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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal!
Voltei para mais uma aula de administrao! Espero que esteja
conseguindo se dedicar nessa preparao antecipada!
Hoje estudaremos dois temas com pouca conexo entre si: a
comunicao nas organizaes e a estrutura organizacional.
Como padro, trouxe vrias questes para voc praticar no final da
aula!
Abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Observao importante:
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam
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2. Comunicao.
Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.
atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a
sociedade.
Um primeiro pensamento pode associar a comunicao a um simples
fenmeno de transmisso de informaes. Se algum fala alguma coisa para
outrem, h o fenmeno da comunicao. Na verdade, a comunicao vai alm,
pois ela engloba o conceito de significado. preciso que aquilo que est sendo
transmitido possua significado. Mais do que isso, preciso que o significado
que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor
para que a comunicao seja eficaz!
Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal. A
comunicao formal aquela que se d por meios oficiais de comunicao,
conforme definido na estrutura organizacional. Eles so estabelecidos pela
organizao, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com ela
ou com seus membros. A comunicao informal, por sua vez, aquela que se
d por meio dos grupos informais dentro da organizao. Eles so espontneos
e o canal utilizado escolhido pelo prprio emissor, dentro das possibilidades
disponveis.
Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce
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diferentes funes. Ela pode servir para controlar, motivar, gerar expresso
emocional e para transmitir informaes. Vamos ver melhor cada uma dessas
quatro funes:
1. Controle: quando os funcionrios so informados de que
devem comunicar alguma situao organizacional como uma
reclamao recebida ao seu superior imediato, cada vez que
este tipo de informao for enviada, por meio dos canais
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pelo
grupo,
que
gera
controle
social
do
comportamento.
2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe
claro para o funcionrio, ou at estabelea junto com este, as
metas a serem atingidas. Com isso, o funcionrio pode buscar o
estabelecimento
motivao.
dos
Alm
objetivos
disso,
fixados,
feedback
que
obtido
refora
por
meio
para
grupo,
como
angstias,
frustraes,
monitoramento
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controle
de
aes,
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decodificao:
traduo
da
mensagem
em
um
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Filtragem:
trata-se
da
manipulao
da
informao
pelo
emissor para que o receptor a veja de forma favorvel. Tratase de uma forma de evitar conflitos. Ateno: a filtragem est
no emissor, que filtra previamente as informaes que sero
passadas pela comunicao, o que gera uma distoro da
informao real!
Percepo
seletiva:
acontece
quando
receptor
das
Sobrecarga
de
informao:
capacidade
humana
de
receptor, que
passa a ter
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Idioma/semntica:
idioma
linguagem
geram
se
evitar
importante
conflitos,
barreira
estresse, etc.
comunicao,
pois
constitui
faz
com
uma
que
Comunicao
politicamente
correta:
trata-se
da
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Comunicao escrita:
comunicao
que
como
feita
por
prprio
meio
nome
escrito
diz,
em
cartas,
possvel
uma
checagem
posterior
do
que
foi
tempo adicional
para ser
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desvantagem
da
oral
(confiabilidade
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como
quando
um
chefe
mais
controlador
baixos.
Os
gestores
utilizam
esse
tipo
de
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que
entendemos
os
aspectos
mais
importantes
da
comunicao
organizacional
pode
ser
interna
ou
externa.
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apenas moderada de
surgimento de
novas
vezes
ligadas
excessiva
centralizao
das
comunicaes.
3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as
pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e no
h a figura de um lder em torno de quem as informaes so
centralizadas. A satisfao dos membros alta, assim como a
velocidade da comunicao. Apesar disso, a preciso das
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3. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional (formal) a base de funcionamento da
organizao, sendo ela que define como as tarefas esto formalmente
distribudas agrupadas e organizadas.
Apesar disso, preciso ter em mente ainda a existncia de
organizaes ou grupos informais, que no so estruturados pela prpria
organizao, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo.
Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relaes de
afinidade e amizade entre os seus membros, no devendo ser ignorados pela
estrutura formal.
Para
que
esta
ltima
possa
ser
formalmente
estruturada
na
Vamos l!
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A especializao do trabalho
A especializao do trabalho surge no incio do sculo XX com a
revoluo industrial, em oposio a um modelo de produo arteso, onde
cada um dos trabalhadores conhecia a produo de um produto como um todo.
Hoje em dia, a especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, se
refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organizao so subdivididas
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A departamentalizao
Antes de falar de departamentalizao propriamente dita, preciso
que entendamos os principais tipos de organizao clssica: a organizao em
linha, a funcional (staff), e a linha-staff
A organizao em linha clssica aquela na qual um chefe possui
autoridade
sobre
as
pessoas
na
organizao,
seguindo
uma
pirmide
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especfica
que
estiver
desempenhando
produo,
compras,
qualidade, etc. Na viso clssica de Taylor, isso faria com que cada funcionrio
tivesse vrios chefes funcionais - j que na organizao funcional a superviso
dos funcionrios passa a ser considerada um elemento funcional, e no mais
linear.
Combinando-se os dois modelos surge um mais interessante: o
modelo de organizao linha-staff. Aqui, aparece com clareza a necessidade de
rgos de execuo, com autoridade linear, e outros rgos de assessoria,
com especializao funcional. Nas organizaes contemporneas, mesmo os
rgos
lineares
podem
ser
especializados
por
meio
do
uso
de
uma
com
caractersticas,
vantagens
desvantagens
desses
trs
tipos
de
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Tipos de
organizao.
Caractersticas
Vantagens
Desvantagens
Autoridade linear /
nica;
Linhas formais de
comunicao;
Centralizao das
decises;
Formato piramidal.
Estrutura simples e
de fcil e clara
compreenso;
Clara definio das
responsabilidades;
Facilidade de
implantao;
Estabilidade;
Ideal para pequenas
empresas;
Ideal para situaes
de permanncia e
estabilidade.
Autoridade funcional
ou dividida;
Linhas diretas de
comunicao;
Descentralizao das
decises;
nfase na
especializao.
Fornece o mximo
de especializao
nos diversos rgos;
Permite a melhor
superviso tcnica
possvel;
Desenvolve
comunicaes
diretas e sem
intermediao;
Separa as funes
de planejamento e
de controle das
funes de
execuo.
Assegura assessoria
especializada e
inovadora;
Mantm atividade
conjunta e
coordenada de
rgos de linha e de
staff.
Estabilidade e constncia
das relaes formais;
Autoridade linear baseada
no comando nico e
direto;
Exagera a funo de
chefia e de comando;
A unidade de comando
torna o chefe um
generalista;
medida que a empresa
cresce, h um
congestionamento das
linhas formais de
comunicao.
Diluio e consequente
perda de autoridade de
comando;
Subordinao mltipla;
Tendncia concorrncia
entre especialistas;
Tendncia tenso e
conflitos dentro da
organizao;
Confuso quanto aos
objetivos.
Linear
Funcional
(baseada no
princpio de
especializao do
staff)
Fuso da estrutura
linear com a
funcional;
Coexistncia entre as
linhas formais de
comunicao com as
linhas diretas de
comunicao;
Separao entre
rgos operacionais
(executivos) e rgos
de apoio
(assessores);
Hierarquia e
especializao
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Linha-staff
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Possibilidade de conflitos
entre rgos de linha e
de staff;
Dificuldade na obteno e
na manuteno do
equilbrio entre linha e
staff.
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seguros,
tecnolgicas,
sem
necessidade
favorecendo
assim
de
mudanas
especializao
de
recursos
organizacionais
humanos
nas
desenvolvimento
de
unidades
habilidades
ambientais
um
menor
nmero
de
operam
em
inovaes.
Divisional.
Aplicvel
empresas
que
de
recursos
humanos
materiais
pelas
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necessidade
confuso
de
os
para
os
participantes
participantes,
possurem
grande
so
interfuncionais,
dupla
gerando
subordinao
conflito
de
das
equipes
lealdade,
descentralizao no planejada.
Organizaes
adhocrticas:
trata-se
de
solues
de
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departamentalizao,
mas
preciso
entender
Mas tenha
melhorando
seu
funcionamento
trata-se
da
departamentalizao.
De forma parecida com as configuraes organizacionais clssicas
que acabamos de estudar, esses departamentos podem estar em posies de
linha (rgos de execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou
posio de staff (rgos de assessoramento que no tomam decises,
apenas aconselham). Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro
de seu prprio escopo e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento
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Presidncia
Assessoria de Gesto
de Pessoas (rgo de
staff)
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Diretoria de
Operaes
(rgo de linha)
Diretoria de Materiais
(rgo de linha)
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Diretoria
Administrativofinnanceira
(rgo de linha)
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marketing,
vendas,
compras,
etc..
Em
diferentes
Departamentalizao
geogrfica:
acontece
quando
os
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sudeste.
Cada
uma
das
regionais
so
vm
sendo
adotadas
pelas
organizaes
mais
Departamentalizao
por
clientes:
algumas
organizaes
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empresas,
por
exemplo,
se
organizam
em
Vantagens
Desvantagens
Funcional
Permite agrupar
especialistas sob uma
nica chefia comum;
Garante o mximo de
utilizao das
habilidades tcnicas
das pessoas;
Permite forte economia
de escala pela
utilizao integrada de
pessoas e suas
competncias;
Aglutina pessoas
concentrando sua
competncia com
eficcia;
Enfoque introvertido;
Subobjetivao (cada rea
com foco nos seus objetivos
especficos e poucos com foco
nos objetivos gerais da
organizao);
Presso elevada sobre a
cpula organizacional para
coordenar o todo;
As pessoas ficam bitoladas
sua rea de especializao;
Todos so especialistas generalistas no conseguem
se desenvolver para ter uma
viso geral da organizao;
Os conflitos de interesses e
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Por produtos /
servios
Territorial/geogrfica
Permite manter o
prestgio das funes
principais da
organizao;
Reflete um dos mais
altos nveis de autoorientao e
introverso
administrativa.
Fixa responsabilidade
dos departamentos por
produtos/servios ou
linha;
Facilita a coordenao
interdepartamental;
Facilita a inovao;
Indicada para
circunstncias
mutveis;
Permite flexibilidade
Duplicao de recursos e de
esforos;
Risco de obsolescncia
tcnica;
Contraindicada para
ambientes estveis;
No indicada para empresas
com poucos produtos;
Enfatiza a coordenao em
detrimento da especializao;
Insegurana das pessoas
quando alguns produtos
perdem nfase ou saem do
mercado;
Carreiras profundamente
ligada s condies dos
produtos.
A coordenao entre
departamentos fica em
segundo plano;
Pode levar a um desequilbrio
de poder na organizao;
Termina criando necessidades
de maior investimento em
recursos distribudos por
territrios;
Aumenta o problema do
controle no nvel mais elevado
da organizao.
Imprescindvel quando
as circunstncias
demonstrarem sua
necessidade
(organizao
extrovertida);
Encoraja o sucesso em
territrios;
Fixa responsabilidade
do desempenho por
territrio;
O desenho da
organizao na base da
estrutura pode
acompanhar as
variaes regionais.
Foco no cliente;
Diviso e adequao do
trabalho em funo do
cliente;
O cliente mais
importante;
Cultura de atendimento
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Por clientes
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Por processo
possvel extrair
mximo rendimento
dos equipamentos e d
tecnologia;
A tecnologia se torna
um ponto focal para o
sucesso;
reas se tornam mais
interligadas, com
processos integrados e
com foco nos clientes internos e externos.
Esforos convergentes;
Recursos alocados
temporariamente;
Possibilidade de
desenvolvimento de
produtos e solues
complexas.
Por projetos
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sacrificados em funo da
satisfao do cliente;
O processo decisrio da
empresa passa a depender do
prprio processo decisrio dos
clientes;
Pelas razes anteriores,
costuma ser utilizada apenas
no nvel operacional da
organizao.
A mudana tecnolgica pode
levar a elevados custos de
mudana nos processos - o
que pode tornar a adaptao
impossvel;
Em ambientes que necessitem
de produtos com mudanas
frequentes este tipo de
departamentalizao deixa de
ser indicvel.
Voc
deve
ter
em
mente
ainda
que
diferentes
critrios
de
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Presidncia
Atacado
Varejo
Regio
Norte-Nordeste
Regio
Sul-SudesteCentro-Oeste
A Cadeia de Comando
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atendimento
dos
objetivos
de
longo
prazo
da
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da
organizao,
aumentando
os
custos,
tornando
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pessoal:
No
misture
com
os
conceitos
de
administrao
pblica
brasileira,
descentralizao
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sentido,
tendncia
moderna
estruturao
das
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mas
responsabilidade
no.
Assim,
na
delegao
de
competncia, a autoridade que delega continua responsvel pela tarefa que foi
repassada para o subordinado. Enquanto isso, na descentralizao, tanto a
competncia quanto a responsabilidade so entregues a uma parte especfica
da organizao por meio da prpria estrutura organizacional, sendo visvel em
questes como organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc.
Por fim, devo destacar que voc no deve ficar com dvidas se a
banca falar em delegao como instrumento da descentralizao, pois alguns
autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e no diferentes entre si,
como vimos acima.
Por essas e outras que estudar administrao para concursos no
to fcil quanto a maioria das outras matrias, mais preto-no-branco...
Concluso: preciso memorizar e tambm entender!
A formalizao
A formalizao trata do grau em que as tarefas so padronizadas
dentro da organizao, podendo haver grande variabilidade da formalizao
seja entre organizaes, seja entre funes na mesma organizao.
Formalizao alta implica em comportamentos mais padronizados e
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nos
processos
que
executa
(como
pagamentos,
recebimentos,
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utilizado
elaborado
com
chamado
retngulos
que
organograma
representam
tradicional/clssico/vertical,
os
rgos
linhas
que
Presidncia
Assessoria de Gesto
de Pessoas (rgo de
staff)
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Diretoria de
Operaes
(rgo de linha)
Diretoria de Materiais
(rgo de linha)
Diretoria
Administrativofinnanceira
(rgo de linha)
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3.3. Elementos
da
estrutura
segundo
Teoria
da
Contingncia
Segundo a Teoria da Contingncia, todas as organizaes possuem
diferenciao e integrao internas:
a. A diferenciao representa as divises internas da
organizao, atravs da especializao de funes e
tarefas em cargos, reas e departamentos especficos.
Tipicamente,
as
partes
da
organizao
respondero
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estudamos
departamentalizao.
alguns
Aps
modelos
aquele
organizacionais
estudo
inicial,
quero
critrios
reforar
de
sua
Estrutura simples;
Burocracia;
Estrutura matricial;
Organizaes virtuais;
Modelo mecanicista;
Modelo orgnico;
organizao hologrfica.
Estrutura simples
Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negcios, possuindo
baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade
centralizada e pouca formalizao.
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agilidade,
flexibilidade, manuteno
barata
clareza
das
responsabilidades.
Esse tipo de estrutura se torna inadequado medida que a
organizao cresce, dada a necessidade de maior descentralizao.
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especializao,
alta
formalizao
de
regras
regulamentos,
resistir
mudanas
classific-las
como
desnecessrias;
4. Despersonalizao dos relacionamentos: Como a burocracia
impessoal no tratamento do relacionamento entre os
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nvel
hierrquico
ou
com
base
em
ficar profundamente
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Estrutura matricial
um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A
estrutura matricial geralmente combina a departamentalizao funcional com a
departamentalizao por projetos. Alm dessa possibilidade, toda estrutura
que combinar dois tipos de departamentalizao em um s poder ser
chamada de matricial.
uma excelente alternativa de estruturao para as organizaes
que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por
especialistas de cada funo em cada um dos projetos.
Assim, uma estrutura que permite uma melhor coeso do grupo de
trabalho, permitindo que haja uma boa comunicao da comunicao do lder
do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe est tambm
estruturada por projeto/produto.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a
dificuldade que surge devido dupla subordinao dos membros da equipe de
trabalho e do baixo nvel de autoridade sentido pelo lder do projeto/produto.
Vejam
uma
organograma a seguir.
das
possveis
representaes
dessa
matriz
no
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gerentes
funcionais
interagem
de
forma
equivalente,
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bem
s contingencias ambientais e
so mais permeveis
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permanente
responsabilidades
no
so
de
suas estruturas,
claros,
que
os
favorece
papeis,
o
objetivos
surgimento
e
do
comportamento poltico.
Organizao enxuta
A organizao mais enxuta uma meta dos processos de downsizing,
que se baseiam em prticas de venda de unidades de negcios, fechamento
filiais e reduo do nmero de funcionrios. O grande objetivo aqui reduzir a
estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e
flexibilidade, reduo dos custos e melhoria do foco organizacional.
Organizao Hologrfica
Trata-se de um modelo utilizado na viso da organizao como um
crebro.
A organizao vista como um crebro (uma das vises de Morgan) se
estrutura com base em duas ideias centrais:
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da
variedade
de
requisitos:
segundo
esse
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a investigao e
a criatividade
tomem
o lugar do
Organizao Atomizada
Geralmente mencionada em conjunto com a organizao hologrfica.
Na verdade, mais uma caracterstica do que uma estrutura por si s.
A atomizao implica na criao de equipes descentralizadas que
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possuem objetivos diferentes entre si, e que possuem poder para tomada de
deciso relativa aos meios para atingir os objetivos, o que aumenta a
flexibilidade da organizao.
Apesar disso, a atomizao faz com que existam vrios tomos pela
organizao, por isso necessrio que a organizao atomizada seja intensiva
em comunicao entre as vrias equipes para que os objetivos da organizao
sejam alcanados.
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Modelo Mecanicista
Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho
altamente padronizados em uma estrutura definitiva, grande formalizao,
hierarquizao gerencial, comunicaes verticais e autoridade baseada no
cargo. um modelo associado burocracia (que j vimos aqui), sendo mais
apropriado s organizaes em ambientes estveis.
Modelo Orgnico
Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo
est mais prximo organizao sem fronteiras, sendo mais achatado em
termos de nveis hierrquicos (sua estrutura horizontal), havendo ainda
menor padronizao e formalizao dos procedimentos. Alm disso, fala-se em
liderana e no em autoridade formal, as comunicaes so mais horizontais e
a estrutura organizacional flexvel.
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mais
adequado
ser
o modelo mecanicista.
Quanto
menos
finalizar
discusso
sobre
estrutura
organizacional,
importante que voc tenha em mente que no h um modelo timo no que diz
respeito
autonomia,
motivao
dos
formalizao,
funcionrios.
etc.,
devem
Maior
ser
ou
menor
pensados
em
flexibilidade,
funo
das
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trabalho da organizao.
5. Assessoria de apoio (ou equipe de apoio): a rea que
tem a funo de dar o suporte s atividades da empresa,
atuando em atividades de apoio fora do fluxo produtivo.
6. Ideologia:
uma
parte
viva
da
organizao,
sendo
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mtuo:
trabalho
fica
sob
controle
dos
incluir
responsabilidade
pela
orientao,
dos
processos:
os
processos,
quando
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comum
estabelecimento
de
treinamento,
a
e
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porm
complexo.
principal
mecanismo
de
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da
organizao,
que
so,
cada
uma
delas,
vertical.
principal
mecanismo
de
Adhocracia:
viso
estrutural
criada
por
Alvin
Toffler
organicidade
baseada
no
possui
treinamento
grande
especializao
formal.
principal
uma
situao
complicada
para
organizao
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Parte-chave da
de coordenao
organizao
Estrutura simples
Superviso direta
Cpula estratgica
Burocracia
Padronizao dos
Tecnoestrutura
mecanizada
processos
Burocracia
Padronizao de
profissional
habilidades
Estrutura
Padronizao dos
divisionalizada
resultados
Adhocracia
Ajustamento mtuo
Assessoria de apoio
Missionria
Normas, regras e
Ideologia
Ncleo operacional
Linha intermediria
doutrinao
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organizao informal.
A
organizao
informal
estrutura
no
formalizada
de
formao
espontnea
de
grupos
equipes,
liderana
informal,
mais
relevante
nos
funcionrios,
fazendo
com
que
seu
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4. Questes comentadas.
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7. (FCC/MPE-AP/Tcnico
Ministerial/Auxiliar
Administrativo/2012)
As
habilidades
humanas
relacionadas ao envio e recebimento de informaes,
pensamentos, sentimentos e atitudes so de
a) comunicao.
b) pensamento crtico.
c) controle.
d) avaliao de desempenho.
e) planejamento.
Comentrio:
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10. (FGV/BADESC/Analista
Administrativo/2010)
As
alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais
comunicao, exceo de uma. Assinale-a.
a) Percepes.
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17. (FCC/BACEN/Analista
Organizaes
com
estruturas
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Administrativo/2006)
caracterizadas
pela
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a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.
Comentrio:
Como se percebe pelo grfico, esta organizao possui um grupo
executivo central que coordena as atividades de diferentes atividades que so
executadas por terceiros para garantir foco no negcio e flexibilidade.
Note que as seguintes atividades so desenvolvidas por outras
organizaes desvinculadas: desenvolvimento de produtos, propaganda,
fabricao, vendas.
Assim, trata-se claramente do modelo virtual, conforme diz a teoria.
GABARITO: C.
22. (FCC/TRT-8/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2010)
Ao
definir
a
estrutura
organizacional de uma empresa, seus administradores
devem considerar seis elementos bsicos:
a)
tecnologia;
produto/servio;
anlise
do
trabalho;
agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de
comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio;
tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes;
amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes
essenciais e agrupamento das tarefas.
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24. (FCC/BAHIAGAS/Analista
de
Processos
Organizacionais - Administrao/2010) O tipo hbrido de
departamentalizao no qual existem os rgos
principais de trabalho, que tm vida limitada durao
do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes,
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25. (FCC/AL-SP/
Agente
Tcnico
Legislativo
Especializado/2010) Na busca por melhorias estruturais
e
consistentes,
as
empresas
modernas
esto
abandonando suas antigas estruturas e aderindo
estrutura por
a) funes.
b) reas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.
Comentrio:
Questo interessante, que requer que o candidato tenha a viso geral
de que a estrutura mais tradicional a por funes, mas ela possui o problema
de criar estruturas verticais rgidas.
A viso mais atual, por outro lado, a de que os processos de
trabalho so mais importantes, devendo a organizao se estruturar em funo
deles, pois so os mesmos que agregam valor para os clientes internos e
externos da organizao.
Voc
poderia responder sabendo
apenas sobre
estrutura
organizacional? SIM!
Mas, no futuro, quando voc estudar a gesto por processos, ver
que a resposta para esta questo ficar ainda mais clara na sua cabea!
GABARITO: C.
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28. (FCC/TRE-PI/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2002) Uma estrutura organizacional
representada pelo
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Bloco.
c) Funcionograma.
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para
representar
uma
estrutura
29. (FCC/TRE-CE/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2002) A estrutura organizacional que
centraliza o poder de deciso no presidente e nos
departamentos subordinados a
a) por processo.
b) matricial.
c) divisional.
d) por produto.
e) funcional.
Comentrio:
Na verdade, a estrutura que centraliza o poder de centralizao seria
a centralizada, mas esta no uma opo, ento temos que pensar: a
centralizao algo mais tradicional, tpico dos departamentos formais
divididos por responsabilidades?
R.: SIM! Ento a estrutura que vamos associar diretamente a estas
caractersticas, no caso desta questo, uma s: a funcional.
GABARITO: E.
30. (FCC/DPE-SP/Agente
de
Defensoria
Administrador/2010)
Organizaes
que
planejam
desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a
maior eficincia e motivao, devem optar por uma
estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
Comentrio:
As estruturas mais flexveis so aqueles que atuam em rede, com
foco no negcio central, e com equipes integradas por meio de comunicaes
intensivas.
Assim, a nica alternativa que se relaciona corretamente est na letra
B.
GABARITO: B.
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5. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE COMUNICAO
1. (FCC/MPE-AM/Agente Tcnico - Administrativo/2013) O
exame nacional de cursos, no caso da Administrao,
determina como a primeira das habilidades do administrador a capacidade de comunicao interpessoal e
expresso correta nos documentos tcnicos especficos e
de interpretao da realidade. (Lacombe, 2012).
A afirmao que NO se relaciona com o processo de
comunicao na empresa :
a) O rudo tudo aquilo que no faz parte nem do emissor nem
do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicao correta,
inserir a retroinformao, isto introduzir o mecanismo de
feedback, porm as distores podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicaes
inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um
documento ou de uma comunicao visual ou audvel.
e) Em qualquer tipo de comunicao dispensvel o uso da
palavra exata para exprimir o pensamento
2. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - rea de Apoio
Administrativo/2013)
Em
sistemas
de
direo
contemporneos,orientados pelo forte comprometimento
dos colaboradores com trabalho em equipe,inovao e
realizao de metas coletivas,a comunicao :
a) secundria para a organizao, com sentido vertical
descendente.
b) importante para a organizao, com sentido vertical
ascendente.
c) central para a organizao, com sentido multidirecional.
d) fundamental para a organizao, com sentido horizontal
unidirecional.
e) importante para a organizao, com sentido horizontal
bidirecional.
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3. (FCC/TST/AJAA/2012)
Considere
as
seguintes
assertivas:
I. Visto que os objetivos organizacionais so alterados ao longo
do tempo, as redes de comunicao tambm mudam.
II. As redes de comunicao informal contribuem para uma
vantagem competitiva de uma rea ou organizao.
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6. (FCC/TRF-5
Regio/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2012) Os processos de comunicao
englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a
organizao e as pessoas e vice-versa.
b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da
relao entre organizao, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores.
c) as relaes com a comunidade, que compreendem o
conjunto de polticas que balizam as relaes entre
organizao, pessoas e comunidade.
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10. (FGV/BADESC/Analista
Administrativo/2010)
As
alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais
comunicao, exceo de uma. Assinale-a.
a) Percepes.
b) Hbitos de ouvir.
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As
de
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A correta relao
caractersticas :
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
entre
os
tipos
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de
estrutura
suas
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21. (FCC/TRT-8/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2010) O modelo abaixo representa a
estrutura de uma organizao
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a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.
22. (FCC/TRT-8/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2010)
Ao
definir
a
estrutura
organizacional de uma empresa, seus administradores
devem considerar seis elementos bsicos:
a)
tecnologia;
produto/servio;
anlise
do
trabalho;
agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de
comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio;
tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes;
amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes
essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de
comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao
e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada;
amplitude de controle; diviso de poder e distribuio
geogrfica.
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23. (FCC/AL-SP/
Agente
Tcnico
Legislativo
Especializado/2010) A estrutura organizacional na qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida
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30. (FCC/DPE-SP/Agente
de
Defensoria
Administrador/2010)
Organizaes
que
planejam
desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a
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6. Gabarito.
1-E
11-C
21-C
31-A
2-C
12-B
22-D
32-B
3-D
13-C
23-C
33-A
4-D
14-A
24-A
34-D
5-E
15-A
25-C
6-D
16-A
26-C
7-A
17-D
27-B
8-C
18-B
28-D
9-C
19-E
29-E
10-E
20-B
30-B
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7. Bibliografia Principal.
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e
Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
BENOME, Joo B V. Princpios da Administrao. IESDE, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2007.
CUNHA, Miguel P. CUNHA, Joo V. CAIXEIRINHO, Jesuna. Processos de
controlo nas organizaes: do controlo da flexibilidade flexibilidade do
controlo. Anlise Psicolgica. N.2, p.261-278, 2001.
CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo:
Atlas, 2012.
DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas
Organizacionais em Categorias de Workflow. Informtica Pblica, v.6 (1),
p.11-31, 2004.
MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao
Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:
conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
STONER, James A. FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro:
LTC: 1999, apud GUIMARAES, Andr L. F. Gesto e Racionalizao na
Distribuio de Medicamentos e Materiais Clnicos: um estudo de caso no
Hospital Escola da Universidade de Taubat.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
TEIXEIRA, Rubens M. SOUZA, Washington J de. O desafio Relativo ao
incremento dos valores da racionalidade substantiva no planejamento
pblico:
reflexes
tericas.
Disponvel
em:<
unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IISeminario/trabalhos/As
organizaes
o
individuo e a gesto participativa.pdf>. Acesso em 12/01/2015.inerddd
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