Objetivo:

El TP es la presentacin de una Monografa personal sobre Autoridad - Poder

-Responsabilidad y Delegacin.

Autoridad
La autoridad se define como una potestad o facultad para tomar decisiones que produzcan
efectos. Tambin es el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Y
finalmente significa una o ms personas revestidas de algn poder o mando. La autoridad dentro
una empresa se mide desde el punto de vista del rango o ttulo que poseen dentro de la
organizacin y no por sus caractersticas o atributos personales. Cuando se ejerce autoridad, se
espera el cumplimiento de las rdenes dadas por el titular de la autoridad.
ORIGEN DE LA AUTORIDAD
La Autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer reglas
que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente consista en el
derecho de un superior a que sus subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones
y deberes. La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la
comunidad. Era una situacin impuesta, sobre la cual la persona que no la tena deba aceptarla
de parte de otra a quien se le haba conferido. Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad
es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes deciden
voluntariamente que una persona la posea y la utilice para bien de todo el grupo.
El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de produccin es
integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el momento de su nombramiento
adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria,
siempre que los subordinados la acepten como tal.
REQUISITOS DE ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD
El subordinado debe ser capaz de entender la comunicacin. Debe saber que lo que se le
pide es consistente con los objetivos generales de la organizacin y es compatible con sus
principios ticos y morales. El subordinado tiene que tener la capacidad profesional, fsica y mental
para cumplir lo solicitado por el mando superior. Una demanda fuera del contexto mencionado, no
podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos.
TIPOS DE AUTORIDAD

Autoridad de lnea: es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la

organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina cadena de mando.
Autoridad de personal: es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la

especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear
funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Por ejemplo:
el responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la
administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un
responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.
Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador del supermercado sobre todos
los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una

forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

Poder
Conceptos generales conciben la palabra poder como la fuerza o la capacidad de influir en
otras personas. Segn Max Weber es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una
relacin social, aun contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad.
Segn Parsons, el concepto de poder se usa para referirse a la capacidad de una persona
o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros.
Desde el punto de vista de poder dentro de la organizacin podemos hacer referencia a las
palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como la capacidad de influir sobre el
comportamiento de los agentes en la organizacin.
Algunas caractersticas para el entendimiento del poder son:
El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un lder para ejercer
su influencia en los dems.
El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un nivel
superior.
El poder es ganado y obtenido por los lderes en base a su personalidad, actividad y las
situaciones en las que opera.
El poder difiere tambin en funcin de su extensin, es decir, del nmero de personas o grupos
sobre los que se ejerce.
El rango del poder, hace referencia al nivel de respuesta de B sobre la que A ejerce poder.
El poder puede ser en beneficio o en contra de la organizacin dependiendo la situacin y el fin
con el que sea realizado. Existen dos caras del poder:
La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un dominio
sobre otros. Busca el dominio y control de los dems.
La cara positiva. Pretende permitir que los dems alcancen sus propias metas al igual que la
persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y en los otros.
TIPOS DE PODER
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo del tipo de direccin de la
misma se puede clasificar en 6 tipos:
1.- Poder de premio: los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los
consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se complace al
jefe los beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras formas de ingresos
psicolgicos intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos
casos el jefe tiene poder de premios o recompensa.
2.- Poder coercitivo: el gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede
bloquear la satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar
tareas molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma
a los subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coaccin. Debido a que el poder
coercitivo se basa en la amenaza de algo negativo y pone de relieve la posicin subordinada de un
empleado de la organizacin, los empleados obligados constantemente a menudo sienten
resentimiento de sus directivos a costa de la satisfaccin en el trabajo y la motivacin. Los
empleados con miedo al castigo pueden negarse a trabajar en tareas no establecidas en sus
contratos, y suelen resistirse a la colaboracin o la oferta de su opinin, y tienden a evitar a su
director.
3.- Poder legtimo: en este caso a los gerentes se los considera con el derecho de ejercer la
autoridad porque sta es propia de su posicin y muestran cierta diferencia que puede

denominarse poder legtimo. El poder basado en la posicin no siempre es eficaz, ya que est
basado en un ttulo ms que en el respeto. En ltima instancia, la falta de colaboracin puede
ser el resultado.
4.- Poder de referente: en este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican
con ellos o los imitan. Los ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez, y
otras virtudes pueden ser modelos de papeles para sus subalternos. Cuando los gerentes son
atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los subalternos desean identificarse.
Se convierten en una clase de estndar a partir del cual estos ltimos pueden medir su propio
desarrollo.
5.- Poder de experto: los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos
que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los
subordinados piensan que su superior cuenta con informacin y habilidad para mejorar la
eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensin a aceptar las instrucciones
que reflejan dicho caso.
6.- Poder de conexin: El poder de conexin se obtiene al conocer y ser escuchado por personas
influyentes o ser percibido como tal por los dems. Si otros creen que una persona es amigable
con quienes tienen el poder, pueden estar ms dispuestos a hacer lo que la persona pide, o
esforzarse ms para complacer a esa persona. El aumento de las conexiones y el dominio de las
redes polticas conducen a un mayor potencial de poder de conexin. Una persona con el poder
de conexin, sin embargo, no es respetada necesariamente por otros dentro de la organizacin,
sino que es un conducto utilizado para ganarse el respeto de los que ocupan posiciones legtimas
de autoridad dentro de la misma.

Un buen lder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de
poder dependiendo de la situacin a la que se someta.
EL PODER COMO RECURSO COMPARTIDO. (EMPOWERMENT)
Un modelo como el empowerment, afirma que las personas y organizaciones pueden
adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder
(preparacin y autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo
y es ms probable que apoyen las metas organizacionales.
Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso
de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para
utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.
No slo es el delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo; es adems una herramienta utilizada tanto en la calidad
total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su adecuado desarrollo.
Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigidos, en
donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de s.

RESPONSABILIDAD Y DELEGACIN
Delegar es conceder a otra persona la autoridad necesaria para que acte en nuestro
nombre, tome decisiones y/o acciones especficas en la gestin empresarial. Cuando concedemos
esta autoridad y responsabilidad para que se acte en nuestro nombre, hemos de

comprometernos con la decisin tomada. ste es un principio fundamental que, paradjicamente,

no siempre funciona en la prctica; pero es un principio que deberemos aceptar siempre que
decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona.
A medida que el negocio o empresa vaya creciendo, la situacin cambiar y entonces
tendr que nombrar a un Director Gerente en el que delegar su actividad, responsabilidad y el
control de gestin de la empresa. Esta delegacin de responsabilidades se contempla en
documentos legales en los cuales se especifican con precisin la naturaleza exacta de esta
delegacin de funciones, por parte del empresario individual o del Consejo de Administracin, si
son ms socios.
Son por tanto estos socios partcipes los que delegan poder en el Consejero Delegado para
actuar en nombre de aquellos para que a su vez, los responsables que dependen de l, ejecuten
las directrices que marca el Consejo, de la mejor forma posible y para la obtencin de los objetivos
generales de la empresa.
Este Consejero Delegado responde ante los dems socios de la gestin encomendada y
deber presentar con la periodicidad que se precise, un informe detallado de la gestin realizada y
los resultados obtenidos.
Como hemos visto, el poder para la toma de decisiones reside en el Consejo de
Administracin, que en la mayora de las empresas importantes delega la responsabilidad y
autoridad, bien a un consejero delegado y/o director general, que a su vez delega en otros
directivos o comits. Es lo que se denomina el staff de la Direccin.
Si bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de delegacin,
por ejemplo: complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo, descentralizacin en la toma
de decisiones, aumento de actividades, creacin de un nuevo proyecto, funciones de mayor
importancia, etc.; la verdadera razn de la delegacin es reconocer la imposibilidad de que una
sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestin es
multiplicarse.
CARACTERSTICAS DE LA DELEGACIN
Asignacin de deberes: cada vez que se delega un trabajo a un subordinado se produce esta
accin. El proceso puede tener diferentes formas. Se pueden indicar los deberes de realizar una
operacin, de analizar un estudio, o de ejecutar un trabajo. Conforme a este enfoque, la
delegacin es un proceso por el cual se asignan actividades. Desde otro punto de vista, podemos
ver a la delegacin como la cesin de una funcin especfica que conlleva la obligacin del
cumplimiento de un conjunto de actividades.
Autoridad: Conjuntamente con la asignacin de un deber se concede autoridad. sta es una
condicin inevitable para que exista delegacin efectiva. La transferencia de algunos derechos, la
potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos lmites, es la caracterstica que
distingue el proceso de delegacin de una directiva de ejecucin de una actividad. La cesin de
autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio de la misma. La cesin de la
autoridad para la ejecucin y/o realizacin de una funcin por parte del nivel superior comprende
una serie de etapas como ser: definicin de los objetivos, alcance de la delegacin, lmites de los
derechos, comunicacin, etc.; y que tendr que ver con las caractersticas del individuo que
transfiere los derechos.
Responsabilidad: Esta es la tercera caracterstica de la delegacin y est implcita en el proceso.
Pero dado que -muchas veces- la concesin de la autoridad no es establecida claramente, el
compromiso que asume el individuo delegado no queda especficamente delimitado.
La responsabilidad ltima no se delega. El Jefe sigue siendo responsable por el logro de los
objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las funciones asignadas.
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado todo el peso
de la compulsin por el desempeo de sus deberes. Y este ltimo debe comprender que al aceptar

la delegacin no est en libertad de hacer el trabajo a su conveniencia o de no hacerlo. El

compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de obligaciones.
ESTILOS DE DELEGACION
Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacin. Este
proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos condicionantes,
como ser: la personalidad del delegante, la capacidad del delegado, las condiciones del entorno y
la cultura. Podemos decir que existen cuatro grandes grupos de estilos de delegacin:

El YO SUPREMO: son aquellas personas que confunden la delegacin con la asignacin de

tareas. Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa informacin sobre
las causas y los efectos. Los lmites de discrecionalidad del delegado son muy estrechos. Hay
un control muy detallado y la responsabilidad del delegado es por la realizacin de las tareas.
Se genera una respuesta pasiva. No se permite sugerir y cuestionar.
El YO SUPERVISOR: Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones con un margen
de autoridad estrecho (aunque con ms posibilidad de decisin que el estilo anterior). La
comunicacin es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi siempre se explican los
efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla permanentemente.
La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una decisin el delegado
debe consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y cmo hacerlo. Se puede sugerir o
cuestionar. Genera reacciones conflictivas.
El YO CREO: es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que l considera que
deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los delegados estn en
condiciones. Da informacin amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce un control por
resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en sus colaboradores.
El YO DESCARGO: Se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las
funciones despachan a sus subordinados sin darles orientacin., La comunicacin es nula.
Ejerce el control por el hecho consumado. Reacciones: conflictos permanentes.

IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA DELEGACIN

Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que un
individuo no puede hacerlo todo por s solo, es oportuno resaltar los beneficios secundarios de la
efectiva realizacin de la delegacin.
Mejora la comunicacin interna, dado que la consecuente y permanente cesin de la
autoridad para alcanzar un objetivo y su control peridico permite que todos los individuos estn
perfectamente informados de los desafos y los logros.
Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad de realizar
tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad contribuye al crecimiento personal y
profesional.
Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organizacin al cumplimiento de los
objetivos. Direcciona las decisiones a los individuos ms diestros y mejor dotados para llevarlas a
cabo.
Adems de permitir la extensin del campo de la ejecucin amplia el espectro del control.
Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo, dado que permite liberar
parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que slo el directivo puede realizar.

CONCLUSIONES:

Es muy importante ver que los conceptos autoridad, poder, responsabilidad y delegacin estn
interrelacionados entre si y no pueden existir uno sin el otro.
La autoridad y el poder son factores necesarios para que las empresas, entidades, negocios u
organizaciones funcionen, pero la excesiva concentracin o abuso de estos pueden conducir a
formas de totalitarismo con efectos negativos sobre el desarrollo y el buen clima organizacional.
Algunas personas sienten la necesidad de tener autoridad o poder, esto puede llevarlas a adoptar
comportamientos inadecuados con tal fin de conseguirlo, otras veces cuando alguien ejerce el
poder de forma inadecuada puede ocurrir que pierda la autoridad que tena, es decir, el poder
puede perderse por actuaciones incorrectas.
Delegar no es un acto, ni una funcin, sino que es una decisin personal que requiere
esencialmente una actitud de confianza hacia las personas. Es un proceso que debe ser
pacientemente diseado para que cada persona conforme al puesto que ocupe est en
condiciones de tomar decisiones y realizar las tareas para las que fue designada.

BIBLIOGRAFIA VIRTUAL:

El ergonomista, http://www.elergonomista.com/15en24.html , consultado en noviembre de

2015.
Niveles organizacionales y tramos de control, http://es.scribd.com/doc/7386692/NivelesOrganizacionales-y-Tramos-de-Control, consultado en noviembre de 2015.
El poder en las organizaciones, http://www.gestiopolis.com/el-poder-en-las-organizaciones/ ,
consultado en noviembre de 2015.
Wikipedia, https://es.wikipedia.org/wiki/Autoridad, consultado en noviembre de 2015.
Autoridad en la empresa, http://es.slideshare.net/celimen/autoridad-en-la-empresa, consultado
en noviembre de 2015.
Introduccin a la gestin empresarial. Fundamentos tericos y aplicaciones prcticas, Pedro
Rubio Domnguez, http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/prd/3d.htm, consultado en
noviembre de 2015.
Bibliografa recomendada por la catedra, Delegacin, Juan Carlos Ayala