E Structur As

TIPOS DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Alumnos:
CHINCHAY DIAZ, Jos
REYES CASTRO, Gustavo Adolfo
Profesora:
Lic. Adm. Guadalupe Colter Apaza
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Contenido
Introduccin...............................................................................................................4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................5
I. Definicin:............................................................................................................5
Antecedentes...........................................................................................................5
Enfoque sociolgico: Estructuralismo........................................................................5
2.- Utilidad.-...............................................................................................................6
3.- Tipos de estructuras organizacionales.-......................................................................7
4.
Elementos bsicos de la estructura organizacional......................................................7
5.
Estructuras Formal.-...............................................................................................8
Razones para la existencia de la organizacin formal..........................................9
a.
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL....................................................10
5.1
Lineal............................................................................................................11
A. Caractersticas de la organizacin lineal:.................................................................12

B. Ventajas de la Lineal.............................................................................................13
C. Desventajas de la organizacin lineal......................................................................13
Campos de aplicacin..............................................................................................13
5.2
Funcional.........................................................................................................14
A. Caractersticas de la organizacin funcional:............................................................15

B. Ventajas de la organizacin funcional......................................................................16
C. Desventajas de la organizacin funcional.................................................................16

5.3
Lnea-Staff.......................................................................................................18
A. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff.........................................................19

B. Ventajas de la organizacin lnea staff.....................................................................19
C. Desventajas de la organizacin lnea-staff...............................................................20
5.4 Comit:..............................................................................................................21
A. Caractersticas de los comits................................................................................21
B. Ventajas de los comits.........................................................................................23
C. Desventajas de los comits...................................................................................24
D. Campo de aplicacin de los comits........................................................................25
6.
Estructuras Informales.-........................................................................................28
A. Orgenes de la organizacin informal.......................................................................29

B. Definicin De La Estructura Informal.......................................................................30
C. Caractersticas de la organizacin informal:.............................................................30
.................................................................................Organigrama de Backus y Johnston
...............................................................................................................................34
Introduccin
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es fundamental en todas las

empresas, define muchas caractersticas de cmo se va a organizar,
tiene la funcin principal de establecer autoridad, jerarqua, cadena de
mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de
acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar,
mediante una correcta estructura que les permita establecer sus
funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus
metas y objetivos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
I. Definicin:
Segn Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseo para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el
objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber
acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la
organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el
grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.
Definicin del Grupo:
La estructura organizacional es la divisin de todas las actividades
de una empresa que se agrupan para formar reas o departamentos,
estableciendo autoridades, que a travs de la organizacin y
coordinacin buscan alcanzar objetivos.
Antecedentes
Enfoque sociolgico: Estructuralismo
Enfoque construido por socilogos, donde se relaciona el anlisis de la
organizacin social hasta cualquier tipo de institucin. En el estructuralismo se
manejan conceptos bsicos como el concepto de estructura como la
ordenacin de la organizacin de todas sus partes y la relacin que tienen
entre ellas.
Max Weber
Max Weber es un socilogo alemn que aporto mucho a esta escuela y el
consideraba tres conceptos importantes:
1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto ms usado y
conocido entre todos lo que tenga relacin con la funcin pblica, que
vendra siendo como la ineficiencia organizativa.
2.- Concepto de clasificacin de autoridad: Es la capacidad de poder mandar
e influir sobre otras personas.
3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un
modelo de este debe estar integrado por: una mxima divisin de trabajo,
jerarqua
de
autoridad,
reglas
de
autoridad,
reglas
que
definan
la
responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administracin, calificacin

tcnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupcin.
Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo
es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el
sentido ms general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos
materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para
representar un fenmeno real con una finalidad prctica.
2.- Utilidad.1. Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.

2.- Se disean para minimizar o por lo menos regular la influencia de las
variaciones individuales sobre la organizacin.
3.- Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se
ajustan a los requisitos de las organizaciones y no viceversa.
A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales se

destacan varias caractersticas estructurales como son:
1. La complejidad.
2. La formalizacin.
3. La centralizacin.
3.- Tipos de estructuras organizacionales. Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras

o
Lineal
Funcional
Lnea - Staff
comits
Estructural informales
4. Elementos bsicos de la estructura organizacional
Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen

dados por variables:
Atendiendo las disposiciones normativas.
Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.
A la reagrupacin de unidades respetando reas funcionales.
Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
Congelando puestos o plazas vacantes.
Liquidacin de personal de reas adjetivas o de apoyo.
Liquidacin de personal de reas sustantivas (siguiendo los niveles

jerrquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes
de oficina, jefes de departamento, etc.)
Redistribuyendo y o re direccionando funciones.
Diseando y aplicando cuestionarios a travs de entrevistas dirigidas en cada

rea para captar informacin sobre:
Funciones por rea.
Procedimientos.
Cargas de trabajo.
Soporte tecnolgico.
Relaciones con el entorno.
Replanteando territorios o reas de trabajo.
Revisando el tipo y presentacin de productos y servicios que se ofrecen.
Estableciendo condiciones de operacin viables y oportunas.
Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos,

servicios o pautas de accin.
Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnolgicos).
Reduciendo la cadena escalar de autoridad.
Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.
Desincorporando reas.
Promoviendo la creacin de fuentes de trabajo suplementarias.

En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las
reas.
5. Estructuras Formal.Existe en la empresa una organizacin planeada por la direccin o formal.

Tambin existe una organizacin espontnea o informal, consecuencia de
las relaciones personales y afectivas entre los miembros de la
organizacin. La organizacin informal y la formal conviven en las
empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el lder
debe conocer perfectamente ambas.
La estructura formal est constituida por la estructura intencional
perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la
estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con
sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de
comunicacin establecidos, etctera. Para conseguir unas relaciones
adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la
eficacia en la produccin, es necesario planear estas relaciones de una
forma explcita u oficial; a esto es a lo que llamamos organizacin
formal.
Organizacin formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y

procedimientos para ordenar una organizacin. Como tal, se suele fijar
por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor
margen para la interpretacin. En algunas sociedades, y en alguna
organizacin, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros,
pueden ser poco ms que un formalismo vaco.
Razones para la
existencia de
la
organizacin
10
formal
Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una

organizacin formal el trabajo se delega a cada individuo de la
organizacin. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos,
que estn en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Para facilitar la coordinacin de diversas

responsabilidad y rendicin de cuentas
organizacin est muy bien definida. De
coordinacin de las diversas actividades de
muy eficaz.
Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las

responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien
definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organizacin debido a una
estructura jerrquica bien definida, que es inherente a cualquier
organizacin formal.
Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin del

trabajo, la divisin del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus
capacidades ayuda a una mayor especializacin y divisin del trabajo.
Crear ms cohesin del grupo.
actividades: la autoridad,
de los individuos en la
esta manera, facilitar la
la organizacin de manera
11
a. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL

Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la
divisin de trabajo, que es nada ms que la manera por lo cual un proceso
complejo puede descomponerse en una serie de pequeas tareas. El
procedimiento de dividir el trabajo comenz a ser practicado ms
intensamente con la llegada de la revolucin industrial provocando un cambio
radical en el concepto de produccin, principalmente por la fabricacin
compacta de grandes cantidades a travs del uso de las mquinas, en
sustitucin de la artesana. La divisin de trabajo iniciada a nivel de los
operarios, con la administracin cientfica, fue alcanzando los diversos
escalones ms elevados de la organizacin con la teora clsica.
Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano

o cargo pasa a tener funciones especficas y especializadas. La
especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica
constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir los costos de
produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada puesto de trabajo
tareas simples y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y
escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se
facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite mejorar en
los mtodos de incentivacin de trabajo y, delicadamente, se aumenta el
rendimiento de la produccin.
Jerarqua: A medida que se sube en la escala jerrquica aumenta el

volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el tamao
de la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de los niveles jerrquicos
de su estructura. La nivelacin jerrquica representa fundamentalmente la
especializacin de la direccin o sea, la distribucin del volumen de autoridad
y responsabilidad en cada uno de los niveles.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la

distribucin de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada
nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles tiene mayor peso
en las decisiones. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad,
concedidos por la organizacin al individuo que ella ocupe una posicin
determinada con relacin a los otros. La responsabilidad es uno de los
trminos ms mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas
12
veces el trmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de

actividad, de atribucin. La responsabilidad proviene de la relacin superiorsubordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir
determinadas tareas a otras personas.
Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus caractersticas

bsicas en la organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir una
organizacin es que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se
comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas de
comportamiento prescritas para cada uno de ellos. En otras palabras, el
mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La
organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la
empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.
5.1
Lineal.
El modelo lineal o jerrquico: es la estructura utilizada en empresas

pequeas dominadas por un empresario director. La coordinacin de las
tareas se hace va supervisin directa, hay poca especializacin de tareas y
escasa formalizacin. El poder est centralizado, se basa en el principio de
jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de mando (cada trabajador slo
recibe rdenes de un jefe). Es un modelo sencillo que puede valer en
empresas tradicionales pero con inconvenientes como la excesiva
concentracin de autoridad, la tendencia a la rigidez y una cierta falta de
respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos.
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza

por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en
las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son
uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y
su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados
es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un
buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa,
y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
13
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones
del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las
metas.
A. Caractersticas de la organizacin lineal:
Autoridad lineal o nica: La principal caractersticas de la
organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus

subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido a
los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a
su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y
reporta exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con
excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la

base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado
hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior,
representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une
exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su
autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente
de los subordinados.
Centralizacin de las decisiones: La organizacin lineal se
caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la
14
cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza

todas las decisiones y el control de la organizacin.
Aspecto piramidal: Generalmente la organizacin lineal presenta una

conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala
jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el
resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la
generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a
medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la
delimitacin de las responsabilidades.
B. Ventajas de la Lineal
Es sencillo y claro.
Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y

las relaciones entre ellos aparecen claramente definidas.
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la

autoridad ya que para sus subordinados es el nico que la
posee.
Es til en la pequea empresa.
Permite solucionar inconvenientes de manera justa.
C. Desventajas de la organizacin lineal
Carece de especializacin.
No hay flexibilidad para futuras expansiones.
Es muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe

coordinar.

Se
propicia
la
arbitrariedad
de
que
el
jefe
observe
15
toda
la
responsabilidad de la autoridad.
La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrtica.
La comunicacin, por obedecer a la escala jerrquica, se vuelve

indirecta, lenta y est sujeta a intermediarios y distorsiones.
Campos de aplicacin
La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes
casos:
Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos

especialistas en las tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia.
Cuando
las
tareas
desarrolladas
por
la
organizacin
son
estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones,

permitiendo plena concentracin en las actividades principales de la
organizacin, ya que la estructura es estable y permanente.
Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin

del trabajo se hace ms importante que la calidad del trabajo.
5.2
Funcional
Responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos
niveles jerrquicos. Cada funcin es dirigida por un especialista
(principio de especializacin). Se caracteriza porque los subordinados
reciben rdenes, comunicacin y asesoramiento de varios jefes
diferentes, cada uno de los cuales es especialista en su funcin. Slo
puede existir como unidad, al ser difcil que sobrevivan funciones
desgajadas. Su mayor ventaja es la especializacin, aunque corre el
riesgo de crear departamentos estancos, la comunicacin es ms difcil,
y tiene dificultad de adaptarse a entornos no estables.
En la organizacin funcional cada trabajador pasa a responder ante
varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los
16
obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben

recurrir ante una situacin problemtica al supervisor ms adecuado
para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de
grupo, cuya atribucin sera limitada solo a su especialidad. Por
ejemplo, un jefe de produccin se especializara solo en ese campo y no
tendra competencia en problemas como la rotura de una maquinaria.
A.
Caractersticas de la
funcional:
organizacin
Es
una
autoridad
de
conocimiento
y
se
extiende
a
toda
la
organizacin.
Ningn
superior tiene la autoridad
total
sobre
los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad.
Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando o
supervisin nica.
Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o
cargos existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin
necesidad de intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se caracteriza
por la descentralizacin de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y
distribucin de las decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su
implementacin.
17
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad

de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos sus niveles de
la organizacin. Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la
organizacin. Las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las
especializaciones.
B. Ventajas de la organizacin funcional

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de
la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas
secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeo
de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo apreciable en su
especializacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los
niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de
especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos
sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo
entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente
los canales formales e indirectos de comunicacin.
C. Desventajas de la organizacin funcional

Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la sustitucin
de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida dificulta
que los rganos o cargos superiores controlen el funcionamiento de los
rganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la imposicin de
disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental
en la organizacin funcional
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la

delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades. Dado que cada subordinado se reporta funcionalmente
ante muchos superiores cada uno de los cuales es especialista en
determinada funcin, y que algunas funciones se superponen, existe el
peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos
indicado para solucionar el problema.
18
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos

rganos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque, en los problemas
que surgen.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la

competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin,
pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden
ser antagnicos, lo cual crea tensiones y conflictos entre los especialistas.

5.3
19
Lnea-Staff
Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de

la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento (staffs).
El staff est formado por personas o departamentos que no mandan
directamente sobre quienes forman la lnea, sino que esencialmente les
asesoran, y en todo caso realizan determinadas funciones especializadas. Se
basa en el principio de especializacin funcional (I+D, investigacin de
mercados, calidad.
Al complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y
complejo. rganos de lnea (rgano de ejecucin) y de asesora (rgano
de apoyo y consultora) que mantienen relacione entre s. Los rganos de
lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerrquico
mientras que los rganos de staff presentan accesoria y servicios
especializados.
A.
Caractersticas De
Lnea-Staff
La Organizacin
La organizacin lnea-staff'
mucho ms complejas que otros
estudiados. Entre
caractersticas
de
organizacin
1. Fusin
la
tipos
posee
caractersticas
de
organizacin
ya
las
principales
este
tipo
de
pueden sealarse;
de
estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La

organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y funciones
simultneamente. Cada rgano responde tinte un solo y nico rgano
superior: es si principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la
organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios
especializados de diversos rganos de staff.
2. Los servicios de reclutamiento y seleccin de personal (avisos de
reclutamiento,
recepcin
de
candidatos,
entrevistas
preliminares,
presentacin de pruebas, registro de informacin, clasificacin de los
20
candidatos, etc.) son realizados por el departamento de seleccin de

personal. Este departamento enva los candidatos escogidos en el proceso de
seleccin a las secciones que los requieren, en donde sern rechazados o
aceptados. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella
recomendacin. Aqul no puede obligar a los dems rganos a que acepten
sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino
de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.
B. Ventajas de la organizacin lnea staff

La organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes:
Asegura asesora especializada innovadora, y mantiene el principio de

autoridad nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor
importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de
staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan
servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un
rea de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la estructura
lineal, pero conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus
subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por los
especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como stos los
recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia
de tareas accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse
en las principales actividades y responsabilidades. Simultneamente, la
organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la asesora
especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los
rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia
de rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se
responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin
(por ejemplo, producir y vender), mientras que los rganos de staff se
responsabilizan por la prestacin de servicios especializados
C. Desventajas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones que
no afectan las ventajas que ofrece:
Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa:
existe una alta probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de
staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y
como el gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para
21
especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes

caractersticas:
1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica, promovido por la
experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El
primero trata con el conocimiento, y el segundo, con la experiencia
inmediata.
2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia
adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de edad predispone al
personal de lnea contra las ideas del staff.
3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia para el
conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su
plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras que
ste puede argumentar que el plan era terico e impracticable.
5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos
operacionales y salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til
5.4 Comit:
Es aquella cuya autoridad y la responsabilidad son compartidas
conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola.
Para tomar una decisin el grupo se rene, se intercambia opiniones y se
discute lo que puede provocar lentitud y mayores conflictos de intereses.
Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones,
juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte
desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre su naturaleza y
22
contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comits

desempean funciones administrativas; unos, funciones tcnicas; otros
estudian problemas e, incluso, otros slo dan recomendaciones. La autoridad
dada a los comits es tan variada que existe bastante confusin acerca de su
naturaleza.
Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de
asesora" que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como
un "grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto
administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un
comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin
mltiple, o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit de asesora)
o, incluso, para recibir y analizar informacin.
En sntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le
entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en
grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos".
A. Caractersticas de los comits

A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los
comits, podemos extraer ciertas caractersticas genricas que normalmente
pueden ser aplicables a la mayor parte de stos:
1.
El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en
especial el informal, no es propiamente un rgano porque:
Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca varios rganos (asuntos
interdepartamentales). En general, el comit se crea para analizar ciertos
problemas que sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms rganos
de la empresa.
En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del comit
pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la
organizacin, quienes son cedidos provisionalmente.
Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura

organizacional, el comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y depende de ste.
En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o intermitentemente
durante ciertos das o determinadas horas.
23
Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la organizacin, la vida

del comit es. provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su
objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado.
2.
Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible
tipologa de los comits puede ser:
Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organizacin, con deberes y autoridad especficamente delegados. De este modo, los
comits tienen existencia duradera y posicin definida en la estructura de la
organizacin.
Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o decisin grupal sobre algn problema especial. En este caso, el comit no tiene
posicin definida ni delegacin de autoridad.
Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio, trabajo o

tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente corta.
Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms prolongada. Normalmente, los comits formales deben ser ms permanentes que los
informales.
3.
Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes:
Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos
departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en ella
involucrado, si cada departamento o rea, por separado, es insuficiente para
resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comit debe
tener asuntos u objetivos apropiados.
Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas

las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros de los
comits deben ser idneos para el asunto que deban estudiar.
Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con
claridad, as como la responsabilidad, para alcanzar xitos.
Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer deben
compararse con el costo de su constitucin, en especial porque la mayor parte
de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo
plazo.
24
El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre este
asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por un lado, un comit debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de especialistas
B. Ventajas de los comits

Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los comits
pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes:
Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms

importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo de
personas de diferentes especialidades y reas de la empresa da
soluciones ms creativas y adecuadas a un problema que una sola
persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho ms
amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones
que enriquecen las alternativas de solucin presentadas.
Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms

eficientes maneras de lograr coordinacin y alcanzar los objetivos, en
especial cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes reas,
rganos y personas de la empresa en una misma situacin.
Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio

eficiente para transmitir informacin de manera simultnea a las
partes interesadas, ahorrando.
C. Desventajas de los comits

Los comits pueden presentar las desventajas siguientes:
Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces

un comit cae en la indecisin, pues el tiempo necesario para
deliberar se emplea en otros asuntos y en la consideracin de los
puntos de vista divergentes de los participantes. De all la dificultad
para llegar a un consenso por la heterogeneidad de los participantes.
25
Costo en tiempo y dinero. En genera!, un comit cuenta con

especialistas de diferentes reas, cuya opinin exige argumentacin,
discusin, ponderacin y explicacin detallada. El costo financiero de
un comit es generalmente elevado, si cuenta con especialistas de alto
nivel, dados los salarios del personal involucrado.
Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a delegar

la autoridad centralizada en algunos ejecutivos, la empresa puede
recurrir a los comits; no obstante, stos tardan ms en tomar
algunas decisiones que pueden tomar por separado ciertos ejecutivos
y que pueden resultar frgiles. Adems, son pocas las funciones
administrativas susceptibles de ser desarrolladas adecuadamente a
travs de ellos. El liderazgo es asunto individual; el comit debilita y
restringe la iniciativa de mando.
Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan prdida

de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos especficos del
asunto tratado.
Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene autoridad

para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. En principio, esa
autoridad est distribuida en todo el grupo, aunque no en la misma
proporcin. La desventaja de! comit radica en que sus miembros no
tienen todos el mismo grado de responsabilidad que tendran, si cada
uno de ellos se hubiese encargado de la misma tarea. De all que no
siempre todos los individuos que componen un comit se sientan
igualmente responsables de sus propios actos ni mucho menos de
ciertas decisiones del mismo.
Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser

capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la
intransigencia o a la acomodacin; capaz de vencer la lentitud,
caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de deliberacin
y, ms an, debe tratar de evitar que el comit se perpete y se
vuelva inactivo debido a la ausencia de una coordinacin adecuada.
D. Campo de aplicacin de los comits

Existen numerosas aplicaciones de los comits, a saber:
26
Cuando una conclusin apropiada exige informacin muy variada, como

sucede en el caso de la conformacin de comits de investigacin sobre
productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas
para tornan una decisin importante.
Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta comprensin de
todos sus aspectos y detalles.
Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos
departamentos o divisiones estn bien acopladas.
Divisional:
El modelo divisional: aparece debido al gran tamao que alcanzan algunas
empresas (multinacionales). Esta estructura supone la creacin de una
serie de unidades organizativas que funcionan de una manera autnoma
(divisiones), que estn coordinadas por la direccin general. Las divisiones
-tambin llamadas unidades estratgicas de negocio- son organizaciones
muy independientes, dotadas de sus propios recursos, objetivos,
departamentos... Las divisiones se suelen realizar en base a tres criterios:
productos, clientes y territorios. Esta estructura est formada por unidades
autnomas (divisiones) y una direccin central que se ocupa de los
problemas estratgicos, la asignacin de recursos y el control.
27
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos
y materiales que
son
asignados
de
forma
temporal
a
los
diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes
de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin:
quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de
los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos
que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados
que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de su
proyectos y son responsables de manejar la coordinacin y
comunicacin entre las funciones y proyectos.
28
Condiciones:
Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
Se necesita contar con buen capital.
Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble
para mantener ese equilibrio.
Ventajas:
La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo.
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto con lleva a que se de una
jerarqua muy reducida y haya mayor flexibilidad y autonoma en la
organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
reas funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de
los equipos.
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin
profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
29
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como

para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad tcnica.
Desventajas:
No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que
rendir cuentas a 2 Jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que
invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin
debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar
fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
6. Estructuras Informales.-
30
A.
Orgenes de la
organizacin
informal
Los
"intereses
comunes"
que
tiene
cierto nmero de
personas.
stos
les
permiten
compartir
mayor
intimidad. Como
las
personas
pasan
juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy
frecuente que tengan intereses comunes en cuanto a poltica,
deportes, acontecimientos pblicos, actividades, etc. En el proceso
diario de trabajo, la prolongada interaccin de las personas les
permite identificar aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o menos
comunes, que van a forjar el esquema de la organizacin informal. Los
intereses comunes aglutinan a las personas.
La interaccin provocada por la propia organizacin formal. El cargo

que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y
relaciones formales con otras personas para cumplir debidamente sus
responsabilidades. Sin embargo, la interrelacin inherente a las
propias funciones del cargo se prolonga y se ampla generalmente
ms all de los momentos de trabajo, y propicia la formacin de contactos informales. As, las relaciones establecidas por la organizacin
formal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de
ella.
La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin

de los grupos sociales informales. La rotacin, el movimiento
horizontal y vertical del personal, las transferencias, etc., producen
cambios en la estructura informal pues las interacciones cambian y,
con ellas, los vnculos humanos. Los nuevos elementos son iniciados
(inducidos) e integrados por los ms antiguos, con el propsito de
31
adaptarlos y someterlos a los estndares establecidos por el grupo.

Este proceso de induccin de los nuevos elementos es una
consecuencia de la afirmacin de los valores y estndares
determinados por el grupo, y de las relaciones existentes entre ellos,
que tienden al fortalecimiento de la organizacin informal.
Los periodos de descanso. Denominados "tiempos libres", permiten

una intensa interaccin entre las personas y posibilitan el
establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el
personal. Aunque el individuo no trabaja en los periodos de descanso
o tiempos libres, permanece en contacto con otras personas en los
alrededores de su rea de trabajo.
Los grupos informales, tambin denominados grupos de amistad, se

van organizando por medio de adhesiones espontneas de individuos
que se identifican con ellos. Estos grupos informales se encuentran
dentro de la organizacin formal y se componen
B. Definicin De La Estructura Informal

Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y
relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus
interpelaciones, comprende cinco componentes:
1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4. La cultura organizacional propiamente dicha
5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.
C. Caractersticas de la organizacin informal:
1) Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal.

2) Son un medio rpido de transmisin de informacin

3) Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas
32
emocionales y
psicolgicos que se generan en el trabajo colectivo.

4) Estimulan la ejecucin de tareas
5) Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los
problemas administrativos y tcnicos de la empresa.
6) Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol.
7) Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa.
8) Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.
Estructura Organizacional de Pepsi

Estructura
Gloria
Organizacional
de
33
Estructura Organizacional de Apple
Organigrama
Barcelona
34
de Fc.
Estructura
Organizacional Coca Cola
Company
35
Organigrama de Backus y Johnston


E Structur As

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TIPOS DE

Lic. Adm. Guadalupe Colter Apaza

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Elementos bsicos de la estructura organizacional......................................................7

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL....................................................10

A. Caractersticas de la organizacin lineal:.................................................................12

A. Caractersticas de la organizacin funcional:............................................................15

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

A. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff.........................................................19

A. Orgenes de la organizacin informal.......................................................................29

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es fundamental en todas las

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administracin, calificacin

2.- Utilidad.1. Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales se

3.- Tipos de estructuras organizacionales. Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras

4. Elementos bsicos de la estructura organizacional

Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen

Atendiendo las disposiciones normativas.

Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.

A la reagrupacin de unidades respetando reas funcionales.

Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:

Congelando puestos o plazas vacantes.

Liquidacin de personal de reas adjetivas o de apoyo.

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Liquidacin de personal de reas sustantivas (siguiendo los niveles

Redistribuyendo y o re direccionando funciones.

Diseando y aplicando cuestionarios a travs de entrevistas dirigidas en cada

Funciones por rea.

Relaciones con el entorno.

Replanteando territorios o reas de trabajo.

Revisando el tipo y presentacin de productos y servicios que se ofrecen.

Estableciendo condiciones de operacin viables y oportunas.

Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos,

Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnolgicos).

Reduciendo la cadena escalar de autoridad.

Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.

Promoviendo la creacin de fuentes de trabajo suplementarias.

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

5. Estructuras Formal.Existe en la empresa una organizacin planeada por la direccin o formal.

Organizacin formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una

Para facilitar la coordinacin de diversas

Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las

Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin del

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

a. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL

Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano

Jerarqua: A medida que se sube en la escala jerrquica aumenta el