Procesos de Gestion Humana 1

DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROCESOS DE GESTIN HUMANA I

MDULO EN REVISIN
CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL CARIBE

CECAR
EV
I
SI
DIVISIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA
MDULO
SINCELEJO SUCRE
2006
CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL CARIBE

CECAR
EV
I
SI
DIVISIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA
MDULO

AYLIN PERTUZ MARTNEZ
Administradora de Empresas
Magistra en Administracin de Empresas
Especialista en Gestin Pblica
COMPILADORA
SINCELEJO SUCRE
TABLA DE CONTENIDO
Pg
INTRODUCCIN
10
12
UNIDAD 1
PRESENTACIN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
ATRVETE A OPINAR
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
1.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES
1.1.1 Supuestos individuales de las personas
1.1.1.1 Teora del campo de Kurt Lewin
1.1.1.2 Teora de la disonancia cognitiva de Len Festinger
1.1.2 Las necesidades
1.2 LA GESTIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
1.2.1 Objetivos de la gestin de talento humano
1.2.2 Procesos de la gestin de talento humano
1.2.3 El rgano de la gestin humana
1.2.4 Planeacin estratgica del talento humano
1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIN HUMANA
1.3.1 La motivacin
1.3.2 La comunicacin
1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la
comunicacin en las organizaciones
1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicacin
1.3.2.3 Formas de comunicacin
1.3.2.4 Barreras de la comunicacin
1.3.3 El clima organizacional
1.3.3.1 Caractersticas del clima organizacional
1.3.3.2 Escalas del clima organizacional
1.3.4 Retribuciones
1.3.3.3 Concepto de retribucin
1.3.3.4 Compensaciones monetarias y no monetarias
RESUMEN
AUTOEVALUACIN
LECTURA COMPLEMENTARIA
UNIDAD 2
PRESENTACIN
ATRVETE A OPINAR
13
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20
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EV
I
SI
INSTRUCCIONES DE MANEJO
CONTEXTO TERICO
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39
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47
47
49
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50
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65
68
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70
EV
I
SI

2. PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS
2.1 LA PLANEACIN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
2.1.1 El pronstico de la demanda de recursos humanos
2.1.2 El pronstico de la oferta de empleados
2.1.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta
2.2 EL RECLUTAMIENTO
2.2.1 El reclutamiento dentro de la organizacin
2.2.2 El reclutamiento fuera de la organizacin
2.2.2.1 Los anuncios
2.2.2.2 Oficina de empleados temporales
2.2.2.3 Agencias para reclutamiento de ejecutivos
2.2.2.4 Agencias pblicas y privadas de colocacin
2.2.2.5 Internet
2.2.2.6 Recomendaciones de los propios empleados
2.2.2.7 Contactos con universidades, escuelas y gremios
2.2.3 El reclutamiento en las clases protegidas
2.3 LA SELECCIN DE PERSONAL
2.3.1 Modelos de seleccin
2.3.2 Bases para la seleccin de personal
2.3.3 Tcnicas de seleccin
2.3.3.1 La entrevista de seleccin
2.3.3.2 Pruebas de conocimientos o capacidades
2.3.3.3 Pruebas psicosomtricas
2.3.3.4 Pruebas de personalidad
2.3.3.5 Tcnicas de simulacin
2.3.4 Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal
2.4 SELECCIN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS
2.4.1 Conceptualizacin de Capital humano, Gestin por
competencias y Competencias
2.4.2 Proceso de seleccin por competencias
2.4.2.1 Implementacin del modelo de seleccin por competencias
2.4.2.2 La entrevista de seleccin por competencias
2.4.2.2.1 Fases de la entrevista de seleccin por competencias
2.4.2.2.2 La planificacin de la entrevista
2.4.2.2.3 La direccin de la entrevista
2.4.2.2.4 La evaluacin de la entrevista
2.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias
2.4.2.4 La entrevista de Incidentes Crticos (BCI)
2.4.2.5 Herramienta de medicin: Assessment Center Method
2.4.2.6 Otros mtodos de evaluacin con el enfoque de
Competencias
2.5 CONTRATACIN
RESUMEN
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD
72
73
73
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I
SI
UNIDAD 3
PRESENTACIN
ATRVETE A OPINAR
3. INDUCCIN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS
MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO HUMANO
3.1 INDUCCIN
3.1.1 Propsito de la induccin
3.1.2 Etapas de la induccin
3.1.3 Un programa de induccin
3.2 ENTRENAMIENTO
3.2.1 El proceso de entrenamiento
3.2.1.1 El diagnstico de necesidades de entrenamiento
3.2.1.2 Diseo del programa de entrenamiento
3.2.1.3 Implementacin de un programa de entrenamiento
3.2.1.4 Evaluacin de un programa de entrenamiento
3.2.2 Entrenamiento y perfil de competencias
3.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO
HUMANO
3.3.1 Reingeniera
3.3.2 Empowerment
3.3.3 Outsourcing
3.3.4 Downsizing
3.3.5 Benchmarking
3.3.6 Outplacement
3.3.7 Outdoor training
RESUMEN
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD
BIBLIOGRAFIA
123
127
128
129
131
132
133
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136
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142
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166
169
185
TABLA DE CUADROS
EV
I
SI
Cuadro 1. Comparacin de los modelos de necesidades de

Maslow, Herzberg y Aldelfer
Cuadro 2. Necesidades humanas. Categoras
Cuadro 3. Matriz de necesidades y satisfactores
Cuadro 4. Centros de inters para aclarar el historial
Cuadro 5. Planificacin de la entrevista: posibles preguntas para
Los centros de inters
Cuadro 6. Posibles preguntas para un candidato
Cuadro 7. Indicadores a priori y posteriori
Cuadro 8. Proceso segn el tipo de intervencin del outplacement
23
24
25
105
106
107
140
163
LISTA DE TABLAS
EV
I
SI
Tabla 1. Anlisis de tendencias para la demanda de recursos

humanos
Tabla 2. Ejemplo hipottico de Anlisis de Markov
74
75
LISTA DE GRFICAS
EV
I
SI
Grfica 1. Procesos de la gestin humana

Grfica 2. Organizacin tradicional de un rgano de recursos
humanos
Grfica 3. Concepcin moderna de la gerencia de Talento
Humano
Grfica 4. Relacin entre los procesos de recursos humanos y
Planeacin estratgica
Grfica 5. Ciclo motivacional
Grfica 6. Componentes de la remuneracin total
Grfica 7. Tcnica de reemplazo de ejecutivos
29
30
31
34
36
51
76
INTRODUCCIN
El Administrador de Empresas del siglo XXI, tiene ante s grandes retos en un

mundo bastante complejo, con cambios constantes y en algunas ocasiones,
intempestivos. Retos relacionados con los tratados comerciales internacionales, el
rpido avance de la tecnologa, consumidores ms exigentes, cambios polticos,
contaminacin ambiental, entre otros, que le exigen una
respuesta rpida y
efectiva, enmarcada dentro de un estilo administrativo abierto en constante

innovacin. Dentro de esos retos, tambin se encuentra el cambio organizativo
relacionado con los recursos humanos. El rea de recursos humanos ya no se
concibe simplemente como la administracin de recursos humanos, sino que ha
SI
evolucionado hacia una nueva concepcin: la gestin humana.
Este mdulo de Procesos de Gestin Humana I comprende tres captulos: Las

personas y las organizaciones, La provisin de recursos humanos y, La induccin,
EV
I
entrenamiento y nuevas tendencias en la gerencia de recursos humanos.
El captulo primero aborda el tema de las personas y las organizaciones, sus

necesidades, el proceso de gestin humana en las empresas y algunos conceptos
que son importantes para el tema.
El captulo segundo trata acerca de la planeacin y reclutamiento de recursos

humanos, la seleccin de personal, incluyendo la seleccin por competencias, y la
contratacin.
El captulo tercero desarrolla los temas de induccin, el entrenamiento y sus

tcnicas, as como las tendencias modernas en gestin humana, entre ellas, el
outsorcing, el empowerment, el downsizing.
Estimado estudiante, bienvenido al mundo de la gestin humana.
CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR
INSTRUCCIONES DE MANEJO
Estimado estudiante:
Este mdulo de Procesos de Gestin Humana I, es una herramienta de estudio

que le permitir fortalecer sus conocimientos en el rea. Es tambin un recurso
para el engrandecimiento de su autonoma como estudiante, y es un punto de
partida para el autoaprendizaje. Por ello, usted como estudiante deber abordarlo
con profundidad y ello implica no solo su mxima utilizacin sino tambin la
bsqueda de nuevos conocimientos a travs de otras herramientas.
SI
Para el uso efectivo de este modulo se recomienda:
Realice una revisin general del mdulo para comprender su estructura y sus
fines principales.
EV
I
Antes de revisar los captulos, y sus respectivos temas, con profundidad, lleve
a cabo la seccin Atrvete a opinar. Atrvete a opinar tiene como fin, presentar
los preconceptos que como estudiante tiene sobre un tema especfico. Por ello
es importante que esta actividad no se realice despus de haber ledo y
analizado los temas. En otras palabras, debe hacerse con anticipacin a los
temas. Una vez haya terminado el estudio de la Unidad, es importante que
haga una evaluacin personal entre sus respuestas iniciales y lo aprendido en
la misma.
Realice una lectura comprensiva de cada Unidad. Puede hacerlo en forma
individual, pero tambin es importante que los temas sean analizados en
CIPAS. Para ello, debern reunirse antes de la discusin de los temas en la
plenaria de clases.
Efecte las evaluaciones que estn al final de cada captulo. Recuerde que
este modulo, aunque contiene la temtica adecuada para los objetivos del
mismo, es un punto de partida para la apertura del conocimiento en el rea del
10
talento humano, por tal circunstancia es conveniente que usted expanda su

labor acadmica con una mayor bibliografa. Ello le proporcionar una mayor
profundidad en su trabajo y aumentar su capacidad de autoaprendizaje.
En la plenaria de clases, junto con su tutor y compaeros de clase, discuta las
respuestas dadas por usted y su CIPA en las evaluaciones.
Realice las lecturas complementarias que estn al final de cada mdulo.
Analcela con su CIPA en la sesin de clases
Utilice la red de internet para la obtencin de material que no est disponible
en las bibliotecas de la regin. En este sentido, haga uso de paginas web
reconocidas.
Siempre recuerde, que de su compromiso con este mdulo, depender el xito
SI
del mismo. Exjase siempre, mayores logros. La satisfaccin que conlleva el

conocimiento es un aliciente para aprender mas cada da y crecer como
personas integrales.
EV
I
XITOS!
11
CONTEXTO TERICO
Este mdulo, expone el conocimiento relacionado con la funcin de recursos

humanos en las organizaciones bajo dos perspectivas, no contradictorias sino
complementarias: la gestin del talento humano, que contempla todo un sistema y
mira a los empleados como socios estratgicos, y la gestin por competencias.
l mdulo presenta, entonces, los cambios que se estn dando en el rea de

recursos humanos. Es decir, de una administracin tcnica de recursos humanos
encaminada al manejo de la nmina de empleados hacia una gestin del talento

humano. Por tal motivo, expone la temtica de planeacin estratgica de recursos
SI
humanos y los componentes del sistema, e ingresa al mundo de la gestin por

competencias, que se expresa en la seleccin de personal por competencias,
entrenamiento con base en las competencias y la evaluacin de desempeo por
EV
I
competencias (que no hace parte de este mdulo).
En la perspectiva de la gestin del talento humano, se plantea principalmente, lo

expuesto por Idalberto Chiavenato, Bohlander, Snell y Sherman, y Gary Desller.
Sobre el paradigma de la gestin por competencias, cuyo concepto de
competencias proviene desde 1973 con David McClelland, se presentan los

trabajos de consultores y expertos en el tema como Manuel Poblete.
En este mdulo se utilizan indistintamente los conceptos de recursos humanos y

talento humano. Para muchos autores el concepto de recursos humanos concibe
al ser humano como un instrumento de la empresa. El trmino de talento humano,
muestra al hombre y a la mujer como seres llenos de capacidades y
caractersticas que le dan vida a la organizacin. An as, autores como
Bohlander, quien utiliza el trmino recurso humano y Chiavenato quien utiliza el
trmino talento humano, conciben al empleado como el socio estratgico de la
firma.
12
EV
I
SI
13
CONTENIDO
EV
I
SI
PRESENTACIN
ATRVETE A OPINAR
1.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES
1.1.1 Supuestos individuales de las personas
1.1.1.1 Teora del campo de Kurt Lewin
1.1.1.2 Teora de la disonancia cognitiva de Len Festinger
1.1.2 Las necesidades
1.2.1 Objetivos de la gestin de talento humano
1.2.2 Procesos de la gestin de talento humano
1.2.3 El rgano de la gestin humana
1.2.4 Planeacin estratgica del talento humano
1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIN HUMANA
1.3.1 La motivacin
1.3.2 La comunicacin
1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la
comunicacin en las organizaciones
1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicacin
1.3.2.3 Formas de comunicacin
1.3.2.4 Barreras de la comunicacin
1.3.3 El clima organizacional
1.3.3.1 Caractersticas del clima organizacional
1.3.3.2 Escalas del clima organizacional
1.3.4 Retribuciones
1.3.3.3 Concepto de retribucin
1.3.3.4 Compensaciones monetarias y no monetarias
RESUMEN
AUTOEVALUCIN DE LA UNIDAD 1
14
PRESENTACIN
La Unidad 1, Las personas y las organizaciones, tiene como finalidad que usted
como estudiante y futuro Administrador (a) de Empresas, conozca los elementos
fundamentales que permiten dar un marco general sobre la funcin de gestin
humana en las empresas.
Esta Unidad, es por lo tanto, base esencial para comprender mejor los captulos
siguientes que son de carcter ms instrumental. Expone el ayer y el hoy del
mundo de los recursos humanos, pero parte del componente principal de las
organizaciones: el ser humano, el cual posee unas necesidades que, en parte,
SI
pretende satisfacer a travs de la organizacin. En el punto de la gestin humana,

presenta el concepto de gestin humana, sus objetivos, las funciones actuales del
rgano de la gestin humana y la planeacin estratgica del talento humano,
entendiendo que una compaa slo puede alcanzar efectivamente su estrategia
EV
I
corporativa con el frreo compromiso de sus miembros.
Por ltimo seala cuatro elementos que deben tenerse en cuenta en esta gestin,
como son la motivacin, la comunicacin, el clima organizacional y las
retribuciones. No se profundiza en los temas de motivacin y retribuciones ya que

estos son tratados en otros mdulos del rea Administracin y Organizaciones y
Gestin Humana del programa de Administracin de Empresas.
15
OBJETIVOS
Al terminar esta unidad, el estudiante estar en capacidad de:

Comprender los supuestos bsicos de las personas
Comparar los modelos de necesidades de las personas
Identificar las categoras de necesidades segn Manfred Max Neff
Identificar los objetivos de la gestin humana
Identificar los componentes de la gestin del talento humano
concepcin moderna de talento humano
Diferenciar una organizacin tradicional de recursos humanos y una
SI
Comprender el concepto de planeacin estratgica de recursos humanos

Comprender los conceptos de motivacin y compensaciones
Describir la naturaleza de la comunicacin, las formas de comunicacin y las
barreras comunicacionales en la organizacin
EV
I
Comprender las caractersticas y escalas del clima organizacional

Desarrollar una visin amplia de la funcin de talento humano
Desarrollar una visin humanista de la gestin humana
16
A continuacin se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar sus

conocimientos previos sobre la temtica que se tratar en esta Unidad.
SI
Cules son las necesidades humanas?________________________

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
EV
I
Qu diferencia existe entre la administracin de recursos humanos

y la gestin del talento humano?______________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Por qu los miembros de la organizacin deben ser considerados

socios estratgicos? _______________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Por qu la motivacin de los empleados es importante en la vida

organizacional?_____________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
17
Cules son las formas de comunicacin que se dan en una firma?

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Qu es la retribucin? Qu tipo de retribuciones da a los empleados

una empresa?______________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
EV
I
SI
Cules son las caractersticas del clima organizacional?____________

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
18

Este mdulo es una herramienta que pretende desarrollar en usted el aprendizaje
autnomo. Para llegar a ste con la mayor efectividad posible, es necesario
realizar una serie de actividades que le permitan construir el conocimiento
necesario para la prctica de la administracin en el campo de la gestin humana.
Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual
y las actividades que deben ser desarrolladas en CIPAS.
Para la actividad individual, usted debe planificar su tiempo de trabajo y desarrollar
SI
las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la primera

unidad y responda la seccin Atrvete a opinar. Realice una sntesis de lo
expuesto en la Unidad 1. Efecte en forma individual los ejercicios de la Unidad, a
EV
I
excepcin de las actividades investigativas, que debern efectuarse en CIPA.
Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debi haber realizado la
actividad Atrvete a opinar, la sntesis de la Unidad y los ejercicios en forma
individual. En el CIPA, debe discutir las respuestas dadas por usted y cada uno
de los compaeros con la finalidad de obtener retroalimentacin y de buscar

consenso de equipo.
Las actividades investigativas deben ser planificadas por el grupo. Ubique la

empresa pblica o privada que pueda otorgarle informacin vlida en el menor
tiempo posible. Obtenga los datos que se requieren, tabule los datos, analice la
situacin empresarial y realice las conclusiones del caso.
Profundice sobre la temtica en textos relacionados (bibliografa recomendada) o

en internet.
19
1.1 LAS PERSONAS Y SUS NECESIDADES
Las personas
son quienes crean y mantienen las organizaciones. Ellas
componen el sistema social de las mismas. Las personas son seres vivientes, que
piensan, sienten, actan y trabajan en las organizaciones para cumplir con los
objetivos que estas tienen propuestos.
Podemos establecer seis conceptos bsicos

relacionados
con
la
naturaleza
de
las
SI
personas: diferencias individuales, percepcin,

individuo integral, conducta motivada, deseo
de involucramiento y valor de las personas 1.
Las personas son diferentes. Es cierto que hay muchas cosas en comn entre una
EV
I
persona y otra, pero no hay dos personas exactamente iguales. La gentica lo ha

demostrado. Cuando nace un ser humano, este es nico. Igualmente, las
experiencias de la vida diaria va diferenciando an mas a una persona de otra.
Reconocer este aspecto, es fundamental en la gerencia humana de hoy.
Las personas tambin tienen percepciones diferentes sobre las cosas. Es decir,
pueden mirar una misma realidad en forma distinta. La percepcin es el modo en
que cada persona observa y organiza sus asuntos. Dentro de una organizacin,
los empleados conciben su mundo de trabajo de diferente forma, cada quien por
razones distintas. Estas razones van relacionadas con su personalidad,
necesidades y deseos, experiencias valores, factores demogrficos, condiciones
fsicas, entre otros. Con ellos conformar su marco de referencia a travs del cual
percibir su vida personal as como la vida organizacional. Ello significa que la
20
gerencia humana debe reconocer que los empleados tienen distintas formas de
ver la vida y la organizacin, aceptar que los seres humanos son seres dotados de
emociones, y que, por lo tanto, no deben ser conducidos en forma estandarizada,
como las mquinas.
Las personas son seres integrales. Es posible que las caractersticas de los seres
humanos puedan estudiarse por separado, pero las personas no actan en forma
fragmentada. As, por ejemplo, cuando una empresa contrata a una persona no
lo hace por unas caractersticas especficas que posea el individuo; se contrata a
una persona en toda su dimensin. Es ms, se puede decir que un empleado se

desliga de su condicin familiar, pero esto va siempre unido a l o ella. Por lo
SI
tanto, es indispensable que las organizaciones comprendan que este ser integral
necesita oportunidades de crecimiento y superacin, lo cual redundar en
mayores beneficios para dicha persona, la organizacin y la sociedad.
EV
I
1.1.1 SUPUESTOS BSICOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS
1.1.1.1 Teora del campo de Kurt Lewin (1935). El comportamiento humano

depende de dos supuestos:
a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos

coexistentes que lo rodean.
b) Los hechos coexistentes son de un carcter dinmico, denominado campo
psicolgico, en que cada parte depende de su interralacin dinmica con los
dems
Se define campo psicolgico como el ambiente vital que comprende la persona y

su ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico o de comportamiento es lo que la
persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, ms que eso, es el
ambiente relacionado con sus actividades actuales. Los objetivos, las personas y
1
DAVIS, Keith y Newstrom, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill. 2001, p. 11- 14
21
las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicolgico y determinar

un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. De esta manera se generan
valencias positivas y negativas. La valencia es positiva cuando se persigue
satisfacer una necesidad y es negativa cuando se pretende causar un dao.
1.1.1.2 Teora de la disonancia cognitiva de Leon Festinger (1957). Tiene

como premisa que el individuo se esfuerza para establecer un estado de
consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona tiene conocimientos de
s mismo y de su ambiente que no son coherentes entre s, resulta un estado de
disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el

comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el
SI
individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina

disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el
individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos
pueden relacionarse de tres maneras:
1.- Relacin Disonante: cuando se conoce que ser impuntual en el trabajo es
EV
I
negativo, pero se sigue haciendo (dos conocimientos en relacin disonante)

2.- Relacin Consonante: cuando se conoce que ser impuntual en el trabajo es
negativo y deja de hacerlo (dos conocimientos en relacin consonante)
3.- Relacin Irrelevante: cuando se conoce que ser impuntual es negativo y se

inscribe en el equipo deportivo de la empresa (elementos en relacin irrelevante).
En sntesis, la vida de una persona es una bsqueda de la disminucin de la

disonancia.
1.1.2 Las necesidades.
Respecto a las necesidades, la teora administrativa
plantea, entre otras, diversas pticas a travs de los autores
A. H. Maslow,
Frederick Herbzberg y Clayton Alderfer. El siguiente cuadro muestra una

comparacin de estos modelos.
22
Cuadro 1. Comparacin de los modelos de necesidades de Maslow,

Herzberg y Alderfer
Modelo de jerarqua de las
Necesidades de Maslow
Modelo de los dos factores

de Herzberg
Necesidades de
autorrealizacin
Factores de motivacin:
Trabajo mismo
Logro
Posibilidad de crecimiento
Responsabilidad
Necesidades de estimacin
y estatus
Ascenso
Reconocimiento
Modelo E.R.G
de Alderfer
Necesidades de
crecimiento
Necesidades de relacin
Necesidades de seguridad
Polticas y administracin de
la compaa
Seguridad en el empleo
Necesidades de
existencia
EV
I
Necesidades fisiolgicas
Relaciones con los

supervisores
Relaciones con los
compaeros
Relaciones con los
subordinados
Calidad de la supervisin
SI
Necesidades de pertenencia
y sociales
Factores de mantenimiento:
Estatus
Condiciones de trabajo
remuneracin
Fuente: DAVIS, Keith y NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo.
Un autor bastante reconocido, pero desde el campo de la Economa es Manfred

Max Neff, quien plantea una visin diferente sobre este tema, especialmente al
hacer una aclaracin entre necesidades y satisfactores de esas necesidades, lo
cual se confunde muy a menudo.
Max Neeff bajo la perspectiva de Desarrollo a escala humana plantea que las
necesidades del ser humano no son infinitas, no siempre estn cambiando y no
varan necesariamente de una cultura a otra. La percepcin contraria se debe a la
confusin entre necesidades y satisfactores. Por lo tanto, las necesidades
23
humanas fundamentales son pocas, limitadas y clasificables, las necesidades

humanas fundamentales son las mismas en todas las culturas y en todos los
periodos histricos. Lo que cambia a travs del tiempo y de las culturas es el
medio utilizado para satisfacer las necesidades 2.
Para comprender las
necesidades humanas, estas se pueden desagregar de la siguiente manera:
Cuadro 2. Necesidades humanas. Categoras.

Categoras existenciales
SER
TENER
SI
HACER
ESTAR
Categoras axiolgicas
SUBSISTENCIA
PROTECCIN
AFECTO
ENTENDIMIENTO
PARTICIPACIN
OCIO
IDENTIDAD
CREACIN
LIBERTAD
EV
I
Con base en lo anterior se establece que alimentacin y abrigo no pueden

considerarse como necesidades sino como satisfactores de la necesidad
fundamental de subsistencia. As mismo, la educacin, la investigacin, la
meditacin y la estimulacin precoz son satisfactores de la necesidad
entendimiento.
A travs de la matriz de necesidades y satisfactores podemos hacer una

interralacin entre las dos categoras:
MAX NEEF, Manfred, ELIZALDE, Antonio y HOPPENHAYAN, Martn . Desarrollo a escala humana.
24
Cuadro 3 Matriz de necesidades y satisfactores

Necesidades
Categoras
existenciales
Necesidades
SER
TENER
HACER
ESTAR
Salud fsica,
equilibrio,
Humor,
Adaptabilidad
Cuidado,
Autonoma,
Equilibrio
Alimentacin,
Abrigo,
Trabajo
Alimentar,
Procrear,
Descansar,
Trabajar
Cooperar,
Prevenir,
Planificar,
Defender
Entorno vital,
Entorno social
Categoras
Axiolgicas
Ocio
Creacin
Sistemas de
ahorro,
Sistemas de
salud,
Derecho de
familia,
Trabajo
Juegos,
Espectculos,
Fiestas,
Calma
SI
Proteccin
Curiosidad,
Imaginacin,
Despreocupacin,
Humor,
Tranquilidad,
Sensualidad
Pasin,
Voluntad,
Intuicin,
Audacia
EV
I
Subsistencia
Habilidades y
destrezas
Entorno vital,
Entorno social,
morada
Divagar,
Abstraerse,
Fantasear,
Relajarse
Privacidad,
Tiempo libre,
Ver paisajes
Inventar,
Trabajar,
Interpretar
mbito de
produccin y
retroaliementacin
Espacios de
expresin
Fuente: Manfred Max Neff, Desarrollo a escala humana.

La matriz no presenta en forma completa. Ntese que un satisfactor puede satisfacer varias
necesidades.

Las personas y las organizaciones no nacen juntas.
Las organizaciones
seleccionan a aquellas personas que desean como empleados y las personas

tambin estn en la capacidad de elegir las organizaciones donde desean trabajar.
Las organizaciones tienen a su alrededor y en su interior distintos grupos de
referencia con los cuales interacta y debe satisfacer. As tenemos, proveedores,
clientes, gremios, accionistas, trabajadores, entre otros. Estos grupos de
25
referencia actan como una especie de socios de la organizacin, en donde los

ms importantes hasta hace poco, eran los accionistas. Los trabajadores no eran
vistos como socios sino como un medio para obtener beneficios. La mentalidad ha
cambiado, y ya se observa que en diversas organizaciones se piensa que el
trabajador es el socio ms importante, puesto que est dentro de la organizacin y
esta vive gracias a l.
La gestin del talento humano es una

actividad contingencial ya que depende de
cada
organizacin,
organizacional,
las
la
estructura
caractersticas
SI
de
aspectos organizacionales como la cultura
especificas del medio ambiente que la
rodea, el negocio en que est, la tecnologa

utilizada, los procesos internos y otras
EV
I
variables.
La administracin de recursos humanos es el conjunto de polticas y prcticas

necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos, incluido reclutamiento, seleccin, capacitacin,

recompensas y evaluacin del desempeo. Tambin puede definirse como la
accin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y
remuneracin de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes son gerentes
de personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento,
entrevistas, seleccin y entrenamiento 3.
1.2.1 Objetivos de la gestin del talento humano. Las personas son el principal
activo de una organizacin. Las organizaciones exitosas son aquellas que
consideran a sus trabajadores como socios de la misma. Bajo este punto de vista,
26
la gestin del talento humano es la funcin que permite la colaboracin eficaz de

las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, y dado
que se aspira a contribuir a la eficacia organizacional la administracin o gestin
del talento humano tiene los siguientes objetivos 4:
a) Ayudar a la organizacin a alcanzar los objetivos y realizar su misin. Una gran

preocupacin de las empresas es la consecucin de los objetivos y resultados.
Una buena gestin humana permite en una mayor proporcin que ello suceda,
pero tambin es importante para dicha gestin comprender en que negocio se
encuentra la empresa para dar cumplimiento a esta.

b) Proporcionar competitividad a la organizacin. La gestin de talento humano
SI
implica saber emplear las habilidades y potencialidades de los trabajadores.

Los esfuerzos del personal deben ser productivos de tal manera que se
satisfaga a los pblicos internos y externos de la organizacin.
c) Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. En este
sentido, se debe dar reconocimiento a las personas por su labor, y estos deben
EV
I
percibir que estas son justas. No se debe recompensar a los empleados de

mal desempeo. Lo importante, es que los objetivos polticas y la forma de
medir el desempeo sean claros.
d) Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en

el trabajo. El empleado debe sentir que el trabajo es fuente de realizacin
profesional, laboral y personal. Empleados satisfechos con su trabajo,
reconocidos en su labor y tratados en forma equitativa, son empleados
productivos. Los empleados insatisfechos con su empresa tienden a desligarse
de ella y a ser improductivos.
e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Referente a la libertad,
autonoma, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, funciones
significativas y horario adecuado.
3
4
CHIAVENATTO Idalberto. Gestin del talento humano. Bogot: Mc Graw Hill. 2002, p. 9
Ibid., p. 10,11
27
f) Administrar el cambio. El sentido de pertenencia y por lo tanto la confianza

que los trabajadores tengan de la organizacin es vital para la administracin
del cambio, especialmente en estos momentos, donde estos se hacen cada
vez ms rpidos y complejos.
g) Establecer
polticas
ticas
desarrollar
comportamientos
socialmente
responsables. La gestin humana tiene que estar acorde con los derechos de
las personas. La empresa debe seguir un comportamiento tico y asumir una
responsabilidad social en cada uno de sus actos, y por ende, las personas que
trabajan dentro de las mismas tienen que desarrollar un comportamiento en la
misma va.
SI
1.2.2 Procesos de la gestin de talento humano. La gestin de talento humano

comprende seis procesos dentro de los cuales se desarrollan las funciones
administrativas de planeacin, organizacin y control. Estos son 5:
1. Admisin de personas. Procesos para integrar nuevas personas a la
EV
I
organizacin.
2. Aplicacin de personas. Procesos para disear las funciones que ejecutaran

las personas en la empresa y orientar su desempeo.
3. Compensacin de las personas. Procesos para incentivar a las personas a

satisfacer sus necesidades individuales.
4. Desarrollo de personas. Procesos para capacitar y mejorar el desempeo de
los empleados en sus distintas facetas: laboral, profesional y personal.
5. Mantenimiento de personas. Procesos utilizados para
crear condiciones
adecuadas tanto ambientales como psicolgicas que permitan la satisfaccin

del empleado.
6. Evaluacin de personas. Procesos para acompaar y controlar las labores de
los miembros de la organizacin y verificar sus logros.
28
Estos seis procesos los podemos visualizar de la siguiente forma:
Grfica 1. Procesos de la gestin humana
Gestin del talento humano
Diseo de cargos.
Evaluacin del
desempeo.
Compensacin
de personas
Desarrollo
de personas
Remuneracin.
Beneficios y
servicios.
Mantenimiento
de personas
Entrenamiento.
Programas
de cambio.
Comunicacin
SI
Reclutamiento.
Seleccin.
Aplicacin
de personas
Disciplina.
Higiene,
seguridad
y calidad
de vida
Relaciones
Con los
sindicatos.
Admisin
De personas
Monitoreo
de personas
Bases de
datos.
Sistemas
de
Informacin
gerencial
EV
I
Tomado de Chiavenatto, Idalberto. Gestin del talento humano
1.2.3 El rgano de la gestin humana.
Tradicionalmente, los rganos o
departamentos de recursos humanos se estructuran bajo el esquema de la

departamentalizacin funcional. Este tipo de estructura impide la visin sistmica
y la obtencin de sinergia (ver desventajas de la departamentalizacin funcional).
En cambio con el enfoque sistmico, la vieja tradicin cartesiana de dividir,
segmentar y separar es sustituida por una nueva manera de organizar la empresa.
Ahora se hace nfasis en juntar y no en separar. El foco ya no est en las tareas,
sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Bogot. Mc Graw Hill, 2002. p. 13,14
29
cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por

equipos autnomos multidisciplinarios 6
Grfica 2. Organizacin tradicional de un rgano de Recursos Humanos
Unidad de
Recursos Humanos
Estadsticos
Analistas de
Cargos y
Salarios
Divisin
de
capacitacin
Trabajadores
sociales
Especialistas
en programas
de bienestar
Divisin
de higiene
y seguridad
Psiclogos
Socilogos
Divisin de
beneficios
sociales
SI
Divisin de
de cargos
y salarios
EV
I
Divisin de
Reclutamiento
y seleccin
de personal
Analistas
de
capacitacin
Instructores
Comunica
dores
Divisin
de
personal
Mdicos
Auxiliares
Enfermeras
de
Ingenieros
personal
de
Analistas
seguridad
de
Especialistas disciplina
en calidad de
vida.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano
Como se dijo anteriormente, las organizaciones actuales tienden hacia el trabajo

en equipo y el trabajo multidisciplinario. La organizacin funcional est siendo
sustituida por una red de equipos orientados hacia los procesos. Por lo tanto una
unidad moderna de gestin humana se presenta de la siguiente forma:
Ibid., p. 15
30
Grfica 3. Concepcin moderna de la Gerencia de Talento

Humano
Quin debe trabajar en la organizacin:

Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Admisin
De personas
Qu debern hacer las personas:

Diseo de cargos
Evaluacin del desempeo
Gestin
Moderna
De
Talento
Humano
Cmo desarrollar a las personas:

Capacitacin y desarrollo
Programas de cambio
Programas de comunicacin
EV
I
Desarrollo
de las personas
Cmo compensar a las personas:

Compensacin y remuneracin
Beneficios y servicios
SI
Compensacin
De las
personas
Aplicacin de
personas
Retencin de
personas
Monitoreo de
personas
Cmo retener a las personas en el trabajo:

Capacitacin y desarrollo
Programas de cambio
Programas de comunicacin
Cmo saber lo que hacen y lo que son:

Sistemas de informacin gerencial
Bases de datos
Fuente: CHIAVENATTO, Idalberto. Gestin del talento humano
1.2.4
Planeacin
estratgica
de
talento
humano.
El
mundo
cambia
constantemente y rpido. Esto ejerce una gran presin sobre las empresas que
tienen que ser ms competitivas. La globalizacin, los avances tecnolgicos y la
desregulacin
son tres de las grandes tendencias que exigen una mayor
31
competitividad de las empresas, unido adems, a la diversidad de la fuerza laboral

y otros cambios en la fuerza de trabajo como por ejemplo,
el repunte del sector
servicios que requieren personal con conocimientos diferentes, mtodos distintos

de gerenciar a las personas y un enfoque centrado hacia el capital humano.
Lo anterior implica un cambio en las organizaciones y su estilo de administracin 7:
de una estructura de pirmide
a una estructura ms plana y de equipos
interfuncionales, de empleados receptores de rdenes a empleados con mayor

poder para satisfacer al cliente, de una organizacin del trabajo funcional a una
organizacin del trabajo en equipo y procesos. Hoy, es importante que los

gerentes sean fomentadores del compromiso y el autocontrol de los empleados
SI
para lograr la competitividad empresarial. Unido a esto, se encuentra el papel de la

Administracin (Gestin) Estratgica y en este caso, el de la Administracin
Estratgica de Personal. Esta se define como la unin de la administracin de
personal con las metas y objetivos estratgicos, a efecto de mejorar el desempeo
del negocio y de desarrollar una cultura de la organizacin que propicie la
EV
I
innovacin y la flexibilidad 8
Las estrategias de gestin humana se refieren a los cursos de accin especficos
de administracin de personal que la compaa usa para alcanzar sus objetivos.

As por ejemplo, Federal Express, FedEX, empresa de mensajera reconocida al
nivel mundial, tiene como objetivo general crear una mano de obra comprometida,
de preferencia de contexto no sindicalizado. Los componentes bsicos de la
estrategia para cumplir con este objetivo contempla: emplear diversos
mecanismos para crear comunicaciones bilaterales saludables; eliminar a posibles
gerentes cuyos valores no estn orientados hacia el personal; pagar sueldos muy
competitivos as como incentivos de buen desempeo; garantizar a todos los
empleados, en la medida de los posible, un trato justo y seguridad en el empleo;
7
8
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Prentice Hall. Octava edicin, 2001. P. 13,14
Ibid., p.21
32
instituir diversas actividades para promover a los empleados del interior, con el
propsito de brindarles todas las posibilidades de utilizar plenamente sus
habilidades y talentos en el trabajo.
El departamento de personal tiene ahora una nueva dimensin: ser un socio

estratgico de la firma. El departamento de personal no puede seguir siendo un
rgano operativo cuyas actividades no tienen nada de estratgicas. Tampoco
debe considerarse que la funcin del departamento de personal es simplemente
adaptarse a la estrategia de la firma. Ser socio de la firma implica que el
departamento debe estar dentro del proceso de planificacin estratgica. De este

modo, la funcin de personal no consiste solo en adaptar sus necesidades a las
SI
exigencias de la estrategia del negocio, ni tampoco realizar tareas rutinarias, sino

que se plantea entonces, la necesidad de forjar una fuerza de trabajo de la
compaa para que represente una ventaja competitiva lo cual significa que la
gestin del talento humano debe estar en igualdad de condiciones para formular y
EV
I
aplicar estrategias competitivas y las de organizacin de una compaa
En un proceso de planeacin estratgica el departamento de personal puede

intervenir en el diagnstico interno y externo de la compaa; tambin puede
aportar inteligencia competitiva, ya que el personal puede ofrecer detalles

relativos de los competidores o se puede hacer una encuesta dentro de la
empresa para que los empleados ofrezcan informacin acerca de las quejas de los
clientes. En algunos casos, las empresas basan su estrategia competitiva en la
gestin de talento humano ya
que el talento, conocimiento y experiencia del
personal es uno de los pilares de la estrategia.
Respecto a la ejecucin de la estrategia, la empresa Federal Express muestra un

ejemplo interesante: la estrategia competitiva de Federal Express consiste en
diferenciarse de sus competidores ofreciendo un servicio superior a sus clientes y
la garanta de entregas puntuales. Como las mismas tecnologas bsicas estn al
33
alcance de UPS, DHL y los dems competidores de FedEx, la fuerza de trabajo de

FedEx se constituye en la ventaja competitiva crucial. Para ello, la empresa ha
creado un equipo de trabajadores sumamente comprometidos, competentes y
orientados al cliente. 9
Con base en el caso anterior, se concluye que el personal de una compaa se

constituye en su ventaja competitiva 10 , y esto solo es posible si se tiene un
personal comprometido y competente.
lo anteriormente dicho, los procesos de recursos humanos y
De acuerdo a
SI
planeacin estratgica lo podemos esquematizar de la siguiente forma:
Grfica 4. Relacin entre los procesos de recursos humanos y la planeacin

estratgica
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
Aclarar expectativas de
desempeo y mtodos futuros de
administracin:
Valores, principios.
Misin de la empresa.
Objetivos.
Planes de accin.
Asignacin de recursos.
EV
I
ANLISIS ESTRATGICO
Poner en marcha procesos

para alcanzar los resultados
deseados:
Cambio organizacional.
Cubrir puestos estratgicos.
Aprendizaje y desarrollo.
Relaciones con los
empleados.
Establecer el contexto:
Metas de negocios.
Fortalezas de la empresa.
Oportunidades y amenazas
externas.
Fuente de la ventaja
competitiva.
IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS
Identificar personas
relacionadas con los aspectos
del negocio.
Definir estrategias, objetivos y

planes de accin de recursos
humanos.
Implementar procesos de
recursos humanos.
Planificacin de recursos humanos
Tomado de BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administracin de recursos humanos.

9
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Prentice Hall, 2001

Se entiende por ventaja competitiva aquel factor que permite que una organizacin diferencie su producto
o servicio de los de sus competidores, con el objeto de aumentar su participacin en el mercado.
10
34
1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA LA GESTIN HUMANA
1.3.1 La motivacin. Aunque a veces suele ser
difcil de definir, puede
entenderse la motivacin como el proceso que impulsa a una persona a actuar de

una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un
comportamiento especifico. Dicho impulso puede provenir del ambiente o puede
ser generado internamente por procesos mentales de la persona.
Como se anot anteriormente, las personas son diferentes entre s, pero ello no
basta para afirmar que desarrollan un sistema de motivacin con las mismas
variables, es decir, el modelo es el mismo para todas las personas, lo que difiere
SI
es el resultado, ya que este depender de la forma en como recibe el estmulo,

sus necesidades, y el conocimiento que posee. Estmulo, necesidades y
conocimiento se constituyen en las tres variables que comprende el proceso de
motivacin en todas las personas. Los administradores tienen como tarea
identificar los impulsos y necesidades de los empleados con el objeto de guiarlos,
EV
I
motivarlos, dirigirlos hacia el desempeo de sus funciones o de su cargo.
Podemos esquematizar el ciclo motivacional del empleado de una organizacin de
la siguiente manera 11:
11
DAVIS, Keith y NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 2001. p. 127
35
Grfica 5. Ciclo motivacional
Entorno
Necesidades e
Impulsos
Oportunidad
Tensin
Desempeo
Esfuerzo
Metas e
incentivos
Retribuciones
Capacidad
SI
Satisfaccin de necesidades
Fuente: DAVIS, Keith y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo
El desencadenante del proceso lo constituyen las necesidades e impulsos. Estas
EV
I
crean tensiones que se ven afectadas por el entorno del individuo. De ah se

encamina un esfuerzo y un desempeo, que es fruto de la capacidad y de la
motivacin. Igualmente, la presencia de metas y el conocimiento de los incentivos
que recibir con base en los resultados obtenidos, son factores motivacionales
que inducen a realizar un esfuerzo determinado por parte de la persona. El buen

desempeo que la organizacin observa de un trabajador debe ser retribuido. Si la
retribucin, en cuanto a su naturaleza y momento son pertinentes, las necesidades
e impulsos del trabajador se vern satisfechas. A partir de all, pueden surgir
nuevas necesidades e impulsos y la repeticin del ciclo.
La motivacin es un aspecto de gran relevancia para el desarrollo de las

actividades de una organizacin. Esta requiere personal motivado para cumplir a
cabalidad con sus objetivos. De muy poco sirve contar con tecnologa de punta si
lo empleados no cuentan con la motivacin suficiente para movilizar su potencial.
36
El deseo de involucramiento lo constituye el deseo que tienen las personas de

sentirse satisfechos consigo mismos. Esto se manifiesta en la eficacia personal,
es decir, la seguridad de que se posee las capacidades necesarias para
desempear una determinada funcin (es), y realizar una contribucin de suma
importancia al desarrollo de la organizacin. Actualmente, muchos empleados
buscan autodesarrollarse, aceptan nuevos retos en sus cargos, comparten sus
conocimientos y aprenden de sus experiencias. Ello significa que la organizacin
requiere crear las condiciones laborales para que sus empleados satisfagan sus
expectativas y realicen una mayor contribucin a la organizacin, en donde debe
darse una satisfaccin para ambas partes.
SI
Las personas no son instrumentos econmicos, son seres que desean ser
valorados y respetados. La organizacin debe valorar sus capacidades,
habilidades y, por supuesto, brindar oportunidades para que puedan desarrollar
sus potencialidades.
EV
I
1.3.2. La comunicacin organizacional. Uno de los aspectos vitales de la

organizacin. Sin comunicacin no puede haber organizacin.
Las organizaciones son sistemas de procesamiento e informacin. Segn Gareth
Morgan, la organizacin es como un cerebro 12. Es decir, las organizaciones

atrapan y filtran la informacin, la procesan en trminos de lo que ya han
aprendido, la interpretan, la cambian y por ltimo actan sobre ella. El proceso de
comunicacin en las organizaciones tiene elementos que son organizacionales
pero tambin individuales. La parte organizacional proviene de los canales de
comunicacin estructurados y de la posicin que se ocupa en la jerarqua. La
12
MORGAN, Gareth. Imgenes de la organizacin. Alfaomega, 1998
37
interpretacin de las comunicaciones por parte de las personas est influenciada

por sus posiciones organizacionales 13.
Tal como se expres inicialmente, las organizaciones no pueden existir sin

comunicacin. Para que se desarrolle el trabajo y se coordinen las actividades es
necesario que sta exista. Tampoco podra haber cooperacin si los individuos no
se comunican entre s sus necesidades y opiniones. La comunicacin facilita el
cumplimiento de las funciones de planeacin, organizacin y direccin presentes
en una organizacin, de tal forma que se puedan alcanzar los objetivos
corporativos y se pueda superar las adversidades del medio ambiente.
SI
La comunicacin eficaz alienta el desempeo y produce una mayor satisfaccin

laboral. 14 La gente comprende mejor sus labores y se siente ms comprometida
con ellas y con la organizacin. Es funcin de los administradores manejar
idneamente el sistema de comunicacin, puesto que les corresponde ponerla en
EV
I
marcha y saber transmitirla a los empleados con una buena interpretacin.
De otra parte, la insuficiencia o deficiencia de los datos puede afectar muy

negativamente el desempeo de la organizacin. Especialmente, si se tiene en
cuenta que las decisiones gerenciales afectan a muchas personas tanto en el

interior como en el exterior de la empresa. Por ello, los administradores requieren
informacin til y oportuna para una buena toma de decisiones.
La vida de los administradores es una vida de comunicaciones. Esta comprende

interaccin con los subordinados / colaboradores, superiores, clientes, colegas,
etc. Pasan constantemente en reuniones, contestando el telfono o celular,
respondiendo la correspondencia y los mensajes electrnicos. Segn Klauss y
Bass (1982) el 80% del tiempo de los administradores se pasa en comunicaciones
13
HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Mexico: Prentice Hall, Sexta edicin.
1997. P. 179
38
interpersonales. De igual manera, el trabajo del personal de oficina pasa su tiempo

con un voluminoso procesamiento de informacin 15.
1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la comunicacin en las

organizaciones.
Wilensky (1967) estableci los siguientes factores que
determinan para una organizacin la importancia que le brindan a los procesos

comunicacionales. Estos son: a) el grado de conflicto o competencia con el medio
externo. b) el grado de dependencia respecto del apoyo y unidad interna. c) el
grado en que se cree que estn racionalizadas las operaciones internas y el
ambiente externo. d) el tamao y la estructura de la organizacin, su
SI
heterogeneidad, homogeneidad de metas, centralizacin.
Esto da a entender que la comunicacin es de mxima importancia en las

organizaciones y en los niveles organizacionales que tienen que tratar con la
incertidumbre. Mientras ms est orientada una organizacin a las personas, a
las ideas, mayor importancia cobran las comunicaciones. En cambio en una
EV
I
organizacin mecanicista 16 las comunicaciones
tienen menor importancia.
Solamente se instruye a los obreros sobre el uso de las mquinas, se entregan

ordenes y as sucesivamente. Por lo tanto, la rutina de las operaciones lleva a una
carencia de la variabilidad de las comunicaciones, puesto que una vez

establecidas
las
normas
procedimientos
se
requieren
muy
pocas
comunicaciones adicionales. La situacin puede cambiar slo si se producen

fuertes distorsiones en las operaciones 17.
1.3.2.2
Factores individuales en el proceso de comunicacin.
La
comunicacin es algo que se le est enviando a un receptor. La forma en como el

14
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 1999. P. 53
HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall. p. 180
16
Se entiende por una organizacn mecanizada aquella que posee una estructura burocrtica, decisiones
tomadas en la alta direccin, controles rgidos, jerarqua rgida, unidad de mando, comunicacin vertical, etc
(Burns y Stalker)
17
Hall, Op. Cit., p. 181, 182
15
39
receptor recibe e interpreta el mensaje es la parte ms importante del sistema. Ello

quiere decir, que la percepcin del receptor es un elemento fundamental en el
conocimiento de las comunicaciones en la organizacin.
El proceso de percepcin de las personas est sujeto a muchos factores. Las

necesidades personales, valores, intereses, entran en el proceso. Por lo tanto, no
existe una percepcin perfecta: receptores que tengan una percepcin uniforme
sobre una informacin es imposible en cualquier situacin social. Igualmente, la
posicin que juegue un individuo dentro de la jerarqua afecta la forma en como
enva y recibe las comunicaciones. Otros aspectos lo constituyen el efecto halo,

o el uso de unos pocos indicadores para generalizar algo sobre una situacin; la
SI
proyeccin, que es la creencia de una persona de que los otros miembros tienen
las mismas caractersticas que ella; la defensa perceptual, o sea la modificacin
de una informacin inconsistente para alinearla con su marco conceptual ya
definido.
EV
I
1.3.2.3
Formas
de
comunicacin.
Organizacionalmente, existen diferentes formas o

tipos
de
comunicacin.
As
tenemos:
La
comunicacin vertical la cual comprende las formas
ascendente;
la
de
comunicacin
comunicacin descendente y la comunicacin

lateral,
la
comunicacin
electrnica
la
comunicacin informal.
La comunicacin descendente es el flujo de informacin de los niveles superiores

de autoridad a los inferiores. Muchos directivos recurren para su comunicacin
descendente de costosas exposiciones en multimedia y reuniones con empleados
muy bien planificadas, pero con esto no siempre se consigue la comprensin de
los colaboradores.
Para una comunicacin eficaz es prioritario que los
administradores sean ms sensibles y se preparen bien para la presentacin de la
40
informacin, transmitan sus mensajes con claridad y calidez. Tienen que ser
sensibles a las necesidades humanas y dialogar autnticamente con sus
empleados.
Cuatro requisitos son necesarios: para obtener una comunicacin eficaz 18:
a) Desarrollar una actitud positiva de comunicacin. Hay que reconocer que la
comunicacin es vital para el buen desempeo de las labores y es parte
natural de su trabajo como directivo.
b) Estar bien informados. Debe buscar informacin que sea del inters de los
empleados, difundirla oportunamente y contribuir para que los empleados

estn bien informados.
todo curso de accin.
SI
c) Planear su comunicacin. Hacerla en forma consciente y desde el inicio de
d) Generar confianza. Desarrollar un buen clima para que los subordinados

confen en l y puedan concederle valor a sus mensajes.
EV
I
El administrador debe cuidarse de no sobrecargar de informacin a los

subordinados. Esto ocurre cuando se transfiere ms informacin de lo que el
empleado puede procesar. Lo importante es la calidad no la cantidad. Igualmente,
tener en cuenta que los empleados de los niveles inferiores tienen diferentes
necesidades de comunicacin. En muchas ocasiones los superiores se confan y
estn absolutamente seguros de conocer dichas necesidades, pero en muchas
ocasiones las necesidades de los trabajadores son diferentes. Esta diferencia de
percepciones dificulta el proceso de comunicacin, de manera tal que los
comunicadores que estn enviando una comunicacin descendente pequen de
exceso de confianza y no pongan suficiente cuidado de sus mensajes.
Una de las grandes necesidades de los trabajadores es el de recibir instrucciones

de trabajo. El siguiente caso lo expone:
41
Una compaa fabricante de herramientas menores contrat
a un nuevo
representante de ventas, le hizo recorrer la planta, le entreg un ejemplar del

catlogo de productos y le asign un territorio. Un par de semanas ms tarde, el
nuevo empleado consigui, para su enorme satisfaccin, un pedido de 100.000
unidades de una herramienta de propsitos mltiples. La compaa se dio cuenta
hasta entonces de que no le haba informado al nuevo vendedor que nunca se
promova ese producto entre los clientes ya que su precio era muy inferior a su
costo de produccin (a fin de igualar el precio del competidor). El resultado fue
una prdida de ms de 10.000 dlares para la compaa a causa de la
imposibilidad de surtir este pedido! ( Tomado de Davis, Keith y Newstrom, John)
SI
Para evitar situaciones como la anteriormente ilustrada, las compaas ofrecen

avances realistas de trabajo a los candidatos que ocuparan nuevos puestos de
trabajo, que les permita observar la realidad de la organizacin antes de ser
contratados y as puedan ajustar sus expectativas, ya que se les suministra
EV
I
informacin sobre aspectos positivos y negativos de su posible entorno laboral.
Para evitar dispersiones, los administradores deben intensificar la comunicacin

con sus subordinados cuando existe incertidumbre en la tarea, en cambio podr
disminuirla cuando sea una labor mecnica o estandarizada. Actualmente, se

desarrolla la capacitacin justo a tiempo en la que el trabajador escoge los
mdulos de una capacitacin en el momento que lo requiera para efectuar mejor
su trabajo.
Tambin es importante otorgar retroalimentacin para que el empleado conozca

su desempeo. Generalmente, aquellos empleados que buscan retroalimentacin
poseen fuertes motivaciones de actitud, gustan de la autoevalucin y carecen de
retroalimentacin por parte de otros. Adems, no perciben que los resultados
hagan peligrar su autoestima.
18
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. P. 68
42
Los empleados tambin quieren informacin actualizada,

noticias frescas, y no informaciones atrasadas de las cuales se
han enterado por otras fuentes. Tradicionalmente, los mtodos
de comunicacin han sido los boletines, circulares, pero ya
existen formas que pueden hacer ms rpida la comunicacin
como los circuitos cerrados de televisin, la intranet o el correo
electrnico.
Para que la comunicacin descendente pueda tener eficacia se debe pensar en el

empleado como una persona integral. Este debe sentir que se le tiene en cuenta,
SI
se le estima y se le valora por parte de la organizacin. El administrador debe

hacer presencia de la comunicacin y transmitirla cuidadosamente.
La comunicacin ascendente se relaciona con la informacin que asciende en el

interior de una organizacin. Esta asume muchas formas: a) informacin acerca
EV
I
de lo que la gente dice de s misma, su desempeo, y sus problemas; b) acerca de

otras personas y sus problemas; c) acerca de las prcticas y polticas
organizacionales; d) acerca de los que se necesita hacer y como llevarlo a cabo. 19
Este tipo de comunicacin presenta varias dificultades en su desarrollo 20:
a) La demora. La innecesaria tardanza del movimiento ascendente de la

informacin
hasta
los
niveles
ms
altos,
ocasionados
en
algunas
circunstancias porque no se quieren transmitir noticias de bajo desempeo que

puedan perjudicar a quien remite la informacin, razn por la cual demoran la
noticia mientras se intenta dar alguna solucin al problema.
19
20
HALL, Op.Cit., p. 186

DAVIS y NEWSTROM, Op. Cit., p. 72, 73
43
b) La filtracin. La seleccin parcial de informacin producto de la tendencia

natural de los empleados a enviar informacin de lo que los superiores quieren
or. En algunos casos se motiva debido a que la versin completa del mensaje
es abrumadora. Pero en ciertas circunstancias la filtracin no es negativa:
cuando se da el caso que la informacin es especulativa y requiere de ciertas
confirmaciones o slo se informa lo relevante de una situacin y no sus
minucias.
c) El cortocircuito. Cuando se sobrepasa uno o ms niveles en la jerarqua de la
comunicacin. Esto evita la filtracin y las demoras, pero puede molestar
algunos miembros de la organizacin que se sienten menospreciados.

d) Necesidad de respuesta. Los empleados requieren respuesta rpida de las
SI
informaciones que envan. Si la retroalimentacin por parte de los superiores

es rpida alentar la emisin de mensajes ascendentes. Si ello no es as,
desestimular futuras comunicaciones
e) La distorsin. Es la modificacin deliberada de un mensaje con el propsito de

satisfacer un inters personal. Algunos miembros pueden exagerar sus logros,
EV
I
o encubrir sus dificultades operativas. Toda informacin inexacta no le permite

a los administradores tomar decisiones efectivas para la organizacin, adems
que se constituye en una conducta inmoral de parte de quien ejerce esta
prctica.
Para una eficaz comunicacin ascendente se recomienda la utilizacin de tcnicas

como el cuestionamiento (formulacin de preguntas adecuadas para estimular la
comunicacin; las cuales pueden ser generales o especficas de un tema); saber
escuchar; hacer reuniones con los empleados; tener una poltica de puertas
abiertas para que los empleados acudan a su supervisor, lder de grupo o
direccin general para dar a conocer sus inquietudes; e incentivar la participacin
de todos en los grupos sociales como los eventos recreativos informales 21.
44
La comunicacin lateral o cruzada es aquella que atraviesa la cadena de mando.

Es necesaria para la coordinacin de trabajo con personas de departamentos y
dependencias diferentes. Generalmente la gente gusta de ella por su carcter
informal respecto a la comunicacin vertical
Las gentes que estn inmersas en la comunicacin lateral poseen slidos vnculos
con las personas de otros departamentos y con el medio exterior de la empresa.
Actan como enlaces y gracias a sus contactos con miembros de otras unidades
pueden recabar bastante informacin que luego transfieren a sus compaeros de
departamento. Ello tambin les brinda prestigio y poder dentro del grupo.
SI
Gran parte de la informacin lateral se lleva a la prctica de una forma menos

formal a travs de la red. Una red es un grupo de personas que establecen y
mantienen contacto entre s para el intercambio informal de informacin, por lo
general sobre un inters compartido. 22 Las redes tambin pueden existir por fuera
de la compaa y estn relacionados con los intereses extramuros de las personas
EV
I
(diversin, reuniones gremiales, trayectoria profesional...). Las redes son muy

importantes puesto que permiten tener a los empleados informados acerca de los
adelantos tcnicos, sobre personajes con conocimiento de un tema en especial
para su inters y de la organizacin, tener acceso a personas influyentes, entre

otras. La vinculacin a redes es muy positiva para los empleados ya que es
fuente para alcanzar mejor desempeo en sus labores.
Las comunicaciones electrnicas constituyen una forma muy generalizada de

comunicacin empresarial, especialmente en empresas complejas y que requieren
de informacin rpida. Muy extendido se encuentra el correo electrnico (e-mail)
que es un sistema de comunicacin basado en computadoras. Gracias a este
sistema se puede enviar un mensaje a una o muchsimas personas en cualquier
21
22
DAVIS y NEWSTROM. Op. Cit., p. 76

DAVIS Y NEWSTROM. Op. Cit. P. 77
45
parte del mundo en forma casi instantnea. Tiene como ventaja su gran velocidad
y la comodidad del usuario; entre sus desventajas, la prdida de contacto personal
(aunque en ciertas circunstancias acerca a quienes se encuentran muy
distanciados) y la dificultad para la interpretacin de ciertas emociones, aunque el
sistema trata de corregir esta falencia con algunos mecanismos.
En el mundo de la virtualidad tambin se encuentra el teletrabajo y las oficinas

virtuales. El teletrabajo se caracteriza porque el funcionario realiza la totalidad o
parte de su trabajo en casa o en una estacin y se mantiene en contacto con su
oficina por medio de la red de internet. Esta modalidad tiene grandes beneficios
para ambas partes, trabajador y empresa, pero tambin tiene sus desventajas en
SI
el rea comunicacional, ya que los trabajadores pierden contacto con sus redes,
no tienen el estmulo intelectual y social de sus compaeros y pueden verse
excluidos de los canales de comunicacin. Las oficinas virtuales se constituyen en
una expresin de los adelantos tecnolgicos. Es sustituir el espacio fsico de
oficinas y escritorios individuales por una variedad de instrumentos porttiles de
EV
I
comunicacin, de tal manera que pueda efectuar su labor desde cualquier sitio.
Como desventajas, presenta la disminucin de interacciones sociales, aunque los
empleados necesiten reunirse informalmente, intercambiar ideas y experiencias en
forma personal y disminuye la sensacin del trabajo en equipo.
La comunicacin informal es una red natural de comunicacin. Coexiste con el

sistema formal de comunicacin. Esta es producto de la interaccin social y su
estabilidad, dinamismo y variedad depende de sus integrantes. Generalmente es
de forma oral, pero tambin se puede desarrollar en forma escrita o a travs de
correos electrnicos.
1.3.2.4 Barreras en la comunicacin. El proceso de comunicacin comprende la

fuente, el receptor, el mensaje, el canal, la retroalimentacin y el ruido. Este ltimo
puede hacer que una comunicacin no sea eficaz. El ruido puede provenir de
46
circunstancias fsicas (ruido proveniente de un equipo de sonido que afecta la

comunicacin entre dos personas que conversan) o de emociones individuales
(no escuchar al jefe por estar pensando en una deuda pendiente). El ruido se
constituye en una barrera para la comunicacin. Existen los siguientes tipos de
barreras: personales, fsicas y semnticas 23.
Las barreras personales son interferencias de comunicacin producidas por las

emociones y valores humanos y deficientes hbitos de escucha. Puede derivarse
por diferencias de educacin, sexo, nivel socioeconmico, entre otros. Las
barreras fsicas son interferencias de comunicacin que se encuentran en el

entorno en que tiene lugar la comunicacin. Las barreras semnticas son el
SI
resultado de las limitaciones de los smbolos con los cuales nos comunicamos. No
comprender correctamente los smbolos, conlleva a malos entendidos.
1.3.3 El clima organizacional. El clima organizacional se define como las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
EV
I
procesos que ocurren en el medio laboral 24. Un buen

clima o un mal clima tiene consecuencias positivas o
negativas para la organizacin segn sea la percepcin
que sus miembros tienen de ella. Como consecuencias

positivas se tienen: logro, afiliacin o sentido de
pertenencia,
poder,
productividad,
satisfaccin,
innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas

pueden citarse: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, improductividad.
1.3.3.1 Caractersticas del clima organizacional. El comportamiento de un
trabajador de una organizacin no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador sobre cada uno de esos factores. Estas
23
DAVIS y NEWSTROM. Op. Cit., p. 60,61,62
47
percepciones dependan en buena medida de las actividades, interacciones y otra

serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin.
El concepto de clima organizacional comprende las siguientes caractersticas:

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente externo e interno en
que se desenvuelven los miembros de una empresa.
Las caractersticas externas son percibidas en forma directa o indirecta por los
trabajadores que laboran en ese medio ambiente. Es de anotar que cada
miembro tiene una percepcin diferente de este medio.
Es un cambio temporal en las actitudes que pueden ser causadas por varios
SI
motivos. Por ejemplo, si hay un aumento del salario aumenta la motivacin y el

personal tiene ms ganas de trabajar, por lo tanto mejora el clima
organizacional; en cambio, cuando se reduce personal baja la motivacin, el
clima organizacional se desmejora puesto que los empleados no tienen
satisfechas algunas necesidades o expectativas.
EV
I
Las caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el

tiempo. Dichas caractersticas no son iguales de una organizacin a otra, como
tampoco de un departamento o seccin a otro dentro de una firma.
El clima organizacional unido a la estructura, las caractersticas propias de la

organizacin y las personas conforman un sistema muy interdependiente y
dinmico.
Existe una relacin intrnseca entre el clima organizacional y la cultura

organizacional 25, puesto que las percepciones de las personas acerca de la
organizacin determinan los mitos, conductas, valores... que forman la cultura
de la organizacin.
24
GONCALVES, Alexis. Fundamentos del clima organizacional. 2000

Se define cultura organizacional como el patrn de suposiciones bsicas inventadas, descubiertas, o
desarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptacin externa e
interna que ha funcionado los suficientemente bien para ser considerado vlido y, por lo tanto, ser enseado
a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas (Edgar
Shein).
25
48
Un buen clima o un mal clima organizacional tendr sobre la organizacin

consecuencias positivas o negativas. Entre las consecuencias positivas estn:
logro, sentido de pertenencia, poder, productividad, baja rotacin, innovacin.
Entre
las
consecuencias
negativas:
inadaptacin,
apata,
alta
rotacin,
ausentismo, baja productividad, baja innovacin.
1.3.3.2 Escalas del clima organizacional. Existen diversas escalas del clima
organizacional dependiendo
de como este se vea favorecido o afectado
SI
siguientes escalas del clima organizacional 26:
negativamente. Segn Litwin y Stringer se dan las
a. Estructura. Consiste en la percepcin que tienen los

miembros de la organizacin respecto al nmero de
reglas, procedimientos, tramites, normas, obstculos y
otras limitaciones a la que se ven enfrentados en su labor.
EV
I
b. Responsabilidad. Percepcin de los miembros de la organizacin sobre su

autonoma en el proceso de toma de decisiones laborales.
c. Recompensa. Percepcin que tienen los miembros de la organizacin respecto
a las recompensas recibidas por el trabajo bien realizado.

d. Desafo. Concerniente a la percepcin que tienen los empleados con relacin a
ciertas metas y riesgos que pueden correr en el desempeo de su trabajo.
e. Relaciones. Percepcin que poseen los miembros de la organizacin sobre la
existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones
interpersonales entre superiores y subordinados, entendiendo que estas
relaciones se dan tanto en el interior como en el exterior de la organizacin.
f.
Cooperacin. Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de

la existencia de un espritu solidario y colaborador entre dichos miembros.
26
BUSTOS Paulina, MIRANDA, Mauricio y PERALTA Rodrigo. Clima organizacional. En:

www.monografas.com
49
g. Estndares. Percepcin que tienen los miembros de la organizacin de los

estndares de productividad establecidos por la empresa.
h. Conflicto. Percepcin que tienen los empleados acerca de la confrontacin de
las diversas ideas en la empresa, el de afrontar o no los problemas
organizacionales.
i.
Identidad. Sentimiento que tienen los miembros de la organizacin sobre su

vala para la empresa y la sensacin que tienen acerca de la conjuncin entre
sus objetivos personales y organizacionales.
1.3.4 Retribuciones
SI
Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen con base en ciertas
expectativas y resultados. Ellas se comprometern con su trabajo y cumplirn con
los objetivos si esto les reporta un beneficio significativo. Esto quiere decir, que el
compromiso de las personas con su trabajo depende del grado de reciprocidad
percibido por ellas. Si las recompensas son efectivas tanto mayor ser el
EV
I
compromiso con la organizacin.
1.3.4.1 Concepto de remuneracin. Como se dijo anteriormente, el empleado se

y lograr los
interesa en cumplir a cabalidad con su trabajo, entregarse a l,

objetivos organizacionales si recibe la retribucin adecuada.
Los siguientes son los
conceptos que exponen diversos autores sobre la
remuneracin:
Es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas
a los empleados, derivadas de su empleo (Gary Dessler).
Es la funcin de recursos humanos que maneja las recompensas que reciben
las personas a cambio del desempeo de tareas organizacionales (John
Ivancevich).
50
Incluye los retornos financieros y servicios tangibles, adems de beneficios de

los empleados como parte de las relaciones de empleo (George Milkovich y
John Boudreau).
Es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su
trabajo. Incluye tres componentes: remuneracin bsica, incentivos salariales
y remuneracin indirecta y beneficios (L.R Gmez, D. B. Balkin y R. L. Cardin).
Ahora bien, la remuneracin comprende tres componentes principales que son, la

remuneracin bsica, los incentivos salariales y los beneficios. De all el nombre
de remuneracin total. La siguiente figura nos muestra dichos componentes:
SI
Grfica 6. Componentes de la remuneracin total
EV
I
Remuneracin total
Remuneracin
bsica
Incentivos salariales
Salario mensual
o salario por hora
Bonos
Participacin en los
en los resultados, etc
Beneficios
Seguro de vida
Seguro de salud
Restaurante
Tomado de Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano
1.3.4.2 Compensaciones monetarias y no monetarias. No todas las

compensaciones son monetarias. Las compensaciones monetarias pueden ser
directas o indirectas. La compensacin monetaria directa es el pago que cada
empleado recibe como salarios, bonos, premios y comisiones. El salario se
constituye en el elemento ms importante, puesto que es la retribucin en dinero
o equivalente pagado por el empleador al empleado por el cargo que este ejerce y
51
los servicios que presta durante determinado tiempo. La compensacin

monetaria indirecta es el salario indirecto derivados de clusulas de convencin
colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organizacin, como por ejemplo, primas, propinas, horas extras.
Las compensaciones no monetarias ofrecidas por la organizacin suelen ser,

prestigio, seguridad, reconocimiento, calidad de vida en el trabajo, promociones,
autonoma en el trabajo, entre otros.
Por lo tanto, la remuneracin no debe verse solamente como un elemento

cuantitativo, sino tambin en forma cualitativa. Ambos son vitales para el
EV
I
SI
empleado y su satisfaccin dentro de la organizacin.
52
RESUMEN
Las sociedades estn inmersas de organizaciones, y al interior de estas laboran

personas que hace parte de una sociedad, y que en unin de las primeras
aspiran, en parte, satisfacer su necesidades. El xito de las organizaciones es
producto del actuar de su gente.
Las organizaciones comprenden una serie de funciones vitales entre las cuales se
encuentra lo relacionado con el factor humano. Anteriormente, se consideraba
esta rea como administracin de recursos humanos, encaminada ms hacia la

elaboracin de la nmina, cumplir las disposiciones de la ley laboral y, en
SI
ocasiones con una marcada influencia al favorecimiento exclusivo de la empresa.

El empleado era visto como un simple recurso de la empresa, manejable en todo
momento. Hoy en da, las empresas modernas no conciben esta rea de esta
forma. El ser humano es lo ms importante de la empresa y no un recurso
EV
I
utilizable. Es un ser con grandes potencialidades que desea ver satisfecho sus
aspiraciones y los de la empresa. El concepto actual es de gestin del talento
humano, aunque algunos autores tambin le llaman gestin del recurso humano.
Lo importante es interiorizar que el empleado es un socio estratgico de la firma.
En la gestin humana es necesario comprender, adems de toda su filosofa y

tcnicas, algunos conceptos que permiten que el desarrollo de esta funcin sea
mucho mas efectiva. Estos conceptos son: la motivacin, la comunicacin, el
clima organizacional y la retribucin a los empleados.
Los seres humanos son diferentes entre s, y por lo tanto tambin son diferentes
los factores que los motivan. An as, el ciclo motivacional es el mismo, lo que
varan son lo resultados. Es prioritario en la gestin humana desarrollar procesos
motivacionales que consideren la vala del empleado, tanto para la empresa como
para la sociedad.
53
Respeto a la comunicacin, puede decirse que sin esta no hay organizacin. La

comunicacin humana es compleja, pero no por ello difcil de entender y poner en
prctica efectivamente para lograr los objetivos organizacionales. Presenta
diversas formas y posee barreras que dificultan su desarrollo dentro de la
organizacin, las cuales deben ser superadas lo ms rpido posible.
El clima organizacional se refiere a las percepciones que tienen las personas que
hacen parte de una empresa sobre su estructura y procesos. Es fundamental para
la gerencia del talento humano propender en la organizacin por la conformacin
SI
misma desarrollar todas sus potencialidades.
de un clima organizacional sano o positivo que le permita a los integrantes de la
Las compensaciones constituyen un aspecto crtico dentro de las empresas. Los

empleados siempre aspiran a un salario justo, respecto al trabajo realizado y a la
industria en que se encuentre la empresa. Las retribuciones o compensaciones
no
son
siempre
monetarias.
Eso
quiere
decir
que
pueden
coexistir
una empresa.
EV
I
compensaciones cuantitativas y cualitativas en el sistema de compensaciones de
54
1. Abrahan Maslow model las necesidades a travs de lo que se conoce como

la jerarqua de necesidades. Mediante esta jerarqua, enuncie ejemplos para cada
categora de necesidades:
N. de Autorrealizacin:
N. de estima:
N. de seguridad:
N. fisiolgicas:
2.
SI
N. sociales:
De acuerdo con Max Neff, hay que diferenciar las necesidades de los
EV
I
satisfactores. Respecto a las categoras axiolgicas de Proteccin, Participacin,

Libertad, enuncie posibles satisfactores para cada una de ellas.
Proteccin:
Participacin:
Libertad:
3. La moderna gestin humana define al ser humano que hace parte de la

empresa como:
a. Un recurso removible
b. Un socio estratgico
c. Un recurso inamovible
d. Un socio temporal
55
4.
Exponga al frente de cada caracterstica si el enunciado pertenece a la
definicin de gestin del talento humano o administracin del recurso humano.

a. Prepara la nmina de personal
_________________________
b. Cumple estrictamente con la ley laboral
_________________________
c. Desarrolla calidad de vida en el trabajo
_________________________
d. Contrata una persona cuando hay vacante
_________________________
e. Suministra a la empresa personal bien entrenado y motivado______________
5. El proceso de gestin de talento humano comprende varios subsistemas, entre
ellos el subsistema de Desarrollo de personas. Este comprende:

a. Reclutamiento
c. Disciplina e higiene
d. Comunicacin
e. Vinculacin de personal
Conteste:
EV
I
1. Si a y c son verdaderos
SI
b. Entrenamiento
2. Si a y b son verdaderos
3. Si e y a son verdaderos
4. Si b y d son verdaderos
5. Si e y d son verdaderos
6. Si c y d son verdaderos
6. Responda la pregunta bajo las siguientes condiciones:

Marque A: si tanto la afirmacin como la razn son verdaderas y la razn es una
explicacin correcta de la afirmacin.
Marque B: si tanto la afirmacin como la razn son verdaderas, pero la razn no
es una explicacin correcta de la afirmacin.
Marque C: si la afirmacin es verdadera y la razn falsa
Marque D: si la afirmacin es falsa y la razn es verdadera
56
Marque E: si tanto la afirmacin como la razn son falsas

La comunicacin es un aspecto muy importante para la buena marcha en las
organizaciones. Pero suele darse el caso que los empleados tardan el momento
para hacer llegar un comunicado o informe de actividades hasta los niveles
superiores donde ser revisado
PORQUE
La gerencia debe otorgar retroalimentacin para que el empleado conozca su
desempeo y pueda corregir sus falencias y mejorar mucho ms sus fortalezas
7. Como administrador de una empresa o dueo de su propio negocio qu

polticas motivacionales desarrollara teniendo en cuenta lo expuesto por Maslow
Modelo de Maslow:
SI
y Herzberg? Puede seguir el siguiente esquema:

Seguridad: contratos a trmino indefinido
Modelo de Herzberg:
Reconocimiento: Empleados con 10 aos de
trabajo recibirn una bonificacin y un anillo
empresarial como reconocimiento
EV
I
8. Realice un mapa conceptual de la Unidad 1.
9. Caso de anlisis. EL CASO DE LINDA ROSAS. Linda Rosas es una supervisora de

servicios de vuelo en la base de Medelln de la Lnea Area Omega, una exitosa
aerolnea con rutas en todo el pas y sedes en otras ciudades.

El trabajo de Rosas involucra la supervisin de todos los servicios a bordo y del
personal de la base de Medelln. Ella ha trabajado con las aerolneas por siete
aos y en su trabajo actual por dos aos. Mientras que preferira volar a
permanecer en posicin de tierra decidi probar el cargo de administracin. En su
trabajo se reporta directamente a Pedro Saenz, vicepresidente de Servicios a
bordo.
Durante el ao pasado Rosas ha observado lo que ella cree es una gran
duplicacin de esfuerzo entre los auxiliares de vuelo y el personal de Servicio al
pasajero en el terminal con respecto a los procedimientos de papeleo para los
57
pasajeros que abordan. Esto, segn ella, ha resultado en demoras innecesarias

en las salidas de muchos vuelos (especialmente en vuelos que no se originan o
terminan en Medelln). Desde que muchos vuelos Omega se detienen en
Medelln, Rosas cree que tales salidas demoradas no son probablemente el
mayor problema en las otras bases Omega o en aeropuertos ms pequeos. As,
ella ha decidido intentar coordinar los esfuerzos de los auxiliares de vuelo y del
servicio de personal de pasajeros con un procedimiento de abordaje ms
eficiente, reduciendo el tiempo en tierra e incrementando la satisfaccin a travs
de horarios de salidas ms puntuales. A este respecto, ha escrito, en los ltimos
dos o tres meses, memos a Gustavo Patrn, representante de Servicios a

pasajeros Omega en la base de Medelln. Cada vez, Rosas ha solicitado
SI
informacin relacionada con los procedimientos especficos, tiempo y costos para

el abordaje de pasajeros de todos los vuelos. Ella no ha recibido respuesta alguna
de Gustavo Patrn. Su trabajo involucra la supervisin de todo el personal de
servicio al pasajero. l ha estado con Omega por ms de cinco aos, habindose
unido al programa de capacitacin de la administracin inmediatamente despus
EV
I
de graduarse de la universidad. Se reporta directamente a Jorge Garca

vicepresidente de Servicio al pasajero en la base de Medelln. El grfico muestra
la estructura organizacional de la base de Medelln.

Presidente Omega
Vicepresidente de
servicios a pasajeros
Jorge Garca
Vicepresidente de
servicios a bordo
Pedro saenz
Representante de
servicios a pasajeros
Gustavo Patron
Supervisor de servicios a
bordo Linda Rosas
58
La semana pasada Linda escribi un memo a Pedro Saenz. Por varios meses he
intentado desarrollar un nuevo mtodo para facilitar el abordaje de los pasajeros
en los vuelos al coordinar esfuerzos estrechos entre Servicio a bordo y Servicio al
pasajero. Los resultados podran ser una reduccin del trabajo administrativo,
costos y tiempo en tierra y mayor puntualidad en la salida de los vuelos.
Desafortunadamente, no he recibido cooperacin a mis esfuerzos por parte del
representante de Servicio al pasajero. He escrito tres solicitudes de informacin y
cada una ha sido ignorada. Sin mencionar que esto ha sido frustrante para m.
Mientras me doy cuenta que mis creencias no siempre pueden ser correctas, en
esta instancia, slo estoy intentando iniciar algo que ser beneficioso para todos
los involucrados: Servicios al personal, Servicio a bordo y ms importante an,
SI
Lnea Area Omega. Me gustara reunirme con usted para discutir esta materia y
la posibilidad de mi retorno al trabajo de vuelo.
Pedro Saenz llam a Gustavo Patrn y Jorge Garca a una tensa conferencia
telefnica. A Gustavo Patrn se le solicit amablemente que argumentara por
qu no entreg la informacin que Rosas pidi. Demasiado ocupado, dijo l.
EV
I
Sus preguntas estaban fuera de mi visin. No tuve tiempo de contrastar esta

clase de pedido. Tengo que realizar un trabajo. Adems yo no le reporto a ella
Pero Gustavo, t no comprendes, dijo Pedro Saenz. Todo lo que Linda est
tratando de hacer es mejorar el actual sistema de abordaje de pasajeros en los

vuelos. Ella ha tenido iniciativa de trabajar en algo que podra ser beneficioso
para todos.
Gustavo Patrn pens un momento. No, contest, eso no me pareci. Tu sabes

que he tenido ideas para mejorar el sistema en mucho tiempo. En fin ella tiene el
concepto errado
Preguntas: Qu barreras de comunicacin efectiva se dan en este caso? Hay
alguien equivocado en esta situacin? Qu otros medios puedo hacer utilizado
Linda para obtener informacin de Gustavo? Qu opina de la reaccin de
Gustavo? Por qu la comunicacin diagonal y horizontal es tan difcil de lograr?
Qu recomienda a Lnea Area Omega para remediar la situacin?
59
Adaptado de Gibson, Ivancevich, Donelly. Las Organizaciones.
10. Actividad investigativa: Para la ejecucin de esta actividad es conveniente que

trabaje con su CIPA.
Escoja una organizacin pblica o privada, en cualquier sector de la economa,
donde usted tenga facilidad para observar los diferentes procesos o entrevistar a
sus miembros. La organizacin lleva a cabo un proceso de administracin de
recursos humanos o de gestin del talento humano? Qu evidencias o hechos
corroboran su apreciacin?
11. Actividad investigativa. Para responder este tem puede utilizar la empresa
SI
contactada. Qu formas de comunicacin se llevan a cabo en la empresa

seleccionada? Qu forma de comunicacin impera ms en la organizacin?
Por qu?
EV
I
Igual que en el tem anterior, anote los hechos o evidencias
60
LA MOTIVACIN COMO INFLUENCIA EN EL MBITO LABORAL
EV
I
SI
La vida es fundamentalmente ebullicin, actividad y desarrollo. Todos estamos en continua

actividad y hasta las personas ms perezosas hacen una serie constante de actividades. Por qu
nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar?. El estudio
de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de
averiguar, desde el punto de vista de la sicologa, a qu obedecen todas esas necesidades,
deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones
humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cuales son los
determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn
individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn diferente
haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharamos el
tpico comentario que cita el dinero como motivacin para dicho individuo. Se trata de estudiar los
impulsos, tendencias y estmulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y
que nos llevan, queramos o no, a la accin. Basndonos en esta afirmacin se puede decir que
cualquiera que intente responder a estos interrogantes est intentando explicar la motivacin. Los
psiclogos que estudian la motivacin procuran comprobar las explicaciones de estos hechos
mediante el estudio experimental. Algunos psiclogos tratan de explicar la motivacin desde los
mecanismos fisiolgicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la
accin por partes del cerebro como el hipotlamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito.
Otros en cambio buscan los determinantes de la accin en trminos de conducta y
comportamientos.
Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando
claramente de conducta instintiva.
Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivada
s que la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los
instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes Como su
propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual
ponerse en marcha a desempear. Una conducta est motivada cuando se dirige claramente hacia
una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad
de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo,
una necesidad.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia las
mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivacin en el mbito
laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplsima de mviles
que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. As podemos sealar
mviles que van desde los impulsos ms elementales, como el hambre, el sueo, la necesidad de
trabajo, hasta los ms complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta
persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. As pues, vemos que toda
actividad est motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, lo que nos
impulsa a la accin, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que
se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral
y disminucin o satisfaccin de la necesidad.
A. ANLISIS DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN.
Para analizar las teoras de la motivacin vamos a hacer una clasificacin basndonos en los
problemas que surgen en el tratamiento sistemtico de la motivacin y, tambin, en las formas en
61
la que estos problemas han sido tratados por los especialistas. De esta manera podremos hablar
de: teoras homeostticas, teoras del incentivo, teoras cognitivas, teoras fisiolgicas, teoras
humanistas. As pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para ver si podemos
encontrar datos fiables sobre la motivacin.
A.1.TEORA HOMEOSTTICA DE LA MOTIVACIN:

Este tipo de teoras explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiolgicos como
pueden ser el hambre, la sed. Pero tambin sirven para explicar las conductas originadas en
desequilibrios psicolgicos o mentales producidos por emociones o por enfermedades mentales
que tambin suponen la reduccin de una tensin que reequilibrara el organismo.
SI
La homeostasis es un mecanismo orgnico y psicolgico de control destinado a mantener el

equilibrio dentro de las condiciones fisiolgicas internas del organismo y de la psiquis. Consiste en
un proceso regulador de una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos lmites
determinados, pues de lo contrario peligrara la vida del organismo. As conocemos que existe una
serie de elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y cuyo desequilibrio
sera de consecuencias fatales para la vida; por ejemplo, la temperatura, la tensin arterial,
cantidad de glucosa o de urea en la sangre... Estas y otras funciones estn reguladas y
controladas por los mecanismos homeostticos, y cada vez que surge una alteracin en uno de
estos elementos y funciones, el organismo regula y equilibra la situacin poniendo en marcha una
serie de recursos aptos para ello. Entre los autores ms representativos de esta corriente podemos
sealar a Hull, a Freud y a Lewin entre otros.
A.2. TEORA DE LA REDUCCIN DEL IMPULSO:
EV
I
Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado
de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo,
en el organismo vivo.
La raz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de algn tipo de

desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio interior del sujeto. El desequilibrio
interior puede estar provocado por un dficit de lo que el organismo precisa para su existencia.
Tales carencias externas provocan estados internos de necesidad, aparentemente muy diversos,
pero coincidentes en sus efectos perturbatorios. Ese desequilibrio provoca en el organismo una
exigencia de reequilibracin que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido
eliminado y substituido por otro. Averiguar cmo provoca el desequilibrio esa exigencia de
reequilibracin es lo que pretenden las teoras motivacionales basadas en la homeostasis.
Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivacin podemos destacar a representantes como:
Lewin Hull, es, sin duda, el mximo representante de esta corriente. Basndose en las ideas de
Thorndike sobre la motivacin Hull elabora su teora. La "satisfaccin" de la que hablaba Thorndike
fue reemplazada por "reduccin de la necesidad", primeramente, y ms tarde por el de "reduccin
del impulso". Segn Hull:
"Cuando la accin de un organismo es un requisito para incrementar la probabilidad de
supervivencia del individuo o de una especie en una determinada situacin, se dice que est en un
estado de necesidad. Dado que una necesidad, actual o potencial, usualmente precede y
acompaa a la accin del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad
asociada.
A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, stas se consideran como
productoras de impulsos -drives- animales primarios.
62
Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso (D) propende
marcadamente a poseer el status sistemtico de una variable interviniente o de una X nunca
directamente observable"
La necesidad acta, pues, como variable independiente, suscitando el impulso. ste, integrado a
su vez con otras variables intervinientes, contribuye a formar el potencial evocador de respuesta
del que la conducta es funcin :
Conducta = f(sEr) = f(D * K *sHr).
sEr---- potencial evocador de respuesta.
D------ drive o impulso.
K------ motivacin de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa.
sHr---- fuerza del hbito.
A.3. TEORA DE LA MOTIVACIN POR EMOCIONES:
Las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al individuo para su defensa a travs de
importantes cambios de la fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos
adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo.
SI
Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un
mecanismo ms o menos equivalente al de la reduccin del impulso. Por eso autores como
Spence consideran a las emociones como factores motivantes.
A.4. TEORA PSICOANALTICA DE LA MOTIVACIN:
EV
I
Esta teora est basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Adems,
segn la teora psicoanaltica las tendencias primarias son el sexo y la agresin. El
desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas elecciones
de objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretaciones
psicoanalticas encuentran un lugar ms amplio para los procesos del ego que el que tenan antes.
El punto de partida de Freud, mximo representante y fundador del psicoanlisis, es claramente

homeosttico. La tarea bsica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundacin
estimular desequilibradora y a la vez facilitar la consecucin del placer y la evitacin del dolor.
Tanto las pulsiones (variables instintuales bsicas que guan y movilizan la conducta del hombre)
como el aparato que regula su accin, son conceptuadas en trminos psquicos, en el lmite entre
lo fsico y lo mental. Desde el punto de vista de su origen, una pulsin es un proceso somtico del
que resulta una representacin estimular en la vida mental del individuo. La funcin de la pulsin
es facilitar al organismo la satisfaccin psquica que se produce al anular la condicin estimular
somtica negativa. Para ello cuenta con una capacidad energtica capaz de orientarse hacia el
objeto cuya consecucin remueve o anula la condicin estimular dolorosa, provocando as placer.
Esta teora evoluciona a lo largo de su vida.
El modelo de motivacin adoptado por Freud es un modelo hedonstico de tensin-reduccin que
implica que la meta principal de todo individuo es la obtencin del placer por medio de la reduccin
o extincin de la tensin que producen las necesidades corporales innatas. La interpretacin que
Freud hace de la motivacin se conoce con el nombre de psicodinmica, puesto que da una
explicacin de los motivos humanos en trminos de hipotticos conflictos activos subyacentes.
Pero el principal problema de esta teora es la falta de datos empricos que la apoyen. Aun as ha
sido muy influyente dentro de la psicologa en general y de este tema en particular.
63
A.5. MODELO DE LA TEORA DE EXPECTATIVAS

Despus de analizar algunos tipos de teoras, algunas no planteadas por este seminario, nos
hemos inclinado por est teora de la expectativa, por que consideramos que es la que ms se
relaciona con nuestro trabajo. Actualmente muchos cientficos enfocan su atencin a los Modelos
de Procesos, que se interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y
detiene.
El ms conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas.
Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero se
asocia con investigadores contemporneos como Vroom, Lawler, Hackman y Porter.
La Teora de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables,
tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Si lo
llevamos a nuestro tema es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para desempear
las labores requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer
lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo.
EV
I
SI
La Teora formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a partir de lo
que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el mbito de trabajo significa que
prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta
razn motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda a que se efectu con mayor eficiencia y
rapidez. Pondrn mucho empeo si consideran que as conseguirn determinadas recompensas
como un aumento de sueldo o un ascenso.
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicolgico que se concede al
resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias
no son tan satisfactorias como se supona; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidir
si el sujeto pondr empeo por alcanzar las recompensas.
Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las
experiencias personales y el sentido comn: cuanto ms confiamos en recibir determinada
recompensa o satisfaccin, ms nos esforzamos.
Tomado de Moreno, Miguel. www.gestiopolis.com
64
EV
I
SI
65
CONTENIDO
EV
I
SI
PRESENTACIN
OBJETIVOS
ATRVETE A OPINAR
2.1 LA PLANEACIN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
2.2.1 El pronstico de la demanda de recursos humanos
2.2.2. El pronstico de la oferta de empleados
2.2.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta
2.2.1 El reclutamiento dentro de la organizacin
2.2.2 El reclutamiento fuera de la organizacin
2.2.2.1
Los anuncios
2.2.2.2
Oficina de empleados temporales
2.2.2.3
Agencias para reclutamiento de ejecutivos
2.2.2.4
Agencias pblicas y privadas de colocacin
2.2.2.5
Internet
2.2.2.6
Recomendaciones de los propios empleados
2.2.2.7
Contactos con universidades, escuelas y gremios
2.3.1 Modelos de seleccin
2.3.2 Bases para la seleccin de personal
2.3.3 Tcnicas de seleccin
2.3.3.1 La entrevista de seleccin
2.3.3.2 Pruebas de conocimientos o capacidades
2.3.3.3 Pruebas psicosomtricas
2.3.3.4 Pruebas de personalidad
2.3.3.5 Tcnicas de simulacin
2.3.4 Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal
2.4 SELECCIN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS
2.4.1 Conceptualizacin de Capital humano, Gestin por
competencias y Competencias
2.4.2 Proceso de seleccin por competencias
2.4.2.1 Implementacin del modelo de seleccin por competencias
2.4.2.2 La entrevista de seleccin por competencias
2.4.2.2.1 Fases de la entrevista de seleccin por competencias
2.4.2.2.2 La planificacin de la entrevista
2.4.2.2.3 La direccin de la entrevista
2.4.2.2.4 La evaluacin de la entrevista
2.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias
2.4.2.4 La entrevista de Incidentes Criticos (BCI)
66
EV
I
SI
2.4.2.5 Herramienta de medicin: Assessment Center Method

2.4.2.6 Otros mtodos de evaluacin con el enfoque de
Competencias
2.4 CONTRATACIN
RESUMEN
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD 2
67
PRESENTACIN
La Unidad 2 entra de lleno a la parte inicial del proceso de gestin humana: la

provisin de recursos humanos.
Tiene como finalidad que usted como futuro Administrador (a) de Empresas,
comprenda el sistema y sus tcnicas, as como la generacin de habilidades que
le permitan efectuar una gerencia del talento humano que propenda por el
desarrollo de la organizacin, las personas que la integran, y la sociedad.
Comprende cuatro tems en donde se contempla las fases de este proceso: la
SI
planeacin de recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin de personal, la

seleccin de talento humano por competencias, la contratacin.
La seleccin de personal en estos momentos adquiere gran importancia, sobre
EV
I
todo cuando la tendencia en la gestin humana es la de gestin por

competencias, es decir, obtener para la organizacin un empleado con
habilidades y destrezas fuertemente relacionadas con las competencias de la
organizacin y con la cultura organizacional.
68
OBJETIVOS
Comprender el concepto de planificacin de recursos humanos
Comprender las tcnicas de pronstico de recursos humanos
Describir el proceso de reclutamiento
Identificar los tipos de reclutamiento dentro y fuera de la organizacin
Analizar qu tipo de reclutamiento es conveniente de acuerdo al cargo que se
pretende proveer.
Describir el proceso de seleccin de personal tradicional
Describir los modelos de seleccin y bases para la seleccin de personal

Describir las tcnicas de seleccin de personal
SI
Aplicar las tcnicas de seleccin de personal
Comprender el concepto de gestin por competencias

Conceptualizar que es una competencia
Describir y aplicar el proceso de seleccin por competencias
EV
I
Describir las tcnicas de la seleccin de personal por competencias

Diferenciar un proceso de seleccin tradicional de un proceso de seleccin por
competencias
Desarrollar una Entrevista de incidentes crticos
Comprender el concepto de contrato psicolgico
69
SI
EV
I
En qu consiste la planeacin de recursos humanos en una empresa?

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
En qu consiste el proceso de reclutamiento?______________________

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
A travs de qu medios, una empresa puede reclutar personal para

cubrir sus vacantes? ________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
70
En qu consiste la seleccin de personal? ______________________

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
SI
Cundo decimos que una persona es competente para un cargo?

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
EV
I
Cundo se lleva a cabo un contrato laboral?____________________

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
71
Como se expres en la Unidad 1, para llegar al aprendizaje autnomo con la

mayor efectividad posible, es necesario realizar una serie de actividades que le
permitan construir el conocimiento necesario para la prctica de la administracin,
en el campo de la gestin humana.
Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual
y las actividades que deben ser desarrolladas en CIPAS.
SI
las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la Segunda

expuesto en la Unidad 2. Relacione lo expuesto en la Unidad 1 con la temtica de
la Unidad 2. Fjese que la Segunda unidad es de carcter instrumental. Efecte en
EV
I
forma individual los ejercicios de la Segunda unidad, a excepcin de la actividad

final, definida como la prctica de la Unidad y que deber efectuarse en CIPA.
Para las actividades a ser desarrolladas en CIPAS, usted debi haber realizado la
actividad Atrvete a opinar, la sntesis de la unidad y los ejercicios en forma

consenso de equipo.
La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pblica o
privada que pueda otorgarle informacin vlida en el menor tiempo posible.
Obtenga los datos que se requieren y lleve a cabo la planificacin de la entrevista.
En la sesin de clase, el grupo debe poner en prctica su trabajo y con la
colaboracin de los compaeros ejecutar la entrevista.
72
2.1 LA PLANEACIN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
El reclutamiento de empleados ha adquirido una gran importancia para los

administradores, puesto que las empresas encuentran muchos problemas para
conseguir a los solicitantes idneos y calificados que deben ocupar los puestos
vacantes. Para llenar estas vacantes los administradores no pueden recurrir a las
simples solicitudes espontaneas de los solicitantes, dado que las condiciones
cambiantes y cada vez ms complejas del entorno exigen a los administradores

buscar nueva alternativas de reclutamiento para atraer y emplear a los ms
SI
adecuados para la organizacin. Es all donde radica la importancia de planificar

el proceso de recurso o talento humano.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y
EV
I
hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organizacin 27.
Existen tres elementos fundamentales que se deben tener en cuenta dentro de la

planeacin de recursos humanos: el pronstico de la demanda de recursos
humanos, el anlisis de la oferta y el equilibrio entre la oferta y la demanda.
2.1.1 El pronstico de la demanda de recursos humanos. En la realizacin del

pronstico de la cantidad y tipos de personas necesarias para cumplir con los
objetivos de la empresa influyen ciertos aspectos de carcter interno y externo. Al
nivel interno se encuentra la estrategia corporativa, la estructura y la productividad.
27
BOHLANDER, George, SNELL, Scott, SHERMAN, Arthur. Administracin de recursos humanos.

Duodcima edicin. Thomson Leraning. 2001. P. 122
73
Al nivel externo se tienen las tendencias econmicas y entre ellas el crecimiento

econmico. Para efectuar el pronstico pueden utilizarse mtodos cuantitativos y
cualitativos.
En los mtodos cuantitativos, uno muy usado es el anlisis de tendencias, el cual

se realiza en los siguientes pasos 28:
1. Se elige un factor apropiado para hacer el mejor pronstico de recursos

humanos, generalmente se utiliza las ventas de la empresa.
2. Se traza una tendencia histrica del factor de negocios con relacin al nmero
de empleados. Esta relacin proporciona el factor de productividad de la mano
SI
de obra (ventas por empleado).
3. Se calcula la relacin de productividad de al menos los cinco ltimos aos.

4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios
entre la relacin de productividad.
EV
I
5. Se proyecta la demanda de recursos humanos hacia el ao objetivo
Tabla 1. Anlisis de tendencias para la demanda de recursos humanos
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Factor de negocios
(ventas en $)
Productividad en el trabajo
(ventas por empleado)
3.306
3.613
3.748
3.880
4.095
4.283
4.446
10.02
11.12
11.12
12.52
12.52
12.52
12.52
Ao
Demanda de recursos
humanos
(Nmero de empleados)
330
325
337
310
327
342
355
Cifras proyectadas: 2007, 2008, 2009, 2010

Adaptado de BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administracin de recursos humanos
28
BOHLANDER, SNELL, SHERMAN.Op. Cit., p. 131,132
74
Los enfoques cualitativos buscan relacionar los intereses, capacidades y

aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades de personal
actuales y futuras de la organizacin. En las organizaciones grandes, pero
tambin en las pequeas, los administradores de recursos humanos requieren la
ayuda de personas expertas para preparar dichos pronsticos. Estos pronsticos
son opiniones personales de supervisores, jefes de departamento o de otras
personas relacionadas con la situacin.
2.1.2 El Pronstico de la oferta de empleados. Luego que la empresa ha
calculado los requerimientos futuros de personal se debe determinar si dispone de

la cantidad y tipo suficiente de personas para cubrir las vacantes que espera. En
SI
este aspecto la empresa puede aplicar el anlisis de la oferta a las fuentes de

reclutamiento internas como externas.
En cuanto a la oferta interna, la empresa puede efectuar organigramas de todos

los puestos de la misma, incluyendo el nmero de personas que los ocupan y los
EV
I
requerimientos futuros de empleo. La tcnica de Anlisis de Markov, muestra el

porcentaje de empleados que permanecen en cada puesto de un ao al siguiente,
as como la proporcin de los que son promovidos, transferidos o separados de la
empresa 29. La siguiente tabla muestra un ejemplo de anlisis de Markov.
Tabla 2. Ejemplo hipottico de Anlisis de Markov

Gerentes
Subgerentes
Jefes
2006
2007
de tienda
De tienda
seccin
Gerentes de tienda (n= 12)
90%
11
Subgerentes de tienda (n= 36)
11%
Jefes de seccin (n= 96)
83%
30
11%
11
Jefes de departamento (n= 288)
15
41
de Asociados de Salida
departamento ventas
66%
33
8%
10%
29
72%
207 2%
6%
86
Asociados de ventas (n= 1.440)

Oferta pronosticada
de Jefes
92
301
74%
1072
10%
6%
15%
14
16%
46
1066
20%
288
351
Convenciones: cifra a la izquierda: porcentaje en transicin; Cifra a la derecha: Nmero real de

empleados. Tomado de BOHLANDER y Otros. Administracin de recursos humanos.
29
BOHLANDER, Op. Cit., p. 133
75
El Inventario de habilidades tambin es otra tcnica bastante utilizada. Ella tiene

en cuenta el grado de estudios de los empleados, sus habilidades y experiencias,
y adems, los antecedentes laborales, intereses, historial de compensaciones y la
antigedad en el puesto de trabajo. Estos inventarios, cuando se refieren a los
gerentes se les conoce como Inventarios ejecutivos". En las grandes
corporaciones se utilizan softwares especiales para llevar este proceso. Los
inventarios de habilidades y los inventarios ejecutivos tambin suelen utilizarse
para efectuar Grficas de reemplazo
B/1
A/2
Subgerente:
Marco P.
A/2
EV
I
Rosa C.
Gerente:
Wilson. N
SI
Asistente de
gerencia:
Grfica 7. Tcnica de reemplazo de ejecutivos
Jefe de Calidad
Robinson D. C/2
Asesor Tcnico
Ana V.
B/2
Gerente Recursos
Humanos
Carla F.
A/1
Los nombres proporcionados son los candidatos que se van a reemplazar.

Convenciones: A. Promovible ahora. B. Requiere desarrollo. C. No apto para el puesto.
1. Desempeo excelente. 2. Desempeo por encima del promedio. 3. Desempeo aceptable.
4. Desempeo inaceptable.
Adaptado de BOHLANDER. Administracin de recursos humanos
La oferta externa de empleados se utiliza cuando la empresa no tiene oferta

interna para las promociones o cuando se aspira tener una lnea gerencial de
afuera. Influyen en esta oferta los cambios demogrficos, la economa nacional y
regional, el nivel de educacin de la fuerza laboral, la movilidad de la poblacin y
76
las polticas gubernamentales, entre otros. En muchos pases, el anlisis de

mercado de trabajo recibe apoyo de diversas publicaciones provenientes de
entidades oficiales y privadas. En el caso colombiano se encuentran el DANE,
Planeacin Nacional o departamental.
2.1.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta. La planeacin de

recursos humanos debe pretender lograr un equilibrio entre las tcnicas de
pronsticos utilizadas y el nfasis que se les da a los factores de demanda y
oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la
actividad comercial y los factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y

forma de hallar candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las
SI
vacantes. En muchas ocasiones es difcil encontrar aspirantes para puestos que

requieren de una educacin avanzada, por ello, para las empresas que afrontan
este dificultad, lograr dicho equilibrio es cada vez ms importante.
Para cubrir con la demanda de trabajo, las empresas pueden recurrir a distintas
EV
I
formas: contratacin de empleados de tiempo completo, medio tiempo, llamar a

los empleados despedidos, utilizar personal eventual. Cuando se analiza que hay
un exceso de ocupantes las empresas deben acudir a las rescisiones, puestos
compartidos 30, despidos, degradaciones o depender del desgaste gradual de los

empleados, es decir, renuncias, retiros anticipados (antes del momento de la
pensin mediante un proceso de negociacin), muertes. Aquellas organizaciones
que lastimosamente se burocratizaron con un exceso de personal tienden a tener
dolorosos procesos de despido de personal. En otros casos, el despido de
personal es el resultado de una reestructuracin administrativa (tipo dowsizing)
que aspira en un futuro aprovechar nuevas tecnologas, alianzas corporativas o
reduccin de costos.
77
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a

solicitar las vacantes existentes o previstas 31 Las vacantes pueden ser cubiertas
desde el exterior o desde el interior de la organizacin. Esto depender de la
disponibilidad de personal, las polticas de personal de la empresa y de los
requerimientos del puesto de trabajo.
2.2.1 El reclutamiento dentro de la organizacin. Muchas empresas siguen una
poltica de cubrir las vacantes de la empresa mediante promociones o

transferencias. De esta forma la empresa aprovecha la inversin que ha realizado
que tiene.
SI
en los procesos de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de personal
Existen diversos mtodos para localizar candidatos calificados para un puesto de

trabajo:
la requisicin de puestos y el uso de banco
EV
I
sistemas de informacin.
de datos a travs de
La requisicin de puestos es la publicacin de avisos sobre vacantes y
mantenimiento constante de listas de empleados que buscan ascensos. Pueden

utilizarse como medios, anuncios en los murales, volantes especiales, intranet.
Tiene como desventaja que en algunas ocasiones no se localizan personas con
los requisitos exigidos para el cargo vacante. Adems, an cuando la empresa
tenga como poltica ubicar aspirantes a un cargo, primero desde el interior de la
organizacin, es conveniente la bsqueda de personal externo para evitar la
endogamia de ideas y actitudes y aprovechar las ideas nuevas de estas personas
externas.
30
Los puestos compartidos hacen parte de los que hoy se denomina nueva empleabilidad, que
desafortunadamente no favorece al empleado, pero es una alternativa para las empresas en su poltica de
reduccin de costos o cuando no desean despedir un volumen alto de personal
31
BOHLANDER. Op. Cit., p. 130
78
El uso de base de datos a travs de sistemas de informacin, consiste en la

creacin de base de datos con los registros y actitudes completas de cada
empleado de la empresa. Existen softwares especializados para habilidades
gerenciales y asignacin de personal, que permiten en cuestin de minutos filtrar
toda la fuerza de trabajo y ubicar a los candidatos apropiados para un cargo
vacante. El sistema debe actualizarse permanentemente.
2.2.2 El reclutamiento fuera de la organizacin. El reclutamiento externo se
enfoca en un gran contingente de candidatos diseminados en el mercado de

recursos humanos. El mercado de recursos humanos (MRH) se refiere al
SI
contingente de personas dispuestas a trabajar, o que estn laborando, pero

quieren conseguir otro empleo. Estas personas ofrecen sus
habilidades, conocimientos y destrezas.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son: los
EV
I
anuncios, las oficinas de empleados temporales, agencias

para reclutamiento de ejecutivos, agencias pblicas y
privadas de colocacin, internet, contactos con escuelas y
universidades, recomendaciones de los propios empleados, solicitudes y

currculos que llegan solos.
2.2.2.1 Los anuncios. El personal de reclutamiento debe abordar dos aspectos:

el medio que usar y la composicin del anuncio 32. La eleccin del medio
depender del tipo de puesto para el cual se hace el reclutamiento. Un peridico
local puede ser utilizado para reclutar trabajadores que estn en niveles inferiores.
Un peridico reconocido de amplia circulacin nacional puede utilizarse para
reclutar personal de mandos medios. Cuando se requiere personal especializado
en un rea determinada, generalmente se recurre a las revistas del gremio en
79
cuestin. Un gran inconveniente, para los anuncios en revistas especializadas es

que tiene que hacerse con mucha anticipacin ya que estas revistas no tienden a
ser publicaciones diarias o semanales. Para el reclutamiento de gerentes o
personal de rangos altos, en el caso colombiano, se hace uso de las revistas
como Dinero, o peridicos como Portafolio y La Repblica. La radio es un buen
medio, cuando se trata de colocar avisos para puestos de trabajo, como por
ejemplo cuando se va abrir una nueva planta o sucursal.
2.2.2.2 Oficinas de empleados temporales. Muchos empleadores complementan
su cuerpo laboral contratando empleados temporales o para contingencias. Este

sistema est siendo bastante utilizado dada la reduccin de personal que estn
SI
haciendo las empresas y la bsqueda de mayor productividad, ya que no son

empleados permanentes y se les paga por el tiempo verdaderamente trabajado.
La empresa se ahorra tiempo y dinero por concepto de reclutamiento
entrenamiento y de algunos gastos de tramite de personal. En estos tiempos, este
tipo de reclutamiento no solo es para cargos inferiores en la escala jerrquica, sino
EV
I
para personal de mandos medios, o personal de apoyo como ingenieros o

administradores. Aunque tiene sus beneficios tambin tiene su costo: la comisin
que deben pagar a las agencias, la escasa lealtad del trabajador ya que se siente
prescindible y la desmotivacin de este por no lograr un tiempo completo o ser de

nmina corporativa, lo cual en muchas circunstancias es su esperanza.
2.2.2.3 Agencias para reclutamiento de ejecutivos.
Llamados tambin
headhunters, son agencias especiales de empleo a los cuales los empleadores

les encargan la tarea de buscar talentos para la alta direccin. Existen agencias
especiales para reas especficas o industrias especficas, por ejemplo: el rea de
finanzas, la industria de telecomunicaciones, entre otros. Estas agencias
generalmente tienen una base de datos de candidatos y utilizan como medio el
Internet para tener acceso a un mayor nmero de candidatos. Estas agencias son
32
DESLERR, Gary. Administracin de personal. Prentice Hall. 2001. P. 135
80
muy tiles puesto que poseen muchos contactos, adems de tener la posibilidad
de contactarse con aquellos ejecutivos que estn empleados y no aspiran a
cambiar de puesto. Igualmente el reclutador, le reduce costos a la compaa
puesto que se encarga del proceso publicitario. Los honorarios que pagar la
compaa a la agencia reclutadora de ejecutivos es insignificante, en comparacin
con el costo de todo el proceso de seleccin.
Este sistema tiene sus inconvenientes, puede

suceder que se presente a un ejecutivo en el cual
la firma reclutadora tiene un inters particular que

un ejecutivo conveniente para la compaa. Por
SI
ello se recomienda: Asegurarse de la capacidad

de la agencia para ubicar los candidatos sin que
haya distorsiones, tales como la presentacin de un candidato que fue reclutado

meses atrs para otra compaa; reunirse con la persona que har la tarea por
parte de la agencia, es decir, tener la seguridad de conocer quien har la
EV
I
bsqueda; preguntarse el costo de la bsqueda del candidato, generalmente este

valor es un porcentaje del ingreso anual del candidato; elegir una agencia de
confianza, ya que posiblemente brindar informacin de carcter comercial;
investigar referencias de la agencia reclutadora.
2.2.2.4 Agencias pblicas y privadas de colocacin. Las agencias estatales

tienen nombres como Agencia para el empleo, Departamento de empleo... Las
personas que entran al desempleo deben registrarse en estas oficinas y estar
disponibles a tomar un empleo apropiado. Estas agencias pueden recomendar a
los solicitantes que poseen las habilidades requeridas y disponibles a
empleadores que tienen vacantes. Para el caso colombiano tenemos la labor que
emprende el SENA. Estas agencias poseen una base de datos que ayuda a
facilitar el movimiento de
los candidatos. As mismo, una base de datos de
vacantes, niveles de ingreso y especificaciones del puesto que puede ser revisada
81
por los interesados. Las agencias pblicas tambin pueden ayudar a los
empleadores en el proceso de seleccin, anlisis de puestos, y en los programas
de evaluacin.
Las agencias privadas de colocacin tienden a especializarse en un rea

determinada. Ayudan a los empleados de acuerdo con sus habilidades a encontrar
puestos temporales o permanentes. En ciertos casos las agencias privadas caen
en su nivel de profesionalismo y en la calidad de sus asesores. As por ejemplo,
un asesor con el inters particular de ganar una comisin coloca a un solicitante
SI
de alto profesionalismo en el ramo.
en un cargo para el cual no es apropiado. Por ello, es necesario buscar agencias
2.2.2.5 Internet. Existen muchos sitios web para que los solicitantes coloquen sus
hojas de vida y para que los posibles empleadores puedan ubicarlos. No es un
medio costoso y el tiempo para la bsqueda de personal se reduce
considerablemente. Para el caso colombiano un ejemplo es www.elempleo.com.co
EV
I
de la casa editorial del Tiempo, aunque desafortunadamente el acceso a internet

en el pas es an limitado, pero tiende a un crecimiento rpido.
2.2.2.6 Recomendaciones de los propios empleados. Un aspecto positivo de

este tipo de reclutamiento radica en la calidad de los solicitantes recomendados, la
cual es bastante elevada, puesto que los empleados tratan de recomendar
personas productivas a la organizacin. Ellos tratan de no recomendar personas
sin las habilidades requeridas para el cargo.
2.2.2.7. Contactos con universidades, escuelas, gremios. Es comn que las

instituciones busquen a sus futuros empleados en las universidades. Algunas
empresas
promueven
sistemticamente
seminarios
conferencias
en
universidades y escuelas utilizando medios audiovisuales para divulgar su poltica

de recursos humanos, con ello se busca crear una imagen positiva de la empresa,
82
aunque en ese momento no haya vacantes. Las organizaciones tambin pueden

hacer contactos con asociaciones de exalumnos de universidades. Tambin se
puede hacer contactos con asociaciones gremiales, como por ejemplo FENALCO,
Asocaa, etc.
2.2.3
El reclutamiento en las clases protegidas. Este tpico se refiere al
reclutamiento de mujeres, minoras, discapacitados, personas de edad avanzada,

y para el caso colombiano, segn lo determine la ley, para personas
desmovilizadas de grupos violentos.
Las mujeres no slo trabajan por salir de casa o por
SI
cubrir necesidades psicolgicas, sino tambin, al igual

que los hombres,
por necesidades econmicas. Un
obstculo para el trabajo de la mujer, es el pensamiento

estereotipado que existe en la sociedad, como por
ejemplo, que slo debe asumir determinados cargos
EV
I
apropiados a su condicin femenina, y en otros casos
tienen desventaja respecto a las posibilidades de capacitacin o entrenamiento

para avanzar a puestos gerenciales de alto rango. Aunque esto es algo que est
cambiando en los pases accidentales, donde cada vez ms las mujeres se

inscriben para programas de postgrados.
Respecto a las minoras hacemos referencia principalmente, a negros e

indgenas 33. El desempleo en las minoras es bastante alto en muchos pases,
especialmente en los jvenes. Para las minoras que viven en las grandes
ciudades su acceso al empleo es mucho ms complicado debido a las desventajas
sociales y educacionales que poseen. En muchas ocasiones acceden al empleo
a travs de organizaciones pblicas o privadas que se contactan con los futuros
empleadores.
83
Los discapacitados cada vez ms hacen parte de la fuerza laboral de los pases.
Desafortunadamente, existe la creencia que la organizacin no cuenta con cargos
que puedan ser desempeados por un discapacitado en forma efectiva, o que
sufran accidentes que desmejoren su situacin. Esto ltimo va unido al hecho que
la mayor parte de las empresas no poseen instalaciones o mecanismos
adecuados para el
desplazamiento de incapacitados en silla de ruedas.
En
Colombia la ley 361 de 1997, sobre discapacidad, llamada popularmente ley

Clopatofski, por ser autora de Jairo Clopatofsky, casi no ha sido implementada
por las empresas pblicas ni privadas.
SI
Entre los aspectos positivos de reclutar personas discapacitadas tenemos:

seriedad, asistencia, lealtad y menor rotacin. Los discapacitados pueden ser ms
inteligentes, estar ms motivados y ms capacitados. Esta mayor capacitacin
puede deberse a que ellos mismos se exigen una mayor cualificacin para poder
EV
I
ser contratados 34.
La seleccin es el proceso mediante el cual se eligen individuos que tienen

cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas en la
organizacin 35 . As, en el proceso de reclutamiento se acopi una gran cantidad
de aspirantes a determinados cargos. Con la seleccin se pretende reducir esta
cantidad con el fin de elegir a ciertas personas entre aquellas que tengan las
calificaciones adecuadas. El proceso tambin busca evitar los errores e
incrementar los aciertos. Los errores repercuten en mayores costos o gastos
por contratar un empleado incompetente 36, igualmente se incurre en un costo de
33
En Estados Unidos, la situacin corresponde a negros, indgenas, hispanos...

35
Ibid., p 172
36
En trminos de Gestin por Competencias, no se denomina incompetente sino no competente
34
84
oportunidad al no haber contratado a alguien que pudo haber tenido xito en el

cargo.
La seleccin debe ser cuidadosa por tres motivos: a. El desempeo de la

organizacin depende de sus miembros; b. Los empleados que cuenten con las
habilidades y los atributos adecuados trabajarn para la compaa; c. Los
empleados que no tengan las habilidades requeridas o se dediquen a molestar u
obstruir no tendrn un buen desempeo perjudicando a la firma. En otras
palabras, el momento de excluir a las personas no adecuadas para el cargo y la
empresa es antes de entrar, no despus 37.
SI
La seleccin de personal implica empezar con el Anlisis de puestos. Este es el

proceso mediante el cual se obtiene informacin acerca de puestos, al definir sus
deberes, tareas o actividades de trabajo 38. Al efectuar el anlisis de puestos, en
donde se identifiquen las funciones que necesitan los empleados para el xito,
los
gerentes
pueden
utilizar
mtodos
de
seleccin
como
entrevistas,
EV
I
recomendaciones, pruebas psicolgicas y otra tcnicas para medir el conocimiento

y habilidades de cada aspirante y correlacionarlo con las funciones del puesto y
las necesidades de la firma u organizacin.
El proceso de seleccin se basa en datos e informacin acerca del cargo que

debe ser cubierto. Para que la seleccin tenga una mayor objetividad se requiere
una mayor informacin acerca del cargo. Entonces, tenemos que por un lado se
cuenta con un cargo y por el otro lado con candidatos que aspiran a dicho cargo y
que por supuesto son diferentes entre s.
La seleccin se concibe como un
proceso de comparacin y decisin.
37
38
DESLEER. Op. Cit., p. 173

85
Es un proceso de comparacin puesto que hay dos variables: los requisitos del
cargo y el candidato con su respectivo perfil. Si el candidato no satisface las
condiciones expuestas por el cargo, es rechazado para dicho cargo. Si las dos
variables son iguales, el candidato es aceptado. Tambin puede ocurrir que el
candidato est muy por encima del perfil de cargo. El proceso de comparacin es
realizado por el rgano de seleccin de personal, quien a travs de sus
especialistas y psiclogos efecta las pruebas del caso en una forma cientfica,
analizando tambin en ella, las caractersticas personales del candidato
relacionada con la ejecucin de la tarea en s, la interdependencia con otras tareas
y la interdependencia con otras personas. Al hacer la comparacin se verifica que

candidato posee las especificaciones requeridas y que candidato (s) no las posee,
SI
en cuyo caso es rechazado. Cuando en una situacin varios candidatos aprueban

surge el problema de escoger uno de ellos.
Despus de la comparacin, el rgano de seleccin no puede imponer al rgano

solicitante la aceptacin de determinados candidatos, slo puede prestar el
EV
I
servicio solicitado. Esto quiere decir que la responsabilidad de la seleccin es del

rgano de Lnea (jefe gerente), por lo tanto la funcin del rgano de seleccin es
de Asesora o Staff.
2.3.1 Modelos de seleccin. En trminos organizacionales pueden darse tres

modelos de seleccin que dependern de la situacin administrativa, o tipo de
resolucin que se deba tomar: admisin forzosa, seleccin, clasificacin 39.
El modelo de admisin forzosa se presenta si existe un solo candidato y una sola

vacante. En esta situacin no le es posible a la empresa rechazar al candidato.
Este debe ser aceptado.
39
CHIAVENATO, Op. Cit., p. 113, 114
86
El modelo de seleccin ocurre cuando existen varios candidatos y una sola

vacante a ser cubierta. Cada candidato es comparado con los requisitos del cargo,
presentndose dos opciones: la aprobacin o rechazo del candidato. Si este es
rechazado, es separado del proceso de seleccin puesto que existen otros
candidatos que pueden ocupar el cargo; si es aprobado, el candidato es admitido
en la empresa.
El modelo de clasificacin ocurre en el momento en que se presentan varios

aspirantes para cada vacante y varias vacantes para cada aspirante. Cada uno de
los aspirantes es comparado con los requisitos del cargo a cubrir. Para cada
candidato o aspirante existen las alternativas de ser aceptado o rechazado. Si es
SI
aceptado se admite. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos

exigidos por los otros cargos que pretenden llenarse hasta agotar las vacantes y
las alternativas restantes. En este tipo de seleccin de personal la empresa
considera que el candidato no slo concursa para un cargo determinado sino para
la organizacin. Esta podr posicionarlo en el cargo ms adecuado a sus
EV
I
caractersticas personales.
2.3.2 Bases para la seleccin del personal. La seleccin de personal es un
proceso de comparacin y decisin, y para realizarlo efectivamente se requiere

contar con un patrn o criterio, de tal forma, que la comparacin tenga validez.
Este patrn debe formularse a partir de la informacin sobre el cargo a llenarse y
sobre los candidatos que se presenten.
Existen varias formas para obtener
informacin del cargo que se encuentra vacante:
a. Descripcin y anlisis del cargo. Como se dijo anteriormente es el punto de

partida del proceso de seleccin. La descripcin y el anlisis del cargo
proporcionan informacin acerca de los
requisitos y caractersticas que el
ocupante del cargo debe tener para un ptimo desempeo. Esta fuente de
informacin es superior a las otras fuentes.
87
b. Tcnica de incidentes crticos: es la anotacin sistemtica y sensata que los

gerentes deben hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del
cargo considerado, que deben causar buen o mal desempeo del trabajo. Con
esta tcnica se busca encontrar las caractersticas deseables e indeseables,
con el objeto de investigarlas en el proceso de seleccin de los futuros
candidatos para un cargo. Es una tcnica muy subjetiva porque se basa en el
criterio del gerente o de su equipo de trabajo, pero es importante tenerla en
cuenta cuando el xito de un cargo depende de las caractersticas personales
de quien lo ocupa.
c. Solicitud de personal: Es el inicio del proceso de seleccin. Es la orden de

servicio que enva un gerente o administrador para solicitar una persona para
SI
que ocupe un cargo vacante. En las empresas en donde no existe en forma

sistematizada la descripcin y anlisis de cargos, la solicitud de personal es un
formulario que llena y firma el gerente. En el se anotan los requisitos y
caractersticas personales de la persona que se necesita para el cargo.
d. Anlisis del cargo en el mercado: Cuando la firma no posee informacin sobre
EV
I
los requisitos y caractersticas del cargo que se debe llenar, debido a que es un
cargo nuevo o cuando sus funciones estn sujetadas a los cambios
tecnolgicos se recurre a la investigacin de mercados, sobre todo en estos
momentos en donde los cambios del entorno son constantes y por lo tanto
cambian los contenidos de los cargos. Actualmente, las empresas recurren al
benchmarking, es decir, comparar sus cargos con los cargos de empresas de
clase mundial o lderes en el mercado para redefinir los suyos y adecuarlos a
las nuevas exigencias de hoy.
e. Hiptesis de trabajo: Esta fuente se utiliza cuando no pueda hacerse uso de las
alternativas anteriores para obtener informacin del cargo a cubrir. La hiptesis
de trabajo es una previsin aproximada del contenido del cargo y de sus
exigencias en relacin con el ocupante como simulacin inicial. En otras
palabras son ideas anticipadas sobre el cargo a llenarse.
88
2.3.3 Tcnicas de seleccin. En el tem anterior se describi como se obtiene

informacin del cargo a llenar. En este tem se trata de como obtener informacin
de los candidatos que se presentan. Para ello, se utilizan las tcnicas de
seleccin. Estas permiten explorar las caractersticas del candidato a travs de
muestras de su comportamiento. Una tcnica de seleccin debe tener varios
atributos: rapidez, confiabilidad y ser un buen
mecanismo de prediccin del desempeo futuro del
candidato. La predictibilidad
es un atributo que
permite predecir el comportamiento del candidato en
el cargo que ocupar, en funcin de los resultados

obtenidos cuando se someti a la tcnica. La validez
SI
de prediccin de una tcnica aplicada a una serie de
candidatos de los cuales se hace una seleccin, se
observa plenamente en las evaluaciones de desempeo hechas a los admitidos.

Si la evaluacin de desempeo del candidato fue favorable la tcnica utilizada en
el proceso de seleccin fue valida. Ahora bien, en el campo de las ciencias
EV
I
humanas el margen de error es mucho mayor que en las ciencias exactas. Por ello
se hace necesario aplicar distintas tcnicas dependiendo del nivel y complejidad
del cargo a proveer. As por ejemplo, para un cargo sencillo se aplican entrevistas,
pruebas de conocimiento y pruebas de habilidades. Si el cargo es complejo como

un gerente de mercadeo de una gran empresa, se aplican pruebas como
entrevistas, pruebas de conocimiento, pruebas psicomtricas, pruebas de
personalidad, tcnicas de simulacin.
2.3.3.1 La entrevista de seleccin. Esta tcnica puede utilizarse en las siguientes

formas: en la seleccin inicial de los candidatos en el perodo de reclutamiento,
entrevista personal inicial de
seleccin, entrevista tcnica para evaluar
conocimientos tcnicos y especializados, entrevista de consejera, entrevista de

evaluacin del desempeo y entrevista de desvinculacin en el momento de la
salida del empleado despedido o que renuncia. La entrevista de seleccin tiene
89
dos o ms personajes que interactan entre s, en donde uno de los personajes

intenta conocer mejor al otro: un entrevistador encargado de tomar la decisin y el
candidato. El candidato, a quien se le entrevista, se le aplican una serie de
estmulos para verificar sus reacciones, y con base en estas, establecer posibles
relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas
situaciones. Aunque este mtodo es muy subjetivo, se constituye en muchas
ocasiones en la tcnica ms influyente en la decisin final.
Dado que la entrevista, como cualquier comunicacin humana, presenta ruidos en
la comunicacin, es necesario reducir dichos ruidos para hacer ms objetiva la

tcnica. Esto se hace en dos vas: la construccin del proceso de entrevista y el
SI
entrenamiento de los entrevistadores.
En el primer caso, la construccin del proceso de entrevista, es de sealar que la

tcnica puede estructurarse o estandarizarse pero tambin puede dejarse a la
libertad y criterio del entrevistador o desarrollarse segn las circunstancias. Por lo
EV
I
tanto, segn el formato de preguntas y respuestas, las
entrevistas pueden
clasificarse en 40:
a. Entrevista totalmente estandarizada: entrevista realizada segn un guin

previamente establecido. Aqu el entrevistador, plantea preguntas elaboradas y
estandarizadas cuyas respuestas por parte del entrevistado son definidas y
cerradas. Estas preguntas pueden ser en forma de seleccin sencilla (si o no,
falso o verdadero, de acuerdo o en desacuerdo), o de seleccin mltiple. Tiene
como desventaja que no es profunda y adems es inflexible. Su ventaja radica
en que disminuye las limitaciones de los entrevistadores.
b. Entrevista estandarizada solo en preguntas: Las preguntas se elaboran en
forma estandarizada pero permiten respuestas abiertas por parte de los
40
CHIAVENATTO. Op. Cit., p. 120, 121
90
entrevistados. El entrevistador se basa en un listado de temas que debe

abordar con el entrevistado.
c. Entrevista dirigida: procura determinar el tipo de respuesta deseada pero no
especifica las preguntas, puesto que se deja a criterio del entrevistador las
preguntas que han de realizarse. Tiene como finalidad conocer los conceptos
personales de los candidatos. Esta prueba exige una alta competencia o
habilidades de los entrevistadores para poder captar de la mejor manera la
informacin proporcionada por los candidatos.
d. Entrevista no dirigida: es totalmente libre. No especifica las preguntas ni las
respuestas. Se denomina entrevista exploratoria, informal o no estructurada.

La entrevista queda a total criterio del entrevistador, quien no tiene una gua ni
SI
secuencia para desarrollarla. Lo importante es el nivel de profundidad que

pueda alcanzarse en la entrevista.
Respecto al entrenamiento de los entrevistadores, es necesario tener presente

que una entrevista exitosa depende de un buen entrevistador, por lo tanto, las
EV
I
empresas requieren ofrecer capacitacin al personal de lnea o de recursos

humanos inmersos en este proceso, segn sea el caso. Los entrevistadores
novatos deben iniciar con entrevistas estandarizadas, con algo de mas
experiencia, pueden pasar a entrevista dirigida. Generalmente, las entrevistas no

dirigidas se dejan a los gerentes quienes sern los entrevistadores finales
La entrevistas de seleccin tiene sus ventajas y desventajas: Entre las ventajas se

pueden sealar: permite contacto directo con el candidato; interaccin directa con
91
el candidato; focaliza al candidato como persona; posibilita evaluar el

comportamiento y las reacciones del candidato. Entre las desventajas: es una
tcnica muy subjetiva; hay ocasiones en que el candidato sale muy mal librado de
la entrevista; muy complicado comparar varios candidatos entre s;
requiere
conocimiento por parte del entrevistador; requiere conocimiento del cargo y sus
funciones bsicas.
2.3.3.2 Pruebas de conocimiento o capacidades. Las pruebas de conocimiento

son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento tanto general como
especficos de los candidatos exigidos por el cargo a proveer. Las pruebas de

capacidades son muestras de trabajo que se utilizan como pruebas para
SI
comprobar el desempeo de los candidatos. Estas pruebas se clasifican de

acuerdo a su forma de aplicacin, el alcance y la organizacin 41.
Respecto
a la forma de aplicacin, pueden ser orales, y en este sentido se
asimilan a la entrevista estructurada, pero con preguntas especficas para
EV
I
respuestas especificas; escritas, que son comunes en los programas de admisin

de las universidades o en la seleccin de personal para la funcin pblica; de
realizacin, en donde el candidato ejecuta un trabajo o actividad especfica de
manera uniforme y por un tiempo determinado, como por ejemplo: maniobrar un

vehculo o manejar un software.
En cuanto al alcance, estas pruebas se clasifican en generales y especficas. Las

pruebas generales evalan conocimientos de cultura general o aspectos genricos
del conocimiento. Las pruebas especficas evalan conocimientos tcnicos
especficos relacionados directamente con el cargo vacante, tales como

conocimientos de redes en informtica, contabilidad, archivo.
41
CHIAVENATTO. Op. Cit., p 125
92
Respecto a la organizacin, las pruebas se clasifican en tradicionales u objetivas.

Las pruebas tradicionales no exigen planeacin y pueden ser improvisadas.
Comprenden
muchas
preguntas
con
respuestas
largas,
explicativas
prolongadas. Evalan profundidad en los conocimientos pero limitadas a un

pequeo campo de conocimiento del candidato. Su evaluacin tambin es
prolongada y es subjetiva, exigiendo a un experto en el tema para hacer dicha
evaluacin. Se usa en las universidades y colegios para medir los conocimientos
de los estudiantes. La prueba objetiva, en cambio requiere de planificacin y se
estructuran en test objetivos. Su aplicacin es rpida, fcil y objetiva. Pueden
aplicarla personas no expertas en el tema.
SI
Entre las formas de la prueba objetiva tenemos: test dicotmicos (Falso o

verdadero); seleccin mltiple (Una pregunta con tres o cinco alternativas); llenar
espacios
(La
administracin
consiste
en
lograr
un_______
mediante...);
ordenacin o apareamiento (Dos columnas con palabras o temas al azar que

pueden ordenarse o aparearse entre si); escalas de concordancia y discordancia (
EV
I
El candidato expresa su grado de concordancia o discordancia con algo. Se hace

una pregunta con las siguientes alternativas: a) no estoy de acuerdo, b)
parcialmente de acuerdo, c) totalmente de acuerdo); escala de importancia ( El
candidato clasifica la importancia de un atributo. Se hace una pregunta con las

siguientes respuestas: a) extremadamente importante, b) muy importante, c) poco
importante, d) no tiene importancia); escala de evaluacin ( el candidato evala
un atributo cualquiera. Se hace una pregunta con las siguiente alternativas: a)
excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e) deficiente).
2.3.3.3
Pruebas
psicosomtricas.
Constituyen
una
medida
objetiva
estandarizada que muestra el comportamiento relacionado con las aptitudes del

candidato. Se basan en muestras estadsticas de comparacin, las cuales se
aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de los candidatos se
comparan
con estndares de resultados en muestras representativas, para
93
obtener resultados en percentiles (en estadstica, un percentil es un parmetro que

indica el porcentaje de individuos de una distribucin que tienen un valor inferior a
l). Estas pruebas superan a la entrevista y a la prueba objetiva puesto que son
ms predictibles, poseen mayor validez y precisin.
Las pruebas psicosomtricas se focalizan principalmente en las aptitudes de las

personas. Tienen como finalidad determinar en que cantidad estn presentes en
cada persona, para prever su comportamiento en determinadas situaciones de
trabajo. Ellas analizan cunto varan las aptitudes de un candidato frente a las
estadsticas o resultados obtenidos en las muestras. Es decir, miden las aptitudes

individuales, para ofrecer un diagnstico futuro de su potencial de desarrollo. El
SI
enfoque ms conocido de las aptitudes es la teora Multifactorial de Thurstone.
2.3.3.4 Pruebas de personalidad. La personalidad representa la integracin

nica de caractersticas medibles relacionadas con aspectos permanentes y
consistentes de una persona. Las pruebas de personalidad revelan algunos
EV
I
aspectos de las caractersticas superficiales de las personas, como los

determinados por el carcter y el temperamento. Estas pruebas pueden ser
psicodiagnsticas cuando muestran rasgos generales de la personalidad en forma
sinttica. Son utilizadas las pruebas como, PMK, psicodiagnstico de Rorschach,

el TAT, la prueba de rbol de Koch, la prueba de Machover o el test de Szondi. Si
muestran rasgos especficos de la personalidad, como equilibrio, intereses,
motivacin, entre otros, se utilizan los inventarios de intereses, de motivacin y de
frustracin. Para la realizacin de estas pruebas se requiere necesariamente de
un profesional de la Psicloga.
2.3.3.5 Tcnicas de simulacin. Estas tcnicas se centran en el tratamiento en

grupo y en la ejecucin de la accin social. Por lo tanto, no trabajan con el
candidato en forma individual. Utilizan el drama, a travs del cual se construye un
escenario en el momento presente acerca de un evento que se pretende estudiar
94
y analizar, en forma tal, que est lo ms cerca de la realidad. Una de las tcnicas
ms utilizadas es el psicodrama, en el que cada persona representa los papeles
ms caractersticos de su comportamiento. La persona acta como en una
situacin del da a da, lo cual permite analizar y diagnosticar su comportamiento.
2.3.4. Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal. La seleccin
SI
de personas es un proceso de varias fases por las cuales van pasando los
candidatos. A medida que van superando los obstculos van pasando al proceso
siguiente. Los candidatos que no pasan las pruebas son rechazados. En las
etapas iniciales se utilizan las pruebas ms sencillas, menos costosas y fciles. En
los momentos finales, se aplican las ms complejas y costosas. Siempre se debe
EV
I
tener en cuenta que el proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. El proceso
es eficiente cuando se hacen las cosas bien, es decir, se hacen buenas
entrevistas, se aplican pruebas de conocimiento vlidas, los costos son mnimos,
hay compromiso de la gerencia, entre otros elementos. El proceso es eficaz

cuando se consiguen los resultados y objetivos propuestos. En este caso,
seleccin de los mejores talentos para la empresa que permitan que esta mejore
cada da ms. Ello quiere decir, que la administracin debe est encaminada a
medir y evaluar como han funcionado los resultados. Gracias a esto, la empresa
puede tomar medidas para corregir errores y perfeccionar el proceso.
2.4 SELECCIN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS.
La empresa de hoy es muy diferente a la empresa de ayer. Los cambios, cada vez
ms veloces, inciden en el accionar de la empresa, por lo tanto ella debe
95
adecuarse o anticiparse en forma optima a dichos cambios. Esta adaptacin o

anticipacin es efectuada por los miembros de la organizacin, quienes requieren
estar en las capacidades necesarias para poder llevarlo a cabo exitosamente. El
personal de la empresa es concebido ya no como un simple recurso, sino como un
capital al que se le deben brindar las condiciones y la importancia para
incrementar sus capacidades y elevar sus actitudes, de tal forma que pueda ser
autnomo y entregar todo de s para el mejoramiento de la empresa, la cual
reconocer el esfuerzo realizado.
la innovacin, la Gestin por competencias
En este nuevo mundo, bordeado por la incertidumbre, el cambio organizacional y

surge como una herramienta que
miembros de la firma.
SI
permite comprometer al capital humano elevando las competencias de los
2.4.1 Conceptualizacin de Capital humano, Gestin por competencias y

Competencias. Estas tres variables, en forma separada, no aportan mucho a la
EV
I
gerencia del talento humano, pero entrelazadas nos muestran el camino que est
recorriendo la empresa en los actuales momentos con miras a afrontar los
cambios con gran rapidez, obtener y mantener una ventaja competitiva en el
mercado: apropiar la importancia de definir las competencias que deben tener los
miembros de la organizacin, desarrollar y elevar dichas competencias.
El Capital humano se concibe como el aumento en la capacidad de produccin

del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores.
Capacidades que son elevadas gracias a la capacitacin, el entrenamiento, la
educacin y la experiencia. El trmino capital humano surge como una analoga
entre la inversin de recursos para aumentar el stock de recursos fsicos y as
incrementar la productividad del trabajo y la inversin en educacin y
entrenamiento de la gente para incrementar la productividad de la firma.
96
La Gestin por competencias es una herramienta que tiene como finalidad elevar
al nivel de excelencia las competencias individuales segn las necesidades
organizacionales. La Gestin por competencias garantiza el desarrollo y
administracin del potencial de las personas, sobre todo en estos momentos
donde la tecnologa y la informacin pueden estar al alcance de gran parte de las
empresas y la ventaja competitiva puede estar en la capacidad que tienen los
miembros organizacionales para cambiar rpidamente y generar procesos de
innovacin constantes.
se puede definir como aptitud; cualidad que hace que la
La Competencia
persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un
SI
empleo. Idneo, capaz, hbil para una cosa. Capacidad y disposicin para una
cosa. El concepto de competencia fue empleado inicialmente por David Mc
Clelland en el ao 1973, como una reaccin ante la insatisfaccin por las medidas
tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento del trabajo. En su opinin "Los
tests acadmicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que
EV
I
las notas escolares y las credenciales: 1) No predicen el

rendimiento en pruebas o el xito en la vida. 2) A
menudo estn sesgados en contra de las minoras, las
mujeres, y las personas de los niveles socioeconmicos

ms bajos"
El
concepto
de
competencia
involucra
tres
componentes 42:
El saber actuar, que
hace referencia a la capacidad
inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la
organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios formales, el
42
ESTAY ORTEGA, Carolina y MARCHANT, Loreto. Gestin por competencias: un desafo y una
necesidad. En: Actualizaciones para el desarrollo organizacional.
97
conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de

sus responsabilidades.
El querer actuar, que hace referencia no slo al factor de motivacin de logro

intrnseco a la persona, sino tambin a la condicin ms subjetiva y situacional, la
cual hace que el individuo decida efectivamente emprender una accin en
concreto. Influyen fuertemente la percepcin de sentido que tenga la accin para
la persona, la imagen que se ha formado de s misma respecto de su grado de
efectividad, el reconocimiento por la accin y la confianza que posea para lograr
llevarla a efecto
SI
El poder actuar, que son las condiciones del contexto as como los medios y
recursos de los que disponga el individuo; condicionan fuertemente la efectividad
en el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cmo
actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que
Una persona
EV
I
realmente pueda efectuarla. (Le Boterf, 1996).
es considerada competente cuando posee los tres elementos:
saber, saber hacer, saber ser.
Dada su complejidad, las competencias suelen ser clasificadas de la siguiente

forma 43:
a) El modelo genrico por competencias. El cual est enfocado en la actividad

gerencial, donde el desempeo exitoso esta relacionado con el xito de la
gestin y su accin de acuerdo con los objetivos, liderazgo, gestin de talento
humano, direccin de los colaboradores, conocimiento profundo de la
funcin(es) y del proceso que este implica.
43
ESTAY ORTEGA . Op. Cit.
98
b) De acuerdo a su capacidad predictiva del desempeo superior, se clasifican en

competencias umbral que son aquellas que predicen el comportamiento
promedio de una funcin, en otras palabras son los conocimientos habilidades
y destrezas que requiere una persona para obtener un desempeo promedio o
con las condiciones mnimas adecuadas, y las competencias diferenciadoras,
que son aquellas que predicen un comportamiento superior, y por lo tanto,
permiten obtener factores que diferencian a un colaborador con un desempeo
exitoso, de otro con un desempeo promedio.
c) Segn su grado de aplicabilidad y especificidad, tenemos las competencias
corporativas, que son comunes a todos los cargos y las lneas de negocios o
Unidades Estratgicas de Negocios; las competencias comunes de un rea, o
SI
lnea de negocio; las competencias de familia; que son aquellas referentes a

cargos similares; y las competencias especficas del cargo.
d) De acuerdo con su facilidad o dificultad de desarrollo podemos clasificarlas en
competencias fcilmente entrenables, relacionadas con el pensamiento
analtico;
competencias medianamente entrenables, relacionadas con la
EV
I
iniciativa; competencias difcilmente entrenables, relacionadas con la

autoconfianza y flexibilidad.
e) Tambin se pueden clasificar en competencias tcnicas, relacionadas con

y
habilidades
especificas
para
desarrollar
la
funcin;
conocimientos
organizacionales, se aplican a todos los procesos sociales de carcter general,

como el trabajo en equipo y la comunicacin; institucionales, integradas a los
valores, polticas y filosofa de la organizacin.
99
Cuadro 4. Ejemplos de competencias

Competencias Corporativas
Definicin
Disposicin de actuar en funcin de los objetivos

de la empresa, alineando los valores o intereses
personales con las necesidades de la empresa,
es decir, primero son los objetivos de las
empresas y luego los personales.
Orientacin al logro
Preocupacin
de
realizar
el
trabajo
sobrepasando los estndares de excelencia
establecidos.
Competencias especficas
Definicin
Planeacin de actividades
Capacidad para establecer objetivos que
permitan cumplir con lo dispuesto por la
organizacin
Manejo de software
Capacidad de comprender y manejar los
diversos
sistemas
operativos
de
las
herramientas informticas que tiene la empresa
Competencias relacionadas con el ser
Definicin
Motivacin
Habilidad para motivar e inspirar a los dems
para obtener resultados en una forma positiva
Sociabilidad
Capacidad para mezclarse e interactuar
fcilmente
con otras personas; abierto;
participativo.
Adaptado de Merlano, Luca. Conferencia Gestin por competencias
SI
Identificacin con la organizacin
EV
I
2.4.2 Proceso de seleccin por competencias. Las empresas hoy en da se

encuentran ante un entorno muy complejo, con un cliente muy exigente en cuanto
a calidad de los productos e innovaciones de los mismos, y as mismo ante una
mayor rivalidad competitiva. Para poder enfrentar estos nuevos retos, las
empresas necesitan de un personal acorde a estas exigencias cada vez mayores,

y esto, slo puede lograrse si llegan a preparar a su personal al nivel de la
excelencia. En otras palabras, un producto o servicio de alta calidad, es sinnimo
de un empleado de alta calidad, un empleado competente. Obtener dicho
empleado, es funcin de la seleccin de personal por competencias, dentro del
marco de la Gestin por competencias.
Un modelo de competencias brinda valor agregado al proceso de seleccin

porque: provee criterios como atributos personales, habilidades tcnicas y
conocimientos especficos, experiencias en estrategias particulares, desafos y
100
responsabilidades; compara y alnea el criterio de seleccin con la estrategia del

negocio, asegurando que este criterio est enfocado en el negocio, sea objetivo y
de un alto nivel 44.
El proceso de seleccin de personal por

competencias se diferencia del proceso de
seleccin de personal tradicional por los
mtodos que emplea y no por los pasos
que comprende dicho proceso. As dentro
de los mtodos que emplea estn las

entrevistas por competencias y los Centros
Center y la
SI
de valoracin o Assessmet
visita domiciliaria. Para que el proceso de seleccin de personal por competencia

sea exitoso, es necesario capacitar a los gerentes o encargados de lnea en estos
mtodos de tal forma que obtengan las habilidades y experiencia necesaria para
EV
I
implementarlo.
2.4.2.1 Implementacin del modelo de seleccin por competencias.
Implementar el modelo requiere las siguientes fases al interior de la organizacin:
a. Sensibilizacin. Tiene como fin lograr el compromiso de las personas y sobre

todo de los gerentes, condicin fundamental para el xito del proceso. La
sensibilizacin puede efectuarse a travs de las reuniones de presentacin, en
donde se presenta y discute el modelo para desarrollar y adquirir nuevas
experiencias;
los foros de discusin para debatir el modelo vigente;
participacin en charlas sobre el tema.

b. Anlisis de los puestos de trabajo. Comprende la verificacin de las misiones o
reas estratgicas de la empresa compatibles con la misin general de la
compaa y la realizacin de la descripcin completa de los puestos de trabajo.
44
Vasquez, Clara. Seleccin por competencias. En: Revista Conocimiento y Direccin. 1990, No 23
101
c. Definicin del perfil de
las competencias requeridas. Se listan las
competencias requeridas para cada rea y se delinean los perfiles con base en
ello.
d. Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles. Los gerentes sern los
responsables del acompaamiento y desarrollo de sus equipos. Identificarn
los puntos fuertes y las insuficiencias de los mimos. El modelo de gestin por
competencias es integral. Inicia desde los momentos de planificacin, pasando
por los de reclutamiento y seleccin de personal, desarrollo de las
competencias y los planes salariales, entre otros. Los gerentes junto con el
departamento de personal, evaluarn las necesidades de personal, el

desempeo de los colaboradores y fijarn una retribucin justa. Aquellos
SI
empleados o colaboradores que tengan un desempeo acorde o por encima

del perfil recibirn nuevos desafos y sern estimulados a seguir desarrollando
nuevas competencias. En cambio, aquellos que no muestren el desempeo
adecuado sern entrenados y entrarn en programas de capacitacin y
EV
I
desarrollo.
2.4.2.2 La entrevista de seleccin por competencias. Anteriormente, la

entrevista de seleccin de personal, se limitaba ms bien, a la comprobacin de
los datos en la hoja de vida. En estos momentos, se efecta un anlisis exhaustivo

sobre lo que el aspirante le puede aportar a la empresa.
David Mc Clelland (1973) y Richard Boyatzis (1982) se consideran los precursores

de este modelo de gestin de recursos humanos en donde prima la consideracin
de que un empleado ser plenamente competente en su trabajo en la medida en
que tenga la capacidad para poder realizar lo que tiene que hacer en cada
momento y lo lleve a cabo satisfactoriamente. Lo importante no es tanto, los
cargos asumidos, sino la forma en como ha asumido dichas responsabilidades
102
En la entrevista se debe obtener una informacin necesaria, por lo tanto el

entrevistador debe centrarse en los aspectos que revelan las aptitudes
relacionadas con el puesto que est vacante y se proyecta cubrir. Esta entrevista
no es una charla amistosa o un interrogatorio amenazante sobre el pasado del
candidato, sino que se utiliza un medio o herramienta para controlar en forma
estricta la informacin que va recibiendo a lo largo de la entrevista. La informacin
tiene que ser til para tomar una buena decisin. Es por esto, que la entrevista
debe enfocarse en los centros de inters en que se han ejercido las competencias
por parte del entrevistado.
La entrevista basada en competencias adquiere una gran importancia para la
SI
firma, puesto que el proceso de seleccin involucra costos que obliga a realizar un
proceso idneo, sobre todo cuando se trata de cubrir cargos de alto riesgo como
los puestos gerenciales o de toma de decisiones corporativas.
2.4.2.2.1 Fases de la entrevista por competencias. Una entrevista enfocada en
EV
I
competencias tiene tres fases 45:
a) Fase de planificacin. En la cual se estudia el puesto de trabajo, con el fin de

cerciorarse si se conocen todas las capacidades que se requieren para el buen
desempeo del cargo, examinar los datos del candidato para identificar los
centros de inters que revelen las aptitudes requeridas por el puesto de
trabajo; disear un plan de trabajo que permita que la entrevista fluya de tal
manera que se pueda obtener informacin relevante.
b) Fase de direccin. Es el encuentro personal entre entrevistador y candidato. En
esta fase se requiere crear un buen clima o ambiente, as como el control de la
entrevista por parte del entrevistador. Es importante el intercambio de
informacin entre entrevistador y candidato para que la atmsfera sea de
entendimiento.
45
POBLETE RUIZ, Manuel. Entrevista enfocada sobre competencias.
103
c) Fase de evaluacin. Se examina la informacin obtenida y se determina si el

candidato puede desarrollar el trabajo o no de acuerdo a la informacin
obtenida.
2.4.2.2.2. La planificacin de la entrevista.
Planificar la entrevista permite
determinar que informacin es necesaria para confirmar las aptitudes del

candidato. Es decir, permite aprovechar mejor el tiempo con cada candidato para
centrarse sobre informacin relevante para l puesto que se va a cubrir, as como
descubrir las evidencias del candidato.
La planificacin de la entrevista tambin evita algunos aspectos que podran
SI
tratarse en forma inocente o con buena intencin pero que pueden generar en
demandas para la empresa, como por ejemplo preguntas relacionadas con el
gnero, raza, procedencia, edad, entre otras. En el momento de planificarse la
entrevista se analizan que preguntas no deben efectuarse por ser discriminatorias
o ir en contra de la legislacin laboral o la misma constitucin poltica. Es prioritario
EV
I
reducir los riesgos legales y polticos.
En esta fase, se analiza el puesto de trabajo (nivel de ejecucin, condiciones de
trabajo, conocimientos y habilidades, actitudes valores y sentimientos), se

determina el modelo o tcnica a seguir, la cual tiene que ser aplicada por igual a
todos los candidatos y se analizan slo aquellos aspectos que son importantes
para el trabajo.
La planificacin de la entrevista en si, comprende tres pasos:
a) Especificar el modelo de seleccin

b) Revisar el historial de los candidatos
C) Disear el formato, gua de entrevista, en el se completar la seccin de
planificacin.
104
Como se dijo anteriormente, quien va a ejecutar la entrevista debe conocer el

puesto de trabajo, identificando los criterios para desempear el trabajo con xito
y especificando el modelo de entrevista a seguir. Igualmente, con base en el
historial del candidato puede aadirle otro tipo de informacin antes de la
entrevista en el formato denominado gua de entrevista, que tiene diseado. En
este mismo formato el entrevistador colocar una columna denominada centros
de inters y en ella escribir ciertas palabras claves para acordarse de algunos
puntos que deben aclararse en la entrevista, as como de las reas a explorar para
conseguir informacin relacionada con las competencias del cargo. En la gua de

entrevista tambin se puede hacer una columna con posibles preguntas a
SI
realizarle al candidato.
Cuadro 5. Centros de inters para aclarar el historial

Centros de inters
EV
I
Datos del curriculum
De acuerdo con lo relacionado en la Empresa MADMAX S.A:

hoja de vida
Motivo del retiro.

Salario
Fuente: POBLETE RUIZ, Manuel.
Respecto a los centros de inters relacionados con la hoja de vida, hay que
anotar aquellos puntos conexos con las competencias a valorar. El objetivo del
entrevistador es encontrar al menos un centro de inters en cada competencia. Un
mismo centro de inters puede utilizarse para diferentes competencias. En la
bsqueda de los centros de inters se debe observar con cuidado los empleos
anteriores, as como la formacin y los intereses del candidato. El identificar los
centros de inters antes de la entrevista permite desarrollar y terminar la entrevista
con la suficiente informacin sobre las capacidades del candidato respecto a cada
competencia.
105
Cuadro 6. Planificacin de la entrevista: posibles preguntas para los centros

de inters
Centros de inters
Entrevista inicial
Resultados de los test
Competencias
Por qu se retir de la
empresa anterior?
Cules son sus expectativas
econmicas?
SI
Con base en la ficha del MADMAX S.A

candidato
Motivo del retiro
Salario
Posibles preguntas
Datos en el curriculum
EV
I
Profundizar en los centros de inters: conocimientos ,

aptitudes, actitudes, intereses, valores,
Toma de decisiones
En MADMAX S.A
Puede describirme
una
Capacidad para:
situacin normal que haya
Resolver un problema que
requerido una decisin rpida?
afecte
el proceso de
trabajo.
Conseguir informacin y
utilizarla.
Percibir
y
evaluar
alternativas.
Analizar decisiones con
rapidez.
Mantener decisiones con
confianza.
Fuente: Tomado de POBLETE RUIZ, Manuel.
Es importante tener en cuenta, que aunque hay un modelo a seguir y una gua de
entrevista a efectuar, cada candidato trae un historial diferente, por lo tanto, la
entrevista debe prepararse para cada candidato.
106
2.4.2.2.3. La direccin de la entrevista. Para la buena marcha de una entrevista

es necesario tener en cuenta ciertos aspectos sencillos, tales como 46: tranquilizar
al candidato, es decir, asegurarse que nadie molestar en la entrevista; prevenir
posibles interrupciones; saludar al candidato en la sala de espera; conversar
algunos minutos sobre algo interesante; crear una atmsfera que impida las
barreras entre entrevistador y entrevistado; explicar por parte del entrevistador los
pasos de la entrevista, en este paso se indican los procesos llevados a cabo por el
candidato, se le informa que se le van a hacer muchas preguntas y se le dice al
candidato que tambin puede hacer preguntas si lo cree necesario; expresar que
se tomarn notas y que el candidato puede hacer lo mismo.
SI
En el transcurso de la entrevista se pone en claro el historial del candidato, es

decir, si hay alguna informacin confusa o incompleta y se acopia la informacin
referida a la experiencia del candidato con relacin a las competencias exigidas
por el cargo.
EV
I
Cuadro 7. Posibles preguntas para un candidato
Cargo: Director de Produccin

Competencias
Centro de inters
Posibles preguntas
DOTES DE ORGANIZACIN. Habilidades organizativas como Cmo ha organizado las

Capacidad para,
lder de grupo
actividades de grupo o trabajo
en equipo que Usted ha
Planificar, organizar y dirigir
dirigido?
actividades de acuerdo con
unas prioridades.
Disear programas de
trabajo.
Coordinar recursos para
lograr objetivos deseados.
Organizar el trabajo
autnomamente o como
parte de un equipo.
Controlar o adaptarse a
cambios, problemas, sin
perder eficacia
Fuente: POBLETE RUIZ, Manuel.
46
POBLETE RUIZ. Op. Cit.
107
El entrevistador har uso de tcnicas o expresiones de atencin como:
El silencio. Utilizado en dos sentidos: despus de hacer la pregunta y tras la

contestacin del candidato. Debe ser muy breve.
Reafirmacin. Hacer ver al candidato que se le ha entendido. El entrevistador

puede repetir con palabras diferentes lo dicho por el candidato o puede dar opcin
al entrevistado para ver si se le ha entendido bien, y si no es as, para explicarse.
Reflejo. Forma de reflejar los sentimientos y emociones del candidato, como por
SI
ejemplo: parece que le preocupa.... Debe utilizarse con cuidado y moderacin.
Expresiones de nimo. Incentivar la conversacin, crear una atmsfera agradable.

Puede felicitarse al candidato por una accin, lo cual ayuda a que el entrevistado
est ms abierto.
EV
I
Quitar importancia de lo negativo. Manifestando que son cosas que pasan a

menudo. Por ejemplo: No se preocupe, a la mayora de las personas nos da
miedo hablar ante grandes pblicos.
Evitar mostrar los puntos en desacuerdo. Ser neutral, mostrarse objetivo para que
el candidato tenga ms libertad de expresin.
En el cierre de la entrevista se le debe indicar al candidato si tiene alguna

pregunta que hacer y se le explicar el proceso a seguir sin generar falsas
expectativas, y por supuesto, dar las gracias al candidato.
Posteriormente procesar la informacin, entendiendo que esta debe ser clara,

relevante, adecuada.
108
2.4.2.2.4 La evaluacin de la entrevista. La evaluacin del candidato inicia con la

revisin de las notas tomadas en la entrevista para concretar la evidencia de
capacidad en relacin con cada dimensin analizada. Las fuentes de informacin
son la informacin proporcionada por el candidato y las observaciones que se han
hecho sobre el comportamiento del candidato en la entrevista. Es de anotar que la
informacin de lo manifestado por el candidato o lo observado por el entrevistador
slo es vlida si se relaciona en forma directa con la dimensin explorada.
Por lo tanto, las evidencias de capacidad del candidato pueden ser: lo relacionado
con la dimensin analizada, la informacin dada por el candidato y las

observaciones sobre el comportamiento del candidato. Esto nos indica que no son
SI
evidencias: un dato que no est relacionado con el puesto de trabajo que se

ofrece, una conclusin sin datos que la apoyen, una opinin que no se sustente en
ejemplos que pueden observarse. As por ejemplo, son evidencias apropiadas e
inapropiadas:
EV
I
Evidencia apropiada: ha escrito artculos tcnicos.

Evidencia inapropiada: es listo y ambicioso.
Evidencia apropiada: da respuestas seguras, inclusive cuando se le pregunta

sobre los despidos anteriores
Evidencia inapropiada: parece seguro de s mismo
Evidencia apropiada: no estaba seguro acerca de la formacin o capacitacin que

debe seguir
Evidencia inapropiada: parece inseguro
Para la valoracin de la entrevista es importante chequear la gua de entrevista, la

cual permite mirar la lista de dimensiones a examinar incluyendo alguna dimensin
en especial que pueda tener el trabajo. Al revisarse las notas, si se identifica
109
alguna evidencia relacionada con una dimensin especifica debe anotarse. Luego
de apuntarse todas las evidencias relacionada con cada dimensin. Se pueden
utilizar las siguientes pautas para clasificar la aceptabilidad del candidato 47:
Excelente: demuestra una aptitud excepcional.
Bueno: demuestra una capacidad suficiente respecto a la dimensin en

cuestin. El candidato puede efectuar la labor en una forma aceptable.
Con dudas: Se cuestiona la aptitud del candidato respecto a la dimensin

valorada y si puede superarla mediante un entrenamiento especial.
Inaceptable. El candidato no posee el suficiente nivel respecto a la dimensin
SI
valorada.
Con el objeto de evitar juicios subjetivos al momento de la evaluacin sobre cada

prueba, se ejecuta un procedimiento que implica determinar, antes de evaluar al
candidato, si existe alguna interferencia que afecte la validez de la prueba, como
EV
I
prejuicios personales, juicios precipitados, efecto halo. Si luego de revisado se

concluye que el juicio es imparcial, se coloca una marca de control en el espacio
que indica la evaluacin de la aptitud del candidato respecto a una dimensin
valorada y se contina haciendo el mismo proceso con todas las dimensiones.
Finalizada la revisin se hace la recomendacin de la seleccin. Si hay un

candidato excelente en todos los puntos, deben identificarse los puntos que
requieren atencin, lo cual se anotar en el espacio contemplado para ello en el
formato diseado.
2.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias. En este tipo de

entrevistas
se
pueden
utilizar
preguntas
abiertas,
cerradas,
dirigidas,
intencionadas y valorativas.
47
POBLETE RUIZ. Op. Cit.
110
Las preguntas abiertas no estn estructuradas, provocan discusin y pretenden

comprobar la claridad de la argumentacin del candidato. Este tipo de preguntas
reduce la cantidad de preguntas y exige un mayor tiempo de respuesta para el
candidato. Ejemplo: Comnteme su experiencia como jefe de departamento en la
empresa anterior.
Las preguntas cerradas, estn estructuradas, exigen respuestas cortas y deben

hacerse muchas preguntas para obtener informacin vlida. Ejemplo: Cuntas
veces ha cambiado de trabajo?
Las preguntas dirigidas sugieren una respuesta y hacen que el candidato de la
SI
repuesta que el entrevistador quiere. Trata siempre de ser puntual?
Las preguntas intencionadas fuerzan al candidato a aceptar algo que

espontneamente no hubiese aceptado. Violentan al entrevistado. Ejemplo:
EV
I
Hasta cuando su empresa mantendr personal no competente?
Las preguntas valorativas profundizan un rea concreta y requieren que el

candidato de su opinin y valoracin sobre un hecho determinado. Ejemplo: Qu
haca en su trabajo que le hiciera sentir importante?
Es de sealar que en este tipo de entrevistas deben evitarse preguntas que

proporcionen respuestas con una sola palabra, impliquen en si la respuesta o
generen enfrentamientos con el entrevistado.
2.4.2.4. La Entrevista de incidentes crticos (BEI). El proceso de entrevista

anteriormente sealado, puede concretarse en la tcnica denominada entrevista
de incidente crticos. Esta tiene como finalidad identificar las competencias
adecuadas al perfil requerido. Puede realizarse para llevar a cabo un proceso de
seleccin de personal, efectuar una evaluacin del desempeo del personal de
111
una empresa, realizar un diagnstico de las necesidades de la empresa, efectuar

un anlisis de competencias, e identificar competencias 48.
Los incidentes crticos son definidos por Flanagan (1954) como los modelos de
conducta esenciales para saber si un trabajo o decisin se ha de considerar o
evaluar como eficaz, econmica y razonable, o como ineficaz, antieconmica y
perfeccionable. Sobre el tema Robbins (1998) dice que los incidentes crticos
enfocan la atencin del evaluador en aquellos comportamientos claves que hacen
la diferencia entre ejecutar un trabajo efectivamente y ejecutarlo de manera
ineficaz.
SI
La tcnica de incidentes crticos puede utilizarse en forma de cuestionario o de

entrevista.
De igual modo, como se manifest en tems

anteriores la entrevista de incidentes crticos
EV
I
requiere observar los siguientes aspectos en su

fase de planificacin por parte del evaluador:
conocer la organizacin y el puesto de trabajo a
evaluar, realizar un muestreo de las reas de trabajo, identificar los incidentes

crticos a travs de cuestionarios o entrevistas a personas que conocen mejor el
puesto de trabajo, identificar y analizar las competencias que se requieren, tener
conocimiento de los indicadores de conducta relevantes, objetivos, medibles, etc
- de dichas competencias y expresarlos operacionalmente para su evaluacin,
estructurar la entrevista para trabajar con situaciones concretas y claves que le
permitan evaluar al candidato respecto a las competencias requeridas 49.
48
QUEZADA MARTNEZ, Humberto. Competencias laborales. La tcnica de incidentes crticos. Q+M.

Consultores Asociados.
49
MARQUEZ PREZ, Mnica. La entrevista de incidentes crticos. En: www.izepes.org.ve
112
En la entrevista de incidentes crticos el entrevistador le pide al candidato, a travs

de una serie de preguntas abiertas que le describa lo que hizo, dijo, pens y
sinti durante una experiencia concreta. El entrevistador invita a los candidatos a
narrar las acciones concretas que tuvieron lugar en el pasado, en forma tal que se
logre obtener las experiencias del candidato sobre lo que sucedi y como l las
vivi.
En este tipo de entrevistas no se le permite al candidato sacar conclusiones

acerca de sus experiencias pasadas. Solo interesa encontrar en el candidato, los
motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y utiliza.
SI
En ella se usa la tcnica de exploracin estructurada para buscar los indicios de

competencias claves que puede poseer el candidato, investigando si ocurrieron en
realidad. Una pregunta de este tipo sera: Dgame que cambios hizo en su
puesto de trabajo, rea o departamento que generara en procesos de
EV
I
mejoramiento?. Esta pregunta busca indicios de innovacin.
Para evitar las respuestas vagas de los candidatos o respuestas demasiado

amplias que no aportan datos concretos se utilizan preguntas como: Qu pens
en esa situacin?, Quines intervinieron en esa situacin? Qu resultados

produjo su decisin?. Es importante que no se sugieran o se dirijan las respuestas
del candidato.
La entrevista de incidentes crticos llamada tambin entrevista focalizada utiliza el

siguiente tipo de preguntas:
Dgame sobre una situacin estresante en su trabajo anterior. Usted que
hizo?
Cmo manej a ese cliente difcil? Usted que hizo?
Hbleme de una nueva idea que haya puesto en marcha ltimamente.
113
Cmo hizo para que sus colaboradores cambiaran su mtodo de trabajo?

Qu cursos de Administracin a efectuado usted?
Dgame un caso en que usted solucion un conflicto con compaeros o rea
de trabajo.
Finalizada la entrevista el evaluador debe hacer una autoevaluacin del proceso

con el objeto de analizar si este fue objetivo y cumpli con su cometido.
2.4.2.5 Herramienta de medicin en el proceso de seleccin de personal:
Assessment Center Method. El Mtodo de Evaluacin Situacional es una

herramienta que naci en la Segunda guerra mundial en el campo de la seleccin
SI
de personal para l ejercito, en donde los psiclogos buscaban evaluar las

conductas de los candidatos en situaciones complejas.
En trminos organizacionales, el Assessment Center tiene como objetivo prever el

rendimiento que va a tener una persona en un puesto de trabajo, contemplando a
EV
I
sta globalmente, y no solo en determinados factores que intervienen en el

desempeo de un puesto de trabajo, considerando entonces a la persona, el
puesto y la empresa en su totalidad, teniendo en cuenta todos los posibles
aspectos que van a influir en el desempeo del mismo
Es un mtodo que permite predecir el rendimiento de una persona en el puesto de

trabajo y para ello, consta de diversas pruebas que pueden variar dependiendo de
las caractersticas del puesto de trabajo. Para que un conjunto de pruebas sea
considerado Assessmemt Center, debe poseer una prueba de simulacin del
puesto lo ms cercana a la realidad posible, en el que el candidato ser evaluado
por una serie de observadores expertos que registrarn minuciosamente el
rendimiento del candidato. Los observadores expertos mirarn si el candidato
posee las competencias requeridas para el cargo.
114
2.4.2.6 Otros mtodos de evaluacin con el enfoque de competencias.

Adems de las preguntas orales, pruebas escritas o preguntas de opcin mltiple,
se practican otros mtodos para evaluar a los candidatos en el proceso de
seleccin de personal con el enfoque de competencias. Estos son: observacin
del rendimiento, prueba de habilidad, ejercicios de simulacin, realizacin de un
proyecto, casos, presentaciones, visita domiciliaria.
En los ejercicios de simulacin se conforma un grupo de candidatos a evaluar y se

les prepara un problema a resolver, a travs del cual se analizarn las
competencias requeridas como: capacidad para trabajar en equipo, capacidad
SI
para liderar.
En el mtodo de casos se le presenta al candidato una serie

de situaciones reales o simuladas para que l exprese lo que
hara en dicha circunstancia. Cada caso est relacionado con
EV
I
una o varias competencias especficas.
En las presentaciones, se le entrega al candidato un tema

especfico para que l prepare en 30 minutos una exposicin
ante un reducido auditorio.
2.5 CONTRATACIN
Una vez pasado el proceso de seleccin (solicitud, pruebas, entrevistas,

exmenes mdicos, entre otros) el candidato puede ser contratado.
La
contratacin es la formalizacin de acuerdo a la ley de la futura relacin de trabajo

para garantizar los intereses y derechos tanto del trabajador como de la empresa.
La contratacin individual, no-solo es una necesidad legal, sino una necesidad

administrativa, puesto que en el mismo se establecen clusulas legales y
115
administrativas, como son la duracin de la relacin de trabajo que puede ser en

forma indefinida, trmino fijo, eventual, temporal, por terminacin de obra.
Paralelo a las formalidades legales y administrativas entre el individuo y la firma se

establece un contrato psicolgico que representa las expectativas que tanto el
nuevo empleado, como la empresa esperan de s recprocamente. Este se
extiende
ms all de cualquier contrato formal de empleo que establezca la
funcin a realizar y la retribucin a recibir.
El contrato psicolgico es muy importante ya que influye en el comportamiento de

las partes. La nocin de un contrato psicolgico comprende la existencia de
SI
expectativas recprocas que no estn escritas en ninguna parte. Generalmente las

expectativas son implcitas y estn relacionadas con el sentido de dignidad e
importancia de la persona. Gran parte del descontento del personal y a la
desercin en las empresas se debe al incumplimiento del contrato psicolgico.
EV
I
En el contrato psicolgico hay reciprocidad, es decir, la firma realiza ciertas cosas

por el empleado y para el empleado, lo retribuye, le da seguridad y estatus. El
empleado responde trabajando y cumpliendo efectivamente con sus funciones. La
organizacin espera que el empleado supedite sus intereses a los de la empresa,

y a su vez el empleado espera que la empresa se comporte correctamente con l
y acte con justicia. Las dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices
que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.
Cuando la organizacin slo cumple con el contrato formal, el personal tiende a

bajar su rendimiento y posee menos satisfaccin en el trabajo al no ver cumplidas
sus expectativas intrnsecas. En cambio cuando ambos contratos se cumplen el
formal y el psicolgico los empleados se sientes mas satisfechos, tienen un alto
desempeo y se quedan en la organizacin.
116
El contrato psicolgico no permanece esttico en el tiempo. Las fuerzas externas

cambian, el entorno es dinmico e influye al interior de la organizacin, por lo tanto
las expectativas tambin cambian, lo que indica que el contrato psicolgico debe
negociarse peridicamente. El contrato psicolgico tambin cambia en virtud del
tiempo. As por ejemplo, las expectativas de un empleado de 25 aos de edad no
EV
I
SI
sern las mismas cuando posea 40 aos.
117
RESUMEN
La provisin de recursos humanos o de talento humano es una funcin que no

puede desarrollarse a la ligera, es decir a medida que van surgiendo los eventos.
Es una funcin que debe efectuarse en forma planificada y para ello existen
ciertas tcnicas relacionadas con la demanda
y oferta de recursos humanos.
Respecto a lo primero, se utiliza la tcnica de anlisis de tendencias y en cuanto a

lo segundo, el anlisis de Markov y la tcnica de remplazo de ejecutivos, las
cuales no son tcnicas de uso exclusivo de las grandes empresas.
Para las vacantes a cubrir se procede con el proceso de reclutamiento, que puede
SI
hacerse en forma interna o externa. Ambas presentan sus ventajas y desventajas.

Entre las formas externas tenemos, los anuncios, agencias, universidades,
internet, etc.
EV
I
Terminado el proceso de reclutamiento prosigue el proceso de seleccin de

personal, que tiene como base el anlisis de cargos de la empresa. Para llevar a
cabo esta fase, se encuentran tcnicas como la entrevista, la cual es muy usada;
las pruebas de conocimientos y habilidades; las pruebas psicosomtricas; las
pruebas de personalidad y las tcnicas de simulacin. Actualmente, y es la

tendencia, se est utilizando la seleccin por competencias, dentro del marco de la
gestin por competencias. La seleccin de personal por competencias no se
diferencia de la tradicional por el proceso sino por los mtodos que emplea,
aunque algunos son utilizados por la seleccin tradicional. Entre sus mtodos
estn: la entrevista de incidentes crticos y Assessment Center Method.
Por ltimo, la contratacin, que no slo debe comprender la formalizacin legal,

sino lo concerniente al contrato psicolgico.
118
1.
Cuando una empresa tiene un exceso de ocupantes, puede recurrir, entre
otras, a las siguientes tcticas:

a. Retiros anticipados
b. Contratar ms personal
d. Congelar la nmina
Conteste:
1. Si a y b son verdaderas
2. Si b y c son verdaderas
EV
I
3. Si c y d son verdaderas
SI
c. Despidos
4. Si a y c son verdaderas
5. Si a y d son verdaderas
2. Responda la pregunta bajo las siguientes condiciones

119
Aunque se pueden localizar candidatos calificados dentro de la organizacin, en

ocasiones es preferible traerlo de afuera
PORQUE
Con ello se evita la endogamia de ideas y actitudes y se aprovechan las ideas
nuevas de las personas tradas del exterior de la empresa.
3. Relacione: personal a contratar con medio a utilizar para hacer el realizar el

reclutamiento
radio
( )
b. personal especializado
revistas de negocios
( )
a. personal de niveles inferiores
c. personal directivo
( )
revistas del gremio
( )
SI
d. personal para nueva sucursal
peridico local
televisin
( )
anuncios en vallas
( )
EV
I


Una de las formas del reclutamiento externo es a travs de las recomendaciones

de los propios empleados, quienes recomiendan solicitantes de buena calidad
PORQUE
Los empleados tratan de no recomendar personas con las habilidades requeridas
para el cargo.
120
5. Por qu al momento de excluir a las personas es antes y no despus de entrar

a la empresa?
6. Por qu la entrevista de seleccin de personal suele ser subjetiva?

7. La gestin por competencias es un sistema que pretende:
a. Administrar al personal de la compaa para que sea productivo
b. Manejar al personal para que desarrolle las competencias exclusivas de su
cargo
c. Administrar al personal para que interiorice cual es el negocio en que se
encuentra la empresa
d. Administrar el potencial de las personas y elevar al mximo nivel sus
8. Identifique
defina
SI
competencias segn lo requerido

cinco
competencias
organizacionales
cinco
competencias especificas para un cargo. Estipule primeramente la empresa y

el cargo.
9. El proceso de seleccin de personal por competencias se diferencia del
EV
I
proceso de seleccin de personal tradicional por:

a. el proceso que emplea
b. el tiempo corto de duracin
c. los mtodos que emplea
d. exige un mayor tiempo de preparacin
10. En una entrevista de incidentes crticos el entrevistador le pide al candidato:

a. Que le exprese lo que piensa hacer cuando entre en la organizacin
b. Lo que piensa sobre la problemtica de la empresa y su entorno
c. En sus trabajos anteriores lo que hizo, pens y sinti en una forma especifica
d. En sus trabajos anteriores lo que hizo en trminos generales
e. Que evale la experiencia de sus trabajos anteriores
11. Realice un mapa conceptual de la Unidad.
121
12. Para una entrevista, disee dos preguntas bajo la forma tradicional y de
gestin por competencias (entrevista de incidentes crticos).
13. En CIPA. Planifique una entrevista segn el modelo de competencias para un

proceso de seleccin de personal. Es necesario que escoja una empresa, con su
respectiva misin, formule las competencias organizacionales, recopile cuales son
las funciones del cargo a proveer, formule las competencias para el cargo y los
dems aspectos que deben tenerse en cuenta en la planificacin de la entrevista
por competencias. El tipo de entrevista debe realizarse bajo la tcnica de
EV
I
SI
incidentes crticos.
122
GERENCIA POR COMPETENCIAS
El reto de la innovacin exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos, lo que nos
enfrente a determinar que las competencias fundamentales para la viabilidad de la empresa estn
referidas a su capacidad para adquirir conocimiento, para adaptarse y cambiar, incluso
adelantndose a los cambios
RESUMEN
Definitivamente las escuelas de Administracin deben tomar muy en cuenta el alcance, la
relevancia, repercusiones y rol de la gerencia de competencias en el presente. De esa manera
de la administracin, caso que nos concierne.
formar a profesionales cnsonos con lo que los escenarios actuales solicitan de los profesionales
SI
De ah la importancia de proporcionar algunos lineamientos que deben ser tomados en cuenta en

este tema a fin de adentrarse en su relevancia.
ALCANCE, REPERCUSIONES DEL MODELO, OTROS ASPECTOS
EV
I
No se puede negar que hoy se considera que lo verdaderamente relevante son las competencias
de las personas que conforman la organizacin, lo que son capaces de hacer en cada momento.
De esta forma, las empresas han llegado a establecer sistemas de gestin que facilitan el que los
conocimientos que tienen los empleados se puedan poner en comn, de forma que las distintas
actividades que llevan a cabo, se apoyen en la experiencia de sus colegas. Estos sistemas de
gestin se han denominado genricamente Gestin del Conocimiento
Justamente, una participante de la ctedra de Problemtica de la Administracin Venezolana de la

escuela de Administracin de la Universidad de Carabobo nos recuerda que:
en el contexto
actual, Competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y
que las hace ms eficaces en una determinada situacin" (Levy Leboyer).
Pueden tambin ser designadas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Las competencias
pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test, cuando se
presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y conocimientos adquiridos. Una
123
persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para
llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante
toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos
necesarios.
Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestin por competencias,
pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos antes que otros.
Nos indica Marianella Rondn, que con base a lo expresado anteriormente, se podra definir el
modelo de gerencia o gestin por competencias. En qu consiste este modelo? Este se define
como un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales especficas
para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento
SI
personal de los empleados, aspectos que no pueden ser descuidados.
Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formacin del
capital intelectual de una empresa o institucin.
EV
I
La gerencia por competencias implica la adopcin de un enfoque que supere el tradicional enfoque
del rasgo de personalidad, lo que se fundamenta en una serie de importantes ventajas, tanto para
la organizacin como para la persona. El concepto de competencia busca por un lado, una mayor
exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas y su
trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos de evaluacin, es
como se llega a la adopcin del concepto de competencia en el mundo empresarial.

Se nos advierte que hay que destacar que el enfoque de competencias no es una moda pasajera,
puesto hace parte de la base de formulacin de polticas de formacin, a los planes institucionales
y a las certificaciones profesionales.
Justamente dos componentes: formacin y valoracin, dan cuenta de esto; permitiendo identificar:
cualidades personales, actitudes o de los conocimientos considerados como fundamentales para el
ejercicio de una profesin. Se destaca por tanto que una ocupacin es un agregado de
competencias con valores y significados en el empleo
Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas

premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales:
124
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que
cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado
por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y
que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele
nuevos desafos.
Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean
internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
Desde luego nos agrega Rondn, que existen unas etapas de implementacin del modelo. La
que se suceden de esta manera:
1. Sensibilizacin
SI
gestin por competencias se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos
Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos
proceso.
EV
I
de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del
Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como:

Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas
competencias.
Focus de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.
Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema.
2. Anlisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la
segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la
Misin de la empresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades
correspondientes a cada uno.
125
3. Definicin del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los
perfiles en base a ello.
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo. La
plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos, identificando
los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeo
acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar
nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil
EV
I
SI
Tomado de Vanegas, Carlos. www.gestiopolis.com
exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.
126
EV
I
SI
127
CONTENIDO
EV
I
SI
PRESENTACIN
ATRVETE A OPINAR
3. INDUCCIN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS
MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO HUMANO
3.1 INDUCCIN
3.1.1 Propsito de la induccin
3.1.2 Etapas de la induccin
3.1.3 Programa de induccin
3.2 ENTRENAMIENTO
3.2.1 El proceso de entrenamiento
3.2.1.1 El diagnstico de necesidades de entrenamiento
3.2.1.2 Diseo del programa de entrenamiento
3.2.1.3 Implementacin de un programa de entrenamiento
3.2.1.4 Evaluacin de un programa de entrenamiento
2.1.1 Entrenamiento y perfil de competencias
3.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO
HUMANO
3.3.1 Reingeniera
3.3.2 Empowerment
3.3.3 Outsourcing
3.3.4 Downsizing
3.3.5 Outplacement
3.3.6 Outdoor training
RESUMEN
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD 3
128
OBJETIVOS
Comprender el concepto de induccin
Identificar las etapas de un proceso de induccin
Desarrollar un proceso de induccin
Describir el proceso de entrenamiento del personal
Identificar las tendencias modernas de gestin de talento humano
Describir la forma en que se implementan las modas administrativas
relacionadas con el talento humano
Identificar los factores positivos y negativos que repercuten en la gestin

humana debido a la aplicacin de modas administrativas
SI
Aplicar las modas administrativas dependiendo del contexto en que se

encuentre la organizacin siempre con una visin humanista
Aplicar las modas administrativas en el mundo de la gestin humana, como su
EV
I
nombre lo indica, con una visin humanista.
129
PRESENTACIN
La Unidad 3 desarrolla el proceso que sigue despus de la contratacin de
personal. Tiene como finalidad, que usted como futuro Administrador (a) de
Empresas, apropie las tcnicas que se utilizan para llevar a cabo estos procesos,
con la filosofa de integrar adecuadamente al nuevo personal a la organizacin
desde su primer da de trabajo, incluso antes.
Comprende los temas de induccin y entrenamiento del personal que le permitirn

al nuevo empleado conocer a la empresa y sus funciones. Se presentan las
SI
etapas de estos procesos y se dan ejemplos de su implementacin.
Finaliza la Unidad con un recorrido general de las ltimas tendencias

administrativas que tienen injerencia en el campo de los recursos humanos. Se
describe cada una de ellas, sus procesos y se termina con la aplicacin en el rea
EV
I
del talento humano.
130

SI
Qu es un proceso de induccin de personal?______________________

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
EV
I
Qu beneficios obtienen una empresa y los empleados al efectuarse un

un buen programa de induccin?_______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Por qu una empresa requiere entrenar a sus empleados?

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Qu es el outsourcing de personal?_____________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
131
Como se expres en las unidades 1 y 2, para llegar al aprendizaje autnomo con

la mayor efectividad posible, es necesario realizar una serie de actividades que le
permitan construir el conocimiento necesario para la prctica de la administracin
en el campo de la gestin humana. Hay dos tipos de actividades: Las actividades
a ser efectuadas en forma individual y las actividades que deben ser desarrolladas
en CIPAs.

las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la tercera
SI

expuesto en la Unidad 3. Terminada la sntesis, compare el conocimiento obtenido
con lo desarrollado en la seccin Atrvete a opinar. Relacione lo expuesto en las
unidades 1 y 2 con la temtica de la Unidad 3. Fjese que parte del contenido de la
EV
I
esta Unidad es la continuacin de la Unidad 2. Efecte en forma individual los

ejercicios de la tercera unidad, a excepcin de la actividad final, definida como la
prctica de la Unidad y que deber efectuarse en CIPA.
Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debi haber realizado la
actividad Atrvete a opinar, la sntesis de la Unidad y los ejercicios en forma
consenso de equipo.
La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pblica o
privada que pueda otorgarle informacin vlida en el menor tiempo posible.
Obtenga los datos que se requieren y procese la informacin, analice
los
resultados de su investigacin. Dichos resultados debern ser socializados en la

clase.
132
3. INDUCCIN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS MODERNAS EN LA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
3.1 INDUCCIN.
Finalizada la fase de contratacin prosigue la fase de induccin. La induccin es el

proceso de integracin de personal de nuevo ingreso a la empresa. Esta inicia
desde el momento en que presenta su solicitud y se le proporciona informacin
sobre la vacante a cubrir y se termina hasta cuando el empleado ha tenido el

tiempo suficiente para apropiar toda la informacin requerida y empieza a aplicar
SI
efectivamente lo aprendido. La induccin puede ser realizada por el Gerente de

Personal, jefe inmediato o el supervisor, segn sea el caso.
El primer da de la induccin es muy importante ya que

es un momento de verdad entre empleado y empresa,
EV
I
razn por lo cual, esta debe ser muy cordial, puesto

que
los
individuos
necesitan
apoyo,
seguridad,
aceptacin (necesidades de afiliacin segn Mc
Clelland). Generalmente los programas de induccin

contienen informacin sobre la empresa, polticas del
personal, condiciones de contratacin, beneficios, entre otros, que se encuentran

en el Manual de Bienvenida que se entrega a cada trabajador.
3. 1.1 Propsito de la induccin. El proceso de induccin presenta tres grandes

fines:
a. Facilitar el ajuste del nuevo empleado a la firma. La induccin ayuda al

empleado a ajustarse a la empresa tanto formal como informalmente. Desde el
punto de vista de lo formal, la empresa aspira que el nuevo empleado sea
133
productivo en el menor tiempo posible por lo que este necesita conocer el

significado del puesto de trabajo. Desde lo informal, puesto que el empleado
es recibido en forma amistosa por sus compaeros y es incorporado al grupo
de trabajo.
b. Proporcionar informacin respecto a las funciones y las expectativas en el
desempeo. Los empleados requieren saber con certeza que se espera de
ellos. En la induccin se debe informar a los nuevos empleados sobre las
normas y estndares que deben satisfacer para aspirar, por ejemplo a
aumentos salariales. De igual manera, se les debe explicar a qu
departamento han sido asignados y cules son las reglas de la compaa.

c. Dar una impresin positiva. El nuevo empleado(s) quiere confirmar si ha
SI
elegido una compaa adecuada. El trato amable desde el principio puede

reforzar en el o ella confianza, comodidad y mayor animosidad en el trabajo.
3.1.2 Etapas de la induccin. La induccin es un proceso que puede efectuarse
EV
I
en tres etapas:
a. Etapa No 1. Se proporciona informacin acerca de la compaa: visin

panormica de la empresa, polticas y procedimientos, salarios.
b. Etapa No 2. El empleado interacta con su jefe inmediato o supervisor. En

algunos casos estos delegan dicha funcin en un empleado antiguo con
experiencia en el departamento. En esta etapa se abordan temas como los
requerimientos del puesto de trabajo, la seguridad, se visita al departamento
para que lo conozca y se le presenta a sus nuevos compaeros de labores.
c. Etapa No 3. De evaluacin y seguimiento de proceso. Est a cargo del
departamento de Recursos Humanos y el jefe inmediato o supervisor del nuevo
empleado.
134
3.1.3 Un programa de induccin. La induccin es un proceso que puede llevarse

a cabo en dos dimensiones:
INDUCCIN A LA EMPRESA:
Historia de la empresa
Misin
Valores
Visin
Objetivos generales
Planes de desarrollo
Productos y /o servicios
Responsabilidad social
EV
I
Fotografas
SI
Descripcin de instalaciones
Polticas generales
INDUCCIN ESPECFICA:
Informacin sobre recursos humanos

Manuales de operacin
Instructivos
Orientacin al empleado sobre su trabajo

Localizacin de su rea de trabajo
Horario
Nombre de su jefe inmediato y compaeros
Un programa de induccin tiene el siguiente contenido:
1. Bienvenida.
135
2. La empresa: historia de la empresa, tipo de negocios en que se encuentra,

misin, visin, valores, polticas, organigrama o estructura, principales
accionistas (s es annima).
3. Productos de la empresa: materia prima, producto terminado.
4. Proceso: proceso general, calidad, sistemas de trabajo.
5. Relaciones de trabajo: clases de relaciones de trabajo, calidad e intensidad del
trabajo, jornadas de trabajo, salario e incentivos, das de descanso y
vacaciones,
capacitacin adiestramiento, ascensos y vacantes, permisos,
faltas, seguridad social, prestaciones, sanciones.
6. Seguridad e higiene industrial. Buenas Prcticas de Manufactura.

7. Rutina diaria del empleado.
SI
8. Recorrido de las instalaciones.
9. Presentacin del jefe inmediato o supervisor.
10. Presentacin ante el jefe inmediato o supervisor.

11. Descripcin del trabajo.
EV
I
3.2 ENTRENAMIENTO
Anteriormente el entrenamiento era concebido como el medio
para adecuar a una persona a su cargo y desarrollar la fuerza

laboral de la empresa a partir de cargos ocupados. Luego se
ampli su rango de accin al considerarlo
como
un
medio
par
apalancar
el
desempeo del cargo o como el proceso

mediante el cual la persona se prepara para desempear
excelentemente las actividades especificas de su cargo.
En
la actualidad, se considera el entrenamiento como un medio

para desarrollar competencias en las personas para que sean
productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a
136
los objetivos organizacionales y sean cada vez ms valiosas 50.
No se puede asimilar como iguales los conceptos de entrenamiento y desarrollo

de personal. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo
actual y tiene como fin mejorar las competencias relacionadas con el desempeo
inmediato del cargo. En cambio, el desarrollo de personas se focaliza en los
cargos de la organizacin y en las nuevas competencias exigidas. Esto quiere
decir, que tanto como el entrenamiento como el desarrollo de personas
constituyen procesos de aprendizaje en la organizacin.
Chiavenato, determina los siguientes cambios de comportamiento a partir del
Transmisin
de
SI
proceso de entrenamiento:
informaciones.
Con
el
propsito
de
incrementar
el
conocimiento de las personas. Se proporciona informacin sobre la

organizacin, sus productos y/o servicios, polticas, reglas, reglamentos,
EV
I
clientes de la organizacin.
Desarrollo de habilidades. Con la finalidad de mejorar las habilidades y

destrezas. Se capacita para la ejecucin y operacin de tareas, manejo de
mquinas, equipos y herramientas.
Desarrollo de actitudes. Con el propsito de desarrollar o modificar

comportamientos. El entrenamiento va dirigido al cambio de actitudes
negativas hacia las actitudes favorables, sobre toma de conciencia,
sensibilidad y solidaridad hacia las personas, tanto con los clientes internos
como con los clientes externos.
Desarrollo de conceptos. Con el objeto de elevar el nivel de abstraccin. Se
busca desarrollar las ideas y conceptos de los empleados para ayudarles a
pensar en forma global y amplia.
50
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 305,306
137
3.2.1 El proceso de entrenamiento. El entrenamiento es un proceso cclico que

comprende cuatro etapas, a saber:
1. Diagnstico
2. Diseo
3. Implementacin
4. Evaluacin
3.2.1.1. El diagnstico de necesidades de entrenamiento. Esta primera etapa

consiste en la evaluacin de las necesidades de entrenamiento del personal de la
empresa, las cuales se deben diagnosticar a partir de una investigacin interna

que pueda localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento se
SI
definen como las carencias de preparacin profesional de los miembros de la

empresa, es decir, lo que un empleado debera ser, saber y hacer y aquello que
realmente es, sabe y hace. Una necesidad de entrenamiento es un rea de
informacin o habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para
mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo 51. Cuando
EV
I
el entrenamiento localiza las carencias y las elimina, el proceso es benfico para

la organizacin, los empleados y los clientes. De no ser as, simplemente es un
desperdicio (costos) y una prdida de tiempo.
Las necesidades de entrenamiento tambin se refieren a las carencias en el

desempeo actual y el pasado, y las posibilidades de lograr el nuevo nivel de
desempeo que se quiere lograr.
Para establecer la estrategia de entrenamiento existen varios mtodos para

determinar que habilidades deben ser focalizadas. As tenemos:
51
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 310
138
a) Evaluar el proceso productivo de la organizacin localizando factores como

productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeo
de las personas, costos laborales elevados, entre otros.
b) La retroalimentacin directa de las personas sobre las necesidades de
entrenamiento en la empresa. Los empleados comunican en forma clara qu
tipo de informacin, habilidades o actitudes requieren para desempear mejor
sus funciones.
c) La visin de futuro, puesto que la introduccin de nuevas tecnologas,
mquinas, procesos de fabricacin, nuevos productos o servicios o desarrollo
de los actuales son seales que las personas necesitan nueva habilidades.
de anlisis 52:
SI
Un inventario de necesidades de entrenamiento se puede efectuar en tres niveles
1. Anlisis organizacional. A partir del diagnstico de la organizacin, verificar los

aspectos de la misin, la visin y los objetivos corporativos que debe atender el
EV
I
entrenamiento.
2. Anlisis de los recursos humanos. A partir del perfil de las personas,

determinar cules son sus comportamientos, las actitudes, los conocimientos y
las competencias necesarios para que estas puedan contribuir con la

consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa.
3. Anlisis de la estructura de cargos. A partir de los objetivos y metas, que se
debern utilizar como criterios para evaluar la efectividad del programa de
entrenamiento.
Adems de los mtodos de inventario o necesidades, existen indicadores que

sealan las necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se
manifiestan en hechos pasados (a posteriori). Los indicadores a priori son
eventos que, si ocurren, provocarn necesidades de entrenamiento futuras y que
139
se pueden prever fcilmente. Los indicadores a posteriori son los problemas

provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas todava. El siguiente
cuadro nos muestra una relacin de lo mencionado:
Cuadro 8. Indicadores a priori y posteriori
Indicadores a priori
Indicadores a posteriori
SI
Expansin de la empresa y admisin de PROBLEMAS DE PRODUCCIN

nuevos empleados.
Baja calidad de produccin.
Reduccin del nmero de empleados.
Baja productividad.
Cambios de mtodos y procesos.
Averas en las maquinarias e instalaciones.
Sustituciones o movimientos de personal.
Elevado nmero de accidentes de trabajo.
Licencias y vacaciones de personal.
Exceso de errores y desperdicio.
Cambios en los programas de produccin.
Poca versatilidad en los trabajadores.
Cambios en la tecnologa: maquinarias, Mal
aprovechamiento
del
espacio
equipos.
disponible.
Produccin y comercializacin de nuevos Deficiente utilizacin de equipos de
productos o servicios.
seguridad
Adaptado de Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano
EV
I
Smith y Delahaye (1990), establecen una forma diferente para determinar las
necesidades de entrenamiento:
1. Recopilacin de datos. Revisar peridicamente los datos claves de la
organizacin para tener una imagen amplia y actualizada de lo que est

ocurriendo en la organizacin, observando primeramente las reas de
problemas de desempeo. Se evalan constantemente las actitudes y
comportamientos de los trabajadores, as como tambin se analizan las
polticas actuales, los objetivos y las normas relacionadas con el desempeo
en el cargo.
2. Investigacin. Investigar si se ha detectado una deficiencia de desempeo en
lo empleados o si la gerencia solicita entrenamiento para sus colaboradores.
52
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 311
140
Esta etapa tiene como finalidad obtener datos ms especficos de un rea

determinada.
3. Anlisis. Consiste en el examen profundo de los datos de entrada, da tal
manera que puedan eliminarse datos innecesarios. Extrado los datos no
vlidos se agrupa la informacin y se resume para sacar las conclusiones del
caso y preparar el informe de la situacin.
4. Accin de entrenamiento. Es el primer paso en la poltica de desarrollo de
personal. Con ella se busca el logro de la productividad y el desarrollo de cada
uno de los empleados.
SI
Entre las otras formas para recolectar informacin se destacan las siguientes:
1. Observacin. Permite percibir lo que ocurre alrededor. Se obtiene informacin

tal como ocurre, no se requiere la cooperacin activa del empleado, pero est
limitada por la duracin de los sucesos y en ocasiones es difcil de cuantificar.
2. Cuestionarios. Es un formulario impreso para reunir informacin sobre
EV
I
necesidades de entrenamiento. Es annimo, puede ser
administrado a
diversos grupos o personas simultneamente y permite cierta seguridad en la

medicin. Desafortunadamente, es impersonal y las preguntas pueden ser
interpretadas en forma diferente por los empleados.

3. Entrevistas. Permite obtener informacin verbal de la persona. Se puede usar
para todo tipo de poblacin, puede ser flexible, y el entrevistador no slo
observa que dice el entrevistado sino como lo dice. Se requiere habilidades en
este campo por parte del entrevistador.
4. Evaluacin del desempeo. A travs de esta se conoce a los empleados que
vienen realizando sus tareas satisfactoriamente y aquellos sectores de
atencin pronta de los responsables del entrenamiento.
5. Solicitud de supervisores, jefes inmediatos y gerentes. Es la solicitud directa
que realizan los gerentes y jefes para que sea entrenado su personal.
141
6. Reuniones interdepartamentales. Debates o conversaciones que se realizan

entre miembros de distintos departamentos sobre asuntos administrativos
incluyendo el entrenamiento del personal.
7. Modificacin del trabajo. Cuando se hace una modificacin o cambio en el
sistema de trabajo se hace necesario el entrenamiento para apropiar la nueva
tecnologa o proceso.
8. Entrevista de salida. Cuando un empleado renuncia a su cargo, es un
momento propicio para que en forma sincera exprese su opinin sobre la
empresa y las razones que motivaron su renuncia.
9. Mtodo mixto. Combinacin de los mtodos anteriores para obtener
SI
informacin ms confiable.
3.2.1.2 Diseo del programa de entrenamiento. Despus de realizado el

diagnstico de necesidades de entrenamiento, es necesario efectuar un programa
integrado y cohesionado. Se define, entonces, a quin entrenar, cmo entrenarse,
en qu debe entrenarse, quin debe entrenarlo, dnde debe entrenarse, cundo
EV
I
debe entrenarse, a fin de alcanzar los objetivos de entrenamiento.
3.2.1.3 Implementacin de un programa de entrenamiento. Existen varias
tcnicas para transmitir la informacin y desarrollar las habilidades requeridas por

el empleado en su cargo. Las dos principales tcnicas son: las conferencias y la
instruccin programada.
La conferencia es la tcnica ms utilizada para transmitir informacin en

programas de entrenamiento. Es una comunicacin
es una sola va donde el conferencista o instructor
presenta informacin verbal a un grupo de oyentes.
Presenta como ventaja que el instructor presenta la
mxima cantidad de informacin posible dentro de
determinado tiempo. Como desventajas presenta: los
142
empleados asumen una actitud pasiva por ser una informacin de una sola va;
muchas veces no se aclaran las dudas o significados de los temas; existen pocas
oportunidades para practicar, reforzar, retroalimentar los resultados de la
informacin obtenida. Por ello, el contenido del material que se entregue debe ser
muy significativo para que sea motivante para los empleados.
La instruccin programada es una tcnica utilizada para transmitir informacin en

programas de entrenamiento. En esta tcnica se instruye a los empleados sin la
presencia e intervencin del instructor humano.
La tcnica consiste en presentar individualmente a los entrenados pequeas
SI
partes de informacin que requieren respuestas relacionadas. Estos pueden

determinar sus respuestas para saber si comprendieron la informacin obtenida.
Las preguntas pueden ser en forma de seleccin mltiple con una nica
respuesta, falso o verdadero, entre otros. Tiene como ventaja que los empleados,
en sus casas a travs del Internet, pueden saber si acertaron o se equivocaron.
desventaja.
EV
I
Pero no se le presentan las respuestas a los empleados, lo cual constituye su gran
Para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se encuentran las

tcnicas: entrenamiento en el cargo y tcnicas de clase.
La tcnica de entrenamiento en el cargo suministra informacin, conocimiento y

experiencia relacionados con el cargo. Asume como
modalidades, la conduccin, la rotacin de cargos y
asignacin de proyectos especiales. La conduccin es
una apreciacin crtica respecto al desempeo de la
persona en el cargo. La rotacin de cargos es el
desplazamiento de un empleado de un cargo a otro,
para comprender mejor a la organizacin en su
143
conjunto. La asignacin de proyectos especiales consiste en entregar una tarea

especfica a un empleado para que este aproveche su experiencia.
Las tcnicas de clase utilizan el saln de clase y un instructor para desarrollar

habilidades (tanto tcnicas como interpersonales), conocimientos y experiencia
relacionados con el cargo. Para desarrollar habilidades interpersonales o sociales
se recurre a las actividades de dramatizacin (role playing) y juegos de negocios
(business games). Los juegos de negocios son pequeos grupos de entrenados
para tomar decisiones administrativas y evaluarlas. En la dramatizacin se debe
actuar como un personaje determinado o participar en la solucin de problemas,

orientados a personas, que se presentan en la organizacin. Estas tcnicas
SI
permiten que los entrenados aprendan un nuevo comportamiento a travs de su

desempeo en actividades dentro del juego, de su actuacin como personas
especficas o en equipos y de su actuacin con una informacin determinada.
En resumen, Idalberto Chiavenato, especifica las tcnicas de entrenamiento de la
EV
I
siguiente forma:
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso:
a) Orientadas hacia el contenido: conferencia, instruccin programada, instruccin

asistida por computadora.
b) Orientadas hacia el proceso: dramatizacin, entrenamiento de la sensibilidad,
desarrollo de grupos.
c) Mixtas (contenido y proceso): estudio de casos, juegos y simulaciones,
conferencias y tcnica en el sitio de trabajo.
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo:
a) Antes del ingreso en la empresa: programa de induccin o de integracin a la
empresa.
144
b) Despus del ingreso en la empresa: entrenamiento en el sitio de trabajo (en

servicio) o por fuera del sitio de trabajo (fuera del servicio).
En cuanto al sitio de trabajo:
a) En el sitio de trabajo: entrenamiento en tareas, rotacin de cargos,
enriquecimiento de cargos.
b) Fuera del sitio de trabajo: clases, pelculas, paneles, casos, dramatizacin,
debates, simulaciones, juegos.
3.2.1.4 Evaluacin del programa de entrenamiento. Consiste en comprobar la

eficacia del entrenamiento. Se busca identificar si el programa de entrenamiento
SI
tuvo en cuenta las necesidades de la firma, de las personas y de los clientes. El

programa de entrenamiento representa una inversin y por lo tanto, se debe
evaluar si satisface las necesidades para las que fue diseado.
EV
I
Elementos que sirven para una evaluacin del programa de entrenamiento son 53:
Datos concretos: ahorros en costo, mejoramiento de la calidad, ahorro de
tiempo, satisfaccin de los empleados.
Medidas de resultados: clientes atendidos, tareas completadas, productividad,

procesos completados, dinero empleado.
Ahorros de costos y gastos: costos variables, costos fijos, proyectos de
reduccin de costos, costos operativos, gastos administrativos.
Datos sobre mejoramiento de calidad: ndices de errores y desperdicios,
volumen, porcentajes de tareas exitosas, variacin de estndares establecidos.
Posibilidades de ahorro de tiempo: tiempo para completar un proyecto, tiempo
de procesamiento, eficiencia, das de tiempo perdido.
53
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 318, 319
145
Un programa exitoso de entrenamiento mejora la eficiencia de los servicios,

aumenta la eficacia de los resultados, permite una mayor creatividad en la
innovacin de los productos y servicios, mejora la calidad de vida en el trabajo,
produce calidad y productividad, mejora la atencin, al cliente entre otros.
Igualmente, para su xito, los programas de entrenamiento requieren el

compromiso de la alta direccin, de tal manera que se demuestre que el programa
es serio. As mismo, el programa de entrenamiento debe estar concatenado con el
movimiento estratgico de la compaa, y en especial debe crearse un clima
SI
empleados, su creatividad e innovacin.
favorable al entrenamiento, permitiendo el desarrollo de las competencias de los
3.2.2 Entrenamiento y perfil de competencias. El modelo de competencias le

entrega al entrenamiento una serie de tcnicas que permiten fortalecer en los
empleados las competencias claves para su desempeo. Conocer cules son las
necesidades a travs del concepto de competencia, le brinda a la empresa la
EV
I
posibilidad de poder conceptuar con mayor claridad aspectos especficos del

conocimiento, conducta, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y
destrezas relacionadas directamente con las funciones que desempea el
empleado. Ello permitir que los programas de entrenamiento persigan fines ms

concretos con resultados a corto y largo plazo, evitando que los programas se
desven hacia reas difciles de desarrollar.
Un programa de entrenamiento basado en el modelo de competencias presenta

dos perspectivas: desde la perspectiva del individuo y desde la perspectiva de la
organizacin.
Desde la perspectiva del individuo, el entrenamiento proporciona a las personas la

oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para el desempeo exitoso del
cargo. Es decir:
146
Facilita la adecuacin del individuo a sus funciones y entorno de trabajo en

situaciones especficas y para adaptarse a nuevos procesos y tecnologas a
travs del desarrollo de las competencias cognitivas y gerenciales.
Desarrolla actitudes positivas para el desempeo de las personas en su puesto
de trabajo, a travs del desarrollo de las competencias de autocontrol,
confianza en s mismo, motivacin al logro.
Permite una mayor movilidad de las personas en los puestos de trabajo promociones, transferencias -. Mediante el perfil de entrenamiento se
desarrollarn competencias necesarias para futuros puestos de trabajo o
desarrollo de planes de carrera.
Satisface el autodesarrollo de las personas, mediante el desarrollo de
organizativo, entre otros.
SI
competencias como la iniciativa, conocimientos tcnicos, conocimiento

Prepara al empleado para que participe en forma proactiva y responsable en el
mejoramiento de la empresa mediante el desarrollo de competencias como
tcnicos.
EV
I
iniciativa, motivacin al logro, compromiso con la organizacin, conocimientos
Desde la perspectiva de la organizacin, el entrenamiento tiene como finalidad
reducir costos. Ello implica:
Reducir costos laborales a travs de la adecuacin de las habilidades del

empleado, dentro del tiempo requerido, para desempear ptimamente sus
funciones.
Reducir costos de materiales, puesto que el entrenamiento por competencias
permite ubicar aquellas deficiencias que el individuo debe modificar, razn por
la cual no tiene que ejecutar una tarea dos veces desperdiciando material.
Reducir gastos de administracin gracias a la creacin de un clima
organizacional adecuado que permita el perfeccionamiento de la empresa, ya
que el entrenamiento por competencias tiene en cuenta el ambiente
147
organizacional para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades de la

organizacin.
El programa de entrenamiento por competencias parte de las competencias

globales (competencias que deben poseer todos los miembros de la organizacin)
y especficas (competencias propias del cargo o puesto de trabajo) que ha
determinado la organizacin. As por ejemplo, si la empresa ha determinado que
sus competencias globales son: compromiso con la organizacin, iniciativa, trabajo
en equipo, servicio al cliente e innovacin, y las competencias especficas para el
cargo de Director de Programa son: liderazgo, motivacin al logro, buen criterio en

toma de decisiones, capacidad de negociacin, gestin de procesos, el programa
SI
de entrenamiento girar en torno a estas competencias, entendiendo las

dimensiones de las mismas: Saber, Saber Hacer, Saber Ser.
La gestin de recursos humanos se ver beneficiada con el modelo de

competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo
EV
I
identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez

como instrumento para los planes de carrera y sucesin en la organizacin.
Adems de producir un impacto notable en la productividad y motivando al
personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones. Se espera hoy

en da, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los
procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta
sucediendo en la organizacin, ayudar a construir una organizacin flexible con
capacidad de adaptacin y asegure las conductas necesarias para fortalecer la
cultura organizacional 54.
El modelo de competencia otorga a la gerencia del talento humano una funcin

directiva, un rol ms activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformacin
54
DE SOUSA DE R. Mara. Anlisis de necesidades de entrenamiento basados en el modelo de

competencias. Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez Venezuela. 2001.
148
y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organizacin y

capaz de facilitar la comunicacin entre los diversos niveles 55.
3.3
TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Cada da pasan en el mundo nuevas cosas y cambios drsticos: contaminacin,

deforestacin, desaparicin de especies, pruebas nucleares, inteligencia artificial,
posibles pandemias,
experimentos cientficos como la teletransportacin,
conformacin de bloques comerciales, tratados de libre comercio, alianzas entre
empresas para poder sobrevivir... En fin, en este nuevo mundo tan catico, las
organizaciones deben hacer frente a las nueva tendencias econmicas, polticas,
SI
sociales, tecnolgicas, ambientales que estn viviendo las sociedades del mundo.
Dados los cambios en el macroambiente, la administracin adopta nuevos

paradigmas, rompe con los anteriores, establece nuevas tcnicas y modelos que
EV
I
aspiran adaptar o anticipar a la empresa a estos nuevos cambios.
En este nuevo orden, la gestin administrativa y la del talento humano, debe

integrarse a la revolucin tecnolgica, a nuevos conocimientos como la
reingeniera, benchmarking, desarrollo organizacional, cultura organizacional,

capital intelectual, outsoursing, empowerment, outdoor training, mentoring,
coaching, gestin de calidad del talento humano, outplacement, teletrabajo,
gestin por competencias, evaluacin del sistema de talento humano con base en
competencias, normas ISO y gestin del talento humano. Algunos de estos
conceptos provienen, inclusive de los aos 60s del siglo XX, pero han adquirido
vigencia hoy. Otros como en el caso de la reingeniera han tenido grandes
detractores, pero tienen aspectos que son rescatables.
Los procesos de
empowerment, outplacement y outdoor training, son bastante benficos para los
55
DE SOUSA DE R. Op. Cit
149
miembros de la organizacin. En cambio la implementacin de la reingeniera y el

downsizing pueden ser desventajosas para el factor humano de las empresas.
3.3.1. Reingeniera. La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
( Hammer y Champy).
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es
hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo

que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es
SI
redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la

compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
La reingeniera tiene cuatro palabras claves: fundamental, espectacular, radical,
EV
I
procesos.
La reingeniera tiene como sujeto de accin a los procesos y no a las

organizaciones. En la reconstruccin de los procesos se presentan algunas
caractersticas de procesos renovados gracias a la reingeniera: varios oficios se

combinan en uno; los trabajadores toman decisiones; los pasos se ejecutan en el
orden natural; los trabajos tienen mltiples versiones, lo cual acaba con la
estandarizacin; el trabajo se realiza en el sitio razonable; se reducen las
verificaciones
incompatible;
controles;
prevalecen
se
las
minimiza
la
operaciones
conciliacin
hbridas
por
informacin
centralizacin
descentralizacin.
La reingeniera desarrolla ciertos tipos de cambio en los procesos, as tenemos:

cambios en las unidades de trabajo, de unidades o departamentos funcionales a
equipos de procesos; cambios en los oficios, de actividades simples a trabajo
150
multidimensional; cambio en el papel del empleado, de controlado a facultado;

cambios en la preparacin del individuo, la educacin siempre es permanente;
cambios en la forma de hacer las compensaciones, de compensar por actividades
a compensar por resultados; cambios en los criterios de ascenso; cambios en los
valores y la cultura de la organizacin; cambios en los gerentes, de supervisores a
entrenadores; cambios en los ejecutivos, de anotadores a lderes; cambio en la
estructura organizacional, de muchos niveles hacia una ms plana.
En trminos de gestin de talento humano la reingeniera es repensar las formas
en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo

en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivacin
SI
son factores fundamentales en las empresas actuales. A partir del proyecto de

reingeniera surgen los siguientes temas de personal: vinculacin de personal,
entrenamiento, reubicacin temporal, transferencias, reestructuracin de partes
de la organizacin o retiro de las mismas.
importante
EV
I
El compromiso del departamento de personal en un proyecto de reingeniera es

para
que
este
sea
exitoso,
puesto
que
puede
identificar
anticipadamente problemas que debern ser solucionados con tiempo, adems de
aportar informacin sobre la planta de personal, puesto que las polticas de

personal debern estar acordes con la implementacin de los nuevos procesos.
En la conformacin de nuevas estructuras o procesos de trabajo, la reingeniera es

una oportunidad que permite la conformacin de equipos de trabajo orientados
hacia el cliente. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos
de trabajo propuestos bajo esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si
sern realizados por ellos. La organizacin del equipo contar con varias
alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de
implementacin. La primera utilizar el equipo de cambio como semillero y dirigir
a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego
151
institucin de una estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizar

el equipo de implementacin como equipo de trabajo, conservando su
organizacin y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarn como
equipo, pero el director asignar el trabajo, mantendr la motivacin y tomar las
decisiones 56.
Desafortunadamente, la reingeniera al realizar los cambios en los procesos,

implica para muchos el despido de personal, o la ubicacin de personas en sitios
de trabajo que no son de su agrado. En muchas ocasiones, al implementar el
prev
sistema no todo el mundo queda satisfecho. La reingeniera no contempla, ni

reduccin de personal, pero para muchos lderes empresariales son la
SI
variable ms fcil de reducir, la ms notoria al reconstruir y redisear procesos, y

principalmente, disminuir costos y gastos. Por tal razn, esta moda administrativa
tiene detractores. Adems, cuando no funciona, se despide mucho personal para
despus tener que contratar ms.
EV
I
En el mundo se han presentado muchos fracasos de reingeniera, pero sus

defensores aducen que se debe a una mala interpretacin de sus conceptos y
3.3.2
falta de liderazgo.
Empowerment. Es crear un ambiente en el cual los empleados de todos
los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad,
servicio, y eficiencia del negocio, dentro de sus reas de responsabilidad.
El empowerment es un proceso que permite entregar un mayor poder y autonoma

a los empleados de la empresa, en la bsqueda de una mayor competitividad y
rentabilidad, gracias al valor generado por su personal en sus distintos puestos de
trabajo.
56
------------Qu es la reingeniera de recursos humanos?. En: www.gestiopolis.com 2003
152
Promueve el desarrollo de la creatividad e innovacin, as como la efectiva toma

de decisiones y el enriquecimiento de los puestos de trabajo. Con la aplicacin del
empowerment los empleados, tanto en forma individual como colectiva, se sienten
competentes, eficaces, plenamente integrados a la empresa y asumen un alto
nivel de delegacin otorgada por sus superiores.
Su implementacin requiere un cambio en la actitud de la gerencia, un cambio de

cultura, en donde el empowerment sea la base de esta nueva cultura
organizacional.
Por lo tanto, el empowermente presenta como caractersticas bsicas:

Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer
SI
que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de problemas.

El trabajador toma decisiones en lugar de ser un duplicador de rdenes. Las
EV
I
organizaciones
se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.
Entre los resultados de su aplicacin se destacan:

Mejora el desempeo de los equipos.
Genera mayor productividad.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Mejor desempeo frente a la competencia.
Se corrige la excesiva centralizacin.
Promueve la colaboracin y participacin de los trabajadores.
153
Toma de decisiones inmediata ante cambios del entorno.

Rpida toma de decisiones.
Se ofrece calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado a tomar decisiones.
Motivacin del personal al sentirse tomados en cuenta.
3.3.3 Outsoursing. Es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar
SI
una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. El objetivo

principal de la empresa es reducir los gastos, basados en la subcontratacin o
tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa
EV
I
Su utilizacin tiene como fines:
Reduccin y control de gastos operacionales

Evitar la destinacin de recursos en funciones que nada tienen que ver con la
razn de ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.

Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores
globales.
Acelerar los beneficios de la reingeniera al concentrarse en procesos vitales.

Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Destinar recursos para otros propsitos.
154
Buscar cooperacin directa con el proveedor
Pero en la implementacin del outsoursing se presentan riesgos para las

empresas, como son:
Negociacin de un contrato poco adecuado.
Difcil eleccin del proveedor.
Riesgos debido a fallas del proveedor.
Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.

Fallas en los sistemas de control contractuales.
SI
Riesgos en el manejo del recurso humano por parte del contratista que
pueden afectar la empresa.
Posible amenaza a la confidencialidad.
EV
I
El outsourcing de recursos humanos consiste en

la contratacin de proveedores externos para
suministrar cualesquiera de sus actividades que no

hacen parte de su core competencies o habilidades
bsicas que son fuente de ventajas competitivas.
En forma ms restringida es la contratacin para
sustituir actividades de tal ndole, llevadas a cabo
ahora por integrantes del rea funcional de
recursos humanos 57.
57
EDELBERG, Guillermo. Outsourcing de recursos humanos.
155
Ejemplos de outsourcing de recursos humanos tenemos lo referente a la

administracin de salarios. Una multinacional le daba tanta confidencialidad a los
salarios de su personal de alto nivel que contrat un outsourcing de administracin
de salarios para desarrollar estos procesos. El rea de recursos humanos no se
encargaba de este proceso sino una afamada firma de auditoria. El rea de
recursos humanos solo tena bajo su mando la administracin de salarios de los
mandos medios e inferiores.
Esta moda administrativa, en el rea de los recursos humanos ha tenido bastante
acogida en los ltimos 12 aos por tres grandes razones:
SI
a) La presin por conocer los costos reales de las actividades de recursos

humanos para disminuirlos. En muchos casos las empresas no saban con
certeza cual era el costo de las actividades de recursos humanos, como por
ejemplo, el costo de la rotacin del personal. Luego que estos costos
se
obtuvieron, las empresas miraron la posibilidad de contratar mejor a un
EV
I
proveedor de recursos humanos para una actividad especfica en lugar de

continuar hacindolo. Si este era ms barato, la empresa tomaba la decisin
de contratarlo. Esta situacin es muy comn hoy en da.
b) El cambio de las estructuras de las empresas. Tendientes hacia la

descentralizacin de las funciones de recursos humanos y en ente sentido, se
le otorga ms responsabilidades a los gerentes intermedios u operacionales.
Ello implica la contratacin de outsourcing de las actividades en el rea y los
integrantes el rea de recursos humanos se convierten en generalistas que se
desempean como consultores internos de la empresa.
c) El downsizing o achatamiento achicamiento, en el que el rea de recursos
humanos debe ser parte del equipo de planificacin de este proceso. Cuando
le llegue el turno, algunas de las actividades tradicionales se realizarn
mediante outsourcing
156
En el rea de recursos humanos, la organizacin debe decidir que actividades o

funciones contrata y para ello debe determinar cules son sus funciones vitales.
Las funcione vitales seguirn siendo ejercidas por la organizacin y las no vitales
sern contratadas mediante outsourcing. El proveedor siempre debe ofrecer un
servicio al menor costo. Siguiendo con el ejemplo de la multinacional, est
posiblemente determin que la evaluacin del desempeo era una funcin vital y
la administracin de salarios del alto nivel poda ser efectuada por outsourcing.
El outsourcing, nunca debe ser utilizado por favoritismos, porque la empresa
quiera deshacerse de cierto personal que no se puede controlar, o porque si

algo sale mal se le puede echar la culpa al proveedor. En estos casos se est
SI
utilizando el outsorcing con fines poco ticos.
3.3.4 Downsizing. Es una forma de reorganizacin o reestructuracin de las

empresas mediante la cual se lleva a cabo el
mejoramiento en los sistemas de trabajo, el
EV
I
rediseo de la organizacin, el establecimiento

adecuado de la planta de personal para mantenerla
competitiva.
Existen dos tipos de downsizing: el reactivo y el

proactivo. El downsizing reactivo se caracteriza
porque responde al cambio, a veces sin hacer estudio de la situacin. Como
consecuencias de su implementacin se presenta: reduccin de la planta de
personal, daos costosos, alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. El
downsizing proactivo es un proceso de anticipacin y preparacin para cambios en
el entorno. Como consecuencias presenta que posibilita resultados y efectos ms
rpidos y requiere criterios estratgicos basados en la idea de repensar la
empresa.
157
Para implementar un proceso de downsizing proativo la empresa debe desarrollar

las siguientes condiciones:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.

Ver si estar dirigido a los procesos o hacia la verificacin de los objetivos de
la empresa.
Definir las condiciones en las cuales se llevar a cabo.
Establecer las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio
Hacer un plan para mantener y mejorar el desempeo despus del
SI
downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
EV
I
Determinar los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
El downsizing, ha tenido repercusiones negativas, y en algunos casos positivas,
sobre los recursos humanos de las empresas. Diversos estudios han aportado lo
siguiente 58:
Sahdev (2003) en su
estudio en tres grandes empresas, concluye que el
downsizing repercute en prdidas en varios niveles, especialmente en las

capacidades de aprendizaje y en la innovacin al suponer una quiebra con lo que
se ha logrado en el pasado. La inseguridad en el empleo y la falta de compromiso
con la institucin son tambin resultados del proceso. Aunque todo depende si el
158
tipo de downsizing es reactivo o proactivo. Si es reactivo con baja frecuencia de

downsizing, se origina una sobrecarga de trabajo, bajos niveles de confianza,
inseguridad, bajo nivel de compromiso con la institucin. Cuando se hace un
downsizing reactivo con alta frecuencia es probable que se presente fatiga,
cinismo, bajo niveles de confianza, e inseguridad en el empleo. Cuando la razn
para hacer el downsizing es proactiva y el proceso es de alta frecuencia, pueden
darse altos niveles de confianza y compromiso y empleados ms autosuficientes.
Cuando la razn para hacer el downsizing es proactiva y es de baja frecuencia se
pueden presentar dos posibilidades: empeoramiento de la situacin psicolgica de
los empleados o mejoramiento de la calidad del trabajo gracias al autodesarrollo.
SI
Mishra (1996) establece que la motivacin y la moral de los empleados disminuye

con el downsizing. Cuando por culpa de los despidos, se pierde la memoria que se
ha acumulado en el tiempo, la innovacin y el aprendizaje se deterioran, puesto
que se quiebran las redes informales que se haban desarrollado con el transcurso
EV
I
del tiempo.
Gregory (1999) concluye que los efectos del downsizing sobre los sobrevivientes
de la empresa son importantes: incluye el estrs ocasionado por la inseguridad
frente al futuro, reduccin de la carrera laboral y disminucin de la lealtad para con

la empresa. Pech (2001) seala que el downsiznig origina falta de creatividad lo
que repercute negativamente en la innovacin.
Wagar (1998) establece que se deterioran las relaciones directivo - empleado y

Devine y otros (2003) concluye que, los empleados tienen: menos control sobre le
trabajo (confianza en tener influencia sobre el trabajo), relaciones psicolgicas
(insatisfaccin, ansiedad depresin), resultados fsicos y de comportamiento
58
MARQUEZ, Tania, GALENDE, Jess, CRUZ, Pedro. La inseguridad percibida en el empleo y la falta de
compromiso organizacional como reflejo del downsizing: su incidencia sobre los comportamientos
innovadores. En: www.uva.es
159
(abandono de la empresa, llegadas tarde al trabajo, menor nivel de calidad en el

trabajo).
Con base a la anterior es importante sealar que la implementacin de un proceso

de downsizng debe hacerse en forma proactiva, planificada y anticipatoria, que
permita el posicionamiento de la empresa en el mercado, ptimos resultados
financieros, impacto negativo bastante reducido en los empleados y ser
responsable socialmente.
3.3.5 Benchmarking. Es el proceso de comparar y medir las operaciones de una

organizacin o sus procesos internos contra los de un representante del mejor de
SI
su clase tomado del interior o exterior de la industria. Benchmarking no es lo

mismo que Anlisis competitivo.
Involucra
dos
organizaciones
que
previamente
han
acordado
compartir
informacin acerca de sus procesos u operaciones. Ambas participan de beneficio
EV
I
comn de compartir informacin. Aunque cualquier organizacin est en libertad

de retener informacin que considere privada. Las dos compaas no tienen que
ser competidoras necesariamente.
El benchmarking tiene el siguiente proceso:
1. Conseguir el compromiso de la direccin

2. Demarcar sus propios procesos.
3. Identificar sus procesos fuertes y dbiles
4. Seleccionar los procesos que sern sometidos a benchmarking.
5. Formar equipos de benchmarking.
6. Investigar lo mejor en su clase.
7. Seleccionar los mejores candidatos en su clase.
8. Formar acuerdos con los compaeros de benchmarking.
160
9. Colectar datos.
10. Analizar datos y establecer brecha.
11. Planear la accin para cerrar la brecha/sobrepasarla.
12. Implementar el cambio.
13. Monitorear.
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
Las empresas modernas utilizan mtodos para generar valor en las funciones
de
la organizacin y optimizar los resultados con el fin de obtener una ventaja
competitiva. Este valor puede expresarse en trminos de calidad, costo, reduccin

de tiempo o factores humanos. Esto quiere decir que el benchmarking debe estar
SI
dirigido a crear valor para que sea considerada como una herramienta eficaz.
Para hacer un benchmarking de recursos humanos se debe especificar en qu

aspectos un rea no est obteniendo resultados satisfactorios, o pensar que
procesos podran mejorarse para lograr mayores beneficios. As por ejemplo: las
capacitacin,
EV
I
comunicaciones internas, procesos de liquidacin de sueldos y bonificaciones,

formas
de
medir
el
desempeo,
generacin
de
cambio
organizacional, clima laboral, reestructuraciones, seguridad industrial, entre otros.
3.3.6 Outplacement. El libre comercio mundial, las crisis econmicas, las

privatizaciones,
las
fusiones
entre
empresas,
las
reestructuraciones
organizacionales o downsizing, son algunos de los motivantes para la implantacin

del outplacement, El Outplacement consiste en dar una asesora en el proceso de
desligamiento de la organizacin de sus colaboradores, que busca reducir el
conflicto emocional y orientar a las personas sobre cmo aprovechar sus
fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera
eficiente y exitosa.
161
Puesto que cada experiencia es individual y cada situacin distinta, el

outplacement o desvinculacin asistida tiene un programa de trabajo con una
fuerte orientacin personalizada a travs de herramientas tcnicas y psicolgicas
que le ayudan al empleado, pronto a desligarse, a enfrentar la separacin laboral y
ver el futuro de una forma positiva.
El outplacement contempla los siguientes objetivos:

Asesorar y brindar apoyo psicolgico al empleado para que pueda afrontar
positivamente la separacin de la empresa.
Proporcionar apoyo para identificar y estimular habilidades para que pueda
SI
desempearse en un futuro en otra actividad.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definicin de objetivos

personales, as como disear una estrategia para alcanzarlos, acorde a su
EV
I
situacin y a la del mercado actual.
Proporcionar capacitacin y entrenamiento en un rea especifica; ayudar en la

bsqueda de contactos; asesorar en la elaboracin de su hoja de vida, manejo
de entrevistas de seleccin de personal; ayudar en la bsqueda de acceso a
mercados, etc.
162
El outplacement comprende dos tipos de intervenciones: intervencin dirigida a los

empleados desvinculados e intervencin dirigida a empleados que se quedan en
la empresa.
Cuadro 9. Proceso segn el tipo de intervencin del Outplacement
SI
Trabajadores desvinculados
Trabajadores que se quedan
Preparacin de listas de personal involucrado y Comunicacin a emitir el da de la
paquetes de beneficios.
desvinculacin
Preparacin para la reunin de desvinculacin
Como deben tratar los que se quedan a los que
se van
Conduccin de la reunin de desvinculacin
Comunicacin con los grupos de trabajo
Tipo de reacciones de los empleados a ser Seguimiento post desvinculacin
desvinculados y maneras de tratarlas
Preguntas esperadas y respuestas sugeridas
Poltica de puertas abiertas
Taller de decisin de carrera
Asesoramiento para recolocacin o inicio de
negocios propio
Tomado de: Quezada, Humberto. Outplacement.
El outplacement aspira que el proceso de retiro de personal sea lo menos
EV
I
traumtico para los trabajadores, de tal forma que no se reduzca la productividad.
3.3.7 Outdoor training. Es la combinacin de la formacin tradicional hecha a la

medida para las empresas con ejercicios al aire libre y con una metodologa
vivencial que est basada en el aprendizaje a travs de la experiencia directa, en

un clima distendido, y donde se realizan actividades que combinan la actividad
deportiva, la diversin y el trabajo en equipo, abordndose aquellos aspectos que
resultan cruciales para la gestin de recursos humanos en toda la organizacin,
siendo
el
elemento
diferenciador,
la
realizacin de un entorno fuera de las

oficinas, que no siendo su medio habitual,
en donde se busca potenciar en el
personal una serie de competencias que
les sern muy tiles en sus trabajo diario.
163
Los programas de outdoor training no son estandarizados, puesto que para su

elaboracin se debe tener en cuanta las necesidades de la empresa. Puesto en
marcha, los alumnos (empleados) participan en las actividades, como por ejemplo,
construir una balsa, hacer la forma de una casa con los ojos tapados, construir
una pirmide con diversos elementos, etc.
El outdoor training puede ser muy til en la formacin de las siguientes

competencias: necesidades de logro, comunicacin interpersonal, liderazgo,
EV
I
SI
trabajo en equipo, toma decisiones, resistencia al estrs.
164
RESUMEN
Un nuevo funcionario o empleado que llega a la empresa no se le puede dejar

solo, es decir, esperar que por su propia cuenta conozca a la empresa y sus
funciones. Por tal motivo, las empresas exitosas tienen establecido un proceso de
induccin, al cual, la alta gerencia y la gerencia de personal le imprimen gran valor
y compromiso. A travs de este proceso, el nuevo empleado aprende sobre la
misin, objetivos, polticas, estructura de la empresa, entre otros, as como
tambin sus funciones y el personal que le acompaar. Coadyuva en la
generacin de sentido de pertenencia por parte del nuevo empleado para con la
SI
organizacin.
El entrenamiento es importante puesto que procura que los empleados desarrollen

sus competencias al mximo, contribuyendo con la productividad de la empresa y
al conocimiento y experiencia del personal. Para desarrollar un programa de
EV
I
entrenamiento se requiere conocer las necesidades de entrenamiento del personal

en todos sus niveles. Despus de implementado el programa, se debe hacer la
evaluacin del mismo, con el fin de conocer si los resultados fueron satisfactorios,
es decir, fueron superadas las deficiencias del personal o fueron incrementadas
las fortalezas del mismo.
Actualmente, en el mundo de los negocios se estn poniendo en prctica algunas

tcnicas o modas administrativas, que tambin abordan el rea de recursos
humanos. As tenemos: reingeniera, benchmarking, outsourcing, downsizing,
outplacement, empowerment, entre otros. La reingeniera y el downsizing pueden
tener circunstancias desventajosas para los empleados, por tal razn su
implementacin debe ser planificada de tal forma que no queden secuelas
negativas en las personas.
165
1. Relacione etapas de la induccin y su respectiva definicin.

El empleado interacta con su jefe inmediato o supervisor ( )
b. Etapa 2
De evaluacin y seguimiento
( )
c) Etapa 3
Informacin general de la compaa
( )
SI
a) Etapa 1
2. El entrenamiento se define actualmente como:
a. Medio para desarrollar las competencias de los empleados para as aumentar

la productividad y lograr los objetivos de la empresa
empresa
EV
I
b. Medio para mejorar el desempeo del cargo y lograr los objetivos de la
c. Medio para corregir las debilidades de los empleados y as conseguir los

objetivos de la empresa
d. Medio para hacer que el empleado sea eficiente en su puesto de trabajo y

lograr los objetivos de la empresa
3. Un inventario de necesidades de entrenamiento se puede efectuar a travs de

varias formas. Relacione esta con su definicin.
a) Anlisis organizacional
a partir del diagnstico de la organizacin ( )
b) Anlisis de recursos humanos
a partir de los objetivos y metas
c) Anlisis de la estructura de cargos a partir del perfil de las personas
( )
( )
166

La conferencia es la tcnica ms utilizada para transmitir informacin en un
programa de entrenamiento. Es una comunicacin en una sola va. Tiene como
desventaja que los empleados asumen una actitud pasiva
PORQUE
Es una informacin en una sola va en donde siempre se aclaran las dudas de los
SI
empleados y el significado de los temas
5. La tcnica de entrenamiento en el cargo suministra informacin, conocimiento y

experiencia relacionados con el cargo. Tiene como modalidades
a. la rotacin de cargos y la conduccin
EV
I
b. la clase magistral
c. la asignacin de proyectos especiales

d.
la conferencia
Conteste:
1. Si a y b son verdaderas
2. Si b y c son verdaderas
3. Si c y d son verdaderas
4. Si a y c son verdaderas
5. Si a y d son verdaderas
6. Conteste verdadero (v) o falso (f):

a. El modelo de competencias aplicado al entrenamiento mejora el desarrollo de
los recursos humanos, sirviendo a los planes de carrera en la misma ( )
167
b. Desde la perspectiva de la organizacin el entrenamiento tiene como finalidad

reducir costos laborales, gastos administrativos y costos de materiales ( )
c. El modelo de competencias aplicado al entrenamiento permite que se de
cualquier tipo de programa as sea difcil de llevar ( )
4. Consulta: Qu es el anlisis competitivo de Michael Porter? En qu se

diferencia del benchmarking?
5. Consulta: Qu es el mentoring? Qu es el coaching? Qu el teletrabajo?
Realice un ensayo sobre estos temas. Anexe copia de la informacin obtenida.
administracin humanista? Por qu?
6. Cul (s) de las modas administrativas le parece ms ajustada a una
reingeniera o downsizing?
SI
7. Qu cuidados deben tenerse en cuanta al poner en marcha un plan de
8. Realice un mapa conceptual sobre las tendencias modernas de la gerencia de

recursos humanos
9. Investigacin. Seleccione una empresa de su localidad en donde le puedan
EV
I
brindar informacin acerca de las actividades de entrenamiento del personal.

Posee la empresa plan de entrenamiento a largo plazo? Posee plan de
entrenamiento anual? Tiene plan de capacitacin? En qu se basa para
elaborar sus planes de entrenamiento? En caso de no poseer plan formal y

escrito de entrenamiento, como ejecuta este proceso? Por qu no posee plan
de capacitacin?
168
Propuesta de programa de induccin adaptado al personal fijo y al nuevo ingreso de la

empresa CP SHIPS Venezuela C. A.
ndice
1. Introduccin
2. Fundamentacin
3. Propuesta De Programa De Induccin Adaptado Al Personal Fijo Y Al Nuevo Ingreso De La
Empresa CP SHIPS Venezuela C. A.
4. Contenido de la Induccin General
5. Factibilidad de la propuesta
6. Referencias
SI
1. Introduccin
CP Ships Venezuela, C.A., es una empresa dinmica y moderna, consciente en todo momento de
jugar un papel relevante en el seno de la comunidad a la cual pertenece y sirve.
Dentro de este concepto se inserta la visin de la organizacin; "CP Ships Venezuela, C. A. es una
EV
I
empresa de enfoque regional con escala mundial". Para concretar esta visin hay varios elementos
claves que con buen funcionamiento establecern las bases para su logro; tales como: una
estructura organizativa alineada con la estrategia de la Organizacin, liderazgo y direccin
adecuados al cambio, integracin de la empresa con la comunidad, adecuada relacin con los
clientes y muy importante el aprovechamiento del potencial humano.
Indudablemente, en el trabajador descansa gran parte del xito en los retos que se ha planteado y
que se plantear la empresa en el corto y largo plazo; para ello se hace necesario, que el mismo
sea desarrollado al mximo de su potencial y que a su vez este potencial sea aprovechado al
mximo.
Tomando en consideracin todo lo anterior y en la bsqueda de los mecanismos que coadyuven al
desarrollo y aprovechamiento del potencial del trabajador, se ha diseado el presente Programa de
Induccin, con el objeto de mantener informados a los nuevos trabajadores sobre la actividad a
que se dedica la empresa, beneficios que brinda y presta, derechos y deberes; con el fin de lograr
la identificacin del trabajador con la organizacin y, proporcionar a su vez al recin llegado, las
bases para una adaptacin e integracin con su grupo de trabajo y con el trabajo en s; para de
sta manera alcanzar los niveles de productividad deseadas.
169
2. Fundamentacin
El presente programa de induccin es el resultado de un estudio diagnstico, cuya informacin fue

suministrada por los empleados de CP Ships Venezuela para el ao 2002-2003, mediante la
aplicacin de un cuestionario, donde se observ que la mayora de los empleados no recibieron
una Induccin adecuada, sino una pequea bienvenida, en el cual no se le suministraban todos los
aspectos que constituyen a CP Ships C. A.
Para desarrollar el Programa de Induccin, los autores sustentaron sus ideas en un estudio
diagnstico realizado a una pequea muestra (15 personas) de todo el personal que conforma la
empresa, lo cual arroj como resultado que es necesario en estos momentos la implementacin de
un programa de induccin que permita a todo el personal, tanto al fijo como al nuevo ingreso,
conocer todo lo referente a valores, misin, visin, objetivos, resea histrica, polticas, normas,
servicios que presta, estructura organizativa, beneficios socioeconmicos, etc.; y toda aquella
informacin necesaria para la identificacin del mismo con la organizacin.
SI
En cuanto a las bases legales, los autores se fundamentaron en la Constitucin de la Repblica

Bolivariana de Venezuela en los artculos 79 y 87, en la Ley Orgnica del Trabajo en los artculos
398, 23, 24.
En las bases tericas, para desarrollar las variables objeto de estudio y en el juicio del experto,
para obtener por medio de una entrevista no estructurada lo referente a como se debe realizar
EV
I
segn su experiencia un Programa de Induccin a los trabajadores en sus primeros contactos con
la empresa la informacin concerniente a los siguientes aspectos:
Campo de actividad de la empresa.

Tamao de la Empresa.
Historia.
Misin.
Nmero de personas que en ella laboran.
Visin.
Objetivos.
Productos que ofrece.
Polticas.
Normas.
Procedimientos de trabajo.
Beneficios Sociales.
Aspectos concretos sobre el salario.
Papel del departamento donde desempea o desempear sus funciones.
170
Objetivos de la propuesta
Objetivo general
Facilitar la adaptacin e integracin del nuevo trabajador a la organizacin y a su puesto de
trabajo, mediante el suministro de la informacin relacionada con las caractersticas y dimensiones
de la misma.
Objetivos especficos
Proporcionar al trabajador informacin referente al contexto general donde ingresa; es decir, su
historia, estructura, evolucin y actividad a que se dedica.
Dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de la organizacin a
la cual ingresa.
Suministrar al trabajador informacin sobre los beneficios sociales, econmicos, actividades
deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de adiestramiento de personal.
Contribuir a la identificacin del trabajador con su situacin de trabajo y todo lo que ello implica.
Mantener informado a todo el personal de los cambios que se produzcan en la institucin, en
SI
cuanto a polticas, normas, procedimientos y cambios de estructura.
Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptacin con su grupo de trabajo.
Propsito
La propuesta planteada esta orientada a ofrecer un Instrumento que permita a la empresa lograr
EV
I
que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, de manera de mantener los elevados
estndares de calidad de servicios y de formar y conservar trabajadores eficientes, altamente
motivados, estimulados y capacitados.
3. Propuesta De Programa De Induccin Adaptado Al Personal Fijo Y Al Nuevo Ingreso De La
Empresa CP SHIPS Venezuela C. A.
Polticas y Normas del Programa de Induccin

Es poltica de CP Ships Venezuela C. A. que:
La Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con los Supervisores Inmediatos donde est
ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Induccin
de la Organizacin.
Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de induccin, con el fin
de facilitar la informacin que permita lograr la identificacin con la organizacin; de tal forma que
su incorporacin cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo.
171
La Gerencia de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; Misin,
Visin, Historia, Estructura Organizativa, Beneficios socioeconmicos y Normas de Conducta
Interna y todo aquello que tenga relacin con el Departamento, Sucursal o Agencia al cual ser
adscrito.
El Programa de Induccin, deber ser evaluado peridicamente por la Gerencia de Recursos
Humanos, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios
que aseguren la permanencia del programa.
El Programa de Induccin, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en CP Ships
Venezuela, con el objeto de mantenerlo actualizado.
CP Ships Venezuela tiene como normas:
igualmente velar por el desarrollo del proceso.
La Gerencia de Recursos Humanos, es la encargada de coordinar el Programa de Induccin,
El Proceso de Induccin se realizar peridicamente los das Lunes una vez cada tres (3) meses,
SI
con una duracin de cuatro (4) horas.
El Gerente de Recursos Humanos deber entregar al nuevo trabajador, el Manual de Induccin y el

folleto de Seguridad e Higiene Industrial, durante el proceso de Induccin.
La Induccin especfica del puesto, ser realizada por los Supervisores de las distintas reas a la
este objetivo.
EV
I
cual se asigne el trabajador, realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de
La Gerencia de Recursos Humanos, notificar a los Supervisores por rea la lista de los nuevos
empleados que sern sometidos al Programa de Induccin.
El Programa de Induccin debe ser revisado peridicamente por la Gerencia de Recursos
Humanos.
Al culminar el Programa de Induccin el trabajador deber llenar un formato suministrado por la

Gerencia de Recursos Humanos, denominado "Evaluacin del Programa de Induccin", para as
dar una opinin a cerca del proceso realizado.
El programa de induccin que se propone esta compuesto por cuatro (4) fases, que evalan los
resultados obtenidos en el plan, con la aplicacin del instrumento Evaluacin del Programa de
Induccin, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecucin
la Gerencia de Recursos Humanos.
Fase de Recepcin
Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a
la Organizacin. Es responsable de la aplicacin de esta fase la Gerencia de Recursos Humanos y
el Presidente de la Organizacin.
172
Fase de Induccin General

En esta fase se le suministra al nuevo trabajador informacin general sobre CP Ships Venezuela,
C. A., a objeto de facilitar su integracin con la organizacin. En esta fase se involucran adems de
la Gerencia de Recursos Humanos, la intervencin del supervisor inmediato.
Responsable
Accin
Enva cronograma de actividades del Programa de Induccin y
comunica a los responsables de cada accin
Enva a los Supervisores lista de los nuevos trabajadores de su

rea que asistirn a la charla de Induccin.
Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora y lugar.
Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de ingreso

para su llenado.
Dirige al trabajador al sitio donde se dictar la Induccin General

de la empresa y le indica su lugar en el saln.
Inicia la presentacin entre los participantes y realiza la dinmica

de grupo.
Informa la finalidad del proceso de Induccin.
Entrega el Manual de Induccin el folleto de Contrato Colectivo y

el folleto de Seguridad e Higiene Industrial.
SI
de 1
EV
I
Gerencia
recursos
humanos
Paso
De no realizarse la Induccin General de la empresa en el

momento del ingreso, se traslada al trabajador a su puesto de
trabajo.
4. Contenido de la Induccin General
Resea Histrica
MPE de Sudamrica C. A. pas a ser parte del grupo CP Ships a partir de Agosto 2002; desde all
en adelante se conoce la empresa, en Venezuela, como CP Ships Venezuela C. A.
Los orgenes de la compaa datan de la primera la mitad del siglo XIX con la fundacin de dos
compaas de buque de vapor que se unieron en 1881. A lo largo del siglo XX, Italia Di
Navigazione tempranamente se conoci bien por sus servicios extensos de pasajeros que
alcanzaron el mximo en 1965. Siguiendo el declive de viaje del pasajero en 1970; en Italia Di
Navigazione se enfocaron principalmente en el transporte de carga a travs de contenedores. La
lnea naviera Italia Di Navigazione perteneci al gobierno italiano. Es entonces en 1998 cuando l
173
compr, por el grupo de D'Amico, a Italia di Navigazione hasta el mes de Agosto 2002, cuando
vendi la compaa al grupo Canadian Pacifics. Al ser adquirida la lnea Italia Di Navigazione por el
Grupo CP Ships, dentro de dicha negociacin, tambin entraron las sedes de ella alrededor del
mundo, como es el caso de su sede en Venezuela "MPE de Sudamrica C. A."
CP Ships nace tres semanas despus de que el ferrocarril "Emperatriz" cruz el continente en
1886, l tom ms de un milln de libras de t en la costa del oeste cerca de Vancouver para la
entrega a Hamilton, a Toronto y a New York. El t haba sido llevado de Asia por las 800 toneladas
que navegaban en el pedernal de la nave WB, la primera nave de alta mar cargada por Canadian
Pacific. Era el principio de CP Ships. Las naves del CP comenzaron a servir el mercado
trasatlntico en 1903. En los aos, su velocidad y confiabilidad ganaron contratos prestigiosos del
correo del CP en las rutas transatlnticas y Transporte al Pacifico. A partir de 1922, cuando CP se
incorpor en el mercado a travs de las naves Empress que eran consideradas lo ms lujoso de su
tiempo. En 1964, sus primeras embarcaciones de contenedores podan llevar aproximadamente 12

contenedores cada uno. Las naves del CP de la era moderna comenzaron en el mercado en 1984.
SI
Desde entonces, las naves del CP han crecido de una pequea embarcacin del Atlntico Norte a
uno de los diez embarcadores ms importantes del mundo.
Los mercados principales CP Ships son: Trasatlntico, Australia, Asia Pacifico Sur, Costa esteoeste de Amrica del Norte y las islas del Caribe. Dentro de estas rutas que comercializa CP Ships,
operan en 25 sendas de comercio, la mayora de se sirven por dos o ms de sus siete marcas
EV
I
altamente reconocidas: ANZDL, Canad Martima, Cast Liner, Contship Containers Lines, Italia di
Navigazione, Lykes Lines y TMM Lines. Su flota combinada de casi 80 naves lleva casi 2 millones
de contenedores por ao.
Estructura Organizativa
Desde el punto de vista organizativo y segn el organigrama de la empresa (ver anexos A, B y C),
CP Ships Venezuela C. A., para garantizar el cumplimiento de sus planes, programas y actividades
se encuentra organizada de la siguiente manera: una Asamblea de Accionistas, una Junta
Directiva que a su vez esta conformada por una Presidencia, una Direccin de Finanzas, una
Direccin de Logstica, una Direccin Comercial y una Coordinacin de Agencias por
Departamentos.
CP Ships Venezuela C. A., en Venezuela constituye una fuente de trabajo directa para 42
empleados, distribuidos a lo largo del territorio nacional.
En la Oficina Principal ubicada en Caracas (Venezuela), Avenida Francisco de Miranda, Edificio
Parque Cristal, Torre Este, Piso 9, Oficina 6-12. Las diferentes reas de la empresa estn
conformadas de la siguiente manera: La Direccin de Finanzas esta conformada el Departamento
de Cobranzas de Flete, Departamento de Recursos y el Departamento de Contabilidad de Buques
174
La Direccin de Logstica esta conformada por Direccin, Coordinacin de Logstica, Operaciones

de Buque, Control Logstica en Sucursales (La Guaira, Puerto Cabello, Maracaibo, El Tablazo,
Guanta, Guamache), Control de Demora y Dao de Contenedores.
La Direccin Comercial esta conformada por Direccin, Coordinacin de Ventas, Ejecutivos de
Cuentas y Atencin al Cliente.
Las sucursales en el interior del pas, reportan sus actividades a las diferentes reas que
corresponda, en la oficina principal a la Coordinacin de Agencias por Departamentos.
Misin
CP Ships Venezuela se dedica a prestar todos los servicios de Exportacin e Importacin acorde a
todos sus clientes y dems usuarios, mantenindolos satisfechos con un servicio personalizado
eficiente, eficaz, de alta calidad y tecnologa.
Visin
SI
CP Ships Venezuela C. A.; tendr estndares de competitividad superiores o similares al Negocio

Naviero ms eficiente y estar entre las mejores Lneas Navieras del Mundo.
Normas de Conducta Interna
EV
I
Apariencia personal: Debe estar a tono con la institucin que representamos.

Asistencia: Debe cumplir cabalmente con el horario establecido por la Organizacin. En caso de no
poder asistir a su trabajo, esta inasistencia debe ser notificada a su Supervisor Inmediato para
solicitar el permiso correspondiente. El horario de CP Ships Venezuela, C. A., es el siguiente: 8:30
AM a 12:30 PM y de 1:30 PM a 5:30 PM.
Confidencialidad: Debe guardar absoluta confidencialidad de su gestin de trabajo y mantener

resguardados todos los documentos, a fin de evitar su extravo y el que personas no autorizadas
conozcan su contenido.
Calidad de Servicios: Independientemente del cargo que ocupe y del rea de trabajo, la calidad del
servicio es de vital importancia. Debe mantener en todo momento buenas relaciones con el
personal y el cliente, adems, de atender las labores encomendadas con responsabilidad y
eficiencia.
Relaciones con los Clientes: La empresa cree que la integridad en la relacin con los clientes es un
requisito bsico para entablar una relacin comercial provechosa y sustentable, este principio rige
todos los aspectos en que la empresa trata a su cliente. Sin embargo, ninguno de sus empleados
podr dar o recibir dinero o regalos caros, ni incidir o beneficiarse de gastos de representacin
175
excesivos con un cliente, tampoco podr dar o recibir ningn regalo o servicio que se pueda
interpretar como propina.
Relaciones con los empleados: La relacin con nuestros empleados tiene como base el respeto a
la dignidad de individuo sin discriminacin de raza, religin, nacionalidad, color, sexo, edad, ni
inclinacin sexual, estado civil o familiar o incapacidad no relacionada a la funcin disponible.
Internet: La empresa proveer acceso a Internet para sus empleados, con el propsito de facilitar
la investigacin y el intercambio de informaciones relativas al negocio. Los empleados debern
aplicar la misma discrecin utilizadas con otras herramientas del negocio de la empresa, tales
como los telfonos, fotocopiadoras, a la hora de utilizar el acceso a Internet que les facilita la
empresa.
Beneficios Socioeconmicos.
Utilidades: CP Ships Venezuela, C.A., garantiza a sus trabajadores el pago de setenta y cinco (75)
das de salario bsico por concepto de utilidades, en base del sueldo devengado durante el ao.
SI
Los trabajadores que tengan menos de un ao en la empresa, el pago se les har

proporcionalmente a los meses completos de trabajo del respectivo ejercicio econmico. Los
trabajadores recibirn este beneficio la primera semana del mes de Diciembre.
Vacaciones: Los trabajadores disfrutarn de vacaciones remuneradas de la forma siguiente:
cuando el trabajador cumpla un ao de trabajo ininterrumpido, disfrutar de un perodo de
EV
I
diecisiete (17) das hbiles. Los aos sucesivos tendr derecho adems de un (1) da adicional
remunerado por cada ao de servicios hasta un mximo de quince (15) das hbiles, de acuerdo a
lo establecido en la Ley Orgnica del Trabajo. (Art. 219).
Bono Vacacional: Para el disfrute de las vacaciones los trabajadores reciben adems del salario,
bsico.
un bono vacacional equivalente a: despus de un ao de trabajo cuarenta (40) das de salario
Seguro Medico, de Vida y Accidentes Personales: CP Ships Venezuela, C.A. le ofrece a los
empleados un seguro medico (HCM), de vida y de accidentes personales pagado en un cien por
ciento (100%) por la compaa. El seguro medico (HCM) tendr una cobertura anual de hasta Bs.
24.000.000,00. Esta pliza tiene un anexo denominado pliza de gastos funerarios, la cual tiene
una cobertura de hasta Bs. 5.000.000,00 por beneficiario y cubre a las personas incluidas en el
HCM, en esta pliza, el empleado podr incluir familiares, cancelando en 100% de la prima anual
correspondiente a los mismos. El seguro de vida y accidentes personales tendr una cobertura de
hasta Bs. 15.000.000,00, en caso de muerte, invalidez temporal o permanente. Este seguro es solo
para los empleados de la empresa, no incluye familiares.
176
Responsable
Paso
Accin
Gerencia
de 1
Recursos Humanos
Presentar ante los nuevos trabajadores al Presidente de CP Ships

Venezuela.
Presidente de
organizacin
Da la palabra de bienvenida.
la 2
Suministra informacin general a los nuevos trabajadores sobre la

Historia de CP Ships Venezuela, objetivos y estructura de la
organizacin.
Presenta a su supervisor inmediato
Da la bienvenida a los nuevos trabajadores y suministra informacin

sobre estructura y objetivos del rea.
Gerente
de 6
Recursos Humanos
Suministra informacin a los participantes sobre normas de conducta

interna y beneficios socioeconmicos.
Proyecta Manual de Induccin a los nuevos trabajadores y explica
contenido.
Indica seguimiento de lectura del folleto de Seguridad e Higiene

Industrial.
Finaliza charla de Induccin e incita a los trabajadores a aclarar dudas.
SI
EV
I
Supervisor
inmediato
Fase Induccin Especfica.
Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a desempear y a
la unidad de trabajo a la cual estar adscrito, la misma ser ejecutada por el Supervisor Inmediato.
Suministrando informacin referente a: Denominacin del cargo, ubicacin dentro de la
rea.
organizacin, deberes y responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y funcionamiento del
Responsable
Paso
Accin
Supervisor
Recibe al nuevo trabajador y suministra informacin sobre la Unidad donde se

va a desempear, as como sus deberes y responsabilidades en el rea de trabajo.
Suministra informacin sobre el cargo a desempear y entrega descripcin del

cargo.
Presenta al nuevo trabajador con sus compaeros y lo ubica en un sitio de

trabajo
inmediato
177
Fase de Evaluacin y Seguimiento del Programa.

En esta fase se evalan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicacin del instrumento
Evaluacin del Programa de Induccin, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo
responsables de esta ejecucin la Gerencia de Recursos Humanos.
Responsable
Gerente
de
Paso
Accin
Recursos 1
Entrega al nuevo trabajador el formato de evaluacin del

Programa de Induccin para su debido llenado.
Recibe el instrumento, lo revisa y analiza la informacin.
Discute con los responsables los resultados obtenidos y hace los

ajustes necesarios.
Archiva formulario para el control posterior
SI
Humanos
El Plan de Induccin dirigido a los trabajadores de CP Ships Venezuela, propuesto en la presente

investigacin es factible de aplicar debido a que est basado en los resultados del diagnstico
efectuado. El mismo se elabor tomando en cuenta los objetivos de la organizacin y del personal
Viabilidad.
EV
I
que la conforman.
La viabilidad del siguiente plan est sustentada por:
Bases Legales
Las principales bases legales que sustentan la elaboracin y aplicacin de este Plan de Induccin;
son la Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley Orgnica del Trabajo y
Decretos Gubernamentales.
Recursos Humanos
Para la administracin y aplicacin del Programa de Induccin, ser la Gerencia de Recursos
Humanos conjuntamente con los supervisores inmediatos quienes velaran por el proceso y sus
actualizaciones.
Recursos Materiales
CP Ships Venezuela C. A., en su oficina principal ubicada en el Edificio Parque Cristal, Torre Este,
Piso 6, Oficina 6-12; dispone de espacio fsico acondicionado para dictar las actividades de
178
Induccin a los nuevos trabajadores, adems de poseer equipos y materiales necesarios para la
ejecucin de los talleres, cursos, etc.
Recursos Financieros
CP Ships Venezuela C. A., para dar cumplimiento a los costos que genera la aplicacin de
presente programa en cuanto a: Gastos de Recursos Humanos, impresin, artculos de papelera y
refrigerios, se ha considerado un estimado de cinco millones de Bolvares (Bs. 5.000.000,00)
anualmente, una reunin cada tres meses.
Recursos Financieros
COSTOS
Gastos de Impresin
Artculos de papelera
Refrigerios
Recursos Humanos
TOTAL
1.000.000,00
1.000.000,00
500.000,00
2.500.000,00
5.000.000.00
SI
RECURSOS
Evaluacin del programa de induccin

Cuestionario.
EV
I
El presente instrumento tiene por finalidad recopilar informacin que permita evaluar el Programa
de Induccin, aplicado a personal que fijo y al que ingresa a CP Ships Venezuela C. A., con el fin
de realizar correctivos necesarios para el mejoramiento del mismo.
Instrucciones:
Lea el cuestionario detenidamente.

Marque con una equis (X) la respuesta que usted considere viable.
No deje preguntas en blanco.
El cuestionario es annimo, por lo tanto no es necesario identificarlo.
Gracias por su colaboracin.
Ambiente fsico.
El espacio fsico (sala) donde se dict la induccin fue:

Excelente
Bueno
Regular
179
Deficiente
La iluminacin y el sonido de la sala fueron:

Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
De que manera se cumpli el horario:

Excelente
Bueno
Regular
SI
Material De Apoyo
Deficiente
Recibi algn material didctico impreso (folletos, manuales, etc.) durante la induccin:
S
EV
I
No
El material didctico que recibi durante la induccin complet todos los renglones de su inters:
S
No
Excelente
Bueno
Considera usted que la cantidad y calidad del material didctico fue:
Regular
Deficiente
Los medios audiovisuales utilizados fueron:

Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
180
Desenvolvimiento de los facilitadores
El dominio del tema por parte de los facilitadores fue:

Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
La explicacin del tema por parte de los facilitadores fue:

Excelente
Bueno
Deficiente
SI
El conocimiento del tema fue percibido como:
Regular
Excelente
Bueno
Regular
EV
I
Deficiente
Recibi la bienvenida de parte del Supervisor Inmediato:

Si
No
S
No
Su Supervisor Inmediato le present a sus compaeros de trabajo:
Se le suministr la orientacin e informacin necesaria para ocupar el cargo:

Si
No
Recibi informacin de parte del Supervisor Inmediato en cuanto a la descripcin de su cargo:

S
No
181
Considera que la informacin recibida le permite identificarse con la empresa:

Si
No
Contenido Del Programa
Se le suministr informacin general de la empresa en cuanto: Historia, objetivos, estructura,

polticas, normas, misin y visin:
S
No
Se le dio la bienvenida al ingreso en CP Ships Venezuela C. A.:
Si
SI
No
Se le inform con relacin a sus deberes y derechos:

S
No
Si
No
EV
I
Recibi material didctico con informacin relativa a la empresa y sus beneficios:
Considera que la charla recibida le proporciona aportes para desempear las labores que le sean
S
No
encomendadas:
Generales
Qu aspectos positivos le caus el Programa?

Cules fueron los aspectos menos valiosos?
6. Referencias
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182
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En la perspectiva de la gestin del talento humano, se plantea principalmente, lo

competencias proviene desde 1973 con David McClelland, se presentan los

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pretende satisfacer a travs de la organizacin. En el punto de la gestin humana,

corporativa con el frreo compromiso de sus miembros.

retribuciones. No se profundiza en los temas de motivacin y retribuciones ya que

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Al terminar esta unidad, el estudiante estar en capacidad de:

concepcin moderna de talento humano

Diferenciar una organizacin tradicional de recursos humanos y una

Comprender el concepto de planeacin estratgica de recursos humanos

Comprender las caractersticas y escalas del clima organizacional

Desarrollar una visin humanista de la gestin humana

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A continuacin se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar sus

Cules son las necesidades humanas?________________________

Qu diferencia existe entre la administracin de recursos humanos