ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).

La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La
TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1.

Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.

2.

Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.

3.

Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos nofsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.

4.

Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

5.

Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus
elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1.
2.

Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los
contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su
entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energa.

Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre
de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y
que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el
trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como
las mquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.

Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura
es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una

operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de autoorganizacin.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo
principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a
aumentar al mximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de
mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en
direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos
restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema
abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la
organizacin y de la sociedad.

Ambiente

Modelo genrico de sistema abierto

PARMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o
de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y

relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que
los resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce

cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente
es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que
son los productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del

sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola
controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin

con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un
sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas
del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede
ser una amenaza.

PARMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o
de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y

relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que
los resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce

cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente
es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que
son los productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del

sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola
controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin

con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un
sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas
del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede
ser una amenaza.

EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el,
alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente
relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero,
mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en

energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se
procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y
salidas.

Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe

huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores,
empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales,
como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no
son de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se
les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la
sangre de la empresa.

Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o

mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una
empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven
obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la
funcin de personal y de mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para

el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin.
En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin,
compras,comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un
ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son
aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico,

orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el
ambiente externo.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

Los sistemas sociales como un tipo especfico de sistemas abiertos poseen propiedades distintivas y
diferenciadoras. No presentan unos lmites fsicos, una estructura fsica establecida como la de los sistemas
biolgicos. Los sistemas sociales poseen una estructura pero es ms de sucesos y eventos que de
partes fsicas y sta es inseparable de su funcionamiento. Las organizaciones son sistemas ideados
artificialmente y lo que mantiene unidos a sus miembros son lazos psicolgicos ms que biolgicos.
Las organizaciones, sistemas sociales abiertos, se pueden disear para un amplio rango de objetivos y
determinan que sus curvas de crecimiento no se ajusten a las tpicas del ciclo de vida de los sistemas
biolgicos. Requieren diversos mecanismos de control que mantengan sus partes unidas y en funcionamiento
de modo interdependiente.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente

heterogeneidad".

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de
variables externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistemas
determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado
particular con certeza. As, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y controlables
o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas
bsicas de las organizaciones son:
1.

Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin

se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye
variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente
previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto,
la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y
otros, tengan un comportamiento previsible.

2.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores:
las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin
global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un
parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin
como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un

sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada
en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que
necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1.

Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las
dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de
control y de autonoma.

2.

Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa
que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones
establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que
est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando
se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo
relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el
progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

3.

Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no
ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas
entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado
de apertura del sistema en relacin al ambiente.

4.

Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de

los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es
identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.
5. Si atendemos exclusivamente al concepto de sistema abierto podemos
descubrir en l una serie de caractersticas:
6. a) Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o varios fines. Las relaciones
entre los elementos que componen el sistema se establecen de tal manera que
permitan alcanzar esos fines. (Lgicamente, en un sistema social los individuos
que lo integran tambin tienen sus propios fines, que habrn de ser coordinados
con los fines generales del sistema).
7. b) Globalismo o totalidad. Cualquier cambio en una parte del sistema
produce alteraciones en el resto del sistema debido a la estrecha interrelacin
que hay entre las distintas unidades. Esto es, el sistema reacciona globalmente
ante los estmulos relevantes que afecten a cualquier parte, de modo que el
ajuste del sistema es continuo.
8. c) Entropa. La entropa es la tendencia al desorden, al desgaste, al aumento
de la aleatoriedad derivada de los continuos ajustes que sufre el sistema. El
incremento de la entropa en un sistema conduce a su descomposicin en
sistemas ms simples. (Por ejemplo: si una empresa, en su intento de
adaptarse al mercado, abandona progresivamente los patrones de autoridad y
jerarqua formal, la entropa aumenta y la estructura tiende a descomponerse
en grupos o individuos que funcionan por separado). En los sistemas abiertos,
gracias a los recursos que se obtienen del ambiente, esta tendencia puede ser
corregida y transformada en entropa negativa: un proceso hacia una
organizacin ms completa y capaz.
9. d) Homestasis. Es un concepto estrechamente relacionado con el de entropa
negativa, pues tambin tiene que ver con los ajustes continuos del sistema.
Describe un estado de equilibrio dinmico al que un sistema abierto puede
llegar gracias a un correcto control del intercambio de materiales, energa e
informacin.
10. e) Sinergia. El sistema en s supera a la simple adicin de sus componentes y
solamente puede ser explicado como totalidad -enfoque holstico- y no por el
mero anlisis de sus elementos. El todo es ms que la suma de las partes.

11. f) Retroalimentacin. Es la informacin que recibe el sistema sobre los

resultados de su propia accin. En ciberntica, suele emplearse la
retroalimentacin negativa, que es una entrada de informacin que avisa al
sistema de que se est desviando de su objetivo (p.ej. los mecanismos
regulados por termostato, como puede ser la instalacin de aire acondicionado).
12. g) Modelo de entrada-transformacin-salida. El sistema abierto puede ser
considerado como un modelo de transformacin. En una relacin dinmica con
su medio ambiente recibe varias entradas, las modifica de alguna manera y
expele productos o elabora planes de actuacin.
13. h) Equifinalidad de los sistemas abiertos. Las organizaciones sociales
pueden lograr los mismos objetivos por medio de diferentes actividades y
partiendo de condiciones iniciales distintas. Es decir, pueden llegar al mismo
destino siguiendo rutas diferentes e incluso partiendo de puntos alejados. No
as los sistemas mecnicos, en los que hay una relacin directa causa-efecto
entre las condiciones iniciales y el estado final.

EL ENTORNO
a.- El ambiente externo de la empresa
El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que son
relevantes para su funcionamiento.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen
planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad
externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos,
tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en
diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quiz lo
que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas externas sobre la empresa, su nica
alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas
ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca
que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y
oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos,
legales, demogrficos y geogrficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca
de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnolgicos,
productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para
determinar la situacin competitiva de la empresa.

b.- Clasificacin del entorno por su naturaleza

Entorno fsico
El entorno fsico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales
como: el rgimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un
determinado producto, la topografa, el potencial de pesca, el potencial hidroelctrico.
Tales recursos se aprovecharn acorde a las actividades de la empresa.

Entorno econmico
Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores relevantes
en las actividades de la organizacin.
Como parte del entorno econmico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo,
niveles de precios, polticas fiscales y tributarias, clientes.

Capital . Casi todas las organizaciones necesitan capital como

maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina,
herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que son
capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa
construye su propia maquinaria.Tambien se pueden producir dentro de la
organizacin recursos en efectivo para comprar bienes de capital en el
exterior.
Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con
diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital
que requiere la organizacin para operar.
Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios
de los bienes de capital que necesitan.

Trabajo. Otro insumo importante del medio econmico es la

disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral.
El precio de la mano de obra es un factor econmico importante para la empresa,
aunque la automatizacin disminuye los altos costos.

Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflaccin y

estos a su vez no slo desequilibran a las empresas, sino que tambin
distorsionan todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos
de la mano de obra, los materiales y otros artculos.

Polticas fiscales y tributarias. Repercuten econmicamente en gran

manera sobre todas las empresas. El control gubernamental de la
disponibilidad de crditos mediante su poltica fiscal tiene efectos

significativos no slo sobre los negocios sino tambin sobre operaciones

que no se le relacionan. En forma similar la poltica de impuestos de
gobierno afecta cada segmento de la sociedad.

Clientes. El factor ms importante para que una empresa tenga xito son
sus clientes sin ellos el negocio no puede existir.
Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos pblicos a quienes
atienden las empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos.
Las principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas
de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente social.
Entorno tecnolgico.
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia
proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa.
Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de
hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las
cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas,
nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la
tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de
descanso y una mayor variedad de productos.
Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas
que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de trnsito y
la contaminacin del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la
aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales
indeseables.
Categoras del cambio tecnolgico
La tecnologa a causado amplios y fuertes repercusiones, tanto as que a sus distintos
avances se le denominan revolucionesPara comprender mejor los cambios
tecnolgicos consideremos las siguientes categoras:

Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo

de carga y pasajeros. Ej. ferrocarriles, autos, aeroplanos.

Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir

energa. Ejs.rayo lser, electricidad.

Mayor capacidad para disear nuevos materiales y cambiar las

propiedades de otros para satisfacer mejor las necesidades. Ej.
Aleaciones de acero, fibras sintticas, nuevas medicinas, plsticos.

Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales. Ej.

computadoras.

Ampliacin de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : radar,

microscopio electrnico.

Una mayor comprensin del comportamiento individual y de grupo y de

cmo hacerle frente. Ej. bases psicolgicas de la motivacin, mejores
tcnicas administrativas.

Mayor comprensin de las enfermedades y de su tratamiento. Ej.

vacunas, transplantes, tratamiento de infecciones con antibiticos.
Entorno socio-cultural
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de
inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o
sociedad determinados.
El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las
repercusiones de sus acciones sobre la sociedad.
El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y
comprensin. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares
para los cambios resulta incluso ms complejo. Los deseos, expectativas y presiones
sociales dan lugar a leyes y estndares de tica.
Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad
hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en
particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos
sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseo de un ambiente
propicio para el desempeo y la satisfaccin. Y es ms difcil an de responder a estas
fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen
otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones.
Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan
preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las
preocupaciones de las empresas. Cada vez ms las compaas estn proporcionando
servicios tales como instalaciones para la atencin de los nios, adems de
oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo.
Entorno poltico-jurdico
Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se
aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales.
Ambiente poltico

Las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales

cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida.
En cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales: los
fomenta y los limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el mayor
cliente, pues compra bienes y servicios.
Ambiente legal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta
rodeado de una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no slo a nivel nacional
sino tambin estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente
de cualquier empresa que no est en cierta forma relacionado y con frecuencia,
controlado por una ley o norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero
representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que
conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto,
es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial
en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar
decisiones.
Los administradores perceptivos no slo deben responder a las presiones sociales sino
tambin necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles
presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fcil para ningn
administrador.
Entorno tico
La tica en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos
aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la
publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma del
consumidor y la conducta corporativa en el pas de origen as como en el extranjero.
Etica se puede definir como: la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y
con el deber y la obligacin moral.
Todas las personas, tanto si se encuentran en el rea de los negocios, en el gobierno,
en una universidad o en cualquier tipo de organizacin deben preocuparse por la tica.
Existen tres tipos de teoras morales en el campo de la tica normativa.
Teora utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalan segn sus
consecuencias, es decir que deben producir el mayor bien para el mayor nmero de
personas.

Teora basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos
bsicos.
Teora de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guen a quienes
tomas las decisiones.
Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios ticos.
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que
fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Es
decir, que se apliquen e integren los conceptos ticos a las acciones diarias. La forma
ms comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica (cdigo es una
declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento).
Los cdigos de tica no se aplican slo a las empresas de negocios; deben guiar el
comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria.
Existen dos factores ticos que elevan los estndares ticos: a) la exposicin pblica y
la publicidad y b) la creciente preocupacin de un pblico bien informado. Estos
factores estn ntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educacin
para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios.
Para que los cdigos ticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos
cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento tico coherente y del respaldo de
la alta direccin.
Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o
en alguna otra organizacin est consciente de que los estndares ticos y legales
difieren, en particular entre naciones y sociedades.
En sntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su
vez, hasta cierto grado, influyen sobre el mismo.
Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la
empresa, el entorno econmico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de
precio, polticas fiscales y tributarias del gobierno y las necesidades de los
consumidores. El entorno tecnolgico el cual proporciona muchos beneficios pero
tambin algunos problemas. Tambin existe gran cantidad de factores sociales. Por lo
tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que prevalecen en un pas. El
entorno poltico cambia de acuerdo con las demandas y creencias sociales lo que
provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes, regulaciones y
decisiones de los tribunales.
La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien
seriamente la repercusin de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la
sensibilidad social consiste en relacionar las operaciones y polticas de la empresa con
el entorno social de tal forma que resulten beneficiosas para la compaa y la sociedad.

La determinacin de las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la

sociedad no es una tarea fcil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a
favor como en contra de la participacin de las empresas.
En cuanto a la tica esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la
obligacin moral. Los gerentes tienen que hacer elecciones difciles cuando hay
diferencias en los estndares de diversas sociedades.
c.- Clasificacin del entorno segn su cercana con la empresa
|El concepto de proximidad o cercana con la empresa no es un concepto fsico o
geogrfico, sino que se refiere ms bien a lo especfico o genrico que sea el
significado de un conjunto de hechos para la empresa.
El entorno segn su cercana se divide en tres clases:
Gran entorno: en este caso la empresa coloca el elemento del ambiente que la afectan
de manera genrica, como afectan a otras muchas empresas, indirectamente. Un
ejemplo de esto sera el alza de precios de la gasolina, el cual es un elemento del gran
entorno para la mayor parte de las empresas, las cuales indirectamente se ven
afectadas por el evento.
Entorno sectorial: es la clase en la cual se sitan los cambios que afectan a la empresa
y a sus competidoras directas o indirectas. Por ejemplo si subiera el precio de la harina,
las panaderas y no slo una de ellas se vera afectadas por dicho evento, el cual viene
a ser elemento de entorno de todas las empresas del sector.
Entorno de la empresa: contiene aquellos elementos que afectan a la empresa
especfica de manera directa. Ejemplo de lo anterior sera el caso de que un proveedor
nico y exclusivo de materias primas de una empresa se ve afectado por una crisis, ese
hecho es un elemento de entorno de la empresa, ya que no afecta a dems empresas
del pas, ni a las empresas del ramo, sino a esta empresa especficamente.
Los elementos del entorno de la empresa que ms relevancia tiene para ella, son el
consumidor y la competencia. Las necesidades que tenga el consumidor, la existencia
de consumidores potenciales, el ingreso disponible y la forma como acostumbran
gastarlo, son elementos que son de vital importancia conocer.
Tambin es fundamental conocer quin es la competencia, con qu productos satisface
de manera directa o indirecta las necesidades del consumidor y qu servicios u otros
elementos atractivos ofrece, a cambio de qu precios.
d.- Evaluacin del impacto del entorno en la empresa.
Para realizar la evaluacin del impacto del entorno debemos primero identificar las
amenazas, oportunidades, otros elementos relevantes y factores crticos del xito, y a la

vez preguntarnos si todos estos elementos deben recibir la misma atencin de nuestra
parte.
Debido a que los cambios en el entorno conducen a oportunidades y amenazas se les
considera fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Sin embargo no
todas las empresas son iguales en trminos de capacidad para conseguir ventajas de
una oportunidad o para evitar una situacin amenazante.
Existen dos criterios que nos permiten discriminar los distintos elementos y discriminar
el grado de atencin que debemos asignarles.
Impacto potencial del elemento
El impacto potencial, no depende solamente del elemento de entorno, sino de las
circunstancias de la empresa. Hay elementos de gran impacto potencial, de impacto
medio e impacto bajo.
Un ejemplo claro es el siguiente para una empresa de productos alimenticios una
guerra nuclear sera un elemento de alto impacto potencial. En cambio el
descubrimiento de una nueva tecnologa para envasar alimentos, tendra un impacto
menor que el de la guerra.
Probabilidad de ocurrencia
La probabilidad de ocurrencia o materializacin de un evento que no puede ser repetido
a voluntad, es la opinin que se tenga sobre si el evento ocurrir o no.
El gerente de una empresa no se dedica al negocio de adivinar el futuro. Todo lo quiere
saber es qu debera hacer en el presente, para que su empresa est en una mejor
posicin en el futuro.
Un ejemplo es la generalizada opinin de que los combustibles derivados del petrleo,
se agotarn. En este sentido la probabilidad del evento agotamiento de combustibles,
es alta.
Las cosas no son tan claramente distinguibles en el mundo de los negocios, de manera
que lo anterior slo sirve como orientacin. Sobre la base de esta orientacin el
administrador tomara una decisin al respecto.
e.- Concepto de oportunidades y amenazas
Una oportunidad es cualquier elemento externo a la empresa, que sirva para satisfacer
mejor al cliente, para aumentar las ganancias, para disminuir el riesgo, para mejorar las
posibilidades de sobrevivir a largo plazo.
La existencia de cualquier elemento del entorno que posibilite la disminucin del
riesgo, es una oportunidad.

Las posibilidades de supervivencia a largo plazo se mejoran cuando se robustecen los

recursos que la empresa pone en juego en sus actividades.
Todos los elementos existentes en el entorno, que puedan contribuir a aumentar las
posibilidades de supervivencia, son oportunidades.
La posibilidad es la caracterstica que tiene un suceso de no ser imposible. Las
oportunidades y las posibilidades no son lo mismo. La posibilidad slo se convierte en
una oportunidad cuando se puede sealar un conjunto de acciones factibles que
conduzcan a su aprovechamiento.
Como el sealamiento de una oportunidad requiere que se indique el camino para
aprovecharla, es necesario que las oportunidades se sealen con exactitud.
La oportunidad es previa a la accin. El descubrimiento de las oportunidades es uno de
esos talentos intuitivos del administrador de empresas que no pueden ser aprendidos
en una escuela.
La oportunidad por s misma slo es uno de los componentes necesarios para la accin
eficaz. La otra es la capacidad que la empresa tenga para aprovechar la oportunidad. En
esos dos componentes est la materia prima para la accin eficaz.
La accin eficaz es la elaboracin artstica por medio de la cual, las capacidades de la
empresa se ponen al servicio del aprovechamiento de la oportunidad.
La oportunidad por s sola no basta. Alrededor de su aprovechamiento debe tejerse un
conjunto de acciones.
Una amenaza es un elemento del ambiente que rodea a la empresa, cuyo efecto
potencial es el hacer que nuestros productos pierdan valor relativo, o que disminuyan
las posibilidades de supervivencia a largo plazo.
Una amenaza es un peligro operante. Es algo activo. Funciona, progresa.
La finalidad de sealar una amenaza es poder elaborar un plan de accin que la soslaye
o minimice. Por eso cuanto ms especfica sea la formulacin de la amenaza, ms til
ser.
El valor de mis productos es la deseabilidad que tienen para nuestros clientes. Si
aparecieran productos que superan a los nuestros, su deseabilidad relativa bajara. Esta
es una amenaza producto de las acciones del enemigo.
Para una empresa productora de artculos de madera, es una amenaza la disminucin
de los bosques. Esta es una amenaza de la naturaleza.

Para una determinada empresa, los sueldos elevados que se pagan en el ambiente
empresarial a personal especializado, podran amenazar su supervivencia a largo plazo,
en caso de que la empresa no pudiera retener a su servicio al personal ms valioso.
Aunque precede a la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del
proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo
como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin.
Convendra hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas
con claridad y de manera completa, saber dnde se encuentran d acuerdo con los
puntos fuertes y dbiles personales, comprender qu problemas se desea resolver y
por qu, as como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos
factibles depende de este conocimiento. La planeacin requiere de un diagnstico
realista de la determinacin de oportunidades.
f.- El factor crtico del xito
Un factor crtico del xito es una condicin indispensable para tener xito.
Es una exigencia que el entorno le plantea a la empresa. Si la empresa no cumple esa
exigencia, no tendr xito, no podr sobrevivir. No se trata de algo slo deseable ni de
caracterstica alguna de la empresa.
Los factores crticos del xito no se pueden compensar con virtudes del producto en
otros campos.
Al igual que con las oportunidades y las amenazas, los factores crticos del xito no son
iguales para todas las empresas ni para todos los productos. Tener una clara
percepcin de cules son los que afectan a una empresa o producto especfico, es
fundamental para la buena conduccin de las actividades. La indagacin de cules son
esos factores demanda del administrador mucha observacin, mucho anlisis y mucha
creatividad porque esos elementos muchas veces no son conocidos por los mismos
clientes. El procedimiento ms sano consiste en averiguar cules son las cosas que el
cliente considera indispensables en el producto, y proveerlas para que el producto
llegue al mercado sin el lastre de su carencia. Esta indagacin debe hacerse antes de
lanzar un producto al mercado, y debe continuarse toda su vida comercial.
g.- La necesidad de vigilar el entorno
Se ha hecho mucho nfasis en cuanto a que la empresa es un ente de accin insertado
en un entorno cambiante. Hemos conocido un procedimiento para clasificar los
elementos del entorno y nos resta mencionar algo sobre la actitud con la cual debemos
vigilarlo y las fuentes de informacin sobre el mismo.
El ambiente debe ser vigilado con la misma objetividad con el mdico vigila la
existencia y evolucin de los sntomas del paciente. Con la misma neutralidad con el
fsico registra las distintas variables que forman parte del fenmeno que estudia. El
gerente est personalmente tan vinculado a la accin, tan inmerso en el ambiente, que

se encuentra siempre rodeado por el peligro de filtrar la informacin que obtiene y

valorar en menos los elementos que no calcen con sus deseos o prejuicios.
Etapas de la vigilancia del entorno
La vigilancia del entorno tiene tres etapas:

Inventario de los elementos del entorno.

Introduccin de elementos subjetivos.

Anlisis de esa informacin.

Durante la etapa de introduccin de elementos subjetivos, el administrador o el grupo
que se encuentre trabajando sobre la inspeccin del entorno, anotar temores,
expectativas, intuiciones, aunque no tengan asidero en los hechos. Los hechos
objetivos corresponden al dominio de la inteligencia conceptual. Aqu lo que queremos
es registrar las percepciones intuitivas, las corazonadas, en las cuales se encuentra
destilada la experiencia del hombre de empresa. Desde luego, al anotar esos elementos,
hay que dejar claro su carcter subjetivo.
A la hora del anlisis la informacin debe ser ordenada. Ordenar es establecer
relaciones entre los elementos.
En esta etapa del anlisis debe aplicarse la intuicin y las teoras que el gerente tenga
sobre el entorno.Debido a la complejidad y cantidad de elementos, es casi imposible
realizar un slo ordenamiento pausible.

Sistema de informacin para la

administracin
Se ha sugerido que este artculo o seccin
sea fusionado con sistema de informacin gerencial (discusin).
Una vez que hayas realizado la fusin de contenidos, pide la fusin de
historiales aqu.

Sistema de informacin gerencial (MIS por sus siglas en ingls), es un sistema de

informacin basado en computadora, que presenta una coleccin de personas,
procedimientos, bases.
Los sistemas de informacin para la administracin tienen como objetivo principal mostrar una
visin general de la situacin de la empresa. Consecuentemente, estos muestran la situacin
de las operaciones regulares de la empresa para que los directivos puedan controlar,
organizar, planear y dirigir.

ndice
[ocultar]

1Caractersticas

2Funciones de un MIS

3Tipos de MIS

4Historia

5Referencias

6Bibliografa

7Vase tambin

Caractersticas[editar]
Las caractersticas principales de un MIS son:
1. Produce reportes (anuales, semestrales, trimestrales o mensuales) con un formato
preestablecido.
2. Produce consultas impresas o consultas en pantalla
3. Utiliza datos internos de las operaciones de la empresa, almacenados en las bases de
datos de los sistemas de datos transaccionales.
Un ejemplo claro de los sistemas de informacin1 para la administracin son los MIS
de ventas, los MIS de finanzas, los MIS de recursos humanos, los MIS de control de
inventarios, etc.

Funciones de un MIS[editar]
El MIS y sus sistemas aledaos contribuyen a la solucin de problemas a travs de dos
formas bsicas: los recursos de informacin que abarcan a toda la organizacin, y la
identificacin y comprensin de los problemas. Los recursos de informacin que abarcan toda
la organizacin se refieren a que el MIS es un esfuerzo que requiere de toda la organizacin y
que busca proporcionar informacin importante para la toma de decisiones. El sistema es
un acuerdo y un compromiso formal por parte de los ejecutivos de poner computadoras al
servicio de los gerentes. El MIS acondiciona el terreno para alcanzar logros en otras reas de
la empresa relacionadas con los SIBC, como son los DSS, los sistemas basados en
conocimientos y la oficina virtual (McLeod, 2000). La identificacin y comprensin de los
problemas se refiere a que la idea o concepto fundamental en el que se basa el MIS es el
mantenimiento de un flujo continuo de informacin hacia el gerente, ya que el gerente usa el
MIS principalmente para detectar problemas actuales o urgentes, y posteriormente para
entenderlos determinando las causales y sus ubicaciones (McLeod, 2000).

Tipos de MIS[editar]
Existen tres tipos de reportes MIS, los reportes programados, los reportes por demanda y los
reportes por excepcin. Los reportes programados son reportes generados de manera
peridica que presentan resultados de las operaciones, as como reportes con indicadores de
la situacin de la empresa. Los reportes por demanda son reportes que se generan slo
cuando el administrador o tomador de decisiones requiere de cierta informacin. La
elaboracin de estos reportes no es automtica, sino que se genera a partir de la solicitud del
usuario. Los reportes por excepcin son reportes generados en el momento en que ocurre
alguna situacin crtica, en la cual se requiere informacin adicional acerca de algn evento
especial.

Historia[editar]
En el ao de 1960, cuando las computadoras fueron introducidas en el mundo de
los negocios y empezaron a programarse para resolver problemas a travs de un sistema de
toma de decisiones para administradores, surgieron los sistema de apoyo a la toma de
decisiones administrativa (MIS, Management Information Systems, por sus siglas en ingls).
Estos sistemas usan el ms bsico sistema de procesamiento de datos para preparar reportes
administrativos, graficar informacin o presentar tendencias y ciclos de la empresa, as como,
para monitorear y comparar el comportamiento de una empresa con su planeacin y
presupuestos. Los sucesores de los MIS, son los DSS, sistemas ms complejos que no slo
presentan reportes de la situacin de la empresa, sino que tambin generan soluciones a los
problemas y apoyan de manera directa al administrador, en la toma de
decisiones(Encyclopedia Britnica, 2011).