Unidad 1. Capital Humano en Empresas Turisticas Tercer Semestre

Capital humano
Unidad 1. Capital humano en empresas tursticas
Administracin de empresas tursticas
3 semestre
Programa de la asignatura:
Capital humano
Clave:
11142318
12142318
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

(UnADM)
Ciencias Sociales y Administrativas
Capital humano
Presentacin de la Unidad
En la actualidad, el ambiente de
negocios de las empresas tursticas
est caracterizado, entre otros
factores, por una mayor
competitividad a nivel de destinos
tursticos y pases, una mayor
participacin de empresas
internacionales en los mercados
locales, una demanda ms
consciente, exigente e informada y
adems claramente diferenciada
entre los segmentos de mercados.
A lo anterior hay que agregar que en la estructura empresarial del sector predominan las
micro, pequeas y medianas empresas, por lo que se genera una presin mayor en la
gestin y uso racional de los recursos disponibles para lograr un nivel de servicios en
correspondencia con los requerimientos del mercado. En este contexto, una pieza clave
es precisamente el capital humano, que forma parte integral del producto y que interviene
directamente en el servicio que se presta y en la experiencia que busca el viajero o turista.
En esta unidad abordars el concepto actual de capital humano y su evolucin a partir de
su consideracin como un rea de investigacin propia de las ciencias econmicas, por la
participacin decisiva que tiene en la gestin de las empresas y su relacin con el
concepto de generacin de valor, adems de los aspectos que caracterizan al capital
humano como parte de los activos intangibles de la empresa.
Por ltimo, se analizar la aplicacin de estos aspectos a la empresa turstica, y la
influencia que tienen sobre el proceso de empleo y la determinacin de los requerimientos
del puesto de trabajo, procesos que tienen una relacin estrecha con las estrategias de
operacin y prestacin de servicios que contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa.
Capital humano
Propsitos
Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de:
Identificar los momentos histricos en el
desarrollo de la teora del capital humano.
Reconocer la importancia del concepto de
capital humano en la gestin de las
empresas modernas y su relacin con los
dems componentes de la infraestructura de
operacin.
Distinguir la funcin que tiene el capital
humano en la competitividad de la empresa.
Relacionar los procesos estratgicos de
planeacin del capital humano con la
planeacin estratgica de la empresa.
Analizar la relacin entre una gestin efectiva
del capital humano y el ciclo de servicio.
Competencia especfica
Identificar el concepto y funcin del capital

humano en las empresas tursticas, para
reconocer la importancia de la
participacin de las personas y su relacin
con el servicio, a travs del anlisis de sus
caractersticas y procesos.
Capital humano
1.1.
Conceptualizacin e importancia del capital humano

Con una simple mirada a la informacin que
en la actualidad se publica tanto en la
prensa, libros e Internet sobre la direccin
y gestin de las empresas, se puede
observar, cada vez con mayor nfasis, al
tema de la importancia del capital humano en
la visin estratgica del negocio y en el cmo
medir el impacto que tiene en los resultados
de las empresas. De la misma forma, se
evala la relacin que tiene el adecuado
desarrollo del capital humano con el
crecimiento econmico, con los ajustes que
se presentan en el mercado laboral y las
inversiones sociales que son necesarias.
Sin embargo, los orgenes del concepto de capital humano se pueden encontrar en
diferentes obras clsicas de la literatura econmica, y aunque el tratamiento del trmino
no aparece como tal, se hace referencia a diferentes temas que se desarrollaron
posteriormente para dar forma a lo que en la actualidad se conoce como la teora del
capital humano, que se ha convertido en un tema de investigacin cientfica dentro de las
ciencias econmicas.
Aportaciones de los clsicos
Ya en el siglo XVIII, Adam Smith (17231790) en su libro La Riqueza de las
Naciones, obra considerada como el inicio
de la ciencia econmica, menciona que el
capital de una nacin no es ms que una
proyeccin del capital de cada uno de sus
habitantes. En este sentido, clasifica la
acumulacin de capital de un pas con los
mismos criterios que los del trabajador
individual, incluye, como parte del capital de
cada nacin, la adquisicin y
mantenimiento de habilidades y
conocimientos que puedan ser utilizados
Capital humano
para la creacin de riqueza por parte de los

trabajadores. Por otro lado, plantea que las
diferencias que existen en el grado de
preparacin de los trabajadores explican las
diferencias en las remuneraciones de las
distintas profesiones.
Otro de los autores que hay que mencionar en este

recorrido por los orgenes de la teora del capital
humano es John Stuart Mill (1806-1873). Para Stuart
Mill, en su libro Principios de Poltica Econmica, la
productividad del trabajo est relacionada con el
conocimiento que tienen los trabajadores, y esto tendr
un efecto en la productividad de una comunidad, por lo
tanto, cualquier mejora en la formacin de los
trabajadores permitira que la misma cantidad de
trabajo produjera una mayor cantidad de producto,
como consecuencia de un efecto indirecto derivado de
la capacidad de la poblacin para utilizar maquinaria
ms compleja, lo que trae como resultado un aumento
de la produccin y de un efecto directo por una mayor
preparacin de la poblacin que permitira una mayor
capacidad de innovacin.
Por otro lado, Stuart Mill plantea que los mayores beneficios para la economa de un pas
se derivan de las virtudes o cualidades morales de sus ciudadanos, resultando muy difcil
cuantificar estos beneficios, sin embargo, seala entre los efectos positivos de estas
cualidades humanas los siguientes:
1. Favorecen la confianza necesaria para el intercambio econmico, ahorrando
costos que dificultan y encarecen las transacciones.
2. Facilitan que los trabajadores administren mejor sus capacidades fsicas e
intelectuales, lo que reduce los gastos destinados a la vigilancia de los
trabajadores y a la verificacin de la calidad de los productos.
3. Reducen los gastos legales necesarios para la verificacin del cumplimiento de los
contratos.
Este anlisis que realiza Stuart Mill sobre las cualidades humanas y su impacto en la
economa, es una concepcin del capital humano muy acorde con los conceptos actuales.
Capital humano
Jean-BaptisteSay (1767-1832) es otro de los autores

clsicos que han servido de base a la teora del capital
humano. En su obra Tratado de Economa Poltica
menciona que el conocimiento es el elemento
indispensable en la produccin de cualquier bien, ya
que est presente en las tres fases implicadas en el
proceso productivo, por lo que para obtener un bien es
necesario: primero, estudiar y conocer las leyes de la
naturaleza; segundo, la aplicacin de estos
conocimientos a un propsito til, y tercero, es
necesaria la ejecucin de cierta cantidad de trabajo
manual para obtener el producto acabado, por lo que se
requiere poseer conocimientos o habilidades para
realizar el trabajo.
Para Say, el conocimiento y las habilidades prcticas del ser humano tienen un papel
importante en el proceso productivo, es por ello que, al igual que Adam Smith, relaciona la
remuneracin de los distintos trabajadores en correspondencia con sus habilidades.
Resumiendo las aportaciones iniciales de estos pensadores, hoy clsicos, se puede
mencionar que aunque no reflejan como tal un proyecto de teora del capital humano,
sentaron las bases para las lneas de investigacin que se retomaron posteriormente.
Desarrollo de la Teora del capital humano
En la primera mitad del siglo XX varios investigadores comienzan a analizar algunos de
los problemas planteados por los economistas clsicos. El inters se enfoca
principalmente en explicar las diferencias de ingresos entre los distintos tipos de
trabajadores y el papel de los conceptos de educacin o formacin de los trabajadores.
Estas investigaciones pusieron de manifiesto la similitud que las decisiones sobre
formacin o educacin guardan con las decisiones en inversin de capital fsico, lo que
ulteriormente favoreci la aplicacin del trmino capital humano para denominar a tales
cualidades humanas.
No obstante, en este perodo se gener un debate sobre la idoneidad y terminologa
adecuada para este concepto. Entre los aspectos ms analizados se pueden mencionar:
1. Las inversiones financieras en capital humano son diferentes a las inversiones en
capital fsico.
Capital humano
2. La metodologa de clculo del rendimiento de ambas inversiones.

3. La imposibilidad de establecer una relacin causa-efecto para demostrar que la
diferencia en el ingreso de las personas es el resultado de una mayor educacin.
A la par de estos debates tambin aparecen trabajos de
investigacin en los que los economistas hacen
referencia al capital humano. Un momento importante
es la publicacin en 1962 del artculo de Theodore
Schultz titulado Investing in Human Beings, publicado
en un nmero especial del Journal of PoliticalEconomy,
considerado el primer gran impulso para el surgimiento
de la teora del capital humano. En este nmero
especial colaboraron, junto a Schultz, un grupo
importante de investigadores. Los temas tratados
incluyeron, desde el entrenamiento en el trabajo, la
migracin o los problemas de informacin en el
mercado de trabajo, hasta la inversin en salud, los
cuales son tratados desde la perspectiva de la inversin
en capital humano.
En la publicacin Investing in Human Beings de

Schultz particip Gary S. Becker, uno de los autores
ms reconocidos sobre el tema y Premio Nobel de
Economa en 1992. En 1964 aparece su libro: Human
Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with
Special Reference to Education, que es considerado
como la obra que determina el surgimiento de la teora
del capital humano. Aunque el libro en s no contiene
aportaciones originales, ya que se limita a recopilar los
trabajos que el propio Becker haba publicado en torno
al tema del capital humano, ofrece un panorama
coherente y organizado del mismo.
Dentro de los planteamientos de Becker que aparecen recogidos en su libro, y que han
tenido una mayor influencia en el desarrollo de la teora del capital humano, se pueden
mencionar:
1. El entrenamiento en las empresas y las decisiones de inversin en capital
Capital humano
humano, tomando como base que una empresa maximizadora de beneficios

iguala el salario pagado con la productividad del trabajo.
2. La tasa interna de rentabilidad de la inversin en capital humano, estableciendo un
marco terico sobre este tema, planteamiento novedoso para el momento en que
aparece su modelo. Becker establece un modelo sencillo para determinar la tasa
interna de rentabilidad de una inversin concreta en capital humano, comparando
las tasas de retorno generadas por dos actividades diferentes: una, en la que se
invierte en capital humano, y otra, en la que no se invierte nada en capital humano
durante el perodo considerado.
3. Las decisiones de las familias sobre consumo, tiempo de trabajo y educacin. En
su modelo establece que la forma en que se produce este nuevo bien es similar a
la de los dems: cada persona genera capital humano dedicando tiempo a su
produccin y comprando los bienes necesarios. Tambin explica por qu las
personas, a medida que envejecen, dedican cada vez menos tiempo a producir
capital humano: por un lado, porque cada vez tienen menos tiempo para recuperar
la inversin, en consecuencia, el valor presente de futuras inversiones en capital
humano se reduce y, por otro, porque el costo de las inversiones aumenta, al
percibir los trabajadores salarios mayores cuando su edad es ms avanzada, lo
que hace que las ganancias a las que deben renunciar para dedicar tiempo a la
inversin en capital humano sean mayores.
4. Capital humano e ingresos. Becker tambin propone un marco terico que sirve
para explicar la relacin existente entre la inversin en capital humano y la
distribucin de ingresos, ya estudiada por otros autores. Partiendo de la definicin
de ingresos netos del trabajador, construye un modelo sencillo de oferta y
demanda que permite discernir la cantidad ptima de capital humano en la que
debiera invertir una persona, llegando a la conclusin de que existen rendimientos
decrecientes en la inversin de capital humano. Menciona dos caractersticas del
capital humano que permiten justificar este supuesto: (1) el capital humano es
inseparable de la persona que realiza el trabajo, de modo que est afectado por
las capacidades fsicas del que invierte, que son limitadas; (2) para la produccin
de capital humano es necesario invertir tiempo, el cual es ms valioso cuanto
mayor sea la acumulacin de capital humano que se haya adquirido, a mayor
capital humano corresponde un mayor salario.
Adems de explicar las diferencias en la inversin en capital humano mediante factores
que afectan a la oferta y la demanda, el modelo de Becker pone de manifiesto que ambas
funciones pueden estar relacionadas entre s. Esto le permite explicar por qu personas
que han invertido las mismas cantidades en capital humano pueden acabar teniendo
ingresos diferentes. Por ltimo, analiza en su modelo cules seran las consecuencias de
los cambios en las oportunidades de inversin, concluyendo que una mayor igualdad de
Capital humano
oportunidades tendera a reducir la desigualdad en los ingresos e incrementara la

eficiencia en la localizacin del capital humano.
En aos posteriores a la aparicin del libro de Becker, las investigaciones se centraron
principalmente en el tema de las diferencias en los ingresos de los trabajadores, la
evaluacin del impacto que tienen los programas de entrenamiento en el trabajo sobre los
ingresos de los trabajadores, las relaciones entre el capital humano y el mercado laboral,
capital humano y crecimiento econmico, entre otros. Incluso ha dejado de ser un tema
propio de investigacin para los economistas y ha estado presente en otras reas de las
ciencias sociales.
El capital humano en la gestin empresarial
En los ltimos 40 aos se han
generado cambios muy importantes
en la economa, en el desarrollo
tecnolgico y en las mismas
empresas. Se ha pasado en muy
corto tiempo de una economa
industrial a una economa basada en
el conocimiento.
Como menciona Phillips (2006, p. 146), la era del conocimiento es, tal vez, la de ms
potencia y de ms largo alcance de las eras econmicas. Es en esta economa del
conocimiento donde el capital humano se sita en el centro de atencin de las empresas,
y el modo en que se puede utilizar para crear una economa ms eficiente y productiva.
En esta economa del conocimiento altamente competitiva, las empresas y sus directivos
estn conscientes de la importancia que tiene el capital humano. Entienden que las
fuentes de capital (financieras, recursos, tecnologas, acceso a mercados) son
bsicamente las mismas para la mayora de las empresas. Phillips (2006, p. 21).
Por lo tanto, el xito de una empresa en el mercado est

altamente relacionado con la forma y los procesos de cmo
la empresa gestiona sus recursos humanos, sus
conocimientos y habilidades, as como las inversiones que
realiza, es por ello que se considera al capital humano como
una fuente de ventaja competitiva de las empresas.
Capital humano
1.1.1. Definiciones de capital humano

La evolucin que ha tenido la idea de capital humano ha generado la apertura temtica y
la expansin de dicho concepto para ser capaz de recoger todas las dimensiones
asociadas al desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas.
Una primera aproximacin para comprender
claramente esta evolucin es establecer la
diferencia entre los conceptos de activos
tangibles e intangibles en la empresa moderna.
Como menciona Phillips (2006, p.147), los
activos tangibles son necesarios para las
operaciones y son visibles y cuantificables, se
pueden reflejar en el balance general de la
empresa; en cambio, los activos intangibles son
la clave para disfrutar de una ventaja competitiva
y son invisibles, difciles de cuantificar y no se
pueden aplicar a las prcticas contables
tradicionales.
Por otro lado, Ruggeri y Yu (2000, p. 89-102) argumentan que el capital humano es un
concepto dinmico y multifactico, y su anlisis debe hacerse desde una perspectiva
dinmica que cubra una amplia variedad de propsitos. Por lo que sugiere que el
concepto de capital humano debera abarcar cuatro dimensiones:
1.
2.
3.
4.
Su potencial.
La adquisicin.
La disponibilidad.
El uso efectivo del mismo.
De esta forma concluyen que el concepto incorporara la utilizacin y el rendimiento

obtenido, reflejando de algn modo el lado de la demanda de capital humano.
Un aspecto que se ha incorporado al anlisis del capital humano es su inclusin dentro
del concepto de capital intelectual, el cual es definido como aquellos activos intangibles
que pueden generar beneficios. Aunque existen diferentes clasificaciones para los activos
intangibles, una de las ms aceptadas es la que se muestra en la figura a continuacin,
donde el capital intelectual se divide en capital del cliente, capital humano y capital
estructural.
10
Capital humano
Otra definicin es la que menciona Stewart (1991, p. 44), y es recogida por Phillips (2006,
p. 150), donde menciona que el capital humano est compuesto por:
1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos,
colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.
2. Comunidades de prctica profesional. Las organizaciones se componen de
comunidades de prctica profesional, por la naturaleza del conocimiento es
importante que las empresas las fomenten.
3. Capital social. Planteado como el nmero de conexiones activas entre las
personas, la confianza, el conocimiento y el entendimiento mutuo, as como los
valores y comportamiento compartidos que hacen posible la actividad cooperativa.
Tambin, a nivel de organismos internacionales, el concepto de capital humano se ha
11
Capital humano
definido de manera amplia. La Organizacin para el Desarrollo y la Cooperacin

Econmica (OCDE) ha contribuido a este concepto y lo define como: los conocimientos,
habilidades, competencias y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la
creacin de bienestar personal, social y econmico (OCDE, 2007).
Como bien expone Phillips (2006), cualesquiera que sean las definiciones, el capital
humano es una parte significativa del capital intelectual, el cual es una parte importante de
los activos intangibles. Es de esta forma que en la economa del conocimiento que se est
viviendo, las empresas deben prestar mayor atencin a los activos intangibles que a los
activos tangibles.
1.1.2. Caractersticas del capital humano
El carcter dinmico, multifactico y multidisciplinario que tiene el capital humano ha

llevado a un cambio de paradigma desde la perspectiva empresarial, donde la gestin
basada en resultados se abre paso a medida que demuestra su impacto en el xito de las
empresas. Estos cambios se pueden apreciar en la siguiente tabla (Phillips, 2006, p. 19):
Perspectivas del capital humano

Punto de vista tradicional
Punto de vista actual
Los gastos en capital humano se
Los gastos en capital humano se
consideran costos.
contemplan como una fuente de valor.
Los miembros del departamento de
El departamento de recursos humanos es
recursos humanos son percibidos
percibido como un socio estratgico.
como personal de apoyo.
Las medidas de capital humano se
Las medidas de capital humano se centran
centran en el costo y las actividades.
en los resultados.
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Capital humano
Las medidas de capital humano son

elaboradas y conservadas
exclusivamente por recursos humanos.
Se realiza poco esfuerzo para conocer
el rendimiento de la inversin en capital
humano.
La medicin del capital humano se
focaliza en los datos disponibles.
La medicin del capital humano se basa
en lo que otras compaas estn
midiendo.
Los programas de recursos humanos
se ponen en marcha sin que exista una
necesidad empresarial asociada a los
mismos.
La comunicacin general sobre los
programas, proyectos y recursos
humanos se centra en las entradas.
Los altos ejecutivos participan en el diseo

y utilizacin de las medidas.
La utilizacin del ROI* se ha convertido en
una herramienta importante para conocer
las relaciones causa-efecto.
La medicin del capital humano se focaliza
en los datos que son necesarios.
La medicin del capital humano se basa
en lo que es necesario para la
organizacin.
Los programas de recursos humanos
estn vinculados a necesidades
empresariales, antes de que se
implementen.
La comunicacin general sobre los
programas y proyectos se focaliza en las
salidas, es decir, los resultados.
*ROI, Rendimiento de la inversin, del ingls Return on investment. Indicador utilizado para evaluar la eficacia
de una inversin o para comparar la eficacia de una serie de inversiones diferentes. Se calcula dividiendo el
beneficio (retorno) de una inversin entre el costo de la inversin, el resultado se expresa como un porcentaje.
Si una inversin no tiene un ROI positivo, o si hay otras oportunidades con un alto retorno de la inversin, la
inversin no debera realizarse.
Este cambio de paradigma ha estado influido por cambios importantes, como:
La internacionalizacin de la actividad de las empresas, que permite un mayor

contacto con diferentes culturas y mayor presencia geogrfica, adems del reto
que significa aprovechar eficientemente la mano de obra local en la creacin, en
muchos casos, de equipos de trabajo multinacionales.
Las tendencias en los mercados laborables, con una mayor presencia de la mujer
y los efectos de una mayor edad de jubilacin, hacen ms heterogneas y
diversas las organizaciones.
Las estrategias empresariales que permiten la creacin de alianzas estratgicas
ya no entre empresas, sino entre diferentes estructuras de ellas, las fusiones y
adquisiciones, la penetracin de las franquicias, todo lo cual influye en los
esquemas de trabajo.
El papel econmico de las empresas de servicios y la importancia que tiene para
estas empresas la relacin con el cliente, por lo que sus estructuras deben reflejar
la diversidad de los segmentos de mercado que atienden.
En este conjunto de cambios, otro elemento importante por sealar es el valor del capital
humano como activo intangible de las empresas, pero qu es esto? Se debe entender
que los activos intangibles, como los analiza Phillips (2006, pp. 146-149), son
considerados como claves para establecer una ventaja competitiva, que el know-how
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Capital humano
(saber hacer) no puede ser adquirido por la competencia, adems est ligado a la
persona que lo posee, e influye en todas las actividades que ste realiza, de ah que es
necesario invertir, desarrollar y fomentar el valor del conocimiento para que sea
transformado en bienes y servicios que generen riqueza.
Por ltimo se debe mencionar que junto a las aspectos demogrficos que forman parte del
capital humano como son: edad, gnero, origen, educacin, antigedad en puestos,
tambin se debe analizar lo que se ha dado en llamar la diversidad del capital humano,
que no es ms que las diferencias que se presentan en cuanto a conocimientos,
habilidades y destrezas entre los individuos.
De esta forma, las organizaciones y sus estructuras pueden diferenciarse en cuanto a:
El conocimiento de los sistemas y procesos de trabajo.

Las habilidades que apoyen el funcionamiento de las organizaciones, el saber
hacer que puede afectar el desarrollo del trabajo.
La experiencia que enriquece el capital humano de un trabajador por situaciones
laborales anteriores y que puede tener un efecto importante en su rendimiento.
Los valores que, enfocados adecuadamente, representan un importante apoyo
para el desarrollo de los equipos de trabajo y las empresas.
Actividad 1. Evolucin, definicin y caractersticas del capital humano

Esta actividad te permitir identificar la evolucin que ha tenido el capital humano y sus
caractersticas. Realizars una lnea de tiempo que represente cada concepto e
identifique sus caractersticas y usos. Para ello:
1.
2.
3.
4.
Identifica los momentos histricos del desarrollo del concepto: capital humano.
Elabora un reporte donde incorpores dichos momentos y las fechas, a partir de las
indicaciones de tu docente en lnea.
Enva tu documento mediante la seccin Tareas con la nomenclatura
CH_U1_ACT1_XXYZ.
Espera la retroalimentacin de tu docente en lnea.
14
Capital humano
1.1.3. Importancia del capital humano en empresas tursticas

El sector turismo representa en la actualidad una actividad econmica muy importante a
nivel mundial y para muchos pases. En el ao 2010, la Organizacin Mundial de Turismo
(OMT) report que el nmero de viajeros internacionales alcanz la cifra de 940 millones
de personas, lo que represent un flujo en divisas de 946 mil millones de dlares.
En Mxico, de acuerdo con la Secretara de Turismo, la actividad de este sector se puede
resumir en las siguientes cifras (SECTUR, 2008):
Representa aproximadamente 8.7% del Producto Interno Bruto.

El ingreso de divisas tursticas en 2010 fue de 11,872 millones de dlares (5.3%
ms que en 2009 y -10.7% que 2008).
El turismo nacional representa el 86% del gasto turstico total.
Genera 2.5 millones de puestos de trabajo equivalentes remunerados, con una
Tasa Media de Crecimiento Anual de casi 2.6%, de 2004 a 2008.
Las ocupaciones remuneradas en el sector turismo corresponden al 6.9% del total
en el pas.
Una de las caractersticas que tiene la
operacin de empresas tursticas es que son
altamente intensivas en el uso de recursos
humanos (RRHH), convirtiendo a este
recurso en un factor importante que
interviene en la calidad del servicio y una
parte vital en la prestacin del servicio, as
como en la satisfaccin del cliente. De esta
forma, sealan Gutirrez y Rubio (2009, p.
140), los recursos humanos son los valores
intangibles que mejor conforman la
experiencia turstica que demanda el cliente
actual, adems, la diferenciacin basada en
atributos tangibles se hace ms complicada,
lo que provoca la necesidad de contar con
trabajadores ms cualificados y
profesionales.
De acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), los trabajadores en el

sector hotelero, en sentido general, se caracterizan por:
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Capital humano
Empleos en pequeos hoteles.

La mano de obra principalmente es joven, la mayor parte carece de
experiencia.
Existe un alto ndice de rotacin laboral.
Predominio de jornadas laborales temporales.
Existen diferentes tipos de subcontratacin.
Alta proporcin de participacin de la mujer en la industria (70% y la
mayora de ellas estn laborando en mandos operativos).
Factores de actitud, como la autoestima baja es comn en el sector de
restaurante y hotel.
Tambin se seala en el estudio mencionado de la OMT (2009) que el 75% de los

trabajadores del sector turstico no han sido calificados en la educacin formal de
hotelera o turismo, en cualquier nivel, lo que permite inferir que un gran caudal de
trabajadores se ha formado por otras vas, como la educacin no formal o la adquisicin
de habilidades en la experiencia laboral
.
En las empresas tursticas, como empresas de servicios, los procesos de

produccin, venta y consumo se dan en forma paralela, por lo que el turista
se involucra con este proceso. Con ello se genera una relacin positiva
entre la satisfaccin del turista, la calidad del servicio y la calidad del capital
humano, donde tambin la satisfaccin del cliente est relacionada a la
fidelizacin y/o recomendacin del destino o empresa turstica, de manera
que todo en conjunto representara mayores oportunidades de ingreso,
aumentando la probabilidad de alcanzar la sustentabilidad de la empresa.
Lillo et al. (2007) plantean que el capital

humano turstico lo podemos definir como la
cantidad de conocimientos tcnicos y
cualificaciones que poseen los trabajadores
del sector, procedente de las inversiones en
educacin formal y en formacin en el
trabajo. Esta formacin en el trabajo la
adquiere el individuo, bien a travs del
aprendizaje derivado de la experiencia en el
desempeo de su puesto, bien de la
formacin especfica recibida.
16
Capital humano
El aprendizaje del capital humano turstico busca alcanzar altos niveles de desempeo
para la empresa y para la satisfaccin del cliente, por lo que son importantes las
habilidades como: una mayor conciencia ambientalista, manejo de tecnologas
informticas, formacin en idiomas, estmulo por el inters sobre los recursos y valores
culturales, desarrollo del compromiso social, entre otros.
En cuanto a las actitudes y valores del capital humano, por su importancia se pueden
mencionar: orientacin al cliente, compromiso tico, actitud proactiva, iniciativa y espritu
emprendedor, respeto por la persona, adaptabilidad al cambio, motivacin por la calidad,
pulcritud en la apariencia, autocontrol emocional, tolerancia a la diversidad y
multiculturalidad, disponibilidad de horarios, seguridad en la comunicacin.
Asimismo, en el mbito de las competencias es necesario considerar: capacidad de
planificacin y organizacin personal, manejo de nuevas tecnologas, creatividad e
innovacin, as como la capacidad en la solucin de problemas.
La conclusin lgica de lo planteado anteriormente, y su efecto en la capacidad de
competitividad que puede tener una empresa turstica, se puede expresar en el grfico
que se presenta a continuacin (Lillo, 2009, p. 55), donde se mencionan como factores
que permiten esta diferenciacin basada en la calidad en el servicio, a la atencin al
cliente, el uso de nuevas tecnologas, la imagen de producto y de la empresa, con una
gestin eficiente. Pero, para alcanzar esto se requiere el soporte de los activos tangibles e
intangibles y es necesario contar con un capital humano preparado.
Fuente: Lillo, A. (2009).
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Capital humano
Una visin del papel que juega el desarrollo del capital humano en las condiciones
actuales del mercado turstico, se puede encontrar en la entrevista publicada en un portal
especializado en temas de actualidad para la industria turstica. Se te sugiere que lo
revises: http://www.hosteltur.com/164890_industria-hotelera-necesita-profesionales-visionglobal.html
1.2. Funcin del capital humano en las empresas

Es importante aprovechar al mximo el capital humano de las empresas en el contexto
actual de los negocios, donde retos como la adquisicin y retencin de nuevos clientes, la
generacin de nuevos productos, servicios e ideas, el incremento de la productividad,
implican nuevas demandas para los recursos humanos y para los lderes de las
organizaciones.
La velocidad con que ocurren estos
cambios en los mercados, la adaptacin
necesaria a los ciclos de la economa y la
necesidad de contar con el talento
humano adecuado, ha representado, para
las empresas, el desarrollo de estrategias
de capital humano orientadas a la gestin
del conocimiento, que combinadas con los
otros componentes de la organizacin
permita la generacin de valor y el
desarrollo de una empresa con alta
capacidad para la ejecucin de las
estrategias de negocios y una rpida
adaptacin a los cambios.
Uno de los objetivos fundamentales de las empresas y sus directivos siempre ha sido
aumentar el valor de stas, por lo que las empresas que logren traducir su estrategia de
negocios en una estrategia de capital humano realizable, estarn generando una ventaja
competitiva que puede ser difcil de imitar por la competencia.
Es por ello que, como mencionan Dolan, et al. (2007, p. 31), esta nueva forma de
entender el papel de los recursos humanos en la empresa, como factor de competitividad,
ha obligado a modificar el enfoque de su gestin, adoptndose una orientacin estratgica
en el planteamiento de los distintos procesos (seleccin, formacin, carrera, evaluacin y
retribucin) de forma que estos se ajusten y sean congruentes con la estrategia general
de la compaa.
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Capital humano
Esto ha generado un amplio cambio en las polticas y prcticas del capital humano,
pasando de un enfoque en actividades a un enfoque basado en los resultados, donde
dichos resultados tienen que estar alineados con los objetivos de la empresa. Aspectos
que resume Phillips (2006, p. 211), en la tabla siguiente.
Polticas y prcticas del capital humano

Basadas en la actividad
Basadas en los resultados
La empresa no tiene necesidad de
Los programas de RRHH estn vinculados
programas de RRHH.
a necesidades especficas de la empresa.
No se evala el rendimiento de la
Evaluacin de la efectividad de la
actividad.
actividad.
No hay objetivos especficos medibles. Objetivos especficos de conducta y de
impacto sobre la empresa.
No se prepara a los participantes en el
Se comunican las expectativas de
programa de RRHH para que logren
resultados a los participantes en el
resultados.
programa de RRHH.
No se prepara el entorno de trabajo
Se prepara el entorno de trabajo para que
para que apoye la implementacin.
apoye la implementacin.
No se crea una relacin de
Se establece una relacin de directivos,
colaboracin.
clave de colaboracin entre directivos y
clientes.
No se miden los resultados.
Medicin de resultados y anlisis costobeneficio.
La planificacin y la comunicacin se
La planificacin y la comunicacin se
centran en la actividad.
centran en el rendimiento.
Una estrategia de capital humano efectiva se

basa en un liderazgo competente en la
organizacin, orientada a reclutar, desarrollar y
dirigir el talento de la fuerza de trabajo, apoyado
por el modelo de operacin, la cultura y la
estructura organizacional de la empresa. Este
enfoque tambin permite balancear las
decisiones financieras de corto y largo plazo de
la empresa.
De esta forma, la estrategia de capital humano representa un apoyo para la empresa en

satisfacer las necesidades de hoy y tener la agilidad para alcanzar posiciones
competitivas en el mercado y el crecimiento necesario para hacer a la empresa
sustentable.
19
Capital humano
Ahora bien, dnde se ubica esta funcin de

capital humano en una empresa? ste es un
elemento que permite entender la importancia
que tienen para la empresa este tema. Se
pueden encontrar empresas donde existe una
persona responsable del rea de personal, que
se encarga ms de las funciones
administrativas; o empresas que cuentan con
una organizacin estructurada para satisfacer y
atender las necesidades de planeacin y
desarrollo de sus recursos humanos.
Sin embargo, en un sector de negocios tan fragmentado como el sector del turismo, con
una alta proporcin de las empresas micro, pequeas y medianas, resulta bastante
complicado establecer con claridad el lugar que ocupa en la estructura organizacional de
estas empresas la funcin de capital humano, esto se convierte en un reto importante y
estratgico para estos empresarios.
1.2.1. Definicin de funcin

Ahora bien, es necesario identificar y entender los principales procesos, funciones y
actividades que se desarrollan como parte de una estrategia de capital humano.
Este proceso de gestin estratgica es definido por Dolan, et al. (2007, p. 31) como todas
aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular
e implantar estrategias de la empresa, tomando como referencia tanto los factores
internos como de contexto a la organizacin.
En este mismo sentido, para alcanzar los objetivos de esta gestin estratgica, se
establece que es necesario cumplir con ciertas condiciones en la organizacin:
1. Definir una estrategia general y los recursos humanos que son relevantes.
2. Incorporar a los recursos humanos en el proceso de definicin de la estrategia.
3. Establecer relaciones funcionales eficaces entre las reas y recursos humanos para
integrar los intereses de recursos humanos en el proceso de toma de decisiones.
4. Establecer responsabilidades de recursos humanos a todos los niveles.
5. Relacionar las iniciativas de recursos humanos y las necesidades de la empresa.
6. Analizar el entorno en el que se desarrolla la empresa.
20
Capital humano
Por lo tanto, estas condiciones deben quedar reflejadas en las funciones y actividades
que se realizan como parte de este proceso estratgico de capital humano, y que se
resumen en el grfico siguiente:
Planeaacin
de RRHH
Gestin
salud e
higiene
Anlisis de
puestos
Gestin
estratgica
Evaluacin y
retribucin a
empleados
Necesidades
de RRHH
Potencial y
desarrollo
de los
individuos
Fuente: Adaptado de Dolan, et al. (2007).
Aunque estos aspectos se abordarn con mayor detalle en las unidades siguientes, a
continuacin se refleja una breve explicacin de cada uno de ellos.
Planificacin de los recursos humanos
Es el punto de partida del proceso de gestin estratgica. A partir de los objetivos y
estrategias definidos por la empresa, se identifican las necesidades cuantitativas y
cualitativas y se evala la disponibilidad de recursos humanos para cubrir estas
necesidades, buscando asegurar el cumplimiento de los planes econmicos de la
empresa.
Anlisis de puestos de trabajo
Con este anlisis se trata de conocer qu, cmo y por qu se hace, adems de los
requisitos para alcanzar una correcta ejecucin.
Cobertura de las necesidades de recursos humanos
Consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar a los candidatos,
brindarles la orientacin inicial y asignarlos a un puesto de trabajo. En esta actividad
pueden participar tanto candidatos internos como externos a la organizacin. El
21
Capital humano
reclutamiento es una de las funciones ms importantes para recursos humanos, a mayor

nmero de aspirantes, ms selectivo es el proceso de contratacin. En el desarrollo de
estas actividades es necesario cumplir con las normas y estndares establecidos para
cubrir los puestos con el personal que rena los requisitos exigidos.
Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo
Estas reas han ganado importancia para las organizaciones que desean contar con un
capital humano competitivo. El desarrollo de programas de formacin y entrenamiento
permite mejorar el rendimiento de los trabajadores y brindar la oportunidad de
crecimiento. Sin embargo, los cambios experimentados en los modelos de negocios, el
impulso del esquema de outsourcing (contratacin a terceros) y de estructuras
organizacionales ms sencillas han generado cambios importantes en estas reas, sobre
todo en los planes de desarrollo profesional.
Evaluacin y retribucin de los empleados
Los procesos de evaluacin son crticos para la empresa porque les permite medir la
contribucin del empleado, y con base en sus resultados, decidir los ascensos, traslados,
formacin, retribuciones. Estas retribuciones al personal se hacen sobre la base del valor
del puesto de trabajo, sus contribuciones personales y el rendimiento del empleado. Hay
que sealar que el sistema de retribuciones puede ser un elemento motivador para el
empleado, una ayuda a la captacin de mejor personal y a una disminucin de su
rotacin.
Gestin de salud e higiene en el trabajo
Las empresas cada vez se preocupan ms por las condiciones de salud de sus
empleados y la seguridad del trabajo. El establecimiento de programas para disminuir la
incidencia de riesgos sociales y psicolgicos contribuye no solo a la mejora en la salud de
los trabajadores, sino a la efectividad de la organizacin.
Ahora bien, este conjunto de actividades y funciones genera una serie de relaciones
directas entre ellas, relaciones de interdependencia que orientadas a cumplir con los
objetivos de la empresa permiten alcanzar niveles cada vez mayores de desempeo.
Por su parte, Alles (2008, p. 23) diferencia las funciones inherentes al capital humano y
las propias de un rea de recursos humanos, vinculando las primeras con los aspectos
estratgicos y las buenas prcticas dentro de la empresa como son: desarrollo de
personas, el proceso de empleo y las polticas de compensaciones; las segundas, con los
aspectos legales propios de las relaciones laborales y la administracin de personal. Esto
se puede apreciar en la figura a continuacin.
22
Capital humano
Fuente: Alles, M. A. (2008)
Sin embargo, sin importar el tamao de las empresas o las caractersticas de sus
estructuras, es necesario que las empresas establezcan las condiciones necesarias para
alcanzar el cumplimiento de los objetivos que permitan niveles mayores de desempeo.
Dolan, et al (2007, pp. 7-11) establecen que estas condicionantes se clasifican en dos
grupos: las internas y las externas. De igual forma, mencionan que la empresa establece
objetivos explcitos, implcitos y de largo plazo.
Las condicionantes internas son los aspectos de la organizacin que influyen en el
desarrollo de las actividades de los recursos humanos, como son:
Apoyo de la alta direccin. Lo que determinar la importancia que tendr la

estrategia de capital humano para la empresa, puede potenciarse como una
ventaja competitiva, como ya se ha mencionado, o se generarn acciones de bajo
impacto, propiciando las actividades de rutina, sin mayor efecto sobre los
resultados de la empresa.
Estrategia para alcanzar un alto desempeo del capital humano. Es necesario que
la estrategia de la empresa est vinculada a la gestin de los recursos humanos y
al aprovechamiento adecuado de sus conocimientos, competencia, habilidades y
23
Capital humano
destrezas. De igual forma, la estrategia de la empresa debe identificar las

necesidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos planteados.
Cultura. Es el conjunto de valores que tiene la empresa, sta influye en las
prcticas de recursos humanos y en el comportamiento de las personas. El nivel
de empowerment (delegacin de funciones de decisin) que se da a las personas,
los esquemas de retribucin adecuados, la preocupacin por las condiciones de
trabajo, son elementos que hacen diferencia en la gestin de los recursos
humanos entre las empresas.
Tecnologa y estructura. La evolucin que se ha presentado en las tecnologas de
operacin han dado lugar a cambios en las estructuras organizativas, menos
jerarquas, orientacin a procesos, mayor impulso al trabajo en equipo,
desaparicin de niveles de supervisin, todo esto teniendo un efecto de ahorro en
los costos y en mejora de la calidad. Sin embargo, tienen un efecto sobre los
planes de carreras, los criterios de evaluacin, la formacin, los esquemas de
compensaciones, etc.
Tamao. El tamao de las empresas influye en el desarrollo de su mercado interno
de trabajo, en la formalizacin de las polticas y procesos, lo que a su vez significa,
para grandes empresas, una prdida de flexibilidad y capacidad de respuesta ante
cambios del entorno.
Las condicionantes externas son los aspectos del entorno de los negocios que influyen
en las actividades y funciones de recursos humanos, entre stos se pueden mencionar:
Economa. La economa, en sentido general, tiene una influencia significativa

sobre las actividades de recursos humanos. El desempleo y los niveles de salario
influyen de forma importante en los procesos de reclutamiento y en la
conformacin de la fuerza de trabajo.
Competencia internacional. No slo influye en la competencia a nivel local, sino
tambin con la presencia globalizada de muchas empresas que se ven obligadas a
gestionar de forma ms eficiente sus recursos humanos, con el objetivo de
hacerlos ms productivos y mejorar la competitividad de las empresas.
En el planteamiento de los objetivos que se persiguen a travs de una gestin estratgica

de recursos humanos, Dolan, et al. (2007) sealan que:
Los objetivos explcitos para alcanzar una gestin eficiente son:
Atraer candidatos calificados y capaces de desarrollar o adquirir competencias

necesarias para la organizacin.
Retener los mejores empleados.
Motivar a los empleados en su compromiso con la organizacin.
Apoyar a los empleados en su crecimiento y desarrollo.
24
Capital humano
El cumplimiento de estos objetivos se debe dar de forma integral, es decir, las empresas
necesitan tener esquemas, programas y polticas que estn relacionados entre s y que
puedan afectar positivamente los resultados de la empresa.
Los objetivos implcitos son:
Productividad. Una adecuada gestin de recursos humanos puede incidir de forma

importante en la elevacin de la productividad del trabajo. Dos reas de la gestin
de recursos humanos donde la contribucin a la productividad puede ser mayor
son: la organizacin del trabajo y su diseo, pensando en cmo se puede
estimular la creatividad y la generacin de valor para la empresa.
Calidad de vida en el trabajo. ste es un propsito de muchos programas que se
aplican, y donde las reas de recursos humanos pueden influir mediante el diseo
del trabajo, los sistemas de carreras y de capacitacin, mejores esquemas de
retribucin, etc.
Cumplimiento de la normativa. Se debe respetar el marco normativo aplicable y
definir los lmites de actuacin por parte de la empresa. Las empresas deben de
contar con personal especializado en el conocimiento de las leyes, normas y
regulaciones aplicables a la gestin de recursos humanos.
Por ltimo, los objetivos de largo plazo se relacionan con los resultados finales de la
empresa, elevar la rentabilidad, mejorar la competitividad e incrementar el valor de la
empresa. Esta orientacin hacia los resultados es el camino mediante el que la gestin de
recursos humanos puede alcanzar un mejor posicionamiento dentro de la empresa.
Un resumen de las funciones, actividades y objetivos de la gestin de los recursos
humanos, se refleja en el siguiente grfico:
25
Capital humano
Fuente: Dolan, et al. (2007).
Se ha mencionado en reiteradas ocasiones la importancia que tiene para la empresa

contar con empleados eficientes, sin embargo, es necesario mencionar que la adquisicin
y conservacin de estos empleados es costosa. Phillips (2006, p. 34) seala como
elementos que forman el costo total del desarrollo y mantenimiento del capital
humano, los siguientes:
Reclutamiento
Seleccin
Induccin / orientacin
Integracin
Formacin inicial
Desarrollo profesional permanente
Gestin de carrera profesional
Retribucin y beneficios sociales competitivos
Sistemas de premios / motivacin
Mantenimiento / disciplina
Costos de salida
Por lo tanto, tomando en cuenta los elementos mencionados anteriormente, es necesario

considerar, dentro de la gestin de capital humano de las empresas, las inversiones y los
gastos asociados con el desarrollo e implementacin de las estrategias, programas y
actividades, as como el control y evaluacin de los recursos financieros destinados a
apoyarlas. Este punto de la medicin de los resultados de las inversiones en capital
humano ser revisado ms adelante.
26
Capital humano
1.2.2. Importancia de la funcin

Gary S. Becker, Premio Nobel de Economa y uno de los principales autores en capital
humano, ha planteado que el recurso bsico de cualquier empresa es la gente, las
compaas ms exitosas y los pases ms exitosos, sern aqullos que gestionen su
capital humano de la manera ms efectiva y eficiente.
Sin embargo, muchas empresas no podran identificar la contribucin del capital humano
a los resultados que han ido alcanzando, e incluso sera muy difcil para ellas contabilizar
el impacto en la productividad de las inversiones que han realizado, esto se debe a que a
pesar de los argumentos planteados en las pginas anteriores, todava muchos
empresarios no entienden la importancia de cuantificar los activos intangibles y en
especial el capital humano.
A modo de ejemplo, se puede citar unos prrafos del estudio realizado por el Centro de
Investigacin para el Desarrollo, AC. (CIDAC), organizacin independiente y sin fines de
lucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas para el desarrollo de Mxico, con
el objetivo de contribuir a la creacin de condiciones que propicien el desarrollo
econmico y social de Mxico y que en su estudio sobre el ndice de Productividad en
Mxico seala (CIDAC, 2009):
en las ltimas dos dcadas la productividad de Mxico se ha estancado, ya
que es una de las variables ms afectadas en las crisis econmicas.
La productividad de Mxico solo creci 0.12% en promedio al ao desde 1992. Si
se toman las tasas de crecimiento de la productividad desde 1991 hasta 2009 en
Mxico y las sumamos, la tasa acumulada alcanza apenas 2.1%.
En cambio, en otros pases la productividad se ha elevado considerablemente. En
Corea del Sur creci de manera acumulada en el periodo 19912009 en 82.8%, y
la de Irlanda en 64.2%. Esto se debe, a que a diferencia de Mxico, estos pases
han creado un ambiente propicio para el desarrollo de la productividad.
Nuevo Len, Estado de Mxico y Coahuila presentan un muy alto nivel de
productividad.
Todos los estados fronterizos del norte, se encuentran entre los primeros siete
lugares del ranking de productividad, exceptuando a Tamaulipas, el cual ocupa el
lugar 15 del total de entidades federativas. En contraparte, Chiapas, Oaxaca,
Guerrero, Tlaxcala y Campeche estn al final del listado.
27
Capital humano
Como se puede apreciar de las cifras antes mencionadas, los resultados de la medicin
de la productividad como factor de desempeo del capital humano difiere no slo dentro
de Mxico, sino en comparacin con otras naciones. Una de las principales limitaciones
que se presentan es entender la importancia de la funcin del capital humano en el
desarrollo de las empresas.
De acuerdo con Dolan, et al. (2007, p. 465), hay tres razones especficas por las que es
importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestin de los recursos humanos:
El renovado reconocimiento de que son las personas las que hacen que una
organizacin tenga xito o fracase.
Las personas cuestan dinero y, en muchos casos, sus sueldos constituyen un
costo importante para la empresa.
Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos humanos.
Es por esto que una adecuada evaluacin de la gestin de los recursos humanos permite:
Conocer el estado del sistema de recursos humanos e identificar reas con

problemas.
Darle seguimiento a las actividades de recursos humanos sobre criterios tangibles.
Tener la oportunidad para anticipar problemas e iniciar intervenciones.
Para una mejor comprensin de la relevancia de la gestin del capital humano, es

necesario el uso de controles vlidos y de mecanismos efectivos que permitan demostrar
la contribucin tangible de los recursos humanos a los resultados de la empresa.
Sin embargo, llevar adelante una adecuada gestin estratgica del capital humano no
sera posible sin el compromiso de la direccin de la empresa que, independiente del
tamao y estructura de la organizacin, refleje la vinculacin de la estrategia de negocios
con la estrategia de capital humano. Phillips (2006, p. 322) seala que la clave est en los
resultados obtenidos, a mayores y mejores resultados de los programas realizados, mayor
ser el compromiso de la direccin.
Como ejemplo de esto, a continuacin se muestra un resumen de lo que plantea Phillips
(2006) acerca de las diez actividades en que la participacin de la direccin puede
demostrar un compromiso slido hacia la gestin de capital humano:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definir la misin para la gestin de capital humano.

Asignar recursos necesarios para el xito de los programas.
Fomentar la participacin de los empleados.
Participar activamente en los programas de recursos humanos.
Apoyar las actividades de recursos humanos.
Posicionar en el organigrama al rea de recursos humanos en un alto nivel.
28
Capital humano
7. Exigir la evaluacin de los programas de recursos humanos.

8. Medir la rentabilidad de los programas y la calidad de los datos.
9. Ser ejemplo de desarrollo profesional, liderazgo y aprendizaje.
10. Comunicacin abierta con el rea de recursos humanos.
En este sentido, se puede generar un crculo virtuoso que busca aumentar la gestin
cooperativa de la direccin con su participacin activa en los programas y proyectos de
recursos humanos.
Actividad 2. Importancia de la funcin del capital humano

Esta segunda actividad podrs identificar y compartir tus criterios sobre la importancia
de la funcin del capital humano en la empresa, en especial en el marco de las
actividades que realizan las empresas tursticas. Para ello:
1.
2.
Ingresa al foro de discusin de esta unidad.

A partir del caso planteado por tu docente en lnea, reflexiona sobre:
Cul es la relevancia que tiene el Capital humano en una empresa? Fundamenta tu

respuesta y proporciona otros ejemplos.
3.
Participa respondiendo al menos a dos compaeros(as) del grupo, anotando ideas

clave que complementen la funcin del capital humano.
*No olvides consultar la Rbrica del foro y ser respetuoso con las ideas de tus
compaeros(as).
1.2.3. Proceso de empleo y requerimientos del puesto

El capital humano tiene un carcter intangible y no puede ser
administrado de la misma forma que el resto de los recursos
con que cuenta la organizacin. Para desarrollar el capital
humano es necesario que la direccin cuente con un nivel de
profesionalizacin, habilidades y experiencia superior al del
resto de la fuerza de trabajo.
Las empresas buscan captar a los mejores talentos disponibles, en funcin del momento
de desarrollo y las necesidades de la empresa, adems, junto con los programas de
capacitacin y desarrollo, complementan la formacin de habilidades, competencias y
29
Capital humano
capacidades en los empleados. Tambin, la empresa debe considerar las herramientas

para la evaluacin del desempeo, los esquemas de compensacin, los mecanismos para
medir el rendimiento de las inversiones realizadas, entre otros.
A este conjunto de actividades o elementos de la gestin de recursos humanos se le ha
denominado proceso de empleo. En la figura a continuacin se muestran las actividades
del proceso de empleo que, como se puede apreciar, tienen una estrecha relacin con las
funciones de la gestin estratgica del capital humano. Es un proceso porque son un
conjunto de actividades que se pueden realizar de forma independiente o simultnea,
pero que persiguen un objetivo comn. En el caso de las empresas estos objetivos se
orientan a contar con empleados competitivos, que se creen valor y generen un mayor
compromiso dentro de la organizacin.
Planificacion
de recursos
humanos
Esquema
compensacio
nes
Desarrollo
profesional
Reclutamiento
interno y
externo
Seleccin
Proceso
de
empleo
Evaluacin
del
desempeo
Contratacin
Formacin y
capacitacin
Orientacin
e integracin
En este punto se abordarn los dos primeros elementos del proceso de empleo: la
planeacin de los recursos humanos y el anlisis del puesto de trabajo. Los otros
elementos sern abordados en las unidades 2 y 3 de esta asignatura.
Planeacin de los recursos humanos
El punto de partida en el anlisis del proceso de empleo, como en todo proceso
administrativo, es la planeacin de los recursos humanos, el cual es uno de los procesos
bsicos para un desarrollo y gestin eficiente de los recursos humanos, y es donde se
30
Capital humano
prevn las necesidades de recursos humanos de la organizacin y los pasos por seguir
para satisfacer dichas necesidades.
Dolan, et al (2008, p. 83) sealan que la planeacin de los recursos humanos est
estrechamente vinculada con la estrategia de la empresa, adems es el proceso donde se
elaboran e implementan planes y programas para asegurar la disponibilidad del nmero y
tipo de personas apropiadas en cada uno de los momentos y de acuerdo a las
necesidades de la organizacin.
El proceso a seguir para una correcta planeacin estratgica de los recursos humanos no
se diferencia mucho del proceso que se sigue en las empresas para la elaboracin de los
planes estratgicos, que se resumen en las siguientes actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Definicin de la misin.
Anlisis del entorno.
Anlisis interno.
Formulacin de objetivos.
Formulacin de las estrategias.
Elaboracin de planes estratgicos.
Implantacin de las estrategias.
Control estratgico.
Para un anlisis ms detallado de este proceso, y dadas las caractersticas propias de la

gestin del capital humano, se analizarn solamente dos de estas actividades del proceso
de planeacin estratgica de los recursos humanos: el anlisis del entorno y el anlisis
interno, consideradas como el punto de partida para la identificacin de las oportunidades
que puede aprovechar la empresa y las fortalezas en que debe basar su estrategia de
recursos humanos.
31
Capital humano
Anlisis del entorno

Este anlisis del entorno externo a la empresa se debe realizar tanto a nivel macro, como
a nivel micro, considerando los elementos ms relevantes para la actividad de la empresa.
En este sentido, sealan Dolan, et al. (2008, pp. 34-45), el anlisis se orienta hacia la
identificacin de las amenazas y oportunidades del entorno en aspectos relacionados con:
Macro-entorno
Condiciones de la economa y del
mercado laboral.
Entorno poltico y legal.
Tecnologa.
Aspectos culturales y sociales.
Micro-entorno
Clientes y sus necesidades.
Proveedores.
Distribuidores.
Competencia.
Estos aspectos tienen su influencia en el comportamiento de las organizaciones, por lo

tanto, en las decisiones relativas a la gestin de los recursos humanos. En las estrategias
de contratacin, de compensaciones, el perfil del personal debe ajustarse a las
condiciones econmicas por las que transita el sector de negocios donde se desempea
la empresa y a la situacin del mercado laboral (desempleo vs. empleo). Las decisiones
de la empresa deben estar en el marco legal y en la legislacin laboral para evitar
conflictos. La incorporacin de tecnologa a los procesos de operacin de la empresa
requiere de mayores conocimientos y estructuras organizativas ms eficientes. De igual
forma, con la orientacin al mercado de las empresas, resulta congruente darle
seguimiento a los cambios que se producen en las necesidades de los clientes, en sus
gustos, en su demografa, asimismo, a los proveedores y a la competencia.
Anlisis interno
Mediante esta evaluacin se pueden conocer las fortalezas y debilidades de la empresa,
que, orientado el anlisis a los recursos humanos, permite obtener y manejar la
informacin de las variables del negocio, as como de los procesos y prcticas que se
desarrollan en la organizacin. Aspectos que se muestran en el cuadro a continuacin:
Variables del negocio
Situacin econmica- financiera de
la empresa.
Capacidad de innovacin.
Recursos tecnolgicos.
Oferta de productos/servicios.
Procesos y polticas de RRHH

Reclutamiento.
Seleccin.
Formacin.
Desarrollo profesional.
En sentido general, este proceso permite conocer la capacidad con que cuenta la
empresa para fijar los objetivos que se deben alcanzar, as como identificar las prcticas
32
Capital humano
que se han venido realizando, el perfil de los empleados, la adecuacin de los esquemas
de compensaciones, entre otros aspectos.
Al concluir este diagnstico, la empresa podr establecer los objetivos y disear las
estrategias de gestin de recursos humanos ms convenientes. Como ejemplo de
objetivos y estrategias, Dolan, et al. (2008) mencionan:
Objetivos estratgicos
Flexibilidad: salarial, de movilidad,
de contratacin.
Participacin e integracin: mejora
en el nivel de compromiso de las
personas con la empresa.
Innovacin: potenciando el
desarrollo de nuevos
productos/servicios y procesos.
Opciones estrategias
De incorporacin: contratacin fija
vs. tiempo determinado.
De formacin: trabajo individual vs.
de grupo.
De retribucin.
De evaluacin: comportamiento vs.
resultados.
De esta forma, la planeacin de los recursos humanos busca tener un impacto en las
empresas a travs de:
1. Reduccin de costos, lo que permite advertir carencias o excesos de personal y
eliminar los desbalances.
2. Proporcionar una base slida para el desarrollo del empleado.
3. Mejorar el proceso de planeacin estratgica de la empresa.
4. Crear conciencia de la importancia de una gestin eficiente de los recursos
humanos.
5. Proporcionar herramientas para la evaluacin de los programas y polticas de
recursos humanos.
En la actualidad, las empresas que manejan estrategias adecuadas de recursos humanos
entienden estos fines como un reto para la mejora de la competitividad, se preocupan por
identificar las inversiones que han realizado en sus recursos humanos, comprenden el
enfoque de largo plazo que tienen las estrategias de recursos humanos, reconocen que
las actividades de recursos humanos estn relacionadas entre s y stas con los objetivos
de la empresa.
Etapas del proceso de planeacin de los recursos humanos
La planeacin de los recursos humanos tiene como objeto conocer la oferta y demanda
de personal de acuerdo a un horizonte de tiempo determinado. En Dolan, et al. (2008, pp.
87-97) se pueden encontrar las etapas que se deben seguir en este proceso:
Primera etapa: recopilacin, anlisis y previsin de datos sobre la oferta y la demanda.
33
Capital humano
Esta etapa supone obtener informacin acerca de los objetivos, polticas y planes de la
organizacin, con la intencin de determinar su incidencia sobre los recursos humanos.
Hay cuatro pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa:
1. Anlisis de los recursos humanos. Este anlisis comienza con el inventario de la
fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organizacin. Este
inventario est compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades,
intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las
caractersticas de los puestos de trabajo y de la organizacin, as como de habilidades
necesarias para desempearlos. El anlisis de recursos humanos tambin se ocupa
de estudiar la composicin probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro,
este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este anlisis
tambin supone la determinacin de la productividad de la mano de obra y su
probable productividad en el futuro.
2. Previsin de la demanda de recursos humanos. La previsin de las necesidades de
recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unos
simples y otros complejos, pero su estimacin no es cien por ciento precisa, ya que los
valores obtenidos son aproximados.
Algunas de las tcnicas para pronosticar son las siguientes:

a) Pronsticos basados en la experiencia. Se apoyan principalmente en el juicio
de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades
de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del
empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear
los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes. Una de las tcnicas ms utilizadas es la conocida
como mtodo Delphi, donde se solicitan clculos de un grupo de expertos,
gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como
intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes para
inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este
procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos perciben mejor sus necesidades.
b) Pronsticos basados en tendencias. Los ms sencillos son la extrapolacin y la
indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado.
La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de
empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo
con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados
34
Capital humano
en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los

mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto
plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern
constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a
largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos
ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
c) Otras tcnicas
Anlisis de presupuestos y planeacin. Las organizaciones que necesitan

planeacin de recursos humanos, por lo general, elaboran presupuestos
detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por
departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms
personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden
proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden
derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones. Requiere que se calculen las necesidades de
recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo
operaciones similares.
Modelos de computadora. Son una serie de frmulas matemticas que
emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados
de sondeos y encuestas, adems de los clculos de cambios en la fuerza de
trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de
prediccin.
3. Cuadrar el presupuesto. Este paso centra toda la actividad en el punto de vista

econmico. La previsin de personal debe expresarse en trminos monetarios, y la
cifra que resulte debe ser compatible con los objetivos de beneficios de la
organizacin y con las limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras
tambin ofrece la oportunidad de alinear los objetivos y polticas del departamento de
recursos humanos con los de la organizacin.
4. Previsin de la oferta de recursos humanos. La previsin de la oferta o
disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado de
trabajo interno como externo. Para efectuar la previsin de la oferta debern tomarse
en consideracin los factores que afectan a la demografa profesional interna y
externa, adems de las polticas de recursos humanos existentes en la empresa. El
anlisis del mercado externo requerir prestar atencin a los siguientes aspectos:
35
Capital humano
- Composicin cualitativa del mercado de trabajo.

- Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de
trabajo.
- Las demandas efectuadas por los competidores.
El conocimiento de los puntos sealados constituye el marco de referencia externo
que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado
interno exige disponer de informacin sobre la composicin actual del personal y
determinar las leyes demogrficas de los efectivos de la empresa. El inventario de
los recursos humanos tiene por objetivo determinar las cualificaciones y
potenciales disponibles, niveles de rendimiento, evolucin de la carrera,
experiencias profesionales, formacin recibida, etc. Dicha informacin deber estar
referida tanto al conjunto de la organizacin como a los departamentos y
secciones existentes.
Segunda etapa: establecimiento de objetivos y polticas de recursos humanos.
Esta etapa consiste en establecer objetivos y polticas de los recursos humanos. Una vez
conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparacin entre ambas
permite detectar posibles desajustes y disear polticas de recursos humanos que sean
coherentes con los objetivos globales planteados por la organizacin.
Tercera etapa: programacin de recursos humanos.
Esta etapa est orientada hacia la consecucin del ajuste de la oferta y la demanda a
travs de los diferentes procesos de gestin de los recursos humanos. Una vez evaluadas
las necesidades de la organizacin, deben elaborarse programas de actuacin para
satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuacin pueden disearse para
aumentar la oferta de los empleados de la organizacin o para disminuir el nmero de los
que ya existen.
Cuarta etapa: control y evaluacin de la planificacin de los recursos humanos.
El control y la evaluacin de los planes y programas de recursos humanos son esenciales
para su gestin eficaz. La evaluacin de los planes y programas de recursos humanos es
un proceso importante para determinar la efectividad de la planificacin de los recursos
humanos y para demostrar a la organizacin la contribucin del departamento. Algunos de
los criterios para evaluar la planificacin de los recursos humanos son los siguientes:
Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratacin.
Niveles de productividad frente a objetivos formulados.
Programas implantados frente a planes de actuacin.
Resultados de los programas frente a resultados esperados.
36
Capital humano
Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los
presupuestos.
Relacin entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.
Anlisis del puesto de trabajo

El anlisis del puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar dicho
puesto, sus principales funciones y actividades, las condiciones bajo las que estas
actividades se llevan a cabo, adems de los conocimientos, habilidades y aptitudes
necesarios (Dolan, et al, 2008, p. 57).
Este anlisis conlleva a la realizacin de dos tareas: la descripcin del puesto de trabajo y
la especificacin de los requisitos del puesto de trabajo. Ello es importante porque
proporcionan la base para el establecimiento o la revaluacin de los siguientes aspectos
relacionados con la organizacin:
Estructura de la organizacin. Contribuye a la decisin de cmo deben

conformarse las reas, departamentos, unidades, etc.
Estructura de los puestos de trabajo. Ayuda en la agrupacin de los trabajos en
puestos y familias de puestos.
Grado de autoridad. En qu forma se distribuye la autoridad para la toma de
decisiones.
Alcance de control. Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquica
en una organizacin, as como la cantidad y tipo de puestos que estn
subordinados a cada jefe.
Criterios de rendimiento. Permite la evaluacin del rendimiento individual y en
grupo de acuerdo a los puestos de trabajo.
Redundancia de empleados. Ayuda a determinar dnde hay duplicidades de
empleados.
Consejo. Sirve de apoyo a los supervisores en el momento de dar referencias y
preparar constancias para empleados que dejan la empresa.
Diseo del puesto de trabajo

Dolan, et al. (2008: 59) mencionan que desde hace ms de 50 aos ha quedado
plasmada, en diferentes teoras, la importancia que el diseo de los puestos de trabajo
tiene sobre la satisfaccin del individuo, su motivacin y los niveles de rendimiento. As,
un adecuado anlisis del puesto trabajo permite disminuir el ausentismo, crear trabajos
ms dinmicos, estimular alcanzar logros, mejorando el comportamiento del individuo.
37
Capital humano
Para ello es necesario conocer los tres aspectos claves en el diseo de los puestos: sus
caractersticas, cometidos y fines. Lo relevante de esto es su relacin con el resultado del
trabajo.
Caractersticas. El diseo del puesto de trabajo debe abarcar una serie de caractersticas
esenciales:
Variedad de habilidades. Nivel en el que un puesto requiere llevar a cabo diversas

actividades que suponen un conjunto de habilidades y talentos diferentes de la
persona.
Significado del puesto. Nivel en el que un puesto tiene una importancia sustancial
para la vida de otras personas.
Identidad del puesto. Nivel en el que un puesto requiere hacer el trabajo desde el
principio hasta el final, con un resultado viable.
Autonoma. Nivel en el que un puesto proporciona libertad, independencia y
discrecin para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los
cuales se llevar a cabo.
Retroalimentacin del puesto. Nivel en el que realizar las actividades que requiere
el puesto aporta a la persona informacin directa y clara sobre la efectividad de su
rendimiento.
Elementos cognitivos del puesto. Componentes concretos de un puesto, como
pueden ser la toma de decisiones, la comunicacin, el anlisis, el procesamiento
de informacin.
Elementos fsicos del puesto. Elementos o componentes de un puesto, como
iluminacin, colores, sonidos, ubicacin.
Funciones. Son las actividades y comportamientos concretos que constituyen el puesto

de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de los empleados puede variar al
desempear un cometido.
Fines. ste es un aspecto crucial para el puesto de trabajo, cul es la razn de su
creacin y su relacin con el resultado final o con el objetivo de la empresa.
Unido a estos aspectos claves, en el momento de disear el puesto de trabajo tambin se
deben analizar:
Caractersticas individuales. Con este conocimiento del individuo se puede determinar
el diseo ms adecuado y flexible del puesto, esto permitira ajustar al empleado al puesto
de trabajo en funcin de sus conocimientos, habilidades y aptitudes.
Sistemas tecnolgicos de la organizacin. Se refiere a las mquinas, mtodos y
materiales que se emplean para la obtencin de un producto o la realizacin de un
38
Capital humano
servicio. El tipo de tecnologa que se emplea en una empresa puede tener gran influencia
en el contenido del puesto de trabajo. La tecnologa condiciona el diseo de los puestos.
Informacin necesaria para el anlisis del puesto de trabajo
El hecho de que las empresas estn en la bsqueda continua de mayores niveles de
competitividad y de rentabilidad, y que a su vez tengan que cumplir con las normatividad
vigente, ha trado como consecuencia una renovacin e inters por el anlisis del puesto
de trabajo en la gestin de los recursos humanos.
Debido a la variedad y cantidad de informacin que se necesita recoger para el anlisis
del puesto de trabajo, entre los aspectos que normalmente interesa conocer para este
anlisis y que determinan la informacin por obtener son:
Actividades que se llevan a cabo. Qu es lo que realmente se hace.

Percepciones. Qu es lo que se cree que se hace.
Normas. Qu es lo que debera hacerse.
Planes. Qu es lo que se har en el futuro.
Motivacin. Qu es lo que se quiere hacer.
Capacidad. Qu es lo que se puede hacer.
Potencial. Qu es lo que se puede hacer, pero que no se hace.
Futuro. Qu es lo que se espera que se haga.
En este anlisis tambin se deben incluir los aspectos relacionados con el contexto del
trabajo. Conocer las condiciones en que se desarrollan las actividades permite a la
organizacin detectar fuentes de conflictos, de accidentes, enfermedades, etc., y que
tienen un impacto en el costo y la productividad.
Mtodos y procedimientos para la recopilacin de la informacin
Este proceso, de forma tradicional, vincula varios pasos:
1. Decidir el objetivo o resultados que se desean obtener.
2. Familiarizacin del analista con el puesto o puestos que se vayan a investigar.
3. Seleccionar la herramienta o herramientas que se emplearn teniendo en
cuenta la fiabilidad y validez.
4. Reunir la informacin y verificar la validez.
5. Seguimiento y recopilacin de nueva informacin.
Los mtodos ms comunes para recopilar la informacin del puesto de trabajo, de
acuerdo a Dolan et al. (2008, p. 63), se comentan a continuacin de forma general. Sin
39
Capital humano
embargo, hay que tener en cuenta que el procedimiento escogido depender de la

validez, la fiabilidad y el costo.
La observacin, desde el punto de vista histrico, es el primer mtodo. Ha sido utilizado
desde principios del siglo XX y siempre se debe emplear a un observador externo. Entre
sus ventajas se pueden mencionar la objetividad y credibilidad. La desventaja que
presenta es que puede influir en el comportamiento de la persona observada, por lo que
es conveniente incluir en la observacin a varias personas de puestos de trabajo, para
que sea representativa la informacin recogida.
Entrevista con el titular de puesto, la cual consiste en responder un cuestionario sobre
el puesto de trabajo. La ventaja es que se puede explorar con un mayor nivel; como
desventajas se encuentran que la calidad de la informacin depender de la relacin de
comunicacin que se establezca entre el entrevistador y el titular, adems requiere de
tiempo y en sentido general es subjetiva.
Conferencias con analistas de puestos de trabajo o expertos es un mtodo similar al
anterior, con la diferencia de que participan varias personas, lo que proporciona una
mayor validez y fiabilidad. Es un mtodo que se puede emplear en puestos de trabajo
nuevos. El inconveniente es su costo y la mayor parte de la informacin que se extrae se
basa en impresiones.
Diarios. Se le pide al titular del puesto de trabajo que registre sus actividades diarias a
intervalos de tiempo regulares. Como inconvenientes tienen que hay que concentrarse en
las actividades y no en los resultados, adems, por el carcter personal, pueden perderse
detalles importantes.
Cuestionarios. Es un mtodo habitual de recopilacin de informacin. De forma general,
existen dos tipos: los estructurados y los abiertos o sin estructura. En los primeros se
debe elegir sobre una escala, marcar espacios en blanco o rodear con un crculo una
respuesta entre varias opciones. En los segundos, los sujetos tienen que escribir sobre
cuestiones concretas. Entre sus ventajas estn: son econmicos, son fciles de procesar
y el anlisis de los datos es travs de sistemas.
Descripcin y especificacin del puesto de trabajo
El resultado del anlisis del puesto de trabajo son las descripciones de puesto y la
especificacin de los requisitos. En la descripcin del puesto de trabajo se ofrece una lista
de aspectos relativos a qu se hace, cmo se hace y por qu se hace; mientras que en la
especificacin se detallan conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios, adems del
tipo de responsabilidad asignado, los cuales deben ser lo suficientemente detallados para
que aseguren su entendimiento por el lector.
40
Capital humano
En este sentido, como sealan Dolan, et al. (2008, p. 65), el documento final del anlisis
del puesto de trabajo debe incluir, al menos, los parmetros que se mencionan a
continuacin:
1. Denominacin del trabajo. Definir a un grupo de puestos respecto a sus cometidos
ms importantes.
2. Departamento. Donde se localiza el puesto de trabajo.
3. Fecha. En la cual se realiz el anlisis, mostrando adems la fecha de la ltima
actualizacin y cundo debe volver a actualizarse.
4. Nombre. Del titular del puesto de trabajo y del analista. Esto es optativo, pero tiene
fines de seguimiento.
5. Resumen del puesto de trabajo. Tambin objetivo del puesto de trabajo. Este resumen
puede utilizarse para la asignacin de puestos, el anuncio de reclutamiento y estudios
salariales.
6. Supervisin que recibe y que ejerce. Establece las relaciones de dependencia. Si se
desempean tareas de supervisin, se debern detallar las funciones en la
descripcin del puesto.
7. Funciones y responsabilidades. Las funciones deben priorizarse en funcin del tiempo
dedicado y su importancia.
8. Requisitos del puesto de trabajo. Descripcin de la experiencia, educacin, formacin,
acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempear
un puesto de trabajo.
9. Contexto del puesto de trabajo. Se refiere al entorno que rodea al puesto de trabajo.
Independientemente de lo que se incluya en la descripcin del puesto de trabajo, es muy
importante que se redacte correctamente, se utilice un estilo directo, se emplee el
presente y que cada frase empiece con un verbo activo, asimismo se deben reflejar los
objetivos y todas las palabras deben transmitir la informacin necesaria, adems, la
descripcin de las tareas debe reflejar el trabajo asignado.
1.2.4. Relacin con el ciclo de servicio

La relacin entre inversin en capital humano y rentabilidad se hace muy evidente en las
empresas de servicios. Phillips (2006, p. 186) seala que el impacto de la satisfaccin de
los empleados, la fidelidad y la productividad estn unidos a la satisfaccin de los clientes
y al aumento de su lealtad.
En las empresas tursticas, el factor humano es una variable que interviene en la calidad
del servicio, ya que forma parte del ciclo de servicio, es el valor intangible que da forma a
la experiencia del cliente.
Los vnculos que se establecen entre el servicio con la rentabilidad se pueden resumir en:
La fidelidad de los clientes hace aumentar la rentabilidad y el crecimiento.
41
Capital humano
La satisfaccin de los clientes hace que aumente su fidelidad.

El valor ofrecido hace que aumente la satisfaccin de los clientes.
La productividad de los empleados aporta valor.
La fidelidad de los empleados hace que aumente la productividad.
La satisfaccin de los empleados hace que aumente la fidelidad.
La calidad interna hace que aumente la satisfaccin de los empleados.
El liderazgo es la base de la cadena que lleva al xito. Las empresas de servicios
destacadas resaltan la importancia de cada empleado y de cada cliente.
Esta cadena de vnculos se puede apreciar en el grfico siguiente:
42
Capital humano
Autoevaluacin
A continuacin se te pide realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de los
conocimientos adquiridos en esta unidad. Para ello, ingresa al Aula virtual para cumplir
con tu actividad, lee cada declaracin y selecciona la respuesta que consideres
correcta.
Evidencia de aprendizaje. La funcin del capital humano en una

empresa turstica
Para finalizar las actividades de la unidad 1, y para que apliques los conocimientos
adquiridos, como parte de tu evidencia de aprendizaje es necesario que realices lo
siguiente:
1. Descarga y lee el caso propuesto por tu docente en lnea, el cual aborda la
relevancia que tienen los recursos humanos para el servicio de una compaa
hotelera.
2. Analiza y responde cada una de las preguntas. Es importante que en tu
respuesta apliques y se vean reflejados los conceptos analizados en esta
unidad.
3. Enva tu tarea a la seccin de Portafolios de evidencias con la nomenclatura
CH_U1_EA_XXYZ.
4. Espera la retroalimentacin de tu docente en lnea.
*No olvides consultar la Escala de evaluacin para conocer los criterios que sern
tomados en cuenta al calificar tu trabajo.
Autorreflexin
Al terminar la Evidencia de aprendizaje es muy importante que elabores tu
autorreflexin. Ahora, ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y a partir de los
cuestionamientos presentados por tu docente en lnea, elabora tu ejercicio y sbelo en
la seccin Autorreflexiones.
43
Capital humano
Cierre
Una vez que has revisado los temas de esta unidad, ests en condiciones de reconocer el
fundamento del capital humano como activo intangible dentro de la empresa y como
fuerza de competitividad en la industria turstica. Asimismo, esta unidad te ayud a
identificar los procesos generales, funciones y actividades de una gestin estratgica del
capital humano, as como la relacin que esto tiene para una empresa turstica con las
caractersticas del proceso de servicio.
Para saber ms
En esta seccin se te presentan algunas recomendaciones para que puedas revisar
aspectos de la gestin del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento.
Para consultar informacin actualizada sobre el comportamiento de la industria

turstica en Mxico, puedes visitar el sitio de internet del Sistema Integral de
Informacin y Mercados Tursticos (SIIMT), el cual es administrado por el Consejo de
Promocin Turstica de Mxico (CPTM), en la direccin de Internet
http://www.siimt.com
Tambin puedes consultar el sitio de Internet de la Revista RRHH Magazine, aunque

est orientada al mercado espaol, encontrars informacin muy interesante sobre la
temtica general de gestin de los recursos humanos. La direccin electrnica es
http://www.rrhhmagazine.com
El sitio de Internet http://capitalhumano.wke.es es la versin en lnea de la revista

espaola Capital Humano, donde podrs encontrar artculos, entrevistas y
documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta unidad.
En el link http://greatplacetowork.com.mx/ podrs encontrar el sitio oficial para Mxico

de la organizacin internacional Great Place to Work, que realiza anualmente el
ranking mexicano de las mejores empresas para trabajar. En este sitio, adems de
conocer el ranking, puedes revisar sus publicaciones y el enfoque que siguen para
evaluar a las empresas.
Fuentes de consulta
Dolan, S. L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos, cmo atraer, retener y
desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Madrid:
McGraw-Hill Interamericana.
44
Capital humano
Faras, J. (2011). Direccin de capital humano. Mxico: Trillas.

Gutirrez, S. y Rubio, M. (2009). El factor humano en los sistemas de gestin de
calidad en el servicio: un cambio de cultura en las empresas tursticas. Cuadernos de
Turismo. (23), pp. 129-147.
Lillo, A. (2009). El papel del capital humano en el sector turstico: algunas reflexiones y
propuestas. Cuadernos de Turismo. (24), pp. 53-64.
Lillo, A., Ramn, A. B. y Sevilla, M. (2007). El capital humano como factor estratgico
para la competitividad del sector turstico. Cuadernos de Turismo, (19), pp. 47-69.
Lovelock, C., Reynoso J., DAndrea G. y Huete L. (2004). Administracin de Servicios:
estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. Mxico: Pearson
Educacin de Mxico.
OCDE (2007). Capital humano. Cmo influye en su vida lo que usted sabe. Mxico:
Ediciones Castillo, S.A. de C.V.
OMT (2009). Estudio de la oferta y demanda de los recursos humanos en el sector
turstico de Amrica Latina.
Phillips, J. J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.
Ruggeri, G. C. y Yu, W. (2000). On the dimensions of human capital: an analytical
framework. Atlantic Canada Economics Association Papers, 29. Sackville, New
Brunswick.
Stewart, T. A. (3 de junio de 1991) Intellectual capital: brainpower. Fortune, p. 44.
Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administracin de recursos humanos, el capital
humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill.
45

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Unidad 1. Capital humano en empresas tursticas

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humano, tomando como base que una empresa maximizadora de beneficios

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definido de manera amplia. La Organizacin para el Desarrollo y la Cooperacin

1.1.2. Caractersticas del capital humano

El carcter dinmico, multifactico y multidisciplinario que tiene el capital humano ha

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Los altos ejecutivos participan en el diseo

Este cambio de paradigma ha estado influido por cambios importantes, como:

La internacionalizacin de la actividad de las empresas, que permite un mayor

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El conocimiento de los sistemas y procesos de trabajo.

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1.1.3. Importancia del capital humano en empresas tursticas

Representa aproximadamente 8.7% del Producto Interno Bruto.

De acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), los trabajadores en el

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Empleos en pequeos hoteles.

Tambin se seala en el estudio mencionado de la OMT (2009) que el 75% de los

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Lillo et al. (2007) plantean que el capital

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Fuente: Lillo, A. (2009).

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Polticas y prcticas del capital humano

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