Administración Moderna o Postmoderna

APUNTES CURSO
ADMINISTRACIN INTEGRAL DE
PROYECTOS MINEROS
Dr. Ing. Alberto Corts lvarez

Departamento Ingeniera de Minas
Facultad de Ingeniera
Universidad de La Serena
ADMINISTRACIN INTEGRAL DE PROYECTOS MINEROS

Departamento. Ingeniera Minas

APUNTES DE ADMINISTRACIN INTEGRAL DE PROYECTOS MINEROS

Esta primera parte del curso constituye una propuesta para aquellos profesionales y
personas que tengan una clara orientacin hacia la creacin de nuevas empresas ya sea
dentro o fuera del lugar donde se desempean, en un pas donde el proceso de
globalizacin presenta grandes oportunidades para algunos y muchos problemas para
otros. Es decir orientar a los individuos a generar un nuevo tipo de empresario, un gestor
de negocios para las empresas del conocimiento, los servicios y la manufactura con valor
agregado
Para llegar a sobrevivir en esta era del conocimiento, las empresas debern dejar de
lado culturas organizacionales pragmticas, cambiando enfoques empresariales que
conciben el futuro solamente en cambios tecnolgicos, marketing avanzado, computacin,
productividad y calidad. Nada sacamos con aplicar todas estas tcnicas sino existe una
mentalidad motivada para utilizarlas, y sino se logra generar el compromiso de las
personas.
Nada se logra en la vida sin un esfuerzo personal, no sacamos nada con tener brillantes
ideas sino contamos con esa palanca impulsora llamada perseverancia.
Lo que existe hoy es una sociedad basada en el conocimiento, la informacin y las
comunicaciones, recursos que estn al alcance de todos. La capacidad de organizacin se
centra en el mejoramiento de los procesos de administracin y en la satisfaccin de las
demandas del cliente.
Al tratar de encontrar las caractersticas fundamentales de nuestra sociedad actual, es
comn afirmar la condicin de permanente cambio en que esta se encuentra inmersa. El
quehacer empresarial, con su permanente dinmica en todos sus niveles: estratgico,
organizacional, tecnolgico y otros, no ha estado ausente a procesos de cambios, a veces
vertiginoso que incluso han dejado en el camino a organizaciones que se vean muy bien
consolidadas y en un entorno de calma. Qu han hecho las empresas para sobrevivir y
desarrollarse en este entorno turbulento? Lo ms probable buscando potenciar y
rentabilizar el conjunto de activos que poseen.
De esta manera, cada vez son ms las empresas que se estn construyendo sobre la base
de lo que saben hacer y no sobre lo que producen. Hoy los activos como patentes,
licencias, productos, servicios, know how y capacidades organizativas y sus incrementos
productivos se basan en capacidades de innovaciones permanentes y relacionadas con la
aplicacin del conocimiento.
Ya no es el capital en manos de unos pocos el que construye las nuevas empresas, sino
el conocimiento en manos de muchos, activo renovable y al alcance de la mayora. De
esta manera la informacin es la materia prima del siglo XXI y el conocimiento el
respectivo recurso mental que le agrega valor a la misma.


A esto se le esta llamando conocimiento e involucra el aprovechamiento de las

capacidades intelectuales de la empresa, el desarrollo del aprendizaje, la potencialidad de
la creatividad e innovacin en forma continua y constante, conocimiento que tiene la
organizacin sobre el cliente, es decir la creacin de nuevos conocimientos que permitan
enfrentar los desafos del futuro. La empresa capaz de descubrir y administrar estas
capacidades, habr dado un gran paso para reconvertir este capital intelectual en capital
financiero rentable sostenible en el tiempo, generando con ello una ventaja competitiva
inimitable y propia; no obstante para que el conocimiento se convierta en una ventaja
competitiva, no basta con reconocer su existencia, hay que captarlo, crearlo, distribuirlo,
almacenarlo, compartirlo y utilizarlo, en definitiva, convertirlo en negocio mediante una
adecuada administracin.
En una poca caracterizada por la informacin y los cambios, la teora Darwiniana de
adaptarse o morir, est exigiendo que las organizaciones replanteen constantemente sus
interacciones con el entorno buscando diferencias estratgicas, generando nuevos
conocimientos mediante la experiencia y el aprendizaje, identificando y calificando las
nuevas fuentes de conocimiento, teniendo la capacidad de administrarlas correctamente.
Frente a este panorama de cambios las empresas estn enfrentando un proceso de
transformaciones profundas. Las viejas teoras de la administracin que todava se
ensean en las Universidades, estn siendo sustituidas por nuevas herramientas como el
benchmarking que permite compararse con los competidores ms destacados dentro de
la empresa o con aquellas empresas reconocidas por su liderazgo en la industria, calidad
total que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente, empowerment
que genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas con un
sentido de compromiso y autocontrol, downsizing o la reduccin de estructuras, coaching
que corresponde al entrenamiento que muchas empresas prestan a directivos que estn
consolidados en sus puestos, outplacement que es la desvinculacin programada o
asistida del trabajador o empleado, reingeniera modelo de negocios destinado a abordar
cambios en las organizaciones, outsourcing conocido normalmente como subcontratacin
o contratos con terceros, entre otras.
Con estas nuevas herramientas las empresas estn verificando beneficios tangibles que
le estn permitiendo adaptarse mejor al mercado y a las turbulencias que trae consigo el
momento que vivimos.
-
Entre las ventajas que es posible observar se pueden sealar las siguientes:
Estructuras de operaciones menores, ms flexibles y adaptables al cambio.
Remuneraciones ms ligadas a los resultados.
Mayor cantidad de personas free-lance, part-time, contratadas por proyectos o a travs
de contratos con terceros.
Menor nivel de dependencia sobre un jefe determinado, estos se estn transformando
en facilitadores que deben prestar apoyo constante a sus colaboradores.
Estructuras de redes, entre los pocos miembros fijos que van quedando en la
organizacin y los agentes externos entrelazados a travs de contactos electrnicos,
etc.
Mayor conocimiento, en las personas con valor agregado.


Disminucin de los horarios fijos, substituyndolos por compromisos de resultados

Desarrollo personal
Trabajo en equipo
Comunicacin interpersonal
La empresa exitosa actual, debe tener la completa conviccin que el ambiente en que
esta inserta esta dotado de un altsimo grado de incertidumbre. Los clientes cambiarn
inesperadamente su criterio habitual de consumo, los gobiernos cambiarn sus leyes,
nuevos competidores entraran al mercado, los tradicionales proveedores cambiarn
tcnicas de produccin, etc., por tal motivo se debe estar atento a los cambios, poco
comn hasta ahora en nuestra cultura pues somos seguidores y no creadores.
Como esto supone una diversidad de funciones mucho ms amplia, es posible prever
que la organizacin futura de las empresas estar basada en la creacin de centros
estratgicos de resultados. Se generarn organizaciones unidas por redes, teniendo como
centro al cliente.
Las organizaciones ya no estarn dirigidas por los tradicionales ejecutivos que
conocemos hoy, sino por empresarios internos, gente flexible con detonadores
automticos frente a los cambios, que agregue valor a la empresa. Surgirn as gerentes
emprendedores, gerentes de valor agregado, gerentes estratgicos, en una composicin
que funcionar con redes completamente diferente al organigrama actual; tambin se
difundir el tele trabajo, o trabajo a distancia que permitir a muchos trabajar desde sus
casas o desde centros de tele trabajo que reducirn los problemas de congestin vehicular,
costo por m2 utilizado en infraestructura, entre otros.
Algunos cambios de paradigmas organizacionales que se estn configurando en esta
poca son:


Antes
Sociedad industrial
Tecnologa forzada
Economa nacional
Corto plazo
Centralizacin
Ayuda institucional
Democracia representativa
Jerarquas
Norte
Una de dos opciones
Controlar el poder
Estructura rgida
Resolucin
Reactivo
Responder a lo urgente
S o no
Hacerlo todo
Dirigir a otros
Liderar a seguidores
Controlar los sentimientos propios
Centrarse a si mismo
Cultura islea
Egocentrismo
Hablar
Pasado, presente y futuro
Vida amada
Individuos
Cargos en organigramas muertos
Ahora
Sociedad del conocimiento
Alta tecnologa
Economa mundial
Largo plazo
Descentralizacin
Auto-ayuda
Democracia participativa
Redes de trabajo
Atento a todas las direcciones
Opcin mltiple
Facilitar el despliegue del poder
Flexibilidad estructural
Anticipacin prevencin
Proactivo
Atender lo importante
Depende
Habilitar todo
Conocerse a s mismo
Entrenar a lideres
Expresar el sentir desde lo propio
Centrarse en el otro
Cultura continental
Relacin de colaboracin y ayuda
Escuchar
Ahora
Amar la vida
Personas
Roles vivos organizados
A partir de estos profundos cambios que vive la empresa es posible configurar la forma en que
estn evolucionando las estructuras organizacionales, as tenemos:
Homo sapiens Antes
Homo plenus Ahora
Habla primero
Racional analtico
Inteligente lgico
Estabilidad rgida
Poder autoritario
Convencional
Comunicador formal
Isleo
Burcrata
Empleo fijo
Reactivo
Escucha primero
Relacional sensitivo
Intuitivo emocional
Estabilidad flexible
Poder participativo
Emprendedor
Comunicador asertivo
Global
Facilitador
Auto empleo
Proactivo


En la siguiente figura es posible observar el diseo de las estructuras organizacionales

que rigen actualmente a las economas mundiales. La primera es la estructura cartesiana o
jerarquizada, y que usan todava la mayora de las empresas en el mundo.
La segunda figura representa a la estructura plana o de valor agregado y finalmente la
organizacin inteligente o del conocimiento.
ESTRUCTURAS EMPRESARIALES
EJECUTIVO ESTRUCTURADO
EMPRESARIO INTERNO
EMPRENDEDOR
RIGHTSIZING
DOWNSIZING
OUTSOURCING
REINGENIERA
BENCHMARKING
EMPOWERMENT
CARTESIANA O JERARQUICA
PLANA O VALOR AGREGADO
CIRCULAR EMPRESA DEL

CONOCIMIENTO
La estructura cartesiana o jerrquica es la que utilizan las organizaciones

productivas, de servicios, polticas, gubernamentales, religiosas y militares. Estas
organizaciones se encuentran dirigidas por ejecutivos estructurados, rgidos y jerarquizados en
su accionar y en las decisiones
Los principales enemigos de estas organizaciones son el cliente y el mercado. El cliente
hoy necesita atencin personalizada, bajos precios, alta calidad, entrega a domicilio, facilidades
de pago, etc. y un mercado muy competitivo que exige estar atento a los cambios para poder
sobrevivir. Por tales motivos las estructuras organizacionales grandes no pueden reaccionar
rpidamente ante cualquier cambio.
La estructura plana o de valor agregado a estado creciendo en forma acelerada en
Latinoamrica, impulsada por las nuevas oportunidades empresariales que surgen en la nueva
sociedad del conocimiento; se caracterizan por tener un nivel de estructura mucho menor,
generalmente con pocos ejecutivos y personal con mayores facultades de decisin.
La empresa del conocimiento que utilizan los emprendedores en esta era del
conocimiento para iniciar su negocio, ms bien se parece a una red de telaraas. Se trata en sus
inicios, de una unin con aliados estratgicos temporales, que le aportan conocimiento,


tcnicas, apoyo legal, contable y sobre otras materias, conformando estructuras flexibles que le
permitan satisfacer a un cliente cada vez ms vido de nuevas propuestas. Es decir, se trata de
alianzas donde ganas t-gano yo, donde el aportador de valor se puede llevar parte del negocio.
El emprendedor que esta creando un negocio no es siempre sujeto de crdito por una
institucin financiera, de tal forma que trabaja con capitalistas de riesgo que le aportan el
capital, tema que en Chile an no se ha desarrollado. Una vez que la idea ha madurado y el
emprendedor se siente ms a gusto con su negocio, tiende a adoptar una estructura plana o de
valor agregado, pero con una serie de otras variables para consolidar su negocio.
Estos cambios entre otros, estn desafiando a todos los actores de las organizaciones.
De un lado, mirando hacia atrs se ubican los agentes del pasado, aquellos que sustituyen la
verdadera competencia por tradiciones, el raciocinio crtico por la aplicacin de slogan y
formulas. Por otro lado se encuentran los agentes de la modernidad, mirando hacia adelante
proponiendo patrones internacionales e innovadores, competitividad, y desarrollo tecnolgico y
personal.
Son tanto los cambios que existen para mejorar las estructuras organizacionales, que
jams haba sido tan necesario detenerse a reflexionar sobre todo lo que ocurre. El
rompimiento con lo tradicional ser hecho de manera profunda en el mundo, reorientando la
forma de pensar y actuar dentro de las organizaciones estratgicas.
Las principales tendencias y cambios que estn produciendo alto impacto sobre las
organizaciones en los distintos mbitos son:
-
Globalizacin de las economas, trae falta de identidad de los productos, necesidad de

producir con mayor valor agregado tomando en consideracin calidad, seguridad,
medio ambiente y producir cada vez a menor costo para mantener la competitividad.
De esta forma el conocimiento se transforma en la mejor herramienta econmica.
Se producir la integracin tnica, valorizacin de las minoras, emigracin de la

gente desde las grandes ciudades, causales que se prevn suceder por el teletrabajo y
el desarrollo del conocimiento.
Existirn grandes oportunidades para quienes deseen cambiar y grandes problemas
para quienes se aferren a los antiguos paradigmas. El empleo de 8, 12 o ms horas
agoniza y surgen nuevas formas de trabajar.
La tecnologa se continuar desarrollando, desplazando gran cantidad de trabajo

manual. Las empresas continuarn en un proceso creciente de subcontratacin de
tecnologa a empresas expertas, ya que el cambio y el avance tecnolgico ser tan
rpido que ser difcil desarrollarlo internamente.
El computador puede realizar ms del 50% de lo que nosotros estamos haciendo,

dejndonos a los seres humanos la creatividad y la innovacin, junto a las emociones
y pasiones que son fuente inspiradora de nuevas creaciones.


La legislacin deber cambiar para transformarse en un incentivo a la creacin y no a

la burocracia. Actualmente esta no incentiva a la gente a hacer, sino a no hacer; habr
una tendencia a una menor reglamentacin de las normas y dejar ms a la iniciativa y
valores de las personas.
El capital de un pas son las neuronas activas de su gente. Los pases que se
destacarn, sin importar su tamao, posicin geogrfica, podero militar, sern los que
inviertan en mejorar la educacin, sin embargo los pases continan dividindose en
los que se desarrollan a travs del conocimiento y los que an creen en la
industrializacin.
Las relaciones sindicales que fueron creadas para la era industrial, en la era del
conocimiento y la informacin no tienen nada que hacer.
El ser humano ya no ser un recurso, sino un talento que necesita desarrollarse. Las
personas deben estar ms dispuestas a dar que ha recibir, valorar las emociones y las
pasiones mas que las razones, aumentar sensiblemente la autoestima y creer
firmemente en sus potencialidades.
Las personas valdrn por la capacidad de tener sueos e ideas y no se valorar al
hombre enciclopedia; el desafo entonces ser desarrollar las habilidades
comunicacionales, creatividad, como tambin capacidad de sentir y valorar a los otros.
Se crearn estructuras organizacionales desmontables, descartables, transportables,

desechables, capaces de unirse en forma diferente frente a cada proceso con el cliente.
Estas estructuras estarn integradas en redes de valor agregado con participacin en
los resultados.
La idea es crear aliados estratgicos que se integren a los procesos, entregando valor
agregado y creatividad y no con staff de gente que funcione como empleados.
Cada da habrn menos empresas grandes y cada da ms pequeas, aunque se vean

desde afuera como grandes organizaciones, por dentro estarn en mdulos pequeos
con objetivos compartidos. Es decir, se formarn organizaciones ms pequeas,
humanas, neuronales donde los ejecutivos aprendan a ser flexibles, tolerantes a la
incertidumbre con la que se mueven los negocios, creativos, proactivos, y con el
conocimiento justo a tiempo.
Los hombres del rea de recursos humanos deben cultivarse ms hacia el proceso
formativo de talentos, estamos llenos de analfabetos culturales en los cambios bsicos
que vive el ser humano.
El perfil del gestor de recursos humanos cambiar si cambia la enseanza y
preparacin del profesional del rea, situacin que no se ve en las universidades. El
perfil debe significar que el hombre de recursos humanos debe ser ms culto, conocer
menos de tcnicas y software y ms de su gente, para tal efecto debe tener tiempo para


conocer las personas de su organizacin, conocer el negocio, leer y cultivarse e

interactuar con la gente, es decir, transformarse de gerente en lder.
En esta primera parte del curso aprovecharemos de introduciremos en el conocimiento
de algunas herramientas, que pueden ser tiles para mejorar la administracin de las empresas
mineras chilenas a objeto de seguir compitiendo de manera eficiente en el mercado globalizado
de la minera.


BENCHMARKING
Se trata de un proceso de comparacin y medicin de las operaciones o procesos
internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su
sector, es decir, corresponde al proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas empresas reconocidas como
lideres en la industria.
Tipos de benchmarking
Interno: Se parte de la base que los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la
aplicacin de procesos de benchmarking internos y descubrir as las mejores
prcticas de la organizacin.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa y los compara con los propios.
Funcional: Generalmente apunta a las funciones de marketing, produccin, recursos
humanos o finanzas.
Genricos: algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, p.e. despachos de pedidos.
Fases
-
Definir a que se le va aplicar el benchmarking: definir los clientes, sus

necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito, etc.
Formar el equipo de benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o
nter funcionalidad, definir las funciones y responsabilidades del equipo,
capacitarlos, etc.
Identificacin de los socios del benchmarking: personas u organizaciones
relacionadas con la investigacin, bsqueda de mejores prcticas
Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones. Organizar y
analizar la informacin.
Aplicacin
Obstculos
Objetivos demasiado amplios
Calendarios poco prcticos
Mala composicin del equipo
xito del benchmaking

Bsqueda del cambio
Orientacin a la accin
Apertura frente a nuevas ideas
Concentracin en la mejora de las prcticas
Disciplina
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos


CALIDAD TOTAL
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una
organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organizacin. Su inters apunta a una idea
estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una
comunicacin continua con el mercado.
Algunos elementos de un programa de calidad total
-
Convencimiento de adaptarse a los cambios

Visin de largo plazo
Compromiso total de la alta direccin
Administracin participativa y trabajo en equipo
Mejora continua de todos los procesos de la empresa
Programa de capacitacin para todos los niveles de la empresa
Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones
Factores claves en la calidad total

-
Atencin al cliente interno como externo

Dedicacin total de todos los miembros de la empresa
Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y
resultados, puntos crticos, indicadores de costos, etc.
Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin
de costos
Requerimientos
-
Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido con los

logros
Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados
Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afectan a los clientes
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo
Diseo de procesos con calidad
Reduccin de desperdicios, problemas y costos
Herramientas bsicas
- Diagrama causa efecto
- Hojas de verificacin y recopilacin de datos
- Histograma
- Diagrama de Pareto
- Estratificacin
- Diagrama de dispersin
- Grficas de control


EMPOWERMENT
Concepto
Significa crear un ambiente de trabajo, en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas, con un sentido de compromiso y autocontrol, y por otra
parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional para
entregarla a trabajadores y equipos.
Fundamento
Poder = Responsabilidad
Si poder es mayor que la responsabilidad, conducta autocrtica por parte del superior, a quien
no se hace responsable por sus acciones.
Si responsabilidad es mayor que el poder, el resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados, ya que carecen de poder necesario para desempear actividades de las que no
son responsables.
Caractersticas
-
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que
la organizacin funcione mejor
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.
Acciones a seguir
Resultados
-
Definir los elementos claves de cada trabajo

Establecer peridicamente los indicadores
Describir claramente los objetivos y resultados esperados
Potenciar, ensear, retroalimentar
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia
Corrige excesiva centralizacin de los poderes en las empresas
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Favorece la rpida toma de decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante.


DOWNSIZING
Forma de organizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejora de los sistemas de trabajo, y el rediseo organizacional para establecer la
planta de personal adecuada destinada a mantener la competitividad.
En estricto rigor significa una reduccin de la planta de personal, pero considerando
una serie de estrategias orientadas al Righsizing (lograr el tamao organizacional ptimo) y/o
rethinking (repensar la organizacin)
Tipos de downsizing
Reactivo: responde al cambio sin un estudio acucioso de la situacin. Problemas que se
derivan son reduccin de personal, ambiente y clima laboral inadecuado, impacto negativo en
la eficiencia de la empresa.
Proactivo: proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Se
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico
-
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.

Determinacin acerca si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia
una verificacin de los objetivos de la empresa
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing
Establecer las herramientas que se emplearan
Desarrollo de un plan de administracin del cambio
Establecer un plan para mantener y mejorar el desempeo
Considerar a quienes afectar el proceso
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello
Determinar los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas
-
Disminucin de los costos al reducir algunos departamentos que integran la

empresa y que no son necesarios
Organizaciones ms flexibles y ligeras


COACHING
Concepto: Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de
reorientacin y entrenamiento que muchas empresas prestan a directivos que estn
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.
Diferencia entre coach y consultor
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a
aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles, y como
superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer prioridades, todo ello dentro de un trato
humano y un trabajo psicolgico importante.
El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establecer las
pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente ningn tipo de motivacin y
tampoco de ayuda personal para quien recibe el servicio.
Metodologa del coaching
-
Pre coaching: toma contacto con la empresa y el participante; se analiza el

contexto y se definen los objetivos
Coaching: reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar
la situacin actual, para detectar una serie de acciones que lleven al participante a
alcanzar objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un
lanzamiento y una validacin de las acciones.
Seguimiento: el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del
participante, las mejoras conseguidas y se planifican las futuras acciones.
Coaching interno
-
Explica el propsito y la importancia de lo que se esta tratando de ensear a la

persona
Explica los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar
Muestra a la persona como se hace
Observar mientras las personas practican el proceso
Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o
reforzar xitos.
Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa
El coach debe ser un profesional de la empresa y con experiencia demostrada
Debe poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual
con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn
El coach junto con el participante, deben debatir y preparar el plan estratgico a
cumplir
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza, autoestima y se
recupera el grado de satisfaccin personal


ABC COSTING
El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de costos
basados en la actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero
simultneos:
1.- Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el
50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora,
estos ltimos prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30% y los de
mano de obra directa slo un 10%
2.- El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente
importante el conocer los costos reales de los productos.
3.- El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas
disponibles.
Consideraciones del sistema ABC
-
Un principio bsico es que no son los productos la causa inmediata de los costos,
sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen
recursos y por ende son generadoras de costos.
Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los
costos
Existe una relacin de causa efecto entre actividades y productos. A mayor
consumo de actividades por producto habr una mayor asignacin de costos.
El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se
calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados
a productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya
realizado la actividad.
Etapas del sistema ABC

-
Identificar las actividades por centros de costos

Asignar costos indirectos a los centros de costos
Determinar los generadores de costos de las actividades
Reclasificar las actividades: agrupacin de actividades comunes para obtener los
costos totales por actividad
Distribuir los costos del centro entre las actividades
Calcular el costo unitario del generador de costos
Asignar los costos de las actividades a los productos
Asignar los costos directos a los productos
Aplicabilidad
- Empresa con gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de
produccin
- Empresas altamente competitivas, en donde resulta relevante detectar y controlar
aquellas actividades que agregan valor
- Empresas cuyos costos indirectos sean significativos
- Empresas con alta tasa de productos defectuosos.


BALANCE SCORECARD
Corresponde a una estructura coherente, de la estrategia de negocio a travs de
objetivos claramente encadenados entre s, medidos con indicadores de desempeo, sujetos al
logro de unos compromisos determinados (metas) y respaldados por un conjunto de iniciativas
o proyectos.
Componentes bsicos de un BSC
-
Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la

estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo.
Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de
cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y
crecimiento
Balance de indicadores de resultados e indicadores guas
Mediciones que generen e impulsen el cambio
Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos
estratgicos
Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin
Implantacin del BSC

-
Concepto estratgico: incluye misin, visin, desafos, oportunidades,

orientacin estratgica, cadena de valor, plan del proyecto
Objetivos, vectores y medidas estratgicas: incluye objetivos estratgicos,
modelo causa efecto preliminar, indicadores y vectores estratgicos, y palanca de
valor.
Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados,
indicadores estratgicos, metas por indicador, etc.
Comunicacin: implantacin y sistematizacin: incluye divulgacin,
automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, etc.
El balance Scorecard en perspectiva

-
Perspectiva estratgica: El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa

Perspectivas del accionista: La perspectiva financiera tiene como objetivo
responder a las expectativas de los accionistas.
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos: En esta perspectiva se identifican los objetivos
e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la empresa.
Perspectiva de aprendizaje organizacional: Se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la
empresa.


TELETRABAJO
El tele trabajo ya es una realidad en otras partes del mundo, sin embargo en nuestra
sociedad an es muy incipiente.
Esta modalidad de trabajo en nuestra sociedad se visualiza en la educacin con los
cursos a distancia dictados por algunas universidades, especialmente extranjeras por va
internet. Con este sistema los estudiantes ahorran en pensin, movilizacin y otros gastos
afines, asimismo les permite mantener su calidad de vida al permitirle estar cerca de su
entorno.
Esta nueva concepcin aplicada al mbito laboral generara para la empresa o
institucin, ahorro en costos fijos por concepto de infraestructura con metros cuadrados de alto
costo en zonas urbanas, mobiliario, arriendos, gastos relacionados con el transporte y
movilizacin de los trabajadores, flexibilidad en la organizacin del trabajo, retencin de
buenos empleados que deseen trasladarse a otra zona para mejorar su calidad de vida, menor
incidencia en situaciones catastrficas, reduce el nivel de stress de los trabajadores incidiendo
positivamente en el ausentismo, productividad y satisfaccin del trabajador por su trabajo.
Por su parte el individuo mejora su calidad de vida, reduce el nivel de stress, los costos
causados por los tacos hacia su casa u oficina, disminuye la probabilidad de accidente por
desplazamientos, tendr autonoma, permite aumentar el trabajo para las personas
discapacitadas, adems un tele trabajador tendr una mejor relacin con sus vecinos a los
cuales hoy probablemente no conoce.
La sociedad se beneficia ambientalmente, ya que un tele trabajador puede irse a vivir a
sectores alejados de las ciudades, disminuyendo de esta forma la contaminacin urbana, y
autorregulando los flujos de circulacin, reduciendo el gasto por enfermedades laborales y lo
que es ms importante abrir posibilidades de trabajo a jvenes, discapacitados y dueas de
casa.
Por otra parte esta modalidad puede afectar la identidad y cultura de la empresa;
tambin se pierde el contacto con los clientes externos e internos, con la administracin
tradicional se dificulta la direccin de los tele trabajadores, se puede perder la seguridad y
confiabilidad de la informacin. Es preciso desarrollar o reforzar segn sea el caso cambios
estructurales mediante acciones que involucren a todos los estamentos laborales.
La concepcin del tele trabajo pasa por comprender que la concepcin tradicional del
trabajo ya no es necesariamente el empleo bsico y de por vida que nos leg la revolucin
industrial, sino algo mucho ms dinmico y cambiante. Tanto es as que, los trabajos
temporales que alguna vez fueron la excepcin (outsourcing) hoy han pasado a ser una
condicin laboral equivalente a cualquier otra.


ESPIRITU EMPRENDEDOR
Un emprendedor es la persona que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o
sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y
el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando
se trata de iniciar una nueva empresa o interno cuando se trata del aquel ejecutivo que no desea
salir de la empresa en que se encuentra para montar un nuevo negocio, en cambio orientado a
la accin, transforma a travs de su visin global y de su espritu emprendedor, un producto y/o
servicio en una nueva rea de negocios dentro de su actual organizacin.
El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando busca la excelencia de
su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo, se puede decir que es una
actitud que se traduce en creatividad con disposicin para asumir riesgos para iniciar o
administrar un negocio.
Caractersticas de un emprendedor
-
Autodisciplina que le permita ser su propio jefe

Esfuerzo y persistencia
Capacidad de trabajar en varios frentes
Capacidad de lder para trabajar con su equipo
Confianza en si mismo
Mentalidad positiva
Ver oportunidades donde otros no las ven
Aprender a sacar ventajas de sus errores
Alta sensibilidad frente a los cambios del entorno
Creativo e innovador
Soador
Nunca dejar de estar orientado a la accin
Aceptacin del riesgo
Nivel de autorrealizacin alto
Caractersticas humanas integrales
Visin de futuro
Ganador
Obstculos que enfrentan los emprendedores

-
Carencia de un proyecto
Escaso conocimiento del mercado
Carencia de conocimientos empresariales
Falta de habilidades tcnicas y capital de trabajo
Estigma social.
Complacencia, falta de motivacin
Tendencia a quedarse en empleo estable
Proteccionismos, barreras de entrada, limitantes jurdicas, burocracia, patentes
Presiones de tiempo, distracciones.


E-COMMERCE
El trmino comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar
productos y servicios a travs de escaparates WEB, es decir es muy parecido a la venta por
catalogo o tele tienda.
Realidad futura
Menor preocupacin por temas de seguridad: Es uno de los temas de mayor preocupacin en
comercio electrnico, sin embargo la mayor cantidad de problemas de esta ndole ocurren por
negligencia humana, como tambin por deficiente construccin de un sitio WEB.
Todo producto puede ser vendido por Internet
Las empresas de Internet estn quitando mercado a las compaas basadas en comercio fsico
El comercio entre empresas ser cada vez mayor
Escpticos son cada vez ms creyentes del sistema
No ser suficiente con estar en Internet, este comercio an depende de aspectos de la venta
tradicional como canales de distribucin, servicios al cliente, facilidades de devolucin, marca
reconocida.
Cambios en la forma de hacer negocio
Competencia global: es un medio electrnico global que permite a las empresas medianas
competir en las grandes ligas, donde la rapidez de las transacciones, las comunicaciones y la
toma de decisiones adquiere un nuevo sentido.
Compaas diversificadas
Internet forzar a las empresas a repensar en sus modelos de negocios
Los consumidores son ms conocedores y no necesitan confiar en un vendedor para obtener
informacin y orientacin.
Las empresas usan Internet para vender exceso de inventarios
Personalizacin de los mercados masivos
El Internet aporta nuevos beneficios tales como nuevos clientes, mayor participacin del
mercado, menores costos de venta
El mercado intermedio tradicional se ver afectado por el mercado virtual, al dejar obsoleto su
rol.
Beneficios de Internet
Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios
Servicios al cliente: reduce la carga en los telfonos, incrementa la satisfaccin de los clientes,
adems puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente
En trmino de marketing, Internet es una herramienta poderosa porque maneja informacin al
segundo, reduce costos de difusin, facilidad de navegacin, reduccin de costos de
procesamiento de pedidos, ventas en lnea.


JUST IN TIME
Herramienta que permite proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso
productivo y una vez terminado, al cliente, en cantidad y calidad requerida en el momento
solicitado.
Objetivos
-
Atacar problemas fundamentales

Eliminacin de despilfarro
Bsqueda de la simplicidad
Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas
Beneficios
-
Elimina los desperdicios

Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin
Reduce los espacios destinados a los inventarios
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas
Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado
Reduce los inventarios excesivos
Para el empleo exitoso de esta herramienta, se debe contar con un estricto control de
calidad, adems de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las
fallas y el deterioro de las maquinarias para as de esta manera maximizar los efectos positivos
del Just in time en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen
costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,
produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios.
Fases
Se requiere de comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos y beneficios, compromiso total
de la organizacin.
Se requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se
puedan apreciar los cambios requeridos.
Mejora en los procesos, existiendo a lo menos tres formas de hacerlo: reduccin del tiempo de
preparacin de las maquinarias, mantenimiento preventivo cambio en lneas de flujo.
Mejoras en el control
Relacin proveedor cliente, se amplia el alcance de reduccin de costos y otorga mayor
impulso a la mejora de la calidad.
El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilizacin frente
a las demandas cambiantes de los consumidores. As la empresa disminuye demoras en el
tiempo de entrega de los productos y reduce al mnimo el almacenamiento.


KANBAN
En japons significa etiqueta de instruccin, esta contiene informacin que sirve como
orden de trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin
acerca de lo que se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos.
Generalmente se asocia al JIT, pero no es lo mismo.
Funciones del kanban
-
Control de la produccin: Integracin de los diferentes procesos y el desarrollo

de un sistema JIT en el cual los materiales llegaran a tiempo y cantidades
requeridas a las diferentes etapas de la produccin y si es posible a los
proveedores.
Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del
rea de trabajo, utilizacin de maquinaria vs. Utilizacin en base a demanda,
manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento
preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de
inventario.
Permite comenzar operaciones estndar en cualquier momento.
Permite prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas.
Permite prevenir el exceso de papeleo.
Eliminacin de la sobreproduccin
Fases de implementacin del Kanban

-
Implementar Kanban en aquellos componentes ms problemticos para facilitar

su produccin y para detectarlos problemas escondidos.
Entrenamiento de todo el personal en los principios de kanban, y sus beneficios.
Algunas ventajas del sistema JIT y Kanban

-
Reduccin en los costos y niveles de inventario

Reduccin de trabajo en los procesos
Reduccin de tiempos muertos
Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin
Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador para detener la
lnea de produccin.
Provee informacin rpida
Evita sobreproduccin
Minimiza desperdicios.


NEGOCIACIN
Normalmente vemos personas o grupos de personas pelendose, aunque segn ellos
estn negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta Quin gano y quin perdi?
una negociacin verdadera se da cuando todos ganan.
Roger fisher y William Ury, autores del libroSi!de acuerdo!, plantean un esquema de
negociacin basada en intereses, en contraposicin con la negociacin tradicional basada en
posiciones (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc). De acuerdo con
estos autores son cuatro las consideraciones a tener en cuenta
-
Las personas: los negociadores son personas, seres humanos con emociones,
percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. Que estn tratando
de solucionar un problema. As se pretende separar alas personas del problema y
no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa.
Se establece adems que todo negociador tiene inters en solucionar el problema,
pero por otro lado debe cuidar la relacin con la otra parte.
Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema

bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto
entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc. estos son
los intereses.
Las opciones: Genere una variedad de opciones antes de decidirse a actuar. Los
juicios prematuros, la bsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de
tamao fijo y la creencia de que la solucin del problema es problema de la otra
parte, son los principales obstculos para inventar ideas creativas de solucin.
Los criterios: Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios

equitativos independientes de la voluntad de las partes, legtimos y prcticos,
tambin trate que los procedimientos sean equitativos. Para la discusin respecto
de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como
bsqueda comn de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca
ceda ante la presin sino ante principios


OUTPLACEMENT
Corresponde a la desvinculacin programada o asistida del trabajador o empleado. Es
un proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de
abandonar la empresa por ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo, o
actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor
tiempo posible.
Importancia del outplacement
Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su
prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la
tcnica del outplacement para aminorar estos trastornos, constituyendo una moderna
herramienta inserta en la gestin estratgica de los recursos humanos.
Objetivos del outplacement
-
Disminuir el perodo de cesanta del personal desvinculado

Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado
Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros
Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin
Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo
Beneficios del outplacement parta el empleado

-
Asesoramiento y redefinicin de su carrera

Anlisis y desarrollo de tcnicas efectivas de bsqueda y seleccin de empleo
Reduccin del tiempo de desempleo
Proporcionar cierto control sobre el futuro
Reducir los niveles de ansiedad y stress
Beneficios para la empresa

-
Imagen corporativa
Sentimientos de culpa minimizados
Responsabilidad social con sus empleados
Mnima perturbacin del clima laboral


TRABAJO EN EQUIPO
En administracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de
administracin y orientado hacia el logro de una meta comn. En l los individuos tienen roles
interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la
satisfaccin de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.
Diferencias entre grupo y equipo
Un grupo es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, que se
comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes. Un equipo
esta constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la bsqueda y el
logro de objetivos comunes, con acentuadas caractersticas de cooperacin, confianza y
compatibilidad entre ellos. Como complemento podemos sealar que se necesitan todos los
miembros de un grupo para el logro de un trabajo en equipo.
Trabajo en equipo
Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con
entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a
apoyarse recprocamente para el logro de sus tareas.
Para la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sinrgicas, es preciso
superar actitudes individualistas, para ello se requieren cambios culturales, filosficos,
estructuras de comportamiento y modelos de gestin.
Espritu de equipo
El fomento de un verdadero espritu de equipo pasa por a lo menos, las siguientes condiciones:
- Integrantes del equipo deben aprender sobre auto evaluacin.
- Desarrollar habilidades para enfrentar y solucionar los problemas
- Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar
individualismos excesivos, refuerzos en el mbito afectivo.
- Reforzar vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes.
- Generar clima de credibilidad
- Desarrollar la auto imagen
- Legitimar los liderazgos alternantes
- Desarrollar actitudes colaborativas, auto desarrollo y auto sustentacin
- Etc.
Facilidades de trabajo
-
Liderazgo en direccin del equipo.

Ambiente de trabajo.
Habilidades y claridad de roles
Cumplimiento de metas de orden superior


REINGENIERA
Es un modelo de negocio para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora
estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa el desempeo de los
indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en rendimiento, costos, servicios. Se trata de trabajar
mejor, ms rpido y econmico los procesos esenciales de la empresa.
Elementos dinmicos de la reingeniera
-
Cambios de las unidades de trabajo, de departamentos funcionales a equipos de

procesos
Cambios en el trabajo , de tareas simples a poli funcionales
Cambios en los roles del trabajador, desde controlados a pensadores y
decididores.
Cambios en la formacin desde entrenados a educados
Cambios en la evaluacin del desempeo, de compensacin por actividades a
compensacin por logros.
Cambios en el desarrollo profesional, desde desempeo a desarrollo de
capacidades.
Cambios valricos, desde el jefe paga a el cliente paga.
Cambios en el rol del administrador, de supervisor a entrenador y facilitador
Cambios en la estructura organizacional, de jerarquizada a plana
Cambios en los roles de la Direccin, de jefe a lder
Errores comunes en los procesos de reingeniera

-
Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos.

Conformarse con resultados subptimos
Abandonar el esfuerzo de reingeniera
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejoras
Concentrarse slo en el diseo
Etc.
Participantes en la reingeniera
-
Lder
Comit directivo
Equipo multidisciplinario del cambio
Equipo de administracin del cambio
Las personas
Equipo de mejoramiento de proceso y dueo del proceso


OUTSOURCING
Se conoce normalmente como subcontratacin o contratos con terceros, corresponde a
la accin de recurrir a una empresa externa para hacer un trabajo o cumplir una funcin que
antes realizaba la propia empresa.
El objetivo principal de la empresa es reducir los costos directos, basados en una
subcontratacin de servicios. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas
especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible.
Razones para utilizar el outsourcing
-
Reduccin y control de los costos operacionales

Evitar la destinacin de recursos en funciones diferentes a la razn de la empresa
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas
Enfocar mejor la empresa
Acceder mejor a tecnologas de ltima generacin al contar con proveedores
internacionales.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios
Destinar recursos para otros propsitos
Busca una cooperacin intensa y directa entre cliente y proveedor
Beneficios
-
Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros.

Mayor flexibilidad en la organizacin
Operaciones ms eficientes
Mejor control y mayor seguridad
Incremento en la competitividad
Disminucin de costos
Manejo de nuevas tecnologas
Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.
Algunos riesgos
-
Difcil eleccin del proveedor

Negociacin de un contrato poco adecuado
Riesgo debido a fallos en los proveedores
Excesiva dependencia de empresas externas
Fallas en los sistemas de control contractuales
Puede verse amenazada la confidencialidad
Riesgos inherentes al recurso humano por parte del contratista y que pueden
afectar directa o indirectamente al contratista.


INTELIGENCIA EMOCIONAL
En la administracin de empresas se deben utilizar en forma inteligente las emociones.
De forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas
con el fin que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren
nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre la inteligencia
emocional, puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as que las mismas
trabajen a su favor, y no en contra de su personalidad.
Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional, sostiene que tomar conciencia de
nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems, manejar las presiones y
frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales
para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.
Componentes
Deriva de cuatro elementos esenciales, que representan ciertas capacidades que al
integrarse dan lugar a la inteligencia emocional, estos elementos bsicos son: capacidad de
percibir, valorar y expresar emociones con precisin; capacidad de poder experimentar o
generar a voluntad determinados sentimientos; capacidad de comprender las emociones y el
conocimiento que de ellas se deriva; y la capacidad de regular las emociones para fomentar un
crecimiento emocional e intelectual.
En todo caso, por sobre todo juegan un papel importante las habilidades emocionales,
tales como:
- Habilidades para conocer nuestras propias emociones
- Habilidad para manejar las emociones
- Habilidad para auto motivarse
- Habilidad para manejar las relaciones
- Habilidad para reconocer emociones en los dems
- Optimismo
Pasos para desarrollar la inteligencia emocional
Internos
-
Desarrollo de la autoconciencia
Control de las emociones
La auto motivacin
Relaciones con los dems

- Desarrollo de capacidad de comunicacin eficaz
- Desarrollo de la experiencia interpersonal
- Ayudar a los dems a ayudarse a si mismos


ANEXO I PARTE
1.- BENCHMARKING
Trabajo preparado por alumna Srta. Mnica Rojas Z. (2003)
Carrera: Ingeniera Civil Ambiental
INTRODUCCIN
En un ambiente de negocios globalizado y competitivo, es vital para las empresas
observar su desempeo frecuentemente. Un control de gestin basado en la eficiente utilizacin
de los recursos disponibles, permitir, sin duda, alcanzar ventajas competitivas de orden
estratgico mediante una reduccin de costos manteniendo los niveles de produccin y calidad
o, indistintamente, aumentando la participacin en el mercado sin la necesidad de incorporar
mayores recursos. Es as como nace el Sistema Benchmarking, que es el encargado de
identificar las diferencias en los estndares de desempeo entre la compaa y sus
competidores en reas clave como: Costo de Produccin, Costo de Operacin, Rendimiento y
Caractersticas de los Productos, entre otros.
El siguiente informe, tiene como objetivo dar a conocer el significado de un
Benchmarking, sus orgenes, ventajas y desventajas, para que as pueda ser adoptado con xito
dentro de una organizacin, adems de cmo este sistema es aplicado al sector pblico y
privado por medio de una metodologa que explica el funcionamiento de dicho sistema.
Orgenes del Benchmarking
Contexto
El concepto de benchmarking es relativamente nuevo, aunque los fundamentos empricos que lo
sustentan son bastante antiguos: aprender de los dems, imitar los ejemplos exitosos, el mejorar y
adaptar continuamente la manera de hacer las cosas.
Las primeras experiencias estructuradas de esta tcnica, fueron desarrolladas en Estados Unidos por la
Corporacin Xerox a comienzos de la dcada de los 80 y se utiliz principalmente para identificar las
diferencias en los estndares de desempeo entre la compaa y sus competidores en reas clave como,
costo de produccin, tiempo de los ciclos, costos de operacin, rendimiento y caractersticas de los
productos. Xerox lleg a ser un pionero en esta materia, desarrollando un modelo de benchmarking
competitivo y llevando a cabo capacitacin formal y difusin sobre la materia y poniendo en prctica la
segunda faceta del benchmarking, esto es, pasar de la comparacin de la informacin a nivel de los
productos terminados - enfoque tradicional de la planificacin estratgica - al anlisis de los
procedimientos y las prcticas utilizadas por los competidores.
Ms tarde otras compaas comenzaron a usar el concepto, pero no fue hasta finales de los 80 que el
benchmarking alcanz la forma y la importancia que hoy tiene. Uno de los acontecimientos
fundamentales para el desarrollo del benchmarking fue la puesta en marcha del Premio Nacional de la
Calidad en Estados Unidos el ao de 1987. Como es sabido, este premio esta destinado a reconocer,
promover y hacer publicidad a los logros de las compaas estadounidenses en materia de calidad. El


Premio estimul de manera importante las comparaciones externas entre empresas, anim a las
compaas a mirar sus prcticas y sus resultados en relacin con los dems.
En los comienzos de esta iniciativa, sus directrices no prevean ninguna forma o criterio para
comparar las prcticas de calidad, situacin que cambio en 1991, cuando se incorporaron de manera
explcita el tema "comparaciones competitivas y benchmark" en las bases del Premio Nacional de la
Calidad.
Otro hecho importante en el desarrollo del benchmarking fue la publicacin en 1989 del libro
"The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance" de Robert Camp. El autor
de este libro fue ingeniero de logstica de Xerox y en l describe detalladamente sus siete aos de
experiencia trabajando en temas de benchmarking. Fue la primera descripcin de casos de
benchmarking en aplicacin a la vez que vino a suplir la carencia de pautas y modelos especficos a
seguir, puesto que Camp propone en su publicacin un modelo de benchmarking de 10 pasos, que lleg
a ser a base de todos los enfoques desarrollados con posterioridad.
Qu es Benchmarking?
Benchmarking se trata de la comparacin y medicin de su desempeo, respecto al de otros, en
actividades claves del negocio, para luego usar las lecciones aprendidas del mejor con el objetivo de
establecer metas de mejoramiento. Involucra responder a dos preguntas -quin es mejor, y por qu es
el mejor?- con el objetivo de usar esa informacin para hacer cambios que llevarn a mejoramientos
significativos. El mejor desempeo logrado en la prctica es el benchmark o meta.
Qu es un Benchmark?
Un benchmark es en palabras simple "el mejor de la clase", es decir el mejor nivel de
desempeo logrado por un proceso o actividad especfica de negocio. Es usado como referencia para la
comparacin en el benchmarking.
Qu es un Indicador de Desempeo Clave?

Un Indicador de Desempeo Clave (ID) es la medicin del desempeo asociada a una actividad
o proceso crtico para el xito de una organizacin. La informacin proveda por un ID puede ser usada
para determinar cmo una organizacin se compara con el benchmark, y por lo tanto es un componente
clave dentro del camino de la organizacin hacia las mejores prcticas.
Tipos de Bechmarking
El Benchmarking puede ser:
Interno: Una comparacin de las operaciones internas como una obra (o equipo de proyecto)
con otra dentro de la misma empresa.
Competitivo: Una comparacin con un competidor especfico del producto, servicio o
funcin de inters.
Genrico: Una comparacin de las funciones de negocios o procesos que sean los mismos,
independiente de la industria o pas.


Los Beneficios de un Benchmarking

Muchas organizaciones alrededor del mundo se han dado cuenta que obtienen significativas
ganancias al realizar un benchmarking de sus actividades y que el tiempo y esfuerzo es recompensado
con creces.
Los beneficios incluyen:
Mejor desempeo en el cumplimiento de las necesidades y requerimientos del cliente.

Establecer objetivos y metas efectivas de negocio.
Medir en forma verdadera la productividad.
Lograr ser ms competitivo
Identificar e implementar mejores prcticas en los procesos del negocio.
Qu requiere un exitoso Benchmarking?

En la prctica, los principales requerimientos para el xito son:
Un fuerte y activo compromiso de la gerencia superior para liderar e implementar el proceso de

benchmarking.
Un deseo de cambiar y adaptarse, basado en los descubrimientos del benchmarking.
Darse cuenta que la competencia est constantemente cambiando.
Ser abierto a nuevas ideas, junto con creatividad e innovacin en su aplicacin, en los procesos
existentes.
Un esfuerzo continuo de benchmarking.
Voluntad de compartir informacin con los socios del benchmarking (p.e.: otras organizaciones)
De estas, la ms crtica es el compromiso de la gerencia superior. Para prevenir que el

benchmarking se convierta en una "foto" acadmica de cmo una organizacin est desempendose, la
gerencia superior necesita ser la duea del proceso y ser vista como la que lo dirige. Si uno trata este
proceso como un desafo, en vez de una imposicin, uno encontrar que la mayora de la gente responde
con entusiasmo. Lo imposible se transforma en alcanzable; y lo alcanzable se convierte en la norma
Precauciones al usar el Benchmarking

Tener cuidado de lo siguiente, cuando se est implementando el benchmarking:
No intentar y medir (benchmark) muchas cosas al empezar. Elegir dos o tres reas claves, y
luego gradualmente agregar otras sobre el tiempo.
No perder el tiempo realizando el benchmarking de cosas que slo son "bueno conocer". Todo
benchmark debiera estar apuntado a mejorar el desempeo de un rea que contribuya a las
utilidades de negocio o la satisfaccin del cliente.
Ser preciso en definir lo que uno quiere medir.
Probar sus benchmarks internamente antes de consultar con empresas externas.
Recordar que las prioridades de su organizacin pueden cambiar con el tiempo, y por ende los
benchmarks debieran ser revisados regularmente (y cambiados si es necesario) para reflejar esto.


Metodologa del Benchmarking

Los pasos a seguir en este sistema son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Determinacin de los procesos de trabajo

Deteccin de las mejores prcticas
Anlisis de las mejores prcticas
Implementacin
Evaluacin y seguimiento
1. Determinacin de los procesos de trabajo en los que se va a intervenir

La deteccin de las mejores prcticas se puede aplicar a cualquier mbito de la organizacin.
La principal restriccin viene dada por el hecho de que las actividades de benchmarking poseen un
costo monetario y particularmente de tiempo, razn por la que se recomienda evitar la dispersin de
esfuerzos a travs de los siguientes criterios:
Limitando la cantidad de iniciativas o proyectos de benchmarking.

Definir claramente los procesos de trabajo que se van a intervenir.
Los Factores Crticos de xito (FCE)
La expresin anterior implica a aquellas actividades a las cuales son susceptibles de aplicar el
proceso de benchmarking dada su importancia relativa en la organizacin. Importante es la definicin
de lo que es (o son) los factores crticos de xito en la entidad; los enunciados o descripciones muy
generales no permiten identificar los problemas puntuales. De esta forma, se requiere una informacin
particularizada respecto a un determinado proceso de trabajo para poder definir qu aspecto requiere ser
mejorado o cules son los estndares de desempeo que se han logrado utilizando el proceso a estudiar.
Se recomienda para establecer una buena definicin de Factores Crticos de xito, analizar si
stos son susceptibles de medir a travs de indicadores.
2. Deteccin de las mejores prcticas

El benchmarking es esencialmente la deteccin de mejores prcticas. Es el instrumento de la
labor de localizacin y recopilacin de informacin acerca de organizaciones que realizan
comparativamente mejor, un determinado proceso de trabajo.
El tema de la recopilacin eficiente de la informacin, es un punto extremadamente relevante dado el
tiempo que requiere esta metodologa, particularmente, en la etapa de diagnstico.
Es importante considerar los estndares de desempeo organizacional para tener una primera
impresin de los resultados obtenidos con algunos procesos de trabajo determinados. As se debe
establecer, en un primer momento, un nmero adecuado de organizaciones lderes, (representantes de
mejores prcticas) para ulteriormente, realizar una recopilacin de informacin focalizada respecto de
procesos de trabajo que dichas organizaciones aplican.
a) Amplitud de la visin de deteccin de mejores prctica

La determinacin de la bsqueda de organizaciones, esto es, la amplitud de la visin de mejores
prcticas, va a depender de las expectativas de la organizacin que va a aplicar procesos de
Benchmarking. La razn est dada por el hecho de que no es lo mismo tratar de igualar o superar
procesos de trabajo - y consecutivamente resultados - de organizaciones a nivel mundial, regional,
nacional o local. Una de las principales consecuencias de la ampliacin de la visin es la tendencia de

los equipos que realizan procesos de Benchmarking a auto limitarse por el tema de los costos y la
dificultad de obtencin de informacin, lo cual lleva a las organizaciones a limitar el horizonte de
experiencias a una determinada visin. ( por ejemplo nacional o local)
La recomendacin que es aplicable a estos casos es ampliar la visin lo ms posible teniendo en
cuenta la realidad de la organizacin. (La consideracin de variables como nmero de personas,
recursos financieros, recursos materiales, cultura organizacional, entre otros.)
En particular, se puede afirmar que mientras ms amplia es la visin (rango de bsqueda de
organizaciones) mayor es la cantidad de recursos que se deben destinar para poder recabar informacin
referente a la bsqueda de mejores prcticas. La gran ventaja o atributo positivo de esta limitante es que
el trabajo se orientara a la bsqueda de alternativas ms eficientes y menos costosas para la
organizacin.
b) Fuentes de informacin acerca de mejores prcticas

La seleccin sobre la base de la experiencia de directivos en reuniones preliminares para
determinar organizaciones poseedoras de mejores prcticas, tiende a transformarse en una recurrente
limitante si los directivos estn habituados o especializados en un tema o rea determinada. Para
soslayar esta limitante, se recomienda recurrir a otras fuentes de informacin.
A continuacin se enumeran las siguientes
1)
Ganadores de Premios
Las entidades ganadoras de premios y reconocimientos son importantes fuentes de informacin

acerca de mejores prcticas. Esto es as, por la probada calidad de los jurados que entregan los premios.
En el caso Chileno destaca el Premio Nacional a la Calidad de los Servicios Pblicos as como en
EE.UU., destaca el Premio Nacional de Calidad que se entrega a las empresas de dicho pas.
2)
Menciones en los Medios de Comunicacin
Las menciones en los medios de comunicacin - particularmente especializados- puede resultar

una manera eficaz de encontrar organizaciones representantes de mejores prcticas. Sin embargo, el
hecho de que sea una organizacin regularmente reconocida no implica que en todas las actividades que
realiza sea la mejor. Lo anterior nos lleva a concluir que no hay que dejarse llevar por el efecto halo.
3) Asociaciones empresariales y profesionales

Estas agrupaciones normalmente cuentan con bibliotecas y bases de datos relevantes para
realizar actividades de Benchmarking, particularmente, de tipo funcional. Las actividades acadmicas
que realizan (conferencias y seminarios) permiten, a su vez, conocer y estar al tanto de las innovaciones
y las nuevas tecnologas (blandas y duras) que permiten alcanzar un mejor desempeo comparativo.
4)
Informes o estudios independientes
Otra fuente de informacin est constituida por los informes que entregan universidades,
instituciones del tercer sector y agencias de gobierno. La principal ventaja de esta informacin es la
imparcialidad y la accesibilidad de la documentacin establecida.


5)
Clientes (usuarios) y Proveedores
En un mercado competitivo es normal que las empresas tengan una base comn de clientes, que
compartan proveedores y canales de distribucin. De esta forma estos agentes pueden convertirse en
una fuente de informacin de relevancia para procesos de benchmarking.
6)
Empresas consultoras
Las empresas consultoras que realizan asesoras a distintas instituciones, particularmente en

reas funcionales, tambin son fuentes de informacin relevante dada la especializacin que tienen en
mbitos de gestin de organizaciones de la misma clase. (Administracin Financiera, Recursos
Humanos, Comunicacin estratgica, Marketing, entre otros)
7)
Redes de Benchmarking
Consisten en grupos organizados de instituciones profesionales o empresas que se unen para

compartir informacin referida a mejores prcticas y a la temtica del Benchmarking.
3.
Anlisis de las mejores prcticas
En esta etapa de la metodologa ya estn acotadas las necesidades de informacin mediante el

anlisis de los Factores Crticos de xito u otro mtodo que ha permitido captar cuales son los procesos
de trabajo relevante para la organizacin en anlisis. Tambin en esta etapa se ha definido cuales son las
organizaciones que poseen prcticas relevantes e interesantes para la organizacin, esto es, cuales son
las que comparativamente, tienen un desempeo de alta calidad en un determinado proceso de trabajo.
El paso siguiente consiste en contactar las a las organizaciones poseedoras de las mejores
prcticas y obtener su dedicacin al proyecto.
a) Dedicacin de las fuentes de Informacin

Como ya tenemos identificadas las organizaciones representantes de las mejores prcticas, a
continuacin se debe tratar de conseguir que estas organizaciones dediquen su tiempo a participar en la
actividad de benchmarking, esto es, a colaborar con el equipo para entregar informacin referida a las
prcticas identificadas.
Normalmente, las organizaciones suelen responder positivamente ante recompensas o estmulos
(no necesariamente monetarios) y, cuando la organizacin poseedora de la mejor prctica ve que su
participacin en el proceso de Benchmarking trae algn tipo de beneficio hacia ella, aumenta la
probabilidad de recabar informacin para el desarrollo de la actividad. Algunos de los mtodos a utilizar
son:


Mtodo o metodologa
Publicaciones y medios de Comunicacin
Sistemas
de
estandarizados
Encuestas
registro/
formularios
Entrevistas personales/Visitas de Campo.
Descripcin bsica
Es una fuente de fcil acceso y de bajo costo.
El desarrollo exponencial de la Internet ha
permitido el crecimiento de la cantidad como
la calidad de la informacin. La principal
desventaja de esta fuente es la necesidad de
validar la informacin que se encuentra.
Va Internet, frecuentemente utilizado en
iniciativas de los gobiernos.
Es un mtodo importante que permite
obtener informacin a bajo costo y en forma
simultnea. Como mtodo estandarizado,
permite un anlisis expedito de la
informacin. La desventaja: la tasa de
respuesta relativa, es baja con respecto al
total de encuestas enviadas a las personas objetivo.
Se reconoce como el mejor mtodo para
recabar informacin acerca de procesos de
trabajo. La dedicacin de las fuentes de
informacin puede ser ms estrecha y
adems, es posible establecer lazos
profesionales con proyeccin futura.
Principal es la interaccin cara a cara. La
Principal desventaja viene dada por el alto
costo que tiene en trminos de tiempo y de
recursos que se utilizan.
La mayor parte de las experiencias de recoleccin de informacin de mejores prcticas se

realiza a travs de ms de uno de los instrumentos descritos anteriormente.
Es conveniente realizar,
no obstante, un anlisis deductivo, esto es, a partir de un mtodo que permita recabar informacin
general acerca de un gran nmero de organizaciones para tener una vista preliminar de entidades
poseedoras de mejores prcticas. Ulteriormente, debe realizarse un anlisis de experiencias ms
detallado en virtud del extracto obtenido a partir de la primera seleccin. Se recomienda en este paso,
utilizar entrevistas y visitas a terreno.
b) Ordenamiento y anlisis de la Informacin

El principal objetivo de estas actividades es situarse y entender como las organizaciones
poseedoras de mejores prcticas realizan determinados procesos de trabajo. No existe un recetario
para documentar un determinado proceso de trabajo dado que la manera de sistematizar la secuencia de
actividades va a depender justamente del proceso que se quiera analizar.
Para realizar un trabajo metdico es necesario no obstante, distinguir entre dos actividades.
Ordenamiento de la informacin: Esta actividad consiste en chequear la consistencia y exactitud

de los datos recolectados y en sistematizar dichos datos para que puedan ser comparados. La actividad
de chequear y medir la consistencia de la informacin tiene como finalidad realizar una limpieza de los
datos que se van a utilizar en el proceso de benchmarking.


Anlisis de la Informacin: El anlisis de la informacin es esencialmente un estudio de las

particularidades de los procesos de la organizacin que va a ser objeto de Benchmarking. Lo que
entrega valor agregado a esta mirada de interna, es la visin crtica que nos permite la comparacin con
otras organizaciones que naturalmente, se transforman en parmetros. La consideracin de la realidad
interna de la organizacin en el anlisis, es lo que diferencia a la metodologa Benchmarking de la
copia.
4. Implementacin
La metodologa del benchmarking tiene una marcada orientacin hacia la accin concreta. Se
debe recalcar que la esencia de la metodologa es realizar cambios y mejoras organizacionales y, por lo
tanto, no es un instrumento para estudiar procesos alternativos a los que la organizacin posee en la
actualidad. El hecho de que sea una metodologa costosa en trminos de tiempo y recursos
profesionales, determina que sea una actividad con un fuerte componente operativo.
En esta etapa del trabajo se debe realizar lo que se denomina Informe de Benchmarking.
Dicho informe debe contener a lo menos los siguientes elementos:
Definicin de propsitos o de la necesidad de realizar el proceso de deteccin y aprendizaje de

buenas prcticas.
Documentacin de los procesos de trabajo interno que fueron sometidos al Benchmarking.
Fuentes de informacin utilizadas, sean stas internas o externas. Tambin este tem debe
incluir una breve descripcin de los mtodos utilizados para recopilar informacin.
Resumen de la informacin recolectada (estndares de desempeo externos asociados a los
procesos de trabajo que se estn estudiando; descripciones de cmo otras organizaciones
realizan stas tareas; DFDs entre otros.
Finalmente el informe debe contener un listado de recomendaciones que capitalicen los
resultados de las mejores prcticas.
Las mejoras a los procesos de trabajo que se recomienden por parte del equipo de
Benchmarking deben ser muy especficas en trminos de los aspectos tcnicos propios del cambio que
se propone. Adicionalmente se debe dejar constancia de los costos que se deben asumir, el tiempo
aproximado de la implementacin y otros factores relacionados a la etapa de implementacin.
5. Evaluacin y seguimiento
Naturalmente, la evaluacin de los resultados debe realizarse en forma posterior a la aplicacin
de los cambios. Se debe insistir en que la metodologa en cuestin tiene como propsito realizar
mejoras organizacionales, y por tanto, se deben evaluar los estndares de desempeo de la organizacin
a la cual se le ha aplicado el proceso.
No hay una metodologa estndar para evaluar los procesos de trabajo. Sin embargo, se plantea seguir
las siguientes recomendaciones:
Las evaluaciones deben ser objetivas. Habitualmente esta objetividad se aplica utilizando
tcnicas cuantitativas de medicin.
La periodicidad de las evaluaciones debe ser tan larga para permitir observar avances
significativos en la ejecucin del proyecto, y tambin debe ser tan corta como para realizar
correcciones de las desviaciones que se presenten.
El segundo mbito de la evaluacin y seguimiento se relaciona con la idea de mejoramiento

continuo, con la visualizacin del estudio de las mejores prcticas como una actividad permanente de la


organizacin que sustente una constante adaptacin y actualizacin de nuestros procesos de trabajo, en
un entorno cada vez ms dinmico y complejo.
Benchmarking en el sector pblico

La experiencia internacional de identificacin, difusin y evaluacin de las mejores prcticas en
el mbito de los servicios pblicos, da cuenta de un proceso que ha venido crecientemente siendo
adoptado por los gobiernos. Especficamente, las instancias a cargo de promover los programas de
modernizacin de la gestin pblica, definen en su mayora algn tipo de iniciativa orientada a
promover el intercambio de informacin sobre experiencias "exitosas" e " innovativas", las cuales se
difunden en la perspectiva de contar con elementos de comparacin y mejoramiento del desempeo
para el conjunto de la administracin pblica.
En este contexto, la aparicin de tcnicas e instrumentos de gestin modernos aplicados al
mbito pblico, se ha constituido en el mecanismo central para mejorar el desempeo de las
organizaciones. La planificacin estratgica, la aplicacin de las tcnicas organizacionales como el
Total Quality Management y el benchmarking entre instituciones pblicas y privadas, entre otras,
caracterizan la familia de instrumentos que han sido implantados para apoyar el logro de una gestin
orientada a los resultados, con mayor eficiencia, transparencia y preocupada de mejorar los estndares
de servicio.
En la ltima dcada, especialmente en los pases anglfonos de la OCDE, Estados Unidos,
Canad Australia y Nueva Zelanda, se ha venido dando un desarrollo importante en la aplicacin de
tcnicas de benchmarking y de difusin de mejores prcticas en el mbito del sector pblico.
La aplicacin del benchmarking en el sector pblico y su relacin con las tcnicas de medicin
de resultados, son parte central de las estrategias de reforma de la mayor parte de los pases
mencionados. El establecimiento de redes de benchmarking en el sector pblico, organizadas e
interconectadas con apoyo de avanzada tecnologa, define una visin orientada a fortalecer el
benchmarking en todas sus formas, a travs de todos los sectores de poltica gubernamental y a todos
los niveles de gobierno.
Algunos ejemplos relevantes en son: las experiencias de promocin de Best Practices,
registradas en el National Performance Review, en Estados Unidos, surgidos principios de los noventa,
el desarrollo de mdulos interactivos de Best Practices en el Reino Unido, en el marco del Next Steps.
La principal red interactiva de best practices se opera a travs del Cabinett Office, especficamente en la
Effective Performance Division. En Australia, pas pionero en la reforma de gestin pblica, se provee
a travs de Better Practice On line, un apoyo metodolgico constantes de estudios de casos y
comparacin de mejores prcticas. En Nueva Zelanda tambin se han generado sistemas de apoyo para
la comparacin de experiencias relevantes, a travs de Benchmarking en lnea y otras iniciativas
destacables en el marco del State Services Commission.
La conviccin de que una forma importante de lograr cambios eficaces y enfrentar los desafos
de lograr un "good governance" se plantea como la principal motivacin en estos pases por implantar
sistemas de difusin de experiencias, mostrar los resultados obtenidos y las formas cmo stos se
lograron.
En un paper de la OCDE , cuyo objetivo es evaluar la aplicacin del benchmarking en el mbito
pblico, se concluye que estos procesos y las iniciativas de calidad tienden a ser ampliamente usadas y
estn insertas dentro de las agencias como herramientas para mejorar y para hacer procesos de
reingeniera.


Las tendencias de su aplicacin muestran que muchos pases se comparan con el sector privado,
aumentando muchas veces la exigencia de los estndares as como la ganancia de mayor credibilidad
con el pblico. Se observa un inters por encontrar y asumir mayores desafos en los estndares de
comparacin.
En las reflexiones que se han sistematizado respecto de la experiencia internacional de
aplicacin del benchmarking en el sector pblico, se plantea como requisito de su buena implantacin
que sta no sea acrtica, que sea muy flexible y que considere el contexto y las condiciones de las
organizaciones. El uso del trmino benchmarking, no debera implicar que las prcticas puedan ser
duplicadas acrticamente entre las organizaciones. Al contrario, stas deben ser evaluadas y revisadas
mirando el contexto de cada estrategia especfica de la organizacin, la complejidad y el estado de
desarrollo as como el uso de la tecnologa. Igualmente importante es el grado de relevancia que el
proceso de trabajo especfico que se est analizando, tiene dentro de la organizacin.
Qu es Bench.CDT.cl?
Es un programa que permite comparar y medir en lnea el desempeo de su empresa respecto al
resto del sector. Fue desarrollada por la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (CDT), organismo
dependiente de la Cmara Chilena de la Construccin y el Programa de Excelencia en Gestin de
Produccin de la Universidad Catlica.
La iniciativa busca desarrollar un sistema nacional de Benchmarking para contribuir a mejorar
la competitividad de las empresas constructoras nacionales.
Este proyecto cuenta con el co-financiamiento de CORFO-FDI.
Actualmente, las empresas constructoras participantes en el Sistema Nacional de Benchmarking
para el sector de la Construccin son las siguientes:
Constructora Aconcagua
Constructora Axis
Bravo Izquierdo Fuenzalida
Claro Vicua y Valenzuela
Comin
Delta Edificaciones
Constructora DESCO
Echeverra Izquierdo
Icafal-Ingevec
Inarco
L&D
Constructora Mena Y Ovalle
Neut Latour
Montajes Tecsa S.A
Moller y Prez Cotpos (MPC)
Precon
Constructora Queyln
Salfa Montajes
Empresas SFF
SACOVESA


Empresa Constructora Tecsa
Constructora Varela
Vial y Vives
Aplicando el sistema de Benchmarking:

MEJORAN COMPETITIVIDAD DE LA CONSTRUCCIN NACIONAL
Las empresas necesitan mecanismos de auto evaluacin y comparacin de rendimientos
respecto de sus pares a nivel nacional e internacional, lo que les permite tomar medidas para
elevar su calidad y competitividad. Lo anterior es posible gracias a la aplicacin del sistema de
Benchmarking que es promovido por un grupo d empresas del sector.
Las empresas del rea de la construccin que cuentan con mecanismos de auto evaluacin y
comparacin de rendimiento respecto de sus pares nacionales e internacionales, estn en mejores
condiciones para establecer polticas tendientes a elevar sus niveles de competitividad y calidad. Para
lograr este objetivo, un grupo de empresas est aplicando el sistema de Benchmarking a travs de una
mecnica de reuniones peridicas en las que comparten informacin y comparan sus desempeos y
prcticas, de una manera estandarizada y sistemtica. De esta forma, las constructoras participantes que
no cuentan por si solas con herramientas que les permitan transformar cierto tipo de datos en
informacin til, gracias a la reunin con sus pares puede contar con elementos de medicin y control
que les permiten tomar decisiones, con lo cual han logrado reducir entre un 15% y un 30% sus niveles
de prdidas en el desempeo en las reas de productividad, como de calidad de las obras. El Sistema
Nacional de Benchmarking de la Construccin, est liderado por la Corporacin de Desarrollo
Tecnolgico (CDT) de la Cmara Chilena de la Construccin y cuenta con clubes de Edificacin en
Extensin, Edificacin en Altura, Montaje Industrial Liviano y Montaje Industrial Pesado a los cuales
ya se han asociado ms de 25 empresas. A travs de estos clubes se ha logrado estandarizar y
sistematizar la medicin de los rendimientos de los procesos claves y productividades globales de las
obras, junto con conocer las experiencias de sus pares.
El sistema no slo cuanta con el trabajo de los clubes, sino que adems se desarroll un
software para Clculo de Rendimientos; un registro fotogrfico de Buenas Prcticas sectoriales, y una
Base de datos de Indicadores de Procesos y visitas para conocer proyectos de otras empresas. En base a
esta dinmica ha sido posible conocer resultados reales de otras tcnicas constructivas, sistemas de
moldajes, tabiquera y/o terminaciones- y, a la vez, definir metas alcanzables de forma que se genera
una mejora efectiva de la competitividad de todas las empresas miembros.
CONCLUSIN
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que la aparicin de tcnicas e instrumentos de
gestin se han constituido en el mecanismo central para mejorar el desempeo de las organizaciones.
Adems de que para mantenerse competitivo las organizaciones lderes regularmente deben estar
comparando sus propios productos, servicios o procesos de negocios con los mejores dentro o fuera de
su industria.
El Sistema de Benchamarking es un sistema dinmico que da a conocer los proyectos,
estrategias de otras empresas, donde es posible conocer resultados reales de otras tcnicas de aplicacin,
lo que permite definir metas alcanzables de forma que se genere una mejora efectiva de la
competitividad de todas las empresas que lo integran.

BIBLIOGRAFIA
www.gestionpublica.gov.cl/benchmarking/ conceptos/metodologia
www.diariopyme.cl/newtenberg/1366/article-31469.html
www.Bench.CDT.cl
2.- OUTSOURCING
Trabajo presentado por alumno: Sr. Leonardo Argandoa Miranda (2003)
Carrera: Ingeniera Civil de Minas
INTRODUCCIN
Este informe se enmarca en el programa del curso Administracin Integral de
Proyectos. Su propsito ser la descripcin de uno de los modelos de gestin de recursos que
existen en la actualidad. Estos modelos forman parte de las herramientas optimizadoras de
resultados financieros de las empresas. Por su creciente inclusin en los procesos industriales
de las empresas nacionales se describir el outsourcing.
El outsourcing tiene como objetivo principal para la empresa, la reduccin de gastos
directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa. Bien aplicado puede reducir costos directos.
OUTSOURCING
Definiciones
El Outsourcing consiste en la externalizacin de determinadas funciones de la empresa,
llevadas a cabo a travs de una organizacin externa que presta estos servicios especializados.
As mediante recursos externos realiza actividades tradicionalmente manejadas por el
staff de profesionales y recursos internos de una empresa.
A travs del Outsourcing una organizacin entrega un proceso a un proveedor
especializado y eficiente. Es decir, se recurre a la externalizacin de algunas actividades de la
empresa.
El Outsourcing involucra la reestructuracin de la empresa alrededor de sus
competencias principales y coloca en mano de proveedores externos aquellas que no lo son.
Cuando una empresa se dispone a contratar este tipo de servicios debe plantearse una
serie de cuestiones: Me conviene tener expertos en tal o cual tecnologa?. Cunto me va a
costar mantenerlos actualizados?. Y si requiero otra nueva tecnologa... cunto obtendra si


esos recursos los invirtiera en maquinaria, capacitacin o en los procesos propios de mi

negocio?
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado como una estrategia adoptada para
reducir significativamente los gastos de infraestructura y personal . Sin embargo, en los ltimos
aos ha demostrado ser una estrategia til para el crecimiento de las empresas. El objetivo
principal para plantearse una estrategia a desarrollar de outsourcing es aumentar el nivel de
confiabilidad y credibilidad que el negocio requiere sobre un rea que, si bien no ha dejado de
ser fundamental para la operacin de los negocios, no tiene por qu ser una parte importante de
los gastos fijos de las empresas ni una preocupacin para distraer recursos de las reas de
negocio.
Razones Estratgicas ms Importantes
Altos rendimientos en reas especficas.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la empresa centrarse en asuntos empresariales ms
ampliamente que afecten a la gestin de la misma
Acelerar los beneficios de reingeniera.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.
Beneficios del Outsourcing

Los principales beneficios que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de
outsourcing son los siguientes:
Optimizacin y adecuacin de los costos, dedicndolos a sus competencias reales.

Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica. Muy a menudo los equipos se
quedan obsoletos, la tecnologa avanza muy rpidamente y las inversiones cada vez son
mayores y ms complicadas de amortizar, as como la formacin intelectual de la empresa
en estos campos que tambin es un gasto a considerar.
Concentracin en la actividad principal de la empresa sin malgastar recursos en otras
reas, incluido el tiempo que es uno de los recursos ms escasos de la actualidad.
La empresa se preocupa exclusivamente de organizar los diferentes departamentos de su

empresa, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgicos,
manejo de proyecto, implantacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de
organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos.
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su
negocio.


Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de

organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos.
Alianzas estratgicas.
Obtener habilidades, pericia y tecnologa que de otra forma no estaran disponibles.
Mejorar el manejo y control, teniendo un solo punto de contacto con el proveedor.
Recepcin de ideas innovadoras que mejoran el negocio, los productos y servicios.
Especializar las competencias de la empresa.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs del proveedor.
Mayor capacidad de expansin.
Aumento en las ventas y en la produccin.
Reduccin de inversin y/o disponibilidad para invertir en otras operaciones.
Rentabilizacin del dinero, del tiempo, del personal y de la tecnologa.
Reduccin de costos a travs de un proveedor con habilidades superiores y con una

estructura con menores costos que la empresa.
Reducir los costos directos (por subcontratacin de servicios).
Altos rendimientos en reas especficas.
Organizacin ligera y flexible.
Los Riesgos del Outsourcing
No negociar el contrato adecuado.

Eleccin del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Posibilidad de inexistencia del control sobre el personal del contratista.
OUTSOURCING EN CHILE
Antes era usual que una empresa, a fin de controlar cada etapa de su proceso
productivo, creara una filial para ocuparse de los aspectos ajenos a su actividad principal. Pero

hoy la tendencia es que muchas compaas hacen precisamente lo contrario: se enfocan en su

negocio y dejan que otros cubran las necesidades complementarias a la operacin. Esa es la
idea de contratar servicios a terceros, ms conocido como outsourcing, un apoyo que bien
utilizado permite eliminar costos fijos y generar significativos ahorros.
Los operadores estn optimistas respecto del futuro de este tipo de servicios, aunque
reconocen que Chile todava es un mercado en evolucin que no ha alcanzado su madurez. Una
explicacin es que en general las compaas no conocen sus costos internos, por lo que no
saben si les conviene o no externalizar, explica Gastn LHuillier, ingeniero civil industrial y
socio de Groupe Loyal.
Para obtener informacin ms precisa al respecto, dicha empresa -dedicada a la Gestin
Estratgica, ABC Coasting y Outsourcing- analiz el mercado desde el punto de vista del
ahorro que pueden obtener los empresarios si utilizan el outsourcing. Ese estudio, realizado en
2002 y actualizado con datos del 2003 hace unas semanas, consider los sectores retail y
servicios financieros y observ que es posible que las compaas obtengan, en promedio, un
ahorro potencial de 16,4%.
Segn LHuillier, si ese porcentaje se extrapola al Producto Interno Bruto (PIB) del
pas, puede derivar en un ahorro cercano a US $4000 millones, un monto muy importante
tomando en cuenta que el PIB esperado este ao es de US $68 mil millones, explica.
Si bien no se conocen cifras del conjunto de reas de outsourcing -que incluye servicios
de aseo, tecnologa, recursos humanos, seguridad y finanzas entre otros- el ejecutivo de Groupe
Loyal, cree que esta industria es enorme. Se dice que hoy mueve ms de US$ 1.000 millones
anuales, acota el ingeniero.
Otra de las causas que le ha impedido al sector outsourcing alcanzar un mayor
desarrollo es que, pese a prestar servicios de buena calidad, los empresarios nacionales no han
incorporado masivamente la externalizacin como una prctica de negocios. Bsicamente,
porque existe el mito de que las cosas quedan mejor si las hago yo mismo, opina Cristin De
La Cerda, socio a cargo del rea de outsourcing de Ernst&Young. Pero sigue optimista. Est
convencido de que conforme las sociedades evolucionan se inclinan a dejar de hacer las cosas
en forma particular y las encargan a expertos, por lo que el mercado local no debiera ser la
excepcin.
Un tercer factor que se debe superar para el desarrollo de la actividad en el pas es el
bajo nivel de estandarizacin de los servicios entregados por los oferentes, destaca De La
Cerda. Concuerda con esta postura Csar Cantuarias, gerente de e-solutions de Telefnica
Empresas, quien considera que las empresas proveedoras deben tender a usar metodologas
probadas y ms generalizadas para que as los servicios puedan ser ms cuantificables.
Esta estandarizacin se hace mucho ms necesaria luego de los tratados de libre
comercio (TLC) suscritos por Chile. Los potenciales clientes se vern obligados a enfocarse
en su negocio y bajar costos para poder competir, asegura el gerente. Por ende, ellos buscarn
servicios que les den confianza y, mientras ms estandarizacin exista, ms fcil ser elegir
entre los distintos proveedores.


Cantuarias cree que una buena manera de lograrlo es mediante la certificacin de

procesos y de personal, que impulse la adopcin de mejores prcticas equiparables a la
industria outsourcing de pases ms desarrollados.
Sin embargo, reconoce que es algo que podran hacer sobre todo las empresas medianas
y grandes, porque el costo es bastante alto: sobre los US $300 mil. Adems, involucra un
proceso largo, de al menos un ao, asegura el ejecutivo.
Proyecto de Ley
Servicios Transitorios
Actualmente se tramita un proyecto de ley sobre subcontratacin y trabajadores
transitorios. Ambos temas se tratan paralelamente.
Trabajadores Transitorios es un sistema triangular. Es cuando se contrata a una empresa
que entrega los servicios de una persona que trabaja bajo la subordinacin y dependencia del
interesado, pero no se le paga al trabajador, sino a la empresa. Eso es outsourcing de empresas
de trabajo temporal. No hay que confundirlo con subcontratar servicios como el aseo o la
seguridad, donde manda la empresa que se contrat. La diferencia est en quin da las
instrucciones.
En trminos de subcontratos, lo que se est legislando es 90% idntico a lo que existe
hoy en el Cdigo del Trabajo y existe bastante acuerdo al respecto. La polmica se genera con
la regulacin del funcionamiento de empresas de servicios transitorios, o sea, outsourcing de
personas, que atae exclusivamente a las empresas de tercerizacin de recursos humanos
temporales, que son las que envan personal a otras compaas para reemplazos por pre y post
natal, enfermedad, vacaciones, entre otros casos.
Es urgente que esta ley sea aprobada, porque afecta los acuerdos comerciales entre las
empresas en toda la industria. No hay certeza sobre cmo operar. Al no existir un marco legal
bien definido, no se sabe como actuar. Esta es la opinin de los empresarios de consultoras
dedicadas a prestar servicios externos.
El sector privado desea que dicha iniciativa sea aprobada con urgencia y que se
reincorporen los artculos eliminados recientemente de la discusin- sobre el trmino del
fuero maternal para las trabajadoras temporales y la remuneracin condensada, que pona fin a
las indemnizaciones y gratificaciones de los trabajadores temporales.
La postura de los empresarios es que este tipo de trabajo, al ser acordado por ambas
partes como transitorio, debe evitar hacerse cargo de una mujer por ms de un ao si la
contrataron por un mes.
lvaro Pizarro, asesor laboral de la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa), sostiene que
quienes rechazan la iniciativa tienen un temor endmico a que el empleo se torne ms precario.
Y no entienden que si no se legisla y transparenta esta realidad, que afecta a unos 400 mil
trabajadores, stos no pueden seguir desempendose. En este momento los operadores lo


hacen de forma ilegal, porque no existe un marco regulatorio al respecto, enfatiza el abogado
de la Sofofa.
Explica que, adems, desincentiva a las empresas a contratar servicios temporales a
travs de terceros, porque al final no hay flexibilidad y los empleados terminan igual bajo la
responsabilidad de las firmas que optaron por externalizar.
Entre quienes rechazan el proyecto est el senador Jos Ruiz Di Giorgio, quien sostiene
que si se aprobara la ley, dicha condicin de trabajo (transitoria) se establecer como comn y
no excepcional, lo que redundar en que ninguna empresa prefiera trabajadores estables. Para
el parlamentario, las personas que se desenvuelven bajo este sistema deben ser protegidas.
Sin fuero maternal y con esa inestabilidad, simplemente se est impulsando a que las
mujeres aborten, porque ellas deben elegir entre tener al nio o seguir trabajando.
El citado proyecto de ley fue aprobado por la comisin del trabajo del senado y enviado
a la sala para su votacin. Actualmente se encuentra en el punto 9 de la tabla lo que indica que
no tiene prioridad, por lo que los interesados en su aprobacin suponen que su vista no ser
antes de la segunda quincena del mes de septiembre.
SERVICIOS DE OUTSOURCING TECNOLOGICOS
Existen una gran cantidad de servicios que se pueden llevar a cabo por medio del
outsourcing, entre ellos cabra citar los siguientes:
Comunicaciones
Una de las principales reas tecnolgicas de crecimiento del outsourcing se centra en
las comunicaciones, debido fundamentalmente al proceso de liberalizacin al que est
sometido este sector. Dentro de este sector se estn realizando proyectos de outsourcing
en los siguientes servicios:
Telefona mvil
Servicios de valor agregado como la telefona de "grupo cerrado de usuarios"
Interconexin de redes locales o servicios de transmisin de datos hasta otros de

tanta relevancia como los servicios de tipo mensajera electrnica.
Outsourcing de redes corporativas, etc.
La decisin de cmo proporcionar los mejores servicios de telecomunicacin para la

corporacin es muy estratgica y no es una simple eleccin entre subcontratar a una
tercera parte o gestionar esos servicios desde dentro. El outsourcing de estas redes
corporativas normalmente incluye:
La gestin de los centros de datos.
El mantenimiento de los mismos.
La operacin y gestin de fallos de la red.


Servicios de telecomunicacin a travs de Redes Privadas Virtuales (Virtual

Private Networks). Este servicio permite implementar una red privada sobre una
red existente. Varios usuarios utilizan una misma red pero considerndola como
si fuera slo suya. Esto ofrece significativas ventajas en cuanto a la reduccin de
costos de los circuitos dedicados y en cuanto a que facilitan la transmisin de
datos confidenciales a travs de la red privada.
Internet
El outsourcing tambin ha visto su oportunidad de expandirse en un amplio

campo de posibilidades en la extendida tecnologa Internet. Dentro de las ms
significativas en la actualidad, destaca el desarrollo del Web corporativo. Debido a
la reciente aparicin de esta tecnologa y a la necesaria especializacin requerida
para el desarrollo de pginas Web, hace de ste un campo de fcil aplicacin de
"externalizacin".
Redes remotas
Este servicio de red remota consiste en la gestin distante de puestos, clientes y
servidores de la red. Muchas organizaciones cuentan con redes de datos corporativas
que no poseen las caractersticas adecuadas para la interconexin, por lo que el
outsourcing de sus redes puede suponer un ahorro de inversiones y en definitiva una
optimizacin empresarial.
Mantenimiento de sistemas tradicionales

Este servicio se ve enfocado al mantenimiento de los sistemas de informacin
tradicionales de una empresa con el fin de dedicar los recursos propios a sistemas
potenciales o en desarrollo, a la resolucin de la problemtica de otros sistemas en uso,
etc.
Seguridad Informtica, una aplicacin de Outsourcing creciente.

En muy poco tiempo, las redes y sistemas de informacin han aumentado notablemente
su complejidad y capacidad, generando un salto cuantitativo y cualitativo en la comunicacin
de las empresas y organizaciones de todo tipo y tamao. Sin embargo, las tcnicas y
tecnologas que usan los "ciberdelincuentes" para vulnerar electrnicamente los sistemas son
tambin ms sofisticadas, obligando a que las estrategias de proteccin de la informacin
deban ser ms rigurosas y, consecuentemente, ms costosas para las organizaciones.
En este contexto -en el que las amenazas aumentan cada da y la necesidad de
resguardar los sistemas informticos ha pasado a ser una prioridad-, la opcin de confiar
algunas de las funciones comunes de seguridad a empresas externas ha ido aumentando a un
ritmo insospechado, siendo hoy una de las tendencias ms destacadas en el campo en el mbito
de las Tecnologas de la Informacin. El outsourcing se ha convertido as en una alternativa
que responde adecuadamente a la realidad de muchas organizaciones, cuyos departamentos de
administracin de la informacin no disponen de la infraestructura tcnica ni humana capaz de
manejar todos los procesos y tecnologas asociadas a la seguridad actual.
Los expertos en seguridad informtica con la experiencia necesaria para garantizar un
resguardo apropiado de los sistemas son cada vez ms demandados, situacin que ha generado


una escasez de profesionales del rea en el mercado, a tal nivel, que incluso los propios
proveedores de seguridad tienen problemas para encontrarlos. Adicionalmente, la vertiginosa
evolucin de los sistemas de resguardo y las altamente complejas metodologas de ataque,
exigen que los especialistas estn en permanente actualizacin de conocimientos, lo cual
encarece los costos de seguridad cuando esa labor es realizada ntegramente en forma interna.
En consecuencia, si la seguridad informtica no es el foco principal de negocio de una
organizacin, ella no tendr los recursos suficientes de investigacin, desarrollo, entrenamiento
y personal para mantener al da las prcticas de seguridad. En una empresa de servicios
profesionales en seguridad informtica, en cambio, el foco s es la seguridad y, por lo tanto, se
destinan muchos recursos a atraer a los mejores profesionales de seguridad -con ms
experiencia y los ms calificados del mercado- as como a desarrollar sofisticadas estrategias
de proteccin para sus clientes.
Actualmente, los analistas coinciden en sealar que la externalizacin de los servicios
representa una frmula que permite a las empresas controlar costos, enfocarse cien por ciento a
su negocio y aprovechar al mximo sus activos, mejorando tambin la atencin al cliente. Por
eso se considera que la externalizacin de servicios es una herramienta de gestin estratgica,
que marca la diferencia entre una "buena empresa", que sabe lo que debe hacer, y una "gran
empresa", que sabe lo que no debe hacer. En ese sentido, en tiempos de globalizacin y alta
competitividad, el outsourcing de servicios de seguridad informtica es un modelo que permite
a las organizaciones orientar sus recursos a tareas estratgicas y de valor agregado, con la
confianza de que la seguridad informtica est en manos expertas y sus sistemas
permanentemente vigilados.
Costos y Retorno de la Inversin
La decisin de adoptar una solucin externa para la gestin de los sistemas de seguridad
informtica, implica una considerable reduccin de costos, especialmente desde el punto de
vista de lo que significa mantener un grupo de especialistas, con conocimientos actualizados en
las ltimas tendencias y herramientas de seguridad, tecnologas y estrategias para proteger la
informacin. En efecto, para proteger verdaderamente los sistemas en un rgimen 24 horas al
da, 7 das a la semana y 365 das al ao, se requerira contratar a muchos expertos en
seguridad, cada uno especializado en diferentes reas, que trabajen en horario continuo y
vigilando constantemente todos los sistemas.
Para una empresa dedicada a la seguridad informtica, esto resulta viable, ya que
aprovecha su modelo "uno-a-muchos" con economas de escala, para distribuir en mltiples
organizaciones las inversiones en personal, software, hardware e instalaciones, reduciendo el
costo por cliente.
En cuanto al retorno de la inversin, ste es muy alto en los servicios externos de
seguridad, ya que las empresas pueden ahorrar dinero al reducir el personal dedicado a esa
labor, as como eliminar los costos de instalacin y mantenimiento, asociados a la
implementacin de dispositivos de seguridad de hardware y software.


En resumen, en la actualidad resulta factible prestar servicios de gestin de la seguridad

de la informacin de excelente razn calidad/precio, los que pueden ser una muy buena opcin
para empresas con caractersticas de Pyme. Esto les permite concentrar su esfuerzo primario en
la gestin de su negocio, con la tranquilidad de que "ojos y odos expertos" estn
constantemente vigilando sus recursos de informacin ms crticos.
Eleccin de la Empresa Proveedora
A la hora de seleccionar un proveedor para hacer outsourcing, las empresas deben
asegurar que este entiende las necesidades, y posee las habilidades adecuadas para resolver los
problemas de la compaa. Debe tener estabilidad financiera, similar cultura empresarial y un
rcord probado de resultados.
Se acordarn las condiciones en las que se proceder a la implantacin de nuevas
tecnologas y nuevos servicios, establecindose un calendario de actualizacin.
Se disear un proceso que permita a la Compaa la recuperacin del control sobre las
actividades traspasadas al finalizar el contrato.
Cuestionario Tcnico de Outsourcing

CARACTERSTICA
Requerido
ALCANCE DE LOS SERVICIOS:

. Operacin de SI
. Mantenimiento de equipos fsicos y lgicos de base
. Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
. Soporte tcnico
. Consultora
. Gestin de redes de comunicaciones
. Formacin
. Grabacin de datos
. Seguridad
. Auditora
VIGENCIA DEL CONTRATO:
. Duracin del contrato (aos)
. Ofrece servicio 8 horas diarias
. Ofrece el servicio en horas no hbiles
. Porcentaje mximo de equipos que, sobre los estipulados, seran
mantenidos sin costo adicional
. Porcentaje de variacin de los requisitos funcionales de SI respecto
de los estipulados, sin costo adicional
TRANSFERENCIA DE RECURSOS
. Se produce transferencia de recursos materiales?
. Valoracin de los equipos fsicos transferidos (millones de pesos)
. Valoracin de los equipos lgicos de base transferidos (millones de
pesos)
. Valoracin de los aplicativos transferidos (millones de pesos)
. Se contempla la opcin de compra de los equipos utilizados para


Referencia
a
oferta (Pgina)
prestar el servicio durante el contrato?

. Valoracin de los equipos fsicos (millones de pesos)
. Valoracin de los equipos lgicos de base (millones de pesos)
. Valoracin de los aplicativos (millones de pesos)
. Variacin del valor de los equipos respecto del valor inicial (en
porcentaje)
. Nmero de salidas programadas previstas
. En cada salida programada:
. Perodo de tiempo antes de la finalizacin del contrato (aos)
. Variacin del valor de los equipos respecto del valor inicial (en
porcentaje)
ESTRATEGIA TECNOLGICA
. Se mantiene la actualizacin tecnolgica del parque informtico del
licitador en el equipo fsico y lgico objeto del contrato:
. Inversin en los ltimos dos aos (millones de pesos)
. Aceptacin de mantenimiento de una estrategia tecnolgica comn
con la administracin
EXCLUSIVIDAD
. Nmero mximo de organizaciones a las que se podra dar servicio
con el mismo equipamiento de forma simultnea
. Nmero de organizaciones a las que se da servicio en la actualidad
. Nmero de usuarios conectados
. Nmero mximo de usuarios concurrentes
. Nmero de transacciones por segundo ejecutada
. Carga media de los equipos en la actualidad
MEDIOS TCNICOS
. Lugar donde se realizaran los servicios:
. Locales de la propia Administracin(in-house)
. Locales de la empresa de outsourcing (off-site)
. Mixto
. En caso de que todo o parte del servicio se realizase off-site:
. Tipo de seguridad de acceso a las instalaciones donde residiran los
equipos:
. Clave personal
. Tarjetas (no inteligentes)
. Tarjetas inteligentes
. Identificacin biomtrica
. Otros (detallar)
. Existencia de protecciones contra:
. Fuego
. Agua
. Fallo de la alimentacin de corriente
. Tiempo de la batera (minutos)
. Disponibilidad/realizacin de procedimientos:
. De salvaguarda (backup) (periodicidad en das):
. Total
. Incremental
. De mantenimiento preventivo
. De contingencia
. Nmero de horas del servicio hot-line
EXPERIENCIA EN OUTSOURCING
. Proyectos de Outsourcing para:
. La Administracin pblica
. Ultimo ejercicio cerrado


. Nmero de proyectos
. Importe total (millones de pesos)
. La administracin privada:
. Ultimo ejercicio cerrado:
. Nmero de proyectos
. Otros clientes extranjeros:
. Ultimo ejercicio cerrado:
. Nmero de proyectos....
. Nmero de horas/ao que la empresa asigna a cada trabajador para la
formacin en materias relacionadas con el proyecto
. Se tienen acuerdos de colaboracin con otras empresas?
. Nmero de asociaciones relacionadas con el tema a las que
pertenece:
. Nmero de publicaciones relacionadas con el tema a las que est
suscrita:
EXPERIENCIA CON EL ORGANISMO DESTINATARIO DE
LOS SERVICIOS
. Nmero de meses/hombre de anterior dedicacin a trabajos similares
al del objeto de este contrato por parte de las personas ofertadas:
. Ultimo ejercicio cerrado
GARANTIA DE CALIDAD
Dispone la empresa de la acreditacin de garanta de calidad en el
desarrollo, suministro y mantenimiento de software, NTC-ISO 9000-3
?
Dispone la empresa de alguna acreditacin reconocida de garanta de
calidad? (incluir relacin)
Utiliza la empresa algn mtodo o plan para garantizar la calidad de
los trabajos?
Nmero de desarrollos realizados con el anterior mtodo
Se realizan estudios de calidad del proyecto?
OUTSOURCING Y SINERGIA
Una vez seleccionado el proveedor, deben establecerse medidas claras de desempeo,
niveles de servicio deseados y las consecuencias aplicables si los niveles de servicio no son
logrados. Otros aspectos importantes son asegurar una comunicacin abierta y frecuente y un
deseo de xito para ambas partes.
No obstante, el enfoque de esta definicin vendr dado por la capacidad de la empresa
externa en integrar sus capacidades en la organizacin de la empresa, construyendo una
relacin o alianza de mutua confianza entre la empresa proveedora y la empresa cliente, no
olvidndose que el objetivo final de todo acuerdo es la consecucin de unos resultados
empresariales.


Una vez establecida la relacin es necesario el monitoreo y evaluacin del desempeo,

identificar y comunicar las situaciones que surjan, de manera que puedan ser resueltas
rpidamente.
Concepto de Outsourcing Global
El outsourcing global comprende una amplia gama de modalidades de outsourcing y un
conjunto de servicios, que no slo abarca las tareas de servicios de informtica y el desarrollo y
mantenimiento de todos los programas de gestin de la empresa, sino tambin las tareas
administrativas, contables, financieras, jurdicas y de recursos humanos que son habituales en
las empresas industriales y comerciales.
Entre las ventajas que un servicio de estas caractersticas facilita a cualquier empresa, se
encuentran las adaptaciones a los requerimientos nacidos a partir de la incorporacin a la
Unin Econmica Europea y el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, a los aspectos
tcnicos por el cambio de milenio y todas las actualizaciones generadas de los elementos
especficos de cada actividad.
La modalidad de outsourcing global, supone una evolucin al concepto clsico de
outsourcing acotado slo a prestar servicios.
Outsourcing en La Industria Minera.
A continuacin se cita un extracto de la entrevista a Jorge Gmez, Gerente General de
Minera Los Pelambres, publicada en la Revista Minera Chilena.
"Los Pelambres ha materializado su visin de negocio"
Los Pelambres marc un hito en la historia minera del pas por haber sido el primer
megaproyecto impulsado y materializado por capitales privados mayoritariamente vinculados a
intereses nacionales Y desde sus inicios se ha destacado por una gestin de profesionales
chilenos con una renovada mirada del escenario minero, cuyo desafo es retener el inters de su
inversionista en una economa altamente competitiva.
Los Pelambres ha buscado ser sinnimo de una gestin orientada al negocio, por lo cual
se han implementado una serie de prcticas innovadoras en la industria, desde la planificacin
mina planta hasta el alcance de los sistemas de outsourcing o la gestin integral de la calidad y
riesgo.
En trminos financieros los resultados tambin han sido sobresalientes. Hemos pagado
todos nuestros compromisos, me refiero a las amortizaciones e intereses de nuestra deuda
senior, que ha sido reducida tal cual estaba previsto, y tambin hemos satisfecho las
necesidades de caja de los accionistas, circunstancia no menor para un ciclo del precio del
cobre que durante el 2002 fue uno de los ms bajos de los cinco ltimos aos, con un promedio
de 70,7 centavos.
Por otro lado se debe comprender que una vez copadas las holguras de diseo los


espacios de optimizacin son cada vez menores, si es que no estn completamente copados y
por ende difciles de lograr. Entonces, es necesario buscar nuevos nichos de oportunidades,
desarrollar nuevas ideas para seguir optimizando nuestro negocio. Eso nos llev a pensar que
era necesario crear una Gerencia de Ingeniera y Planificacin, que abarcara la cadena
productiva completa, de la Mina al Puerto, pasando por la Concentradora.
Outsourcing
La base de por qu nace esta inquietud es que este es un cambio de escenario y de
enfoque en la actividad minera. Porque sencillamente por muchos aos la actividad minera ha
sido sinnimo de creacin de riqueza y de ser un sinnimo de alta rentabilidad.
Lamentablemente esta actividad no ha respondido en su totalidad a esa expectativa, de acuerdo
a los anlisis de las consultoras ms prestigiosas.
Por ello nos hemos visto en la necesidad de buscar alternativas, de tal manera de poder
volver a encantar a los inversionistas por una actividad que requiere una alta inversin,
debiendo hacer una gestin que desemboque en una alta rentabilidad. En este sentido, nuestro
mayor desafo es transformar el conocimiento existente en "otros" en creacin de valor para "
nosotros".
Esto tiene como base la declaracin hecha en el ao 98, en que nosotros no
necesitbamos una gestin de tipo productivo sino una gestin de negocio. Eso significa que en
una actividad en la que no somos expertos, pero que sin duda es una actividad importante, no
debemos necesariamente realizar la totalidad de las inversiones, sino que debemos colocar
nuestros recursos y fortalezas en aquellas reas de nuestro core business, en nuestra
planificacin, en nuestro secuenciamiento de la mina, pero no necesariamente en la extraccin
de materiales.
A ello se debe sumar que los escenarios macroeconmicos han cambiado, facilitndose
el acceso a nuevas tecnologas y fuentes de financiamiento, ya que actualmente el costo del
dinero es mucho menor. Histricamente, las tasas libor haban sido del orden de un 6% anual,
sin embargo hoy tenemos valores inferiores al 2% anual que generan mejores posibilidades de
desarrollo a nuestros proveedores y a nosotros un acceso ms flexible a sus tecnologas, y de
paso evita endeudamientos.
Ya habamos dado anteriormente un paso importante, en que todos nuestros equipos de
operacin de la Mina tenan un contrato Marc. Ms an, entiendo que fuimos la primera
compaa que tom la decisin de que el mantenimiento de la Planta Concentradora tambin en
alguna medida fuera por un tercero y hoy seguimos pensando lo mismo.
Si bien durante los aos 80 y 90 se dio un fuerte impulso al control de costos,
entendiendo que en un mercado de commodities la supervivencia est dada por la capacidad de
competir, ello gener un alto nivel de inversiones que no eran rentables. Hoy en da, no basta
una rebaja en el cash cost para justificar una inversin, sino que cualquier inversin incluida en
nuestro portafolio debe tener una rentabilidad superior al costo del capital, independiente de la
alternativa de financiamiento que finalmente se seleccione para ella.


Bsicamente ese es nuestro concepto de outsourcing. Nosotros vamos a seguir en este

camino en la medida que las condiciones financieras, calidad de servicio y de costo nos
provean un buen resultado.
CONCLUSIONES
El objetivo principal del outsourcing es conseguir estructuras empresariales giles para
adaptarse a las nuevas exigencias de los mercados. Otra de las conclusiones es sacar de la
empresa todas las tareas que puedan subcontratarse lo cual repercuta en un gasto ms bajo y
con un personal ms especializado en esas tareas.
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados
por todas las empresas es la mayor eficiencia con el menor gasto, sin dejar por un lado los
estndares de calidad y servicio al cliente.
Las empresas exitosas son las que ponen el esfuerzo en su negocio y no tanto en la
infraestructura con que cuentan, de esta manera una estrategia de su negocio consiste en buscar
departamentos de la propia empresa en los cuales sea posible aplicar outsourcing.
3.- INTELIGENCIA EMOCIONAL
Trabajo presentado por alumna Srta. Pamela Romero M.
Carrera: Ingeniera Civil Ambiental
INTRODUCCIN
Las grandes exigencias que genera la vida moderna adems de la creciente competitividad que
son expuestas las personas en su trabajo o cualquier actividad que desarrollen, hacen
indispensable resaltar su inteligencia emocional para sobreponerse a situaciones difciles que
no solamente podemos encasillarlas al mbito laboral sino tambin a la vida diaria.
Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para competir o
para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita
tener una interaccin armnica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados,
proveedores, clientes, etc.
Existen mtodos, para la seleccin del personal que se requiere para desempear diferentes
funciones dentro de la empresa. Se realizan test para esta seleccin, pero tambin para evaluar
el grado de inteligencia emocional de las personas que ya estn insertas en la empresa, como
una forma de saber la respuesta a diferentes situaciones a las que son expuestas en sus labores.
HISTORIA DEL DESARROLLO DEL TRMINO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL


En 1976, el Dr. Wayne Dyer, en su libro Tus Zonas Errneas empieza a cuestionar el trmino
de coeficiente de inteligencia, usado para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene
una serie de ttulos acadmicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina escolstica
(matemticas, ciencias, un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos superfluos,
o si es un gran lector), sin embargo dice que los hospitales psiquitricos estn atiborrados de
pacientes que tienen todas las credenciales debidamente presentadas.... Puedes empezar a
considerarte realmente inteligente en base a como escojas sentirte al enfrentarte con las
circunstancias difciles.
En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos emocionales aplicados a la
empresa.
En 1990, el trmino Inteligencia Emocional se utiliz por primera vez por los psiclogos
Peter Salovey de la Universidad de Harvard y Jhon Mayer de la Universidad de New
Hampshire, dando inicio a muchos estudios al respecto en esta dcada.
En 1995, el libro sobre Inteligencia Emocional de Daniel Goleman fue el ms vendido, e
impuls este concepto en la conciencia pblica de Norteamrica. El Presidente Clinton
(EE.UU.), en su campaa de ese ao, estando en Denver (Colorado), lo califica como un libro
muy interesante.
En 1997 Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la Inteligencia Emocional aplicada al
liderazgo y a las Organizaciones, en donde publican el primer test estadsticamente aprobado
para el Cociente emocional.
En 1998, Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia Emocional denominado
Inteligencia Emocional en la Empresa, en donde explica sus experiencias y estudios en
diversas empresas, as como describe 25 aptitudes emocionales que fundamentalmente debe
tener un gerente o un empleador.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
En ms de una ocasin nos habremos preguntado qu es lo que determina que algunas
personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen
frente a problemas o desafos de manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes
se haba considerado incorporar en el anlisis un concepto tanto o ms importante que el
cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.
Por qu algunas personas tienen ms desarrollada que otras una habilidad especial que les
permite relacionarse bien con los dems, aunque no sean las que ms se destacan por su
inteligencia?
Por qu unos son ms capaces que otros para enfrentar contratiempos, o superar
obstculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?
El nuevo concepto que da respuesta a ste y otros interrogantes es la inteligencia
emocional, una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos,
interpretar o enfrentar los sentimientos de los dems, sentirnos satisfechos y ser eficaces en
la vida, a la vez que crear hbitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

Otras habilidades que caracterizan a la inteligencia emocional son: suficiente motivacin y

persistencia en los proyectos, resistencia a las frustraciones, control de los impulsos,
regulacin del humor, desarrollo de la empata y manejo del estrs.
Es notable lo que se ha avanzado, en slo diez aos, en cuanto a la investigacin de la
inteligencia emocional en distintos mbitos del quehacer humano: educacin, salud,
familia y empresa.
INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGN ALGUNOS AUTORES
Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de
manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.
Daniel Goleman
La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones
como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia.
Robert Cooper
Un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los
sentimientos y emociones propios as como los de los dems, de discriminar entre ellos y
utilizar esta informacin para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones.
Peter Salovey y Jhon Mayer
Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia acadmica, las
habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente intelectual. Muchas personas de gran
preparacin intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las
rdenes de personas que tienen un cociente intelectual menor, pero mayor inteligencia
emocional.


INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

La inteligencia emocional no slo es la capacidad de sentir y de comprender las
emociones, sino tambin la capacidad de aplicar su poder y agudeza en beneficio
propio y de los dems, como fuente de impulso, confianza, creatividad y energa,
factores vitales en una organizacin.
Si bien la inteligencia emocional es un elemento de desarrollo individual, tambin lo es
para el desarrollo de equipos, ya que el cambio organizacional slo es posible sumando
cambios personales y stos se logran a travs de la creacin de una visin del futuro que
se quiere construir. Indudablemente se puede incrementar la productividad de un
individuo, de un equipo y por ende de las organizaciones.
La inteligencia emocional es dos veces ms importante que las destrezas tcnicas o el
coeficiente intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia. Muchas
personas de gran preparacin intelectual, pero faltas de inteligencia emocional,
terminan trabajando a las rdenes de personas que tienen un cociente intelectual menor,
pero mayor inteligencia emocional.
IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MANEJO DE
EMPRESAS
El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente:
La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles, pues los valores, hbitos y

normas de una institucin no son los adecuados, ya que existe carencia de verdaderos
lideres que acten con Inteligencia Emocional.
Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al cambio por estar
en una sociedad llena de paradigmas. En EE.UU. el 90% de los trabajadores tienen al
menos un comentario negativo acerca de su jefe.
Falta de comunicacin entre el empleador y sus empleados. En EE.UU., el 46 por

ciento de los que dejan un empleo lo hacen porque sienten que no se les aprecia
(Secretara de trabajo de los EE.UU.).
Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y disear

objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia
Emocional.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CONTRATO DE PERSONAL

Adems de tener aptitudes tcnicas en los trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez,
se busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional, se puede decir que
deben reunir tambin las siguientes caractersticas:
Saber escuchar y comunicarse oralmente.


Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses.
Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un

objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado.
Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo, habilidad para

negociar desacuerdos.
Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.
Para una correcta seleccin del personal, se utilizan algunos test, que determinan si la persona
tiene o no el grado de inteligencia emocional que busca la empresa.
A continuacin se presenta un ejemplo de un test sobre inteligencia emocional.
PREGUNTAS:
RESPUESTAS
1. Tengo conciencia hasta de la ms simple de las emociones a.Siempre

apenas ellas acontecen:
c.A veces
e. Nunca
2. Uso mis sentimientos para ayudar a tomar decisiones a.Siempre
importantes en la vida:
c.A veces
e.Nunca
3. El mal humor me deprime:
a.Siempre
c.A veces
e.Nunca
4. Cuando estoy molesto pasa una de las dos: Reviento o me a.Siempre
quedo remordindome de rabia en silencio:
c.A veces
e.Nunca
5. S esperar por elogios o gratificaciones cuando alcanzo mis a.Siempre
objetivos:
c.A veces
e.Nunca
6. Cuando estoy ansioso en relacin a un desafo como hablar a.Siempre
en pblico o hacer un test, tengo dificultad para prepararme c.A veces
adecuadamente:
e.Nunca
7. En vez de desistir frente a los obstculos o decepciones, a.Siempre
permanezco optimista y con esperanza:
c.A veces
e.Nunca
8. Las personas no necesitan hablarme lo que sienten, puedo a.Siempre
percibirlo solo:
c.A veces
e.Nunca
9 Mi atencin por los sentimientos ajenos me hace a.Siempre
comprensivo delante de los momentos difciles de esas c.A veces
personas:
e.Nunca
10. Tengo problemas para lidiar con los conflictos y con la a.Siempre
depresin en las relaciones:
c.A veces

b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
e.Nunca
11. Puedo sentir el pulso de un grupo o de una relacin entre a.Siempre
personas y expresar sentimientos no dichos:
c.A veces
e.Nunca
12. Puedo calmar o contener sentimientos negativos de forma a.Siempre
que stos no impidan continuar las cosas que tengo que hacer:
c.A veces
e.Nunca
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
Calificaciones:
Preguntas
1,2,5,7,8,9,11,12
3,4,6,10
Siempre
4
0
Normalmente
3
1
a veces
2
2
Raramente
1
3
Nunca
0
4
Resultados:
36 a ms puntos
25-35 puntos
Menos de 24 puntos
Tienes probablemente inteligencia emocional superior.

Tienes un nivel promedio de inteligencia emocional.
Necesitas ayuda.
DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA

EMPRESA
APTITUDES PERSONALES
DIMENSIONES
AUTOCONOCIMIENTO
AUTORREGULACIN


APTITUDES
(1)Conciencia
emocional
(2)Autoevaluacin
precisa
(3)Confanza
(4)Autocontrol
(5)Confiabilidad
(6)Escrupulisidad
MOTIVACIN
APTITUDES SOCIALES
EMPATA
HABILIDADES SOCIALES
(7)Adaptabilidad (8)Innovacin
(9)Afn
de
triunfo
(10)Compromiso
(11)Iniciativa
(12)Optimismo
(13)Comprender a los dems
(14)Ayudar a los dems a
desarrollarse (15)Orientacin hacia
el servicio (16)Aprovechar la
diversidad (17)Conciencia poltica
(18)Influencia (19)Comunicacin
(20)Manejo
de
conflictos
(21)Liderazgo (22)Catalizador de
cambios (23)Creador de vnculos
(24)Colaborcin y cooperacin
(25)Habilidades de equipo
DESARROLLO DE LAS DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL
AUTOCONOCIMIENTO:
Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de
decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno
mismo.
Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al auto conocimiento: la conciencia
emocional, la auto evaluacin precisa, y la confianza de uno mismo.
Las personas con conciencia emocional son:

o
o
o
Las que saben que emociones experimentan y porqu.

Las que perciben vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan hacen
o dicen.
Las que reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su
desempeo.
Las que conocen sus valores y metas, y se guan por ellos.


Cuando nos referimos a la auto evaluacin precisa, esta quiere decir que debemos
conocer nuestros propios recursos interiores, habilidades y lmites. No esta dems hacerse estas
preguntas: Quin soy?, A dnde voy? y Qu deseo?, sabremos que hacer si descubrimos que
es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso mas precioso es la atencin. La
primera tarea de un lder es conocerse a si mismo.
Las personas con autoevaluacin precisa son:
o
o
o
Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades

Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia
Las que estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las
nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s
mismas.
Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con
respecto a s mismas.
Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones
difciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposicin, el desacuerdo y hasta la
desaprobacin explcita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Iacocca, que
convirti a Chrysler en una automotriz internacional: Si tuviera que resumir en una sola
palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, dira que todas se reducen a la
decisin, por tanto un gerente debe tener confianza en si mismo.
Las personas con confianza de si mismas son:
o
o
Las que se muestran seguras de s mismas; tienen "presencia".

Las que pueden expresar opiniones despierten rechazo y se arriesgan por
lo que consideran correcto.
Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de
las incertidumbres y las presiones
AUTORREGULACIN:
Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla;
ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales.
Las aptitudes emocionales de esta dimensin son: el autocontrol, la confiabilidad, la
escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovacin
Las personas que poseen autocontrol:
o
o
Son las que manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones

perturbadoras
Las que se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en los


momentos difciles.
o
Las que piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son

sometidas a presin.
La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores ntegros, quienes son francos y

reconocen sus sentimientos, ellos actan en forma abierta, honrada y consecuente; as alcanzan
mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una imperfeccin, los que inflan su
propia imagen, la de la compaa o la del producto, socavan su credibilidad.
Las personas con confiabilidad:
o Actan ticamente y estn por encima de todo reproche.
o
Inspiran confianza por ser confiables y autenticas.
o Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de
tica.
o
Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean

aceptadas.
Las personas con escrupulosidad:

o Cumplen con los compromisos y las promesas.
o Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
o
Son organizados y cuidadosos en el trabajo.
En estos tiempos, lo nico constante en el trabajo es el cambio, antes se era ms rgido en

nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio, se deben tener en cuenta los
riesgos, trabajar en equipo; por tanto las personas deben tener adaptabilidad, es decir perder el
miedo al cambio, el nerviosismo o la profunda incomodidad personal al cambio. Mientras que
la base emocional del innovador es el placer por la originalidad, se gira en torno a la
aplicacin de ideas novedosas para alcanzar el resultado. Las personas innovadoras saben
identificar rpidamente puntos claves y simplificar problemas cuya complejidad parece
abrumadora.
Las personas con adaptabilidad:
Se manejan con desenvoltura

frente a las exigencias mltiple,
prioridades cambiantes o mudanzas rpidas.
Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes.
Son flexibles en su visin de los hechos.


Las personas innovadoras:

o
o
o
Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas

Hallan soluciones originales para los problemas
Generan nuevas ideas.
Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
MOTIVACIN:
Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos,
para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los contratiempos y
frustraciones.
La motivacin tiene cuatro aptitudes emocionales: el afn de triunfo, el compromiso, la
iniciativa y el optimismo.
Las personas con afn de triunfo son:
o Las que se orientan hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar
objetivos o requisitos.
o Se fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados.
o Buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera de
desempearse mejor.
o
Aprenden a mejorar su desempeo.
Las personas con compromiso son:

o Las que estn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general
o Encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general.
o
Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus
alternativas.
Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo.
Las personas con iniciativa:
o Estn dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad.
o Van tras el objetivo ms all de lo que se requiere a se espera de ellas.
o Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas, cuando es necesario para
cumplir con el trabajo.
o
Movilizan a los dems mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.


.
Las personas con optimismo:
o Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos.
o No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito.
Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables
antes que a fallas personales.
EMPATA:
Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la
afinidad con una amplia diversidad de personas empata, es decir percibir lo que sienten otros
sin decirlo, una habilidad y dimensin de la inteligencia emocional que tambin puede ser
aprendida.
En la empata podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales: Comprender a los dems,
ayudar a los dems a desarrollarse, orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad y
tener conciencia poltica.
Las personas que comprenden a las dems son:

o Las que estn atentas a las pistas emocionales y saben escuchar.
o Las que muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los
comprenden.
o
Los que brindan ayuda basada en la comprensin de las necesidades y

sentimientos de los dems.
Lo anterior se refleja tambin en los mdicos, resulta que los mdicos que no escuchan son
objeto de ms demandas, al menos en los EE.UU.; lo contrario sucede con aquellos que saben
escuchar.
En la actualidad, la gente necesita percibir que cada vez es ms competente; de lo contrario se
va de la empresa. Un buen instructor ayuda a sus empleados a desempearse mejor, aumenta
la lealtad y la satisfaccin con el trabajo, induce a ascensos y aumentos de sueldo y disminuye
el porcentaje de renovacin personal.
Las personas que ayudan a los dems a desarrollarse:


o
o
Reconocen y recompensan las virtudes, logros y el progreso.

Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe
mejorar.
Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y

alienten las habilidades del otro.
Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposicin de sus clientes, sobre todo
en momentos cruciales. Las estrellas tambin ayudan a sus clientes a quedar bien: por ejemplo,
haciendo algo que origine un xito visible para el cliente o compaero de trabajo. Para brillar
siempre es bueno vigilar la satisfaccin de los clientes.
Las personas con orientacin hacia el servicio son:
o Las que entienden las necesidades de los clientes y las ponen en
correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas
o Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad.
o Ofrecen de buen grado asistencia.
o
Comprenden el punto de vista del cliente, y actan como asesores de

confianza.
Los estereotipos negativos o prejuicios pueden perjudicar el desempeo laboral. Para triunfar
en un trabajo, la gente necesita sentirse all a sus anchas, aceptada y valorada; necesita pensar
que tiene habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para progresar.
Cuando los estereotipos negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeo.
Por tanto la aptitud de aprovechar la diversidad es cultivar una serie de oportunidades a travs
de personas diversas.
Las personas que aprovechan la diversidad son:
o
Las que respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien con todos.
o Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias
grupales.
o Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas
de diversos orgenes puedan prosperar.
o
Se enfrentan a los prejuicios e intolerancia.
Es necesario tambin conocer la aptitud denominada de conciencia poltica, es decir saber

interpretar las corrientes sociales y polticas.
Las personas con conciencia poltica:
o Saben leer con precisin las relaciones clave de poder.
o Detectan las redes cruciales
o Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los

clientes o competidores.
o
Leen con precisin la realidad externa y la realidad de la organizacin.
HABILIDADES SOCIALES:
Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente las situaciones y las
redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir,
negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo.
En esta dimensin tenemos a las siguientes aptitudes: influencia, comunicacin, manejo de
conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vnculos, colaboracin y cooperacin, y
habilidades en equipo.
Las personas con influencia:

o Son hbiles para convencer a la gente.
o
Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
o Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr
consenso y apoyo.
o
Recurren a puestas en escena dramticas, para establecer con claridad su

punto de vista.
Se dice que cuando uno mantiene abierta la comunicacin, abre la posibilidad de obtener lo
mejor de su gente: su energa y creatividad. Entre los trabajadores de Estados unidos, el
principal motivo de queja es la mala comunicacin con la gerencia, ellos mismos dicen que les
impide dar lo mejor de s. Muy importante entonces, dentro de una compaa es la
comunicacin.
Las personas con comunicacin:
o
o
o
o
Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su

mensaje.
Enfrentan directamente los asuntos difciles.
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten informacin de buen grado.
Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas noticias como las
buenas
Cuando uno se refiere al manejo de conflictos, resulta importante porque sirve para
negociar y resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la


solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas
para calmar a los involucrados.
Las personas que manejan los conflictos:
o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos.
o Alientan el debate y la discusin franca.
o
Orquestan soluciones que benefician a todos.
El lder es aquel que inspira y gua a los individuos o grupos. Los mejores lderes, dice Robert
Kaplan, del Centro para el Liderazgo Creativo, tienen una habilidad casi mgica para armar
frases y articular su agenda para la organizacin grfica, persuasiva, memorablemente.
Las personas con liderazgo:
o
Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin
compartidas.
o Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
o Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad.
o
Guan mediante el ejemplo.
El catalizador de cambios es el lder de transformacin, ese lder puede incentivar por el mero
poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran.
Las personas catalizadoras de cambios son:
o Las que reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos.
o Las que desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
o Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
o
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
Hay un proverbio japons que dice: Ninguno de nosotros estn inteligente como todos
nosotros. Al describir las siguientes y ltimas aptitudes emocionales, diremos que se les ubica
como de colaboracin, de equipo, que nos hacen hablar de un cociente intelectual grupal. Las
personas que crean lazos, alimentan las relaciones instrumentales.
Las personas que crean lazos son:

o Las que cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas.


o
o
Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas.
Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros.
Las que hacen y mantienen amistades personales entre los compaeros de

trabajo.
La colaboracin y cooperacin se refiere a trabajar con otros para alcanzar objetivos

compartidos.
Las personas con colaboracin y cooperacin:
o Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las
relaciones personales.
o Colabora, compartiendo planes, informacin y recursos.
o Promueven un clima amigable y cooperativo.
o
Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.
Finalmente se dice que tener capacidades de equipo significa crear sinergia para trabajar en
pos de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al trabajo en equipo. La gente se siente ms
satisfecha y a gusto con la combinacin de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un
equipo auto dirigido.
Las personas con capacidades de equipo:

o Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboracin y
disposicin a ayudar.
o Impulsan a todos los miembros hacia la participacin activa y entusiasta.
o Fortalecen la identidad de equipo, el espritu de cuerpo y el compromiso.
o
Protegen al grupo y a su reputacin; comparten los mritos.
DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Es importante conocer y manejar algunos conceptos relacionados con la inteligencia
emocional, para que su aplicacin en la empresa genere ventajas tales como:
Comunicacin eficaz.
Bienestar consigo mismo y el entorno.
Muy buen ambiente laboral.
Motivacin puesta al servicio de las metas.
Mejora en trabajo de equipo.
Relaciones efectivas con los clientes.
Por consecuencia, aumento de la rentabilidad de la empresa.


En la teora esto es fcil de entender, pero llevarlo a la prctica requiere del esfuerzo y
compromiso de cada uno de los sujetos implicados, (altos cargos incluidos) Y es que la clave
del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio
desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la
introspeccin, desde la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada
uno de ellos. Para gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario
facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de
cada empleado y incrementar su motivacin.
Los talleres de Inteligencia Emocional sern efectivos cuando:
Los objetivos estn claros y muy bien definidos hallndose dentro del rea de la
inteligencia emocional.
Sean guiados por profesionales de la inteligencia emocional.
Se logre un clima de confianza, apertura y sinceridad.
Se siga una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo "in-door / out-door
training" o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad individual y
de la empresa.
Propicien la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia.
Conecten con las emociones y la motivacin de cada participante.
Se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistente, donde tanto la organizacin

como el participante se sentirn satisfechos con el proyecto de mejora asumido.
Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las
emociones son el motor de cualquier accin. si no utilizamos mtodos que contacten
directamente con el interior y el "corazn" de las personas difcilmente lograremos provocar
cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que
pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar
con talleres de inteligencia emocional.
LINEAS
DE
CAPACITACIN
PARA DESARROLLAR
LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
El xito de la capacitacin del personal de una empresa para mejorar su inteligencia emocional
tiene las siguientes lneas:
Evaluar el trabajo: La capacitacin debe concentrarse en las aptitudes que ms se

necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado.
Evaluar al individuo: Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y dbiles del

individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar.
Comunicar las evaluaciones con prudencia: La informacin sobre los puntos fuertes
y dbiles de una persona lleva una carga emocional.


Medir la disposicin: No todas las personas se encuentran en el mismo grado de

disposicin.
Motivar: La gente aprende en la medida en que se est motivada; por ejemplo, si

comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su trabajo y si hace de esa
aptitud un objetivo personal de cambio.
Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige su programa de
aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades, circunstancias y motivacin, aprender es
mas efectivo.
Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita saber con claridad en

qu consiste la aptitud y qu pasos son necesarios para mejorarla.
Evitar la recada: Los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los deslices no
tienen por que ser seal de derrota.
Brindar crtica constructiva sobre el desempeo: La crtica positiva constante

fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo.
Alentar a la prctica: un cambio duradero requiere una prctica constante, en el

trabajo y fuera de l.
Buscar apoyo: Otras personas afines que estn intentando cambios similares pueden
ofrecer un apoyo constante crucial.
Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea el eptome
de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio.
Dar aliento: El cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin sustenta el

cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura para la experimentacin.
Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que sus fuerzas por
cambiar tienen importancia.
Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos
duraderos.


SIGNIFICADO CONVENCIONAL Y DE ALTO RENDIMIENTO ACERCA DE LAS

EMOCIONES EN LAS ORGANIZACIONES
CONVENCIONAL DE ALTO RENDIMIENTO
Seal de debilidad
Seal de fortaleza
No tienen lugar en los negocios
Indispensables en los negocios
Evitar emociones
Inician nuevo nivel de aprendizaje
Confunden
Explican (aclaran)
Suprimirlas
Integrarlas
Evitar a personas emotivas
Buscar personas emotivas
Atender slo a la idea
Buscar la emocin
Usar palabras no emotivas
Usar palabras emotivas
Obstaculizan el buen juicio
Indispensables para el buen juicio
Nos distraen
Nos motivan
Seal de vulnerabilidad
Nos hacen reales y vivos
Obstruyen o retardan al control
Crean confianza y conexin
Debilitan actitudes fijas
Activan valores ticos
Inhiben el flujo de datos objetivos
Proveen informacin vital y retroalimentacin.
Complican la planeacin administrativa
Generan creatividad e innovacin
Socavan autoridad
Generan influencia sin autoridad


CONCLUSIN
Todava hay mucho por investigar sobre este tema, pero de lo que no cabe duda es de que cada
vez ms, se reconoce la importancia del buen manejo de las emociones para que se d una
verdadera efectividad empresarial. Por ello, no debemos eludir, en estos tiempos, dar impulso a
programas de desarrollo humano, como condicin para lograr un desarrollo organizacional en
las empresas.
La toma de conciencia respecto a la importancia de aplicar la inteligencia emocional, en la
actualidad, es un avance importante para la comprensin de la conducta humana. Por eso, es
mucho ms que una moda, es una disciplina firme que permite enfrentar de una manera
diferente las exigencias cotidianas.
Ahora se puede inferir que las descargas emocionales (rabia, tristeza, alegra y dolor) y sus
consecuencias pueden ser modificadas si la persona realiza un plan de trabajo para organizar y
optimizar su funcionamiento emocional.
Con las tcnicas de "inteligencia emocional" el individuo conoce su sistema psquico
emocional, y al mismo tiempo, comprende su comportamiento emocional y el de las personas
que le rodean.
No es suficiente con conocer las aptitudes y beneficios de Inteligencia Emocional, hay que
practicarlas; es ms, es necesario documentarse para llegar a ser experto en esa facultad.
BIBLIOGRAFA
Inteligencia Emocional, Daniel Goleman.
Diversa informacin de internet.
4.- EMPOWERMENT
Trabajo presentado por: Emilio Snchez Jofr
Carrera: Ingeniera Civil de Minas
INTRODUCCIN
PODER Y EMPODERAMIENTO:


El uso que se suele hacer del trmino 'empoderamiento' en la teora y la prctica del
desarrollo oculta un concepto problemtico. Muchos profesionales, trabajadores y responsables
de polticas de desarrollo y toma de decisiones se habrn encontrado con esta expresin en la
obra de Caroline Moser (1989) sobre el anlisis de gnero. Sin embargo, el desarrollo no es el
nico contexto en el que se emplea. Actualmente omos hablar del empoderamiento incluso a
polticos convencionales como Bill Clinton o John Major. Su uso en algunas disciplinas
especialmente en la Administracin publica o privada, trabajo comunitario y trabajo social es
relativamente ms avanzado, aunque tambin en estos mbitos se podra tener ms claridad
respecto al concepto y a sus aplicaciones.
Parte de la confusin surge porque el concepto raz el poder es tambin objeto de
polmica, y as se entiende y se experimenta de distinta forma por diferentes personas. De
hecho, puede que quien invoca el 'empoderamiento' no sea consciente de las posibilidades de
suscitar malentendidos que encierra este trmino. El poder viene siendo objeto de numerosos
debates en todas las ciencias sociales, polticas y econmicas. Algunas definiciones se centran,
con diferentes grados de sutileza, en la capacidad de que dispone una persona o un grupo para
lograr que otra persona o grupo haga algo en contra de su voluntad. Este 'poder' se ubica en los
procesos de toma de decisiones, en el conflicto y la fuerza, y podra describirse como poder 'de
suma cero': cuanto ms poder tiene una persona, menos tiene la otra.
La mayor parte de los marcos conceptuales para entender el poder parecen ser
'neutrales'; es decir, no hacen mencin a cmo se distribuye realmente el poder dentro del
medio.
La definicin de poder en trminos de dominacin y obediencia contrasta con aquella
otra que define el poder en trminos generativos; por ejemplo, 'el poder que tienen algunas
personas para estimular la actividad de otras y elevar su estado de nimo'. Un aspecto de esta
definicin de poder es el tipo de liderazgo que surge del deseo de ver que un grupo alcanza
todo aquello que de lo que es capaz, donde no hay conflicto de intereses y es el propio grupo el
que fija su agenda colectiva de trabajo. Este modelo de poder no es de suma cero; el aumento
de poder de una persona no disminuye necesariamente el de la otra. Y, como observa Liz Kelly
(1992), 'sospecho que el trmino empoderamiento se refiere a este poder para, y que ste
se logra aumentando la capacidad de una persona de cuestionar y resistirse al poder sobre'.
QU ES EL EMPODERAMIENTO?
El significado de 'empoderamiento' se puede ver ahora en relacin con la interpretacin
que el usuario hace del poder. En el contexto de la definicin convencional, el empoderamiento
debe consistir en introducir dentro del proceso de la toma de decisiones a las personas que se
encuentran fuera del mismo. Ello pone un fuerte nfasis en el acceso a las estructuras
administrativas, polticas y a los procesos formalizados de toma de decisiones y, en el mbito
econmico, en el acceso a los mercados y a los ingresos que les permitan participar en la toma
de decisiones econmicas. Todo ello remite a personas capaces de aprovechar al mximo las
oportunidades que se les presentan.


Presentacin power point:

EMPODERAMIENTO
definicin y dimensiones
PODER Y EMPODERAMIENTO
Poder sobre
Cuanto ms poder tiene una persona, menos tiene la otra.
Poder para
El aumento de poder de una persona no disminuye necesariamente el de la otra.
QUE ES EL EMPODERAMIENTO?
Es la expansin en la libertad de escoger y de actuar.

Aumentar la autoridad y el poder del individuo sobre los recursos y las decisiones que
afectan a su vida
CUATRO ELEMENTOS CLAVES DE EMPODERAMIENTO
Acceso a la Informacin.
Inclusin y Participacin.
Responsabilidad o Rendicin de Cuentas.
Capacidad Local de Organizacin
ACCESO A LA INFORMACION
Informacin es poder.
El acceso oportuno a la informacin proveniente de fuentes independientes a las del
gobierno local es de suma importancia, especialmente ahora que muchos gobiernos estn
devolviendo competencias a los gobiernos locales.
INCLUSION Y PARTICIPACION
Inclusin se refiere a la pregunta sobre el quin: Quin est incluido?

Participacin se refiere a la pregunta sobre el cmo: Cmo estn incluidos y qu papel
juegan?
RESPONSABILIDAD O RENDICION DE CUENTAS
La responsabilidad: potestad de llamar a los oficiales estatales, empleados pblicos, o

actores privados a rendir cuentas, requiriendo que sean responsables de sus polticas, sus


acciones y del uso de los fondos.

CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACIN
Habilidad de la gente para trabajar junta, organizarse y movilizar recursos para solucionar
problemas de inters comn
Dimensiones del Empoderamieno
Autogestin, capacidad para resolver problemas, democratizacin y autosuficiencia
como fenmenos de empoderamiento (Shetty)
Crecimiento organizacional (Howes y Sattar 1992)
Creacin de conciencia y acceso a servicios (Franco et al. 1992)
Fortalecimiento de organizaciones contrapartes y fomento de la cooperacin (Priester et

al. 1995)
Cambios de actitud (Richards 1985)
Autonoma, membresa, base del conocimiento y ampliacin de la base (Uphoff 1989)
Acceso, participacin y movilidad de la mujer, matrimonio, toma de decisiones,

conciencia, autoestima y desarrollo grupal (CARE 1994)
Ejemplos de INDICADORES de empoderamiento grupal


INDICADORES DE EMPODERAMIENTO INTERNO


INDICADORES DE EMPODERAMIENTO EXTERNO
RIESGOS DEL EMPODERAMIENTO

Falta de Capacidad del receptor
Corrupcin
Vaco de Poder
Mala Direccin
CONCLUCIN
El concepto de empoderamiento, si se emplea de forma precisa y correcta, puede contribuir
a centrar el pensamiento, la planificacin y la accin eficaz en la toma de decisiones. No
obstante, cuando se emplea de forma descuidada, deliberadamente imprecisa o como una
mera consigna, se corre el riesgo de degradarlo y devaluarlo.
CONCLUCIN
Los profesionales que participan en un trabajo de empoderamiento tienen que preguntarse una
y otra vez cmo est afectando la intervencin de desarrollo a los diversos aspectos de las vidas
de las personas directamente implicadas. Un proceso de seguimiento y evaluacin que refleje el
proceso de empoderamiento es algo esencial. Hay que involucrar a las personas en la
identificacin de indicadores de cambio adecuados, y en el establecimiento de criterios para
evaluar el impacto. A medida que avanza el proceso de empoderamiento, stos tendrn
inevitablemente que ser revisados y modificados
El concepto de empoderamiento, si se emplea de forma precisa y correcta, puede contribuir a
centrar el pensamiento, la planificacin y la accin eficaz en la toma de decisiones. No

obstante, cuando se emplea de forma descuidada, deliberadamente imprecisa o como una mera
consigna, se corre el riesgo de degradarlo y devaluarlo.
Bibliografa:
-
Buscador de Internet Geogle Poder y Empoderamiento paginas 1 y 2 Empowerment



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