
con otros, causaron el descubrimiento de Amrica.
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las
ms obvias o simples. Adems,son idneos para motivar el anlisis y la
discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores
principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y,
organizar planes de accin.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa

porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama
Espina de Pescado porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Est
compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna
vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un
ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su
vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas
menores), segn sea necesario.

1.6.4 HISTOGRAMA
Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de
barras.
Se utilizan para variables continuas o para variables discretas, con un gran
nmero de datos, y que se han agrupado en clases.
En el eje abscisas se construyen unos rectngulos que tienen por base la
amplitud del intervalo, y por altura, la frecuencia absoluta de cada intervalo.
La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados.
Polgono de frecuencia

Para construir el polgono de frecuencia se toma la marca de clase que coincide

con el punto medio de cada rectngulo.
Ejemplo:
El peso de 65 personas adultas viene dado por la siguiente tabla:
ci

fi

Fi

[50, 60)

55

[60, 70)

65

10

18

[70, 80)

75

16

34

[80, 90)

85

14

48

[90, 100)

95

10

58

[100, 110)

105

63

[110, 120)

115

65

65

Histograma y polgono de frecuencias acumuladas

Si se representan las frecuencias acumuladas de una tabla de datos agrupados
se obtiene el histograma de frecuencias acumuladas o su correspondiente
polgono.

Histogramas con intervalos de amplitud diferente

Para construir un histogramas con intervalo de amplitud diferente tenemos que
calcular las alturas de los rectngulos del histograma.

hi es la altura del intervalo.

fi es la frecuencia del intervalo.
ai es la amplitud del intervalo.

Ejemplo:
En la siguiente tabla se muestra las calificaciones (suspenso, aprobado, notable
y sobresaliente) obtenidas por un grupo de 50 alumnos.
fi

hi

[0, 5)

15

[5, 7)

20

10

[7, 9)

12

[9, 10)

50

1.6.5 DIAGRAMA DE DISPERSION

El diagrama de dispersin permite analizar si existe algn tipo de relacin
entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn
relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de
la otra. En este caso hablaramos de la existencia de una correlacin positiva.
Tambin podra ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el
sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca
el de la variable y. Entonces, se estara ante una correlacin negativa. Si los
valores de ambas variable se revelan independientes entre s, se afirmara que
no existe correlacin.

El diagrama de dispersin es una herramienta grfica qe ayuda a identificar la

posible relacin entre dos variables. Representa la relacin entre dos variables
de forma grfica, lo que hace ms fcil visualizar e interpretar los datos.
De otro lado, calculando el coeficiente de correlacin entre dos variables,
permite cuantificar el grado de relacin entre ambas, as como su signo. El
valor de este coeficiente puede estar comprendido entre 1 y 1.
Cuando toma un valor prximo a 1, la correlacin es fuerte y negativa. Si el
valor es cercano a +1, la correlacin es fuerte y positiva.
Si el coeficiente de correlacin lineal presenta un valor prximo a 0, la
correlacin es dbil.
Un coeficiente de 0 indicara independencia total entre ambas variables. A su
vez, un coeficiente de correlacin lineal de 1 de -1 sealara que entre ambas
variables hay dependencia funcional, positiva o negativa segn el signo del
coeficiente.
Esta correlacin puede sealar, pero no por ello probar, una relacin causal, es
decir, no predice relaciones causa efecto, sino que muestra la intensidad de
la relacin entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a
obtener conclusiones sobre la relacin entre las variables, ya que puede ser
otra tercera que afecte a la relacin.

Ejemplo de Diagrama de Dispersin

En el diagrama de dispersin de ejemplo las variables a analizar son las

puntuaciones medias obtenidas para los distintos factores del servicio, tanto
en percepcin (X) como en expectativas (Y), a partir de una muestra de
usuarios de un servicio administrativo a los que se les administr una encuesta
de satisfaccin.
El clculo del coeficiente de correlacin lineal efectuado para los datos del
ejemplo de diagrama de dispersin arroja un valor de 0,45. Se confirma que

existe una relacin positiva entre ambas variables, si bien la correlacin

existente entre ambas es moderada.

1.6.6 ESTRATIFICACION
La estratificacin es un mtodo estadstica utilizado para el control, anlisis y
mejora de la calidad consistente en clasificar los datos disponibles por grupos
con similares caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato.
Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se
trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

Personal.

Materiales.

Maquinaria y equipo.

reas de gestin.

Tiempo.

Entorno.

Localizacin geogrfica.

Otros.

La estratificacin puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien

el histograma es el modo ms habitual de presentarla.

La estratificacin:

Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de

influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.

Puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad.

1.7 HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO

Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es sumamente
importante asegurarse de antemano de que el proceso ser capaz de
mantener las tolerancias. En las dcadas recientes ha surgido el concepto de
capacidad del proceso habilidad del proceso, que proporciona una prediccin
cuantitativa de qu tan adecuado es un proceso. La habilidad del proceso es la
variacin medida, inherente del producto que se obtiene en ese proceso.
Definiciones bsicas.
Proceso: ste se refiere a alguna combinacin nica de mquinas,
herramientas, mtodos, materiales y personas involucradas en la produccin.
Capacidad o habilidad: Esta palabra se usa en el sentido de aptitud, basada
en el desempeo probado, para lograr resultados que se puedan medir.
Capacidad del proceso: Es la aptitud del proceso para producir productos
dentro de los lmites de especificaciones de calidad.
Capacidad medida: Esto se refiere al hecho de que la capacidad del proceso
se cuantifica a partir de datos que, a su vez, son el resultado de la medicin del
trabajo realizado por el proceso.
Capacidad inherente: Se refiere a la uniformidad del producto que resulta de
un proceso que se encuentra en estado de control estadstico, es decir, en
ausencia de causas especiales o atribuibles de variacin.
Variabilidad natural: Los productos fabricados nunca son idnticos sino que
presentan cierta variabilidad, cuando el proceso est bajo control, solo actan
las causas comunes de variacin en las caractersticas de calidad.
Valor Nominal: Las caractersticas de calidad tienen un valor ideal ptimo que
es el que desearamos que tuvieran todas las unidades fabricadas pero que no
se obtiene, aunque todo funcione correctamente, debido a la existencia de la
variabilidad natural.
Objetivos:
a. Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.
b. Apoyar a diseadores de producto o proceso en sus modificaciones.
c. Especificar requerimientos de desempeo para el equipo nuevo.
d. Seleccionar proveedores.
e. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.

f.
Planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto interactivo de los
procesos en las tolerancias.
Una vez hayamos comprobado que el proceso est bajo control, estaremos
interesados en saber si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las
especificaciones tcnicas deseadas.
Para determinar si un proceso es o no capaz haremos uso de herramientas
grficas (histogramas, grficos de control, y grficos de probabilidad). Tambin
utilizaremos los llamados ndices de capacidad, que vendrn determinados por
los cocientes entre la variacin natural del proceso y el nivel de variacin
especificada. En principio, para que un proceso sea considerado capaz, su
variacin actual no debera representar ms del 75% de la variacin permitida.
El programa Minitab nos permite realizar anlisis de capacidad basados en la
distribucin normal o en la distribucin Weibull. La opcin basada en el modelo
normal nos proporciona un mayor nmero de estadsticos, si bien para usar
esta opcin es necesario que los datos originales sigan una distribucin
aproximadamente normal. As, por ejemplo, esta opcin nos dar estimaciones
del nmero de unidades (o partes) por milln que no cumplen con las
especificaciones. Tales estimaciones pueden transformarse en probabilidades
de producir unidades que no cumplan con las especificaciones. Es importante
recordar que para interpretar correctamente estos estadsticos es necesario
que:
a.
b.

Los datos se han obtenido a partir de un proceso bajo control, y

stos siguen una distribucin aproximadamente normal.

De forma anloga, tambin es posible basarnos en el modelo Weibull para

calcular las partes por milln que no cumplen con las especificaciones.
Si los datos siguen una distribucin notablemente asimtrica, probabilidades
basadas en el modelo normal no seran muy buenos estimadores de las
verdaderas probabilidades de producir unidades que no cumplan con las
especificaciones. En tal caso, podramos optar por:
a. usar la transformacin de Box-Cox para transformar los datos en otros
cuya distribucin sea aproximadamente normal, o
b. usar el modeloWeibull.