Resume Nes

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA.
Calidad, Pertinencia y Calidez

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES.
CARRERA DE ADMINISTRACIN.
PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Autor: Gregory Lucas Anchundia.

Mosquera M._Mgs.
Paralelo: C
Nocturna.
Fecha: Lunes 05 de octubre de 2015
Docente: Ing. Sylvia

Seccin:
Resumen de clase N.-1

Se inici la clase con la presentacin de la Ing. Sylvia Mosquera, luego
presentando el encuadre de los temas para el semestre.
Los parmetros de calificacin que se van a tomar en cuenta con su respectiva
calificacin y la frecuencia que se realizaran.
1.
2.
3.
4.
Investigaciones Bibliogrficas. (1p)

Trabajos Autnomos. (1p)
Evaluacin Parcial. (2p)
Exposiciones. (2)
Formato de cmo se presentaran los trabajos autnomos y resumen.

Asignacin de la fecha de entrega del mismo.
Asistencia a clase, las faltas y a forma de justificar.
Los Trabajos enviados que pace de 20 hojas debern tener:
Caratula.
Introduccin.
Justificacin
Antecedentes.
ndice.
Codificacin
Desarrollo.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Y Bibliografa.
Unidad terminada se aplicara una leccin, todo aquel q llegare tarde no dar
leccin ni se le tomara otro da.
Cada uno portara una hoja oficio donde tomando apunte de su calificacin, que
al finalizar el semestre deber entregar a la Ingeniera con su respectivo
Promedio.
Toda tarea ser sellada y firmada por la Docente.
Al finalizar el 1er parcial se nos asignara un tema como trabajo para fin de
semestre ms el portafolio.
UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Mosquera M._Mgs.
Paralelo: C
Seccin: Nocturna.
de octubre de 2015
Tema: 5 Definicin de Planeacin Estratgica.

Fecha: Sbado 17
Resumen N.-2
Hacer las correcciones del membrete de la hoja del deber, luego se realizar un
remembre de los lineamientos de la materia, tambin a los temas de materia.
Socializacin de los parmetros de la hoja de calificacin que debe ser llenada
a mano por el momento, al final llenar computacin.
Objetivo de clase.
1.1 P.E Creacin de ventajas competitivas.
1.1.1 Orgenes de la planificacin.
Se origin en el reclutamiento militar utilizando estrategia ofensivas para que
sea efectiva se aplican tcticas.
En el ao1990, se comenz a utilizar la planificacin corporativa (coopera todo)
con la finalidad de corregir errores y mejorarlos, esto hacia efectivo con la
planeacin anticipacin.
Se origina en la guerra utilizando tcticas y estrategias para vencer al enemigo,

nos sirve para visualizar el futuro.
1.1.2 Definicin de Planificacin estrategia.
Proposito
Herraamient
as
Diagnostico.
Planifcaci
on
estrategic
a.
Metas.
Objetivos.
Conjunto de
acciones.
Vision.
Acciones que se van aplicar en un futuro no muy lejano, realizando un

diagnstico para corregir. David 1990. Cumplirse en un orden sistemtico.
Establecer una direccin o visin a donde se va a llegar. Bonth. Diagnosticar lo
que ocurre.
Por ser una herramienta efectiva en la empresa debe ser ponderada en 3
interrogantes muy importante.
1.- Donde estamos?
2.- Donde queremos

llegar?
situacion actual de la
empresa
Futuro de la empresa.
3.- Como vamos a

llegar?
Definir situacion
estrategica
Estrategias
Tcticas.
1.1.3 Caracterstica de la planificacin estratgica.
1.1.4
Instrumento al servicio de un colectivo humano.

Todos los grupos deben beneficiarse por el plan.
Tienen una naturaleza flexible para adaptarse al entorno.
Proyeccin internacional.
Importancia de la planificacin estratgica.

Afirmar la organizacin con el compromiso compartido.
Aclarar ideas futuras, que examine futuro alcanzable.
Transformar la visin en accin, de deben analizar la visin y el plan.
Aportes.
Concepto e historia de la planeacin estratgica.
1954 Peter Drucker: "la Estrategia Requiere Que los Gerentes analicen su
Situacin Presente y la del que Cambien en Caso Necesario, sobre Que
Recursos Tiene La Empresa y Cuales debera tener" Dcada de los 60 ': Se
comenz a utilizar el trmino; "Planeacin de un largo Plazo"
Subsecuentemente se han CREADO los Trminos:
Planeacin corporativa completa, Planeacin directiva completa, el total
general de Planeacin, Planeacin, Planeacin Integrada completa formal,
Planeacin corporativa, y Planeacin Estratgica. Ms Reciente aun Gerencia
Estratgica. Su definicin ms completa debe describirse de Varios puntos de
vista.
En 1962
Alfred D. Chandler, Basndose en las enseanzas de la historia empresarial,

especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la Evolucin de
Compaas Como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y
DuPont, defini la Estrategia De Una Empresa Como:
La determinacin de Metas y Objetivos de Largo Plazo.
La adopcin de cursos de Accin para Alcanzar las Metas y Objetivos.
La Asignacin de Recursos para Alcanzar las Metas (anon-984.249)
Beneficios de la Planeacin Estratgica

Beneficios Financieros
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de
planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los
usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una
orientacin ms estratgica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las
estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los
empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la
relacin existente entre el desempeo y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevencin de problemas.
Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de
oportunidades.
Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades
identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un
esfuerzo comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administracin. (Carreto:)
(Carreto)
Bibliografa
anon-984.249. scribd. [En lnea]
http://es.scribd.com/doc/6389230/Evolucion-de-La-Planeacion-Estrategica.
Carreto, Julio. planeacion-estrategica. [En lnea] http://planeacionestrategica.blogspot.com/.
Carreto:, Julio. planeacion-estrategica.blogspot. [En lnea]
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/.


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Seccin: Nocturna.
octubre de 2015
Tema: 5 Definicin de Planeacin Estratgica.

Fecha: Lunes 19 de
Resumen N.-3
Objetivo de Clase:
Analizar el entorno de la empresa mediantes estrategias y tcnicas a fin de que
los estudiantes identifiquen las amenazas y oportunidades de la empresa
segn el entorno en que se desenvuelven.
Se realiz un recordatorio de la clase anterior.
1.1.5 Propsito de la planificacin estratgica.

Contribuir al alcance de los objetivos, para ello conlleva aplicar 3 propsitos:
Propsito de proteccin.- Minimizar los riesgos.
Propsito afirmativo.- Elevar el nivel de xito.
Propsito de coordinacin.- esfuerzo combinado que permita generar
eficiencia.
El propsito de la planeacin estratgica es posibilitar un desarrollo coherente
de las organizaciones, que permita coordinar las acciones de las diferentes
subunidades mediante criterios unificados que resuelvan conflictos de inters y
que provean suficiente claridad a todos los estamentos de la empresa sobre los
objetivos que persiguen y los mtodos escogidos por ellos. (Zern Flix
Mariana)
Los propsitos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores
distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca
especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente
como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan
esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los
propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan
objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico
y distinguir de, ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una
cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser
resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende
del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en
cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el
conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o
agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el
ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por
uno o varios actores.
Lo que se quiere es proteger la empresa
1.1.6 Perspectiva de la planificacin estrategia.

El Administrador debe tener la perspectiva de la organizacin para proyectarla
en el futuro.
El administrador moderno debe, bsicamente administrar las oportunidades
coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos
y los adelantos tecnolgicos no se conviertan en amenazas para su
organizacin y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una
organizacin depender de la capacidad que tenga para convertir sus recursos
y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. No le tema a
la competencia, tmale a su incompetencia! (Sallenave, 1994). (Lozano, 2002)
Clase de lderes:
Conductor.- Este tipo de lder se diferencia por ser directo y por tener una
sensacin de urgencia y de enfoque en los resultados. Son personas que
quieren ganar y seguido toman decisiones rpidas para mantenerse
competitivos. Los conductores son los lderes que manejan el cambio, valoran
las nuevas ideas y no le temen a la confrontacin. Finalmente, son los que
hacen que las cosas pasen.
Influenciador.- Si tienes a alguien optimista, motivador y buen comunicador en

tu equipo, probablemente has encontrado a un influenciador. Este tipo de
lderes suelen ser entusiastas y simpatizar con las dems personas. Les gusta
ayudar y motivar a otros y tienen una habilidad natural para lograrlo.
Emptico.- Estables y serenos, los lderes empticos tienden a ser el
pegamento que mantiene unido al equipo. Es difcil lograr que pierdan el control
y suelen ser muy leales con las personas que los rodean. Son pacientes,
confiables y crean una sensacin de calma y estabilidad.
Analtico.- Inteligentes, analticos y seguidores de las reglas, este tipo de
lderes son los que se enfocan en los detalles, hacen preguntas y no permiten
que haya ni el ms mnimo error, lo que asegura la calidad y eficacia de sus
decisiones. Su ritmo por lo general es ms lento que el de las otras clases de
lderes, pero el trabajo queda bien hecho desde la primera. ()
1.2 Anlisis del entorno externo de la empresa.

Entorno de la Empresa: En el sentido general, el entorno de la empresa es
infinito e incluye todo lo que est afuera de la organizacin; as, las estrategias
en las empresas no surgen de la nada. Y deben responder al entorno de la
empresa en que encuentra inmersa la empresa. (Ral Manuel Arano Chvez)
La empresa desarrolla su actividad en un entorno concreto que se compone de
una serie de fuerzas que tienen incidencia sobre la actividad empresarial.
Por lo tanto, el entorno empresarial hace referencia a los factores externos
a la empresa que influyen en la empresa y que condicionan su actividad.
Del entorno la empresa recibe trabajo, capital, materiales, recursos,
denominados entradas, que una vez transformadas proporcionarn
salidas: productos y servicios que la empresa ofrece al mercado.
El entorno empresarial es inestable, complejo y competitivo. La empresa debe
ser capaz de conocer ese entorno, adaptarse a las necesidades, prever los
cambios con anticipacin, evaluar el impacto de esos cambios en su actividad y
prepararse para cuando se produzcan.
El entorno empresarial generalmente se divide en entorno general y especfico.
Para qu sirve esta divisin? Pues para analizarlo mejor. Entender la empresa
como un sistema y conocer su entorno le va a permitir alcanzar sus objetivos y
establecer las estrategias que la lleven al xito.
A) Entorno general o macroentorno.
Se trata de factores externos que influyen en las empresas y que stas no
pueden controlar. Los clasificaremos del siguiente modo:
Factores econmicos.
Factores socioculturales.
Factores polticos.
Factores legales.
Factores tecnolgicos.
Factores propios de cada sector.
B) Entorno especfico o microentorno:

Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla su
actividad y que le influyen directamente. Sobre estos factores la empresa
puede ejercer un cierto control. Se refieren a
La competencia.
Los clientes reales o potenciales.
Los proveedores e intermediarios.
Los prescriptores. (2012)
Anlisis externo: oportunidades y amenazas.

El anlisis externo, tambin conocido como anlisis del entorno, evaluacin
externa o auditora externa, consiste en la identificacin y evaluacin de
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de una
empresa y que estn ms all de su control.
Realizar un anlisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que
podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y
estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus
efectos.
Anlisis externo
El anlisis externo se suele realizar junto con el anlisis interno al momento de
realizar la planeacin estratgica de una empresa; sin embargo, debido a los
constantes cambios a los que hoy en da nos vemos expuestos, para que una
empresa se mantenga competitiva, debera realizar esta tarea
permanentemente.
Existen diversas formas de realizar un anlisis externo. Una forma comn es
haciendo uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter, (K., 2014)
Bibliografa
2012. Empresae iniciativa emprendedora. [En lnea] 2 de Octubre de 2012.
K., Arturo. 2014. Crece Negocios. [En lnea] 21 de Junio de 2014.
http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas/.
Lozano, Arvey. 2002. Gestiopolis. [En lnea] 20 de Septiembre de 2002.
http://www.gestiopolis.com/la-planificacion-estrategica/.
Ral Manuel Arano Chvez, Milagros Cano Flores y. uv.mx. [En lnea]
http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/06CA201202.pdf.
Soyentrepreneur. [En lnea] http://www.soyentrepreneur.com/23171-4-tiposde-lideres-ventajas-y-desventajas.html.
Zern Flix Mariana, Morales Cano Juan. Eumed. [En lnea]
http://www.eumed.net/ce/2008b/ofc.htm.


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Paralelo: C
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de octubre de 2015
Resumen N.-4

Fecha: Sbado 24
Objetivos:
Estimar el ambiente interno de la empresa mediante la valoracin de las
fortalezas y debilidades para que los estudiantes opinen sobre los recursos y
capacidades disponibles en cada una de las diferentes dependencias o creas
de una empresa.
1.3. Evaluacin del ambiente interno de la empresa.
Diagnostico Interno de la Empresa Tiene como objetivo identificar las fortalezas
y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actividad.
El estado del sistema productivo as como las inversiones previstas ligadas a
l, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un
tiempo ms o menos prximo. Indicadores determinantes de la demanda de
empleo en este mbito son el nmero de rechazos (relacin directa) y la
productividad alcanzada (relacin inversa).
Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin sistemtica
centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos
que garantes de un eficaz.
Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo afecta la
estructura y la cultura de una organizacin al logro de sus objetivos. Su anlisis
exige cuestionar el nmero total de personas, sus creencias, normas y valores,
su composicin por categoras y su distribucin por departamentos. Esta
cuestin es de obligada consideracin a la luz de posibilidades de fusin o
absorcin.
Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos conceptos
mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por
tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal.
La identificacin de las competencias y potenciales individuales pueden ser
tomados de la entrevista de evaluacin anual, si es que sta est
institucionalizada. (Escamilla, 2013)
Uno de los orgenes de este anlisis se sita en el trabajo de Edith Penrose, en
1959 La Teora del Crecimiento de la Edith Penrose Empresa, donde se
refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para
administrarlos como los principales factores de crecimiento de la empresa.
(Asociados, 2012)
Conocindonos mejor: el anlisis interno

Este segundo ejercicio pretende realizar un anlisis interno de las fortalezas y
debilidades que tiene la empresa, centrndose en responder a dos preguntas
1. Cul es realmente el negocio de tu empresa?
2. Cules son las tecnologas clave de tu empresa?
1. Cul es el negocio de tu empresa? Una empresa debe ser capaz

de entender y concebir su "negocio" ms all de los lmites estrechos de
sus "productos". Es decir, el concepto de negocio o la misin de la
empresa permite imaginar a la misma en trminos de una familia de
productos coherente y autorreforzada.
Para definir el negocio al que se dedica tu empresa, insprate en las ideas
siguientes:
La identificacin clara del negocio tiene que ver con la pregunta siguiente:
Cul es el verdadero valor aadido de mi actividad para los clientes?
2) Cules son las tecnologas clave de tu empresa? Para identificar las
capacidades y competencias tecnolgicas ms relevantes que posee una
empresa o un rea, el gestor debe intentar responder a preguntas como las
siguientes: Qu sabe hacer mejor la empresa? Qu capacidades
tecnolgicas de la empresa la hacen singular, la diferencian del resto y sobre
todo, de lo que ofrecen los competidores?
Las competencias tecnolgicas hay que describirlas en trminos de
conocimientos que la empresa puede vender, en trminos de Know How o
SABER-HACER de inters para el mercado, por ejemplo, disear y
desarrollar prototipos de sensores electro-pticos.
Las competencias clave no son tan fciles de detectar, las buenas de verdad
no son visibles a primera vista pues suelen ser horizontales, subyacen
disfrazadas en los buenos productos o servicios que vende la empresa.
A continuacin se ponen dos ejemplos de competencias clave. El primero
plantea las competencias de un modo genrico para tres empresas. ()
1.3.1 Cadena de valor.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender
de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor
y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. ()
1.3.2 Visin de la Empresa Basada en los Recursos.

Origen.- La Visin Basada en los Recursos surge como corriente de
investigacin en direccin estratgica como contraste a la explicacin
dominante de la competitividad de las empresas en la dcada de los 80,
centrada entonces en aspectos competitivos externos basados en el sector
industrial. Bajo este enfoque dominante, las diferencias de rentabilidad entre
empresas se explicaban por el sector en el que operaban, cuyo grado de
atractivo se poda analizar estudiando las denominadas cinco fuerzas
competitivas de Porter: la rivalidad entre los competidores establecidos, la
amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos y el
poder de negociacin de los clientes y los proveedores.
Conceptos clave de la Visin Basada en los Recursos.

Recursos.
Siguiendo la definicin de Wernerfelt:
los recursos de una empresa en un momento determinado podran ser

definidos como aquellos activos (tangibles e intangibles) vinculados de forma
semipermanente a la empresa, como marcas comerciales, conocimiento
tecnolgico propio, personal cualificado, contactos comerciales, maquinaria,
procedimientos eficientes, capital, etc. (Wernerfelt, 1984, p. 172)
Capacidades
Las capacidades, (tambin denominadas competencias, competencias
distintivas, competencias clave, rutinas organizativas,...), constituyen lo que la
empresa puede hacer como resultado de grupos de recursos trabajando
conjuntamente. La relacin entre capacidades y recursos queda reflejada en
las siguientes palabras:
La actividad productiva requiere de la cooperacin y coordinacin de equipos
de recursos. Una capacidad es la aptitud de un grupo de recursos de llevar a
cabo una actividad. Mientras que los recursos son la fuente de las capacidades
de la empresa, las capacidades son la fuente principal de su ventaja
competitiva. (Grant, 1991, p. 119) (Basterretxea, 2008)
1.3.3 Integracin de la estrategia y la cultura.

La relacin entre las actividades de las reas funcionales de una empresa
quiz se ejemplifique mejor al contraerse en la cultura de la empresa,
fenmeno interno que impregna todos los departamentos y divisin de esta. La
cultura de la empresa se define como. Un patrn de comportamiento que
adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptacin
externa e integracin interna y que ha funcionado suficientemente bien para ser
vlida y enseada a los nuevos integrantes como la forma concreta de pedir,
pensar y sentir. Esta definicin destaca la importancia de relacionar los factores
externos con los internos en la toma de decisiones estratgicas. (David, 2003)
La cultura de la organizacin capta las fuerzas sutiles, elusivas, muchas veces
inconscientes, que dan forma al centro de trabajo. La cultura, Notablemente
resistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una debilidad de la
empresa. Puede ser el motivo bsico para las fuerzas o las debilidades de
cualesquiera de las funciones importantes del negocio.
La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones
empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoria interna de la
administracin estratgica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas
culturales, como una slida tica del trabajo o altos valores morales, entonces
la administracin con frecuencia puede efectuar los cambios con velocidad y
facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda grandes apoyos
los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. La
cultura de una empresa puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando
por resultado la confusin y la desorientacin. La cultura de la organizacin
debe infundir en las personas entusiasmo para poner en prctica las
estrategias. Allarie y Firsirotu subrayan la necesidad de entender la cultura:
La cultura ofrece una explicacin para las dificultades insuperables que

encuentra una empresa cuando trata de cambiar su curso estratgico. La
cultura correcta no slo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la
excelencia de las corporaciones, sino que tambin se dice que el xito o el
fracaso de las reformas radican en la sagacidad y la capacidad de la gerencia
para cambiar la cultura impulsora de la empresa en tiempo y reforma sujeto a
los cambios que requieren las estrategias. (Contreras.)
1.3.4 Evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar
el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este
sistema permite una medicin sistemtica, objetiva e integral de la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran).
Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la
integracin de un empleado/a en la organizacin. Identifica los tipos de
insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades,
capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y peridico, se
establece de antemano lo que se va a evaluar y de qu manera se va a realizar
y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al
sistematizar la evaluacin se establecen unas normas estndar para todos los
evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluacin est
influida por los prejuicios y las percepciones personales de stos.
Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los
trabajadores a fin de que continen trabajando en la empresa. Es importante
porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.
La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa.
Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos humanos.
Promueve el estmulo a la mayor productividad.
Logra una estimacin del potencial de desarrollo de los trabajadores.
La valoracin del desempeo es una herramienta al servicio de los sistemas de
gestin de recursos humanos. Los resultados de la evaluacin se pueden
utilizar para desarrollar o mejorar otros programas.
Qu se evala?
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
Factores que generalmente se evalan.
Conocimiento del trabajo.
Calidad del trabajo.

Relaciones con las personas.
Estabilidad emotiva.
Capacidad de sntesis.
Capacidad analtica.
La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el que el

empleado experimente ayuda para mejorar su desempeo al ejecutar un
proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta
para calificarlo si el resultado es malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto
que si no los hay no ser fcil cuantificar el desempeo. Si no los tiene, tendr
entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluacin deje de ser un evento difcil y tedioso no es fcil, pero
tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e
involucrar con la informacin y formacin adecuada a todos los participantes.
(MATOS, 2013)
Bibliografa
Asociados, Ing. Jesus Flores &. 2012. Slideshare. [En lnea] 19 de
Octubre de 2012. http://es.slideshare.net/jesusreynaldoflores/analisisinterno-de-la-empresa-sus-recursos-y-capacidades.
Basterretxea, Imanol. 2008. La Visin de la empresa Basada en los.
Vasco : Dpto. Economa Financiera II, 2008.
Ceco-Cordoba.es. [En lnea] http://www.cecocordoba.es/innoceco/innotutor/modulo.aspx?modulo=2&ficha=4.
Contreras., Jose A. Integracion. . [En lnea]
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap52d.htm.
David, Fred R. 2003. Conceptos de Administracin Estratgica. Mexico :
Person Educacion., 2003.
Escamilla, Ana. 2013. anizzkamilla. [En lnea] 8 de Abril de 2013.
http://anizzkamilla.blogspot.com/2013/04/13-analisis-del-ambiente-internoy.html.
https://www.google.com.ec/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=11&cad=rja&uact=8&ved=0CFM
QFjAKahUKEwiLg7Our9rIAhUM1R4KHWwmBjc&url=ftp%3A%2F
%2Fftp.espe.edu.ec%2FGuiasMED%2FMGP2P%2FPROCESOS. [En lnea]
https://www.google.com.ec/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=11&cad=rja&uact=8&ved=0CFM
QFjAKahUKEwiLg7Our9rIAhUM1R4KHWwmBjc&url=ftp%3A%2F
%2Fftp.espe.edu.ec%2FGuiasMED%2FMGP2P%2FPROCESOS%2Festudiantes
%2Fporter.doc&usg=AFQjCNEP_4YDOjgCrfDB65EtusqTwLoiXg.
MATOS, FARIDES. 2013. Escuela de Organizacion Institucional. [En lnea]

11 de Marzo de 2013.
http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/03/11/evaluacion-del-desempenolaboral/.


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Paralelo: C
Seccin: Nocturna.
octubre de 2015

Fecha: Lunes 26 de
Resumen N.-5
Objetivos:
Identificar los activos de una empresa mediantes las habilidades, valores y
actitudes de las personas, afn de que se considere este activo como inicio de
una ventaja competitiva sustentable, capaz de traducirse en beneficio para la
empresa.
1.4 como reconocer los activos intelectuales de una empresa.
Conocimiento explcito.
Incluimos dentro de esta tipologa todo conocimiento que puede ser
estructurado, almacenado y distribuido. Hablamos por tanto de expresiones
gramaticales, matemticas, especificaciones,
tutoriales, procedimientos,
manuales, informacin almacenada en bbdd, etc Dicho conocimiento puede
ser transmitido fcilmente de un individuo a otro y domina en la tradicin
filosfica occidental.
Conocimiento tcito.
En este caso hacemos referencia a aquellos conocimientos que forman parte
de nuestro modelo mental, fruto de nuestra experiencia personal e involucra
factores intangibles como las creencias, valores, puntos de vista, intuicin,
etc, y que por tanto no podemos estructurar, almacenar ni distribuir.
El conocimiento tcito es el ms difcil de gestionar (en muchas ocasiones ni
siquiera su propietario sabe que lo posee) y al mismo tiempo el que ms
posibilidades tiene de generar ventaja competitiva SOSTENIBLE, ya que es
prcticamente imposible de imitar por nuestros competidores. Este tipo de
conocimiento ha sido y es altamente valorado en la tradicin filosfica oriental.
Resulta obvio que en lo referente a la gestin de conocimiento explcito, las
nuevas tecnologas de la informacin y comunicaciones nos facilitan
enormemente el trabajo. La simple existencia de bases de datos relacionales,
correo electrnico, manuales digitalizados, internet, etc... nos facilita las cosas
a la hora de almacenar, estructurar y distribuir conocimiento, sin embargo,
muchas personas podran pensar que en lo relativo al conocimiento tcito no

existen sistemas informticos que respalden los procesos de gestin, por otro
lado crticos para la organizacin.
Nada ms alejado de la realidad. La gestin del conocimiento tcito tambin

puede y debe ser respaldada por herramientas TIC, slo que en este caso
presentan una naturaleza completamente distinta. Solemos denominarlas,
software para la colaboracin, software social o herramientas colaborativas.
Dentro de este tipo de sistemas encontramos los espacios de colaboracin
Workplace (por ejemplo IBM Lotus Quickr), software social (por ejemplo, IBM
Lotus Connections), sistemas de mensajera instantnea (por ejemplo, IBM
Lotus Sametime), reuniones virtuales, blogs, etc...
Como podemos observar, estamos ante entornos IT que ponen el foco en las
relaciones entre individuos y en la mejora de los procesos de comunicacin
interna, dos aspectos clave en la gestin del conocimiento tcito. (Albarracn,
2011)
1.4.1 Analiza el entorno econmico.
La Gestin del Conocimiento es una disciplina que muchas empresas
desean implantar para mantener o mejorar su competitividad y xito. stas
pretenden que sus empleados acten inteligentemente mediante el desarrollo,
construccin y distribucin de activos intangibles valiosos, con el fin de
mantener la viabilidad a largo plazo del negocio.
Para la gestin del conocimiento, el capital intelectual de la empresa est por
encima de las soluciones tecnolgicas que apoyan su desempeo pero no
garantizan su xito y, por tal razn, dirige la mayora de sus esfuerzos a
desarrollar la creatividad de las personas con miras a crear ventajas
competitivas de difcil imitacin por parte de su competencia. (wikibooks, 2011)
Cmo gestionar el conocimiento?
En la medida que estamos hablando de conocimiento vivo, es decir
permanentemente actualizable, para hacerlo til es necesario establecer
pautas de trabajo que incluyan:
Definicin de objetivos.
Metodologa para realizar los objetivos definidos.
Prever y organizar los instrumentos para su realizacin.
Organizar su puesta en prctica.
Evaluar resultados.
Generalizar resultados.
Generalizar las mejores prcticas.
A modo de sntesis, se tratara de pasar de una situacin en que, segn opinin

generalizada de los expertos, la informacin de las corporaciones est
distribuida de la siguiente forma:
El 10% est en formatos informticos estructurados,
El 20% est en formatos informticos no estructurados,
El 70% est en soporte papel,

Un volumen indeterminado, pero muy importante, est en la memoria de
los trabajadores.
A una situacin en la que toda la informacin, incluida la mayor parte posible de
la que est en la memoria, sea asequible, utilizable y renovable, en cualquier
momento y lugar, por cualquiera de las personas de la organizacin.
Algunas premisas bsicas para abordar con posibilidades de xito un proyecto
de gestin del conocimiento son:
Tener bien definida la misin corporativa.

El liderazgo de la direccin.
Una clara motivacin del personal que asegure su participacin activa.
Unas estructuras que permitan compartir y sintetizar la informacin y
aseguren la transferencia contina de las mejores prcticas.
Hacer accesible la informacin necesaria a los trabajadores de una empresa

mediante una intranet, a clientes, colaboradores y proveedores mediante una
extranet, y a la sociedad en general, mediante internet (Rovira, 1999)
Gestin del Capital Humano.

La gestin del Capital Humano debe ser concebida como la integracin de
varios procesos: captacin, seleccin y contratacin del personal; induccin;
evaluacin del desempeo; capacitacin; motivacin, remuneracin y
estimulacin; promocin y otros.
La determinacin de las competencias necesarias para el eficiente desempeo
del contenido de trabajo o de las funciones de cada uno de los cargos que
necesita una entidad u organizacin para el logro de su misin, es la base de lo
que se conoce como gestin por competencias y es esa, en nuestra opinin, la
ms efectiva forma de gestin del Capital Humano.
Tratando de llevar estos conceptos a una secuencia lgica para la accin,
podemos definir que: Una organizacin cualquiera, despus de determinada su
misin y sus objetivos estratgicos y diseados sus principales procesos, para
el logro de los objetivos, debe definir los cargos que necesita, las funciones o
contenidos de los mismos y por ltimo, las principales competencias que
debern tener las personas, para desempear dichas funciones o, lo que es lo
mismo, ocupar los mencionados cargos o puestos de trabajo.
Competencias laborales.
Las competencias as definidas, seran pues la base para la captacin y
seleccin de los trabajadores, as como para su ulterior evaluacin,
capacitacin y promocin.
Las competencias laborales son: El conjunto de conocimientos tericos,
destrezas o habilidades y actitudes, que son aplicadas por el trabajador en el
desempeo de su ocupacin o cargo, en correspondencia con los
requerimientos tcnicos y de calidad que se exigen para el adecuado
desenvolvimiento de sus funciones.
La determinacin de las competencias laborales, es el proceso que se sigue

para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se
ponen en juego, con el fin de desempear tal actividad satisfactoriamente. Se
identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, lo que implica la
participacin de trabajadores expertos en dicho proceso. Tambin puede
utilizarse la consultora en el tema.
La determinacin de las competencias laborales, nos permite: propiciar la
seleccin de las personas que renan las competencias mnimas para
desempear satisfactoriamente el trabajo; evaluar adecuadamente el
desempeo de cada trabajador, disear los programas de formacin y
desarrollo, estructurar los planes de capacitacin y realizar una correcta
promocin.
El mtodo ms utilizado para la determinacin de las competencias, es el de la
tormenta de ideas, con un grupo de expertos vinculados a un proceso o rea
especfica. En este caso, el grupo en cuestin, recibe con anticipacin los
cargos o puestos que van a ser objeto del trabajo y las funciones o contenidos
de trabajo de los mismos. Luego, durante el desarrollo del ejercicio, recogen o
anotan en tres columnas (conocimientos, habilidades y actitudes o rasgos de
personalidad) las competencias que consideren necesarias para el ptimo
desempeo de las funciones o contenidos previamente definidos. ()
1.4.2 Capital intelectual.

Capital Intelectual para algunos investigadores involucra factores como:
tecnologa de la informacin, conocimientos al interior de la empresa,
satisfaccin de clientes y empleados, entre otros. Para entender el contexto
que abarca el trmino Capital Intelectual, consideremos algunas definiciones
y descripciones realizadas por algunos autores.
Stewart (1997), define el Capital Intelectual como, conocimiento, informacin,
propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es
fuerza cerebral colectiva. Es difcil de identificar y an ms de distribuir
eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor
afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. ste y la
informacin se han convertido en las materias primas fundamentales de la
economa y sus productos ms importantes.
Para Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha
estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una
buena relacin con un cliente. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos
ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave,
incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la informacin y las
comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que
hemos edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan
beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no
existan, hasta el punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas. La
propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por
consiguiente, constituyen un activo.
La Multinacional de Seguros Sueca Skandia, pionera en la medicin de activos

intangibles, define el capital intelectual como la posesin de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y
destrezas profesionales que otorgan a las compaas ventajas competitivas en
el mercado.
Segn Sveiby (2000), el valor total de mercado de la empresa est formado por
el patrimonio visible tangible ms tres tipos de activos intangibles: la estructura
interna (organizacin), la estructura externa (los clientes) y las capacidades (las
personas), de modo que el valor de mercado de la empresa se puede
interpretar como un reflejo directo del Balance Invisible.
En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de
recursos intangibles de los que dispone la empresa en un determinado
momento del tiempo que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el
futuro (EUROFORUM, 1998). Los conocimientos de las personas clave de la
empresa, la satisfaccin de los empleados, el know-how de la empresa, la
satisfaccin de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la
valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no
son recogidos en el valor contable de la misma. Identificar y Medir el Capital
Intelectual tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en
la organizacin.
Hemos mencionado reiterativamente el rol que desempea el conocimiento en
la valoracin de las empresas, pero cul es el significado de la palabra
valor?. A continuacin daremos una breve explicacin desde el punto de vista
concreto de los accionistas.
Este tipo de valor est en los activos constituidos por las inversiones, tales
como las acciones y los bonos que posea una compaa.
Para entender este concepto manejado por la valorizacin del mercado,
consideraremos el modelo utilizado por Karl Sveiby, quien define el valor de las
organizaciones como la suma de sus activos tanto tangibles (medidos de
acuerdo a los principios contables tradicionales) como intangibles (recursos
asociados al Capital Intelectual). Donde el Valor de mercado es el nmero de
acciones de la empresa multiplicado por su precio en el mercado. (Books,
2010)
1.4.3 utilizacin de la tecnologa para el mejoramiento del capital humano.

Actualmente la sociedad est caracterizada por la permanente revolucin
cientfica y tecnolgica y por lo tanto est experimentando un continuo cambio
en los valores sociales y en la formacin misma del conocimiento cientfico. Las
nuevas formas de negociar han causado que en los mercados se ofrezcan
cada da ms soluciones tecnolgicas a los problemas de informacin en las
organizaciones y viceversa, el desarrollo de la gestin del conocimiento ha
dado lugar a la creacin de una gran cantidad de herramientas tecnolgicas
con la finalidad de soportar los flujos de conocimiento entre los agentes que lo
componen. Es decir, que aqu hay un crculo muy definido entre la tecnologa y
la gestin del conocimiento, ya que el desarrollo de uno ha favorecido al

desarrollo del otro.
El conocimiento es un recurso que est convirtindose en una materia con un
enorme potencial para cambiar el mundo debido a los avances de las nuevas
tecnologas de la informacin. En el entorno econmico en el que nos
encontramos, el conocimiento es un elemento esencial para la economa de la
informacin e implica la creacin de herramientas que permitan una gestin
correcta de este conocimiento.
El trmino Tecnologas de la Informacin est relacionado con todos los
aspectos del manejo, procesamiento y comunicacin de informacin. Dentro de
esta categora se encuentran las nuevas tecnologas asociadas a Internet, el
almacenamiento de datos, los sistemas de informacin, las comunicaciones
entre muchas otras. (PAVEZ, 2000)
Las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TIC) facilitan el

flujo del conocimiento en la empresa, de modo que a mayor tecnologa, mayor
necesidad del talento para competir. Las TIC aportan beneficios inmateriales
que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el punto
que la organizacin no puede funcionar sin ellas. Dichas herramientas
proporcionan ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.
La sociedad del conocimiento es posible no slo al conocimiento sino y en gran
medida al fenmeno de la globalizacin, consecuencia a su vez de la creciente
implantacin de las TIC, la muestra ms palpable de la globalizacin y, por
ende, de la sociedad del conocimiento, es: (1) el crecimiento sin limites del
comercio electrnico a travs de Internet; (2) el aumento imparable de las
comunicaciones personales, institucionales y corporativas gracias al auge de la
telefona (esencialmente la mvil digital) que facilita el enlace humano y
corporativo; y (3) la implantacin, tambin en auge, de la Red (Internet) con un
creciente acceso universal a la misma. (AGUILAR, 2000)
La Superabundancia de Informacin. Las necesidades de informacin de
nuestra sociedad actual se dejan sentir de forma cada vez ms imperiosa. La
informacin, como soporte de la transferencia de conocimientos, es clave para
el porvenir de la humanidad e indispensable para poder modelarlo de una
manera adecuada.
La explosin de la informacin como se llama a veces a este enorme
crecimiento de las necesidades de la informacin y a la mayor disponibilidad de
este recurso puede conducir, si no se ponen los medios para evitarlo, a una
polucin informativa, en la que la informacin, al perder sus cualidades, no
puede cumplir sus objetivos, llegando incluso a ser ms nociva que beneficiosa
para sus destinatarios. Para evitar que esto suceda se han desarrollado
herramientas y tcnicas que facilitan el libre flujo de conocimiento dentro de la
organizacin.
La mejor forma de ordenar ese caudal de informacin segn Silver (2000)
consiste en saber de qu forma esa tecnologa hara posible el flujo de
conocimiento en la organizacin. Adems para tener un acceso fcil a la
informacin tambin requiere formar empleados que la gestionen por medio de
tecnologa, como lo afirma Silver, ya que los datos solamente no brindan

conocimiento como la tecnologa por s misma no soluciona problemas.
El Flujo de Conocimiento. A la hora de elegir un sistema de gestin del
conocimiento, la empresa debe comprender de qu manera fluye el
conocimiento en el contexto de las actividades del conocimiento, para poder
saber cmo afectan esas acciones a los problemas empresariales esenciales.
Silver distingue cuatro actividades por las que fluye el conocimiento dentro de
la organizacin. Estas actividades son: Creacin, recopilacin, organizacin y
puesta en comn.
En estas cuatro actividades se resume todo lo que la organizacin puede hacer
con el conocimiento. Es decir el ciclo de conocimiento como tal son las distintas
fases por las que el conocimiento pasa en una organizacin y el tratamiento
que se le da por la misma en cada una de ellas. (Books, 2010)
Bibliografa
Albarracn, Sergio. 2011. comunidad.ainia. [En lnea] 25 de Enero de
2011. http://comunidad.ainia.es/web/ainiacomunidad/blogs/gestion-delconocimiento/-/articulos/2vMk/content/conocimiento-explitico-vsconocimiento-tacito.
Books, Wiki. 2010. Wiki Books. [En lnea] 16 de Julio de 2010.
https://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento/Tecnolog
%C3%ADa_y_Gesti%C3%B3n_del_Conocimiento/Tecnolog
%C3%ADas_de_la_informaci%C3%B3n.
. 2010. Wiki Books. [En lnea] 16 de Julio de 2010.
https://es.wikibooks.org/wiki/Gesti
%C3%B3n_del_conocimiento/Capital_intelectual/Qu
%C3%A9_es_el_capital_intelectual.
Ecu Red. [En lnea]
http://www.ecured.cu/index.php/Capital_Humano#Gesti.C3.B3n_del_Capital_
Humano.
Rovira, Josep M Rodrguez. 1999. Elprofesional De La Informacion. [En
lnea] Marzo de 1999.
http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/1999/marzo/la_ges
tion_del_conocimiento_una_gran_oportunidad.html.
wikibooks. 2011. wikibooks. [En lnea] 6 de Febrero de 2011.
https://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento.


Mosquera M._Mgs.
Paralelo: C
Seccin: Nocturna.
octubre de 2015

Fecha: Lunes 26 de
Resumen N.-6
Objetivos:
Identificar las estrategias en accin mediantes tcnicas y herramientas a fin de
que se seleccionen alternativas favorables para la empresa.
1.6 Estrategias en accin.
Teniendo en cuenta los resultados del anlisis de los mtodos prospectivos, es
decir, las variables claves, actores fundamentales, los posibles futuros y,
respetando la proyeccin estratgica del territorio, a continuacin se les ofrece
a los rganos rectores del municipio un conjunto de estrategias que pueden
incrementar de forma progresiva el nivel de desarrollo y calidad de vida de la
poblacin, si son implementadas, para tratar de construir en el presente lo que
se quiere lograr en el futuro.
El escenario deseado por el municipio es el E5 (1101), es decir, se quiere que
se logre estabilidad de la produccin azucarera, con un nivel de competitividad
que permita resultados favorables en el mercado mundial, que se pueda
desarrollar la industria de derivados de la caa de azcar con posible
materializacin con capital extranjero, que adems no exista estancamiento de
la agricultura no caera sino que sea posible el fortalecimiento de cultivos
agroalimentarios para el consumo de la poblacin y que se ejecute un proceso
inversionista que permita desarrollar la industria de materiales de la
construccin dadas las reservas naturales de materias primas disponibles. A
pesar que este futuro deseado se encuentra entre los escenarios improbables,
el municipio debe dedicarle especial atencin, pues no hay un solo futuro
posible sino muchos y se puede seleccionar o apostar a uno de ellos para que
la realidad que se quiere transformar ocurra de acuerdo a lo que ms conviene
a la colectividad que la vive.
Adems se proponen estrategias que, a pesar de que no es posible comprobar
su ejecucin debido a que no coincide el perodo de realizacin de este trabajo
con el tiempo requerido para ello, constituyen alternativas a seguir por la

Direccin del Gobierno Municipal para la construccin del futuro deseado, o al
menos la preparacin de las condiciones para un futuro mejor. (PAZ)
Bibliografa
PAZ, NORMA SNCHEZ. BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economa y
Ciencias Sociales. [En lnea] http://www.eumed.net/librosgratis/2007a/248/10.htm.


Mosquera M._Mgs.
Paralelo: C
Seccin: Nocturna.
de Noviembre de 2015

Fecha: Sbado 7
Resumen N.-7
1.7 Anlisis y eleccin de la estrategia.
El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar
decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta
algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para
generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso
concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la
formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la
responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos
instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que
corresponde al consejo de directores.
1.7.1 naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin
de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de accin que
permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la
informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar
y evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que
las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su
posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare
Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao,

expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las
estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los
objetivos, la auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son
congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de
ellas!
El proceso para generar y elegir estrategias.
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran
beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles
y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente,
se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms
atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios,
los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso
que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de
estrategias alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los
gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de
la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna.
El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y
divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular
estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad
a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la
empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito
de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las
actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la
informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al
enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes
cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin,
brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se
debe propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar
y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se
deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por
los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los
participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
1.
2.
3.
4.
No se debe poner en prctica,

Se podra poner en prctica,
Se debera poner en prctica
Se debe poner en prctica.
Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de
importancia que refleja la opinin colectiva del grupo. (Fred R. David, 2006)
1.7.2 Modelo integral para la formulacin de estrategias.
En un mundo endurecido por la competencia, la estrategia de negocios es ms

crucial que nunca. Pero la mayora de organizaciones luchan en esta rea - no
con la formulacin de la estrategia, pero con la ejecucin, o traducir su
estrategia en accin. Debido a los fallos de ejecucin, las empresas alcanzan
una fraccin del rendimiento financiero prometido en sus planes estratgicos.
El Execution Premium es un modelo de formulacin y ejecucin de estrategia
escrito por Robert Kaplan y David Norton tratando temas:
Desarrollar una estrategia eficaz - con herramientas como el anlisis
FODA , la formulacin de la visin y las agendas de cambio estratgico
Plan de ejecucin de la estrategia - a travs de carteras de iniciativas
estratgicas vinculadas a los mapas estratgicos y Balanced Scorecards
Ponga su estrategia en accin - mediante la integracin de las
herramientas de funcionamiento, tales como paneles de control de
procesos, previsiones dinmicas y costeo basado en actividades
Prueba y actualizar su estrategia - con ayuda de las reuniones de
gestiones diseadas cuidadosamente para revisar los datos operativos y
estratgicos.
Sobre la base de extensas investigaciones y estudios de caso detallados de
una amplia gama de industrias, Execution Premium presenta un marco
sistemtico y comprobado para el logro de los resultados financieros
prometidos por su estrategia. (Haidacher, 2014)
1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica.
Aparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la literatura
seala tan slo una tcnica analtica para determinar el atractivo relativo de las
posibles acciones alternativas. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica (MCPE), que comprende la etapa 3 del modelo
analtico de formulacin de estrategias.
Esta tcnica indica de manera objetiva cules son las mejores estrategias
alternativas. La MCPE utiliza el anlisis de los insumos realizado en la etapa 1
y los resultados de la adecuacin que se lleva a cabo en la etapa 2 para
efectuar una eleccin objetiva entre las estrategias alternativas. En otras
palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que
integran la etapa
1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que
integran la etapa 2, ofrece la informacin necesaria para desarrollar la MCPE
(etapa 3).
La MCPE permite que los estrategas evalen de manera objetiva las
estrategias alternativas a partir de los factores crticos internos y externos
para el xito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual que
otras herramientas analticas de formulacin de estrategias, la MCPE exige una
buena intuicin. (htt3)
1.7.4 Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE

Caractersticas positivas:
Una caracterstica positiva de la MCPE es que posibilita el anlisis secuencial o
simultneo de los conjuntos de estrategias.
Por ejemplo
, podran evaluarse primero las estrategias que involucran al
nivel corporativo, despus aquellas en las que interviene el nivel divisional, por
ltimo las que afectan al nivel funcional.
El nmero de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de conjuntos
de estrategias susceptibles de anlisis mediante la MCPE son ilimitados.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que exige que los estrategas
integren los factores internos y externos pertinentes al proceso de toma de
decisiones.
Desarrollar una MCPE reduce la propensin a ignorar o ponderar
indebidamente algunos factores clave.
La MCPE resalta la importancia de las relaciones que afectan las decisiones
estratgicas. Aunque el desarrollo de una MCPE implica tomar varias
decisiones subjetivas, hacerlo poco a poco a lo largo del proceso aumenta la
probabilidad de que las decisiones estratgicas finales sean las mejores para la
organizacin.
La MCPE tiene la capacidad de adaptarse a las caractersticas de
prcticamente todo tipo de organizacin pequea, grande, lucrativa y no
lucrativa, y puede ser especialmente til para mejorar las elecciones
estratgicas de las empresas multinacionales, porque permite considerar al
mismo tiempo diferentes factores y estrategias clave.
Tambin ha sido aplicada con buenos resultados por varias pequeas
empresas.
Limitaciones
Pero la MCPE tambin tiene limitaciones.
La primera de ellas es que siempre demanda que el estratega tenga
intuicin y fundamente sus supuestos.
Las calificaciones y puntajes de atractivo se basan en decisiones

subjetivas, aun cuando debieran fundamentarse en informacin objetiva.
Obtener comentarios de estrategas, directivos y empleados durante todo
el proceso de formulacin de estrategias, incluyendo el desarrollo de la
MCPE, es una prctica constructiva que mejora las decisiones
estratgicas. Para alentarla se pueden aprovechar las diferencias de
interpretacin de la informacin y la diversidad de opiniones.
Otra limitacin de la MCPE radica en que su calidad depender de la
informacin aportada y de los anlisis de adecuacin en que se basa.
(htt4)
Bibliografa
(s.f.). Obtenido de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Cont
enidos/Capitulo5/Pages/5.7/57Estrategia_planeacionEstrategica_conti
nuacion3.htm
(s.f.). Obtenido de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Cont
enidos/Capitulo5/Pages/5.9/59Marco_analitico.htm
Fred R. David. (2006). joseacontreras. Obtenido de
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm
Haidacher, B. (22 de Abril de 2014). IPMA Guatemala. Obtenido de
http://www.apmgt.org/noticias-y-eventos/eventos/executionpremiummodelointegralparalaformulacionyejecuciondelaestrategia


Mosquera M._Mgs.
Paralelo: C
Seccin: Nocturna.

Fecha: Sbado 7
Resumen N.-8
Objetivo: Implementar con xito la estrategia mediante el uso de herramientas
e instrumentos a fin de que se determine la participacin tanto del gerentes
como de empleaos en las actividades de marketing, contabilidad finanzas,
investigacin y desarrollo de administracin de sistema de informacin.
1.8 Implementacin de estrategias.

La implementacin de estrategias afecta a todas las reas funcionales y
divisionales de la organizacin, desde los niveles ms altos hasta los ms
bsicos. Sin embargo, analizar todos los conceptos y herramientas de la
administracin de negocios importantes en la implementacin de estrategias
est fuera de los alcances de este texto.
Este tema se enfoca en las cuestiones administrativas ms centrales para la
implementacin de las estrategias en 2012-2013, en tanto que la estrategia se
enfoca en cuestiones relativas al marketing, finanzas/contabilidad, investigacin
y desarrollo, y administracin de sistemas de informacin. Como ejemplo de
una empresa con excelentes prcticas administrativas presentaremos a
Halliburton Company. Incluso el plan estratgico ms perfecto desde el punto
de vista tcnico, resultara intil si no se implementa. Muchas organizaciones
gastan una cantidad desmesurada de dinero, tiempo y esfuerzo en el desarrollo
de su plan estratgico, sin embargo, subestiman la importancia de los medios y
circunstancias en las cuales se implementar. El cambio se produce a travs
de la implementacin y evaluacin, no a travs del plan. Un plan tcnicamente
imperfecto pero que se implementa bien, lograr ms que el plan perfecto que
nunca sale del papel en el que se escribi. (Cargos, 2012)
1.8.1 Naturaleza de la implementacin de estrategias.

El xito de la formulacin de la estrategia no garantiza una implementacin
exitosa de la estrategia. Siempre es ms difcil hacer algo (implementar la
estrategia) que decirlo (formular la estrategia). A pesar de su confusa
interrelacin, la implementacin de la estrategia es fundamentalmente diferente
de la formulacin de la estrategia. Las similitudes y diferencias entre la
formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden resumir de la
siguiente manera:
La formulacin de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de
la accin.
La implementacin de estrategias consiste en administrar las fuerzas
durante la accin.
La formulacin de estrategias se enfoca en la efectividad.
La implementacin de estrategias se enfoca en la eficiencia.
La formulacin de estrategias es principalmente un proceso intelectual.
La implementacin de estrategias es principalmente un proceso
operacional.
La formulacin de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y
analticas.
La implementacin de la estrategia exige de habilidades especiales de
motivacin y liderazgo.
La formulacin requiere la coordinacin de pocos individuos.
La implementacin requiere la coordinacin de muchos individuos.
(Alfredo)
Los conceptos y herramientas para la formulacin de estrategias para
empresas pequeas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren en gran
medida. No obstante, la implementacin s vara substancialmente entre los
diferentes tipos y tamaos de organizaciones. Implementar estrategias requiere
acciones tales como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos
departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la
estrategia de fijacin de precios, desarrollar presupuestos financieros,
desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar a nuevos
empleados, transferir gerentes entre divisiones y mejorar el sistema de
administracin de informacin. Las organizaciones de servicios,
gubernamentales o manufactureras requerirn un tipo de actividad muy
diferente. (Mi Tecnologico)
1.8.2 Alinear estructura y estrategia.

Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una
organizacin por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medida
la forma en que se establecern los objetivos y las polticas. Por ejemplo, los
objetivos y las polticas establecidas dentro de una estructura organizacional
geogrfica se expresarn en trminos geogrficos. Los objetivos y las polticas

que se expresan en trminos de los productos sern los de una organizacin
cuya estructura est basada en grupos de productos. El formato de la
estructura para desarrollar objetivos y polticas tendr un impacto muy
importante en otras actividades de implementacin de estrategia.
La segunda razn ms importante de que los cambios en la estrategia suelan
requerir cambios en la estructura es que la estructura determina cmo se
asignarn los recursos. Si la estructura de una organizacin est basada en
grupos de clientes, entonces los recursos se asignarn de esa forma.
Asimismo, si la estructura de una organizacin se fija en torno a las lneas
funcionales de negocio, entonces los recursos se asignarn por reas
funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las
mismas reas que las estrategias antiguas, casi siempre la reorientacin
estructural se convertir en una parte de la implementacin de la estrategia.
(Rafael, 2010)
1.8.3 Vincular el desempeo y la remuneracin a las estrategias.

La mayora de las empresas actuales practican alguna forma de remuneracin
segn el desempeo para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de
alto nivel. El bono promedio de desempeo para los empleados equivale al 6.8
% del pago del desempeo del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad
del grupo y al 6.4 % del pago de la rentabilidad total de la empresa.
El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los
gerentes de la lnea utilicen la compensacin financiera como una herramienta
estratgica. Se requiere flexibilidad en la compensacin de los Gerentes y
Empleados que permita realizar cambios a corto plazo en la compensacin con
la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.
Cmo se puede vincular de manera ms estrecha el sistema de recompensa
de una empresa con el desempeo estratgico? En qu forma se pueden
vincular las decisiones sobre aumentos de salarios, promociones, pago de
mritos y bonos para apoyar los objetivos estratgicos a largo plazo de la
empresa? No existen respuestas aceptadas de manera general a estas
preguntas, pero es cada vez ms comn el uso de un sistema doble de bonos,
basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo plazo. El
porcentaje del bono anual de un
Gerente atribuible a los resultados a corto plazo en comparacin con los
resultados a largo plazo vara segn su nivel jerrquico dentro de la empresa;
por ejemplo, el 75 % del bono anual de un director general podra corresponder
a los resultados a corto plazo. Es importante que los bonos no se basen
nicamente en los resultados a corto plazo porque un sistema de este tipo
ignora las estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo.
1.8.4 Administrar la resistencia al cambio y la creacin de una cultura de

apoyo a la estrategia.
Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sin embargo, la idea del
cambio genera ansiedad por que las personas temen a la prdida econmica,
la incomodidad, la incertidumbre y a una ruptura de los patrones sociales
normales. Casi cualquier cambio de la estructura, la tecnologa, el personal o
las estrategias tienen el potencial de alterar los patrones de interaccin
confortables. Por este motivo, las personas se resisten al cambio. El proceso
mismo de direccin estratgica impone cambios en los individuos y los
procesos. El cambio en la orientacin de una empresa de tal manera que el
personal piense y actu en forma estratgica no es una tarea fcil.
Bibliografa
Alfredo, A. V. (s.f.). Acia Mericas. Obtenido de
http://www.aciamericas.coop/IMG/pdf/articulo_implementacion_de_la_
estrategia.pdf
Cargos, S. L. (21 de Mayo de 2012). Slide Share. Obtenido de
http://es.slideshare.net/suascarlos/analisis-efi-y-efe
Mi Tecnologico. (s.f.). Obtenido de
http://mitecnologico.com/igestion/Main/NaturalezaDeLaImplementacio
nDeLaEstrategia
Rafael, S. M. (7 de Julio de 2010). Emprendedor. Obtenido de
http://www2.esmas.com/emprendedor/herramientas-yarticulos/capital-humano/184377/alinea-conducta-tu-empresa-conestrategia/


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Resumen N.-9
2.1 Direccionamiento estratgico.

Es una disciplina que, a travs de un proceso denominado Planeacin
Estratgica, cumplir la Estrategia de Mercadeo, que define la orientacin de
los productos y servicios hacia el mercado, la Estrategia Corporativa que con
esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del
entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la
Estrategia Operativa, con el ulterior objetivo de satisfacer, oportuna y
adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas. (kelsy)
Breve resumen de las ltimas dcadas las ms importantes contribuciones han
sido:
Ken Andrews, con la integracin de un solo modelo de las variables del
entorno internas y externas de la organizacin llamada DOFA o FODA
Michael Porter, con el concepto de ventaja competitiva y cadena de

valor.
Kaplan y Norton, con el BSC Balanced Scorecard o cuadro de mando
integral.
2.1.1 Definicin e importancia del direccionamiento estratgico.
Se definirlo como el instrumento metodolgico por el cual establecemos los
logros esperados y los indicadores para controlar, identificamos los procesos
crticos dentro de la gestin, los enfoques, y dems reas importantes que
tengan concordancia con la misin, la visin, y los objetivos establecidos.
(Gustavo, 2009)
Como lo plantean Johnson y Scholes (2001), que el alcance de la direccin
estratgica es mayor que el de cualquiera de las reas de direccin operativa.
La planeacin estratgica se realiza a largo plazo y se centra en la
organizacin como un todo; diversos autores como Certo (2001); Harrington
(1997); Rodrguez (2005); Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2006); Cetdir (2007),
entre otros, han enfatizado en la importancia de la planificacin estratgica a
partir de la posicin que ocupa como funcin administrativa y en cuanto
actividad que afecta todas las otras funciones y a la organizacin, en conjunto.

(Adriana, 2010)
2.1.2 Caractersticas del direccionamiento estratgico.

Harrison y St. John (2002, p. 6) expresan que la implantacin de la estrategia
implica un patrn de decisiones y acciones destinadas a la consecucin de un
plan. La implantacin de la estrategia abarca la creacin de las estrategias
funcionales, los sistemas, las estructuras y los procesos necesarios para que la
organizacin alcance sus fines estratgicos.
2.1.3 Ventajas del direccionamiento estratgico.

Uno de los principales beneficios de la direccin estratgica es ayudar a las
empresas a disear las estrategias de manera sistemtica, lgica y racional. Es
por esto, que el establecimiento de las estrategias es tan importante, pues le
dalos soportes bsicos para poder actuar y responder a ambientes o
condiciones complejas. El propsito de la direccin estratgica es explorar y
crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.
2.1.4 Limitaciones del direccionamiento estratgico.

La efectividad del liderazgo, individual y colectivo. EL liderazgo es efectivo
cuando, desde la dimensin interna del cambio, se desarrolla fuertemente un
conjunto de competencias creativas y se toma consciencia de los
comportamientos reactivos y se trabajan o corrigen.
La velocidad de respuesta al cambio exponencial. Desarrollar la red de
entusiasmo por el cambio, a partir de la identificacin de los lderes informales,
permite desarrollar una masa crtica de lderes creativos para maximizar la
velocidad de adaptacin, preparando a la empresa para la respuesta
adaptativa.
La potencia de la visin de futuro que se desea crear como
empresa. Desarrollar una visin potente involucrando a las personas en
su diseo, permite generar el entusiasmo que moviliza la transformacin
creativa.
*Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas
no desea ser alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionaran
un esfuerzo (fsico o mental) adicional
*Administracin reactiva. Algunas administraciones consideran ms

fcil actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la
empresa implique mayores costos y prdida de oportunidades.
Bibliografa
Adriana, Castro Aguilera. 2010. [En lnea] 2010.
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/10
20/641.
Gustavo, Beltrn. 2009. [En lnea] 7 de Noviembre de 2009.
http://gustavobeltran.com/%C2%BFque-se-entiende-por-direccionamientoestrategico/.
kelsy, Marenco. scribd. [En lnea] http://es.scribd.com/doc/72067860/Quees-direccionamiento-estrategico-y-para-que-sirve#scribd.


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Resumen N.-10
2.2 Definicin de Valores.

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en funcin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que
nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de satisfaccin y
plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms
importantes.
Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueos
y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo
ocurre con el bienestar o la felicidad.
Los valores valen por s mismos. Son importantes por lo que son, lo que
significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos. (Valores)
Caractersticas de los valores
Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia relevante a los valores.

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia
relevante a los valores en el plano gerencial se sealan las siguientes:
Los valores son los impulsores principales de la actuacin de las
personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido
de pertenencia y establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y
de la organizacin con sus clientes y socios. (Tom Peters).
Los modelos de gestin vigentes hasta los aos ochenta ya no
responden a las nuevas necesidades. La orientacin al cliente, las
nuevas tecnologas y la inclusin de valores y principios ticos habrn

de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya
existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensin,
cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan-Garca).
Nada es ms importante que la visin y los valores para determinar lo
que sucede en una compaa. Ellos constituyen la base para todas las
dems aptitudes y prcticas. (Steiner).
Una visin sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.
(Linbeck).
Los valores y creencias son el elemento ms importante de los tres
componentes de la visin (valores, objetivos y metas) en una
organizacin, sugieren pautas de accin sobre cmo actuar e interactuar
para lograr lo que desean. (Quigley).
La identidad como parte de los valores
Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
La identidad es un documento que recoge las variables principales de
comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de
la historia y la trayectoria de sta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en
las siguientes preguntas:
Quines son nuestros clientes?
Dnde estn nuestros clientes?
Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
Qu deseos satisfacen nuestros clientes?
Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos?
Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a
los competidores?
Qu es lo genuino de nuestra instalacin?
Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
Qu les ofrecemos a nuestros trabajadores?
Cules son nuestros valores compartidos?
Qu es lo que debe ser nuestra organizacin? (clubplaneta)
Los tipos de valores.
Deben identificarse a partir de:
La empresa como institucin: transparencia, solidez, liquidez,
estructura corporativa y cdigo de buen gobierno, entre otros.
El empleado, a travs de las normas de conducta o maneras de
actuar: confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad y
responsabilidad.
El producto o servicio y sus caractersticas: marca, tecnologa
empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, procesos certificados,
excelente asistencia y postventa. (Viviana)
Para qu sirven los valores como parte de la estrategia de la

organizacin? Segn los especialistas:
Sirven de gua, de orientacin, a sus miembros sobre cmo deben
comportarse.
Fortalecen la cohesin de sus miembros y protegen a la organizacin de
amenazas externas.
Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los
miembros de la organizacin para valorar cmo estamos haciendo las
cosas.
Se utilizan para la seleccin y evaluacin del personal.
Dan coherencia y alma (sentimientos) a la organizacin. (Alexis, 2004)
2.2.1 Matriz axiolgica (Valores)
Definicin.
La matriz axiolgica es una representacin de los principios y valores de los
grupos de referencia de la organizacin que tiene como fin servir de gua para
formular la escala de valores de la misma, y constituirse en un apoyo para
diagnosticar a futuro.
Para qu sirve la Matriz Axiolgica:
Ayuda y sirve de gua para la formulacin de la escala de valores.
Tiene que ver con lo deontolgico, y con la verificacin de la aplicacin
por parte de la empresa a los grupos de referencia (Empleados,
Proveedores, Clientes). (Alvarez & Melo, 2011)
Pasos
1. Establecer los principios y valores corporativos.
2. Identificar las personas o instituciones con las cuales interacta la
organizacin para la obtencin de los objetivos.
3. Se elabora una matriz que identifique a que grupo de referencia se
puede aplicar un determinado principio o valor corporativo.
4. Realizar la matriz axiolgica explicando cmo se aplican o aplicarn los
principios y valores en los grupos de referencia asociados. (Matriz, 2013)
2.2.2 Definicin de principios.

Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los principios.
Los principios, son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o
la conducta de los integrantes de un grupo humano., y en suma se busca que
todos los miembros de la organizacin internalicen y vivan en armona.
Biotica: El ideal y la dignidad de la persona han sido esenciales en la
construccin de un nuevo paradigma para la sociedad contempornea. La
biotica, como una nueva tica, como un esfuerzo de establecer el dilogo
entre la tica (ethike) y la vida (bios). Trata una amplia gama de cuestiones
relativas a las personas, en forma individual en campos que van desde la
ontologa de la persona, la dignidad humana y la calidad de vida y el
mantenimiento de los soportes vitales, como lo social, la vida del hombre en las
sociedad/es actual/es.
Responsabilidad social. En cumplimiento del mandato Constitucional, y
por su carcter de entidad pblica, el eje principal del accionar institucional es
la responsabilidad social frente a los sectores vulnerables de la sociedad.
Pluridiversidad. Las UTS promueven la libertad de enseanza, la
investigacin y la difusin del pensamiento en un ambiente de pluralismo
ideolgico y diversidad cultural que haga posible la crtica y el debate pblicos.
Los procesos de generacin y circulacin del conocimiento se deben dar dentro
de una pluralidad de paradigmas, mtodos y estilos de representacin de la
ciencia, coherentes con la naturaleza del proceso de construccin del
conocimiento en cada disciplina.
Equidad. Las UTS promueven el respeto y prevalencia del inters pblico
sobre el particular y la defensa de la igualdad de oportunidades. Reafirma
como valores corporativos la justicia, el amor a la patria, el respeto a la
diversidad tnica y cultural, el ejercicio de la democracia y la tolerancia.
Excelencia acadmica. Las UTS se comprometen en la bsqueda de

niveles de excelencia para obtener logros cada vez mayores en procesos
acadmicos de calidad y con pertinencia social. (UTS)
2.2.3 Matriz Axiolgica (Principios)
Con el fin de identificar los valores aplicables a la empresa, se realiz la matriz

axiolgica teniendo en cuenta los grupos de referencia con los cuales se
realizan contactos (Ver cuadro).
Los valores de la EIS Ccuta SA ESP son la base de su cultura organizacional,
stos son:
Responsabilidad: Nuestras actividades se encuentran enmarcadas en el
cumplimiento oportuno de los compromisos adquiridos, en beneficio de la
sociedad y el medio ambiente.
Compromiso: Nuestro equipo de colaboradores desarrolla sus actividades
con sentido de pertenencia, en pro de la satisfaccin de los usuarios y el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Transparencia: Desarrollamos nuestra labor con claridad y de forma veraz,
lo cual es la base de la generacin de confianza con nuestros usuarios y
colaboradores.
Efectividad: Contamos con la capacidad de cumplir nuestras metas y
objetivos propuestos, optimizando los recursos para tales fines.
Respeto: En nuestra cultura corporativa, la base de las comunicaciones y

del desarrollo de nuestra misin, se enmarca en el respeto, propiciando los
espacios adecuados para el buen funcionamiento de la entidad.
Honestidad: Nuestra conducta es sincera y justa siguiendo los lineamientos
morales y legales, lo cual se ve reflejado en el buen desempeo laboral y
atencin a los usuarios. (Eiscucuta)
Bibliografa
Alexis, C. (14 de DIciembre de 2004). De Gerencia.Com. Obtenido de
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=644
Alvarez, A., & Melo, A. (4 de Octubre de 2011). Salcol S.A. Obtenido de
http://wwwsalcolsa.blogspot.com/2011/10/matriz-axiologica.html
clubplaneta. (s.f.). Tabajo.com. Obtenido de
http://www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm
Eiscucuta. (s.f.). Eiscucuta. Obtenido de http://eiscucuta.com.co/?
page_id=287
Matriz, A. (27 de Septiembre de 2013). Gestion Tic. Obtenido de
http://gestiontic-ufps.blogspot.com/2013/10/matriz-axiologica.html
UTS. (s.f.). UTS. Obtenido de
http://www.uts.edu.co/tongeo2/app/modules/outside/contenido.php?
page=24&url_k=282873c79e0c7271deda719cd7fa9c5c
Valores, E. V. (s.f.). El Valor de Los Valores. Obtenido de
http://elvalordelosvalores.com/definicion-de-los-valores/
Viviana, C. (s.f.). Empleo. Obtenido de
http://www.elempleo.com/colombia/mundo_empresarial/fomentarvalores-corporativos-es-esencial-para-laempresa-----------------------------------------------------------/13004314


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Resumen N.-11
2.3 Elementos del direccionamiento estratgico.
El direccionamiento estratgico se entiende como la formulacin de las
finalidades y propsitos de una empresa, plasmadas en un documento donde
se consignan los objetivos definidos para un largo plazo, por lo general a cinco
o diez aos que, por ser de esa naturaleza se convierten en la estrategia de
supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de
servicio a sus clientes o usuarios.
De esta forma, el direccionamiento estratgico sirve de marco para los planes
de cada rea de una empresa pero tiene un alcance mucho mayor porque
stos llegan hasta la proyeccin detallada para cumplir responsabilidades
especficas que se limitan a su campo especializado de accin e implican
decidir anticipadamente lo que se va a hacer.
Por contraste, la imagen del futuro que se decide crear, mediante el
direccionamiento estratgico, incluye definir objetivos en diferentes niveles o
planos cuyo alcance va desde lo universal hasta lo particular. (Edwin)
2.3.1 Visin.
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la
define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere
lderes para su definicin y para su cabal realizacin.
2.3.2 Misin.
Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la
filosofa de sus dueos, los colaboradores y los grupos con los que interactan
en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja
precisamente en la definicin, en el propsito de la organizacin, el cual se
operacionaliza en la visin.
La misin es, entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin

que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el
logro de estos propsitos. (QUEVEDO IBAEZ & RODRIGUEZ CAMACHO ,
2008)
2.3.3 Stakeholders.
Stakeholders significa en espaol: participante, inversor, accionista. Y es
que desde el punto de vista empresarial, este concepto se utiliza para referirse
a los grupos de inters para una empresa.
En trminos simples, los Stakeholders pueden ser definidos como todos los
actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se
pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa. As por ejemplo, los
dueos de una compaa, sus trabajadores, la comunidad donde sta pera y
sus proveedores, entre otros forman parte de este grupo.
Existen dos tipos de grupos de inters:
Primarios: Los Stakeholders primarios son fundamentales para el operar de
una organizacin. Este grupo incluye a quienes tienen alguna relacin
econmica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas, los clientes, los
proveedores y los trabajadores.
Secundarios: Los Stakeholders secundarios son aquellos que no participan
directamente en el intercambio con una empresa, pero que s pueden afectar o
verse afectados por las acciones de sta. En esta categora estn los
competidores, los medios de comunicacin y las ONGs, entre otros. (R, 2013)
2.3.4 Objetivos.
Objetivo significa el fin al que se desea llegar, la meta que se pretende lograr.
El objetivo es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus
aspiraciones, el propsito. Objetivo es sinnimo de destino, meta, como el
punto de mira de un arma, el blanco, o como el fin especfico al que hay que
llegar.
El objetivo tambin es lo relativo al objeto en s, independientemente de juicios
personales, lo que no es subjetivo, y que no se deja influir por consideraciones
personales en sus juicios o en su comportamiento.
Los objetivos, en general, son los valores y los propsitos o finalidades de una
organizacin expresado en las expectativas futuras. Los objetivos formales son
parte de la misin de la empresa y determinan el tipo de estrategia y de
estructura que adoptarn y los tipos de procesos, y se muestran claramente
para el conocimiento de los empleados y clientes. (Significados)
Bibliografa
Edwin, P. (s.f.). Haz tu plan denegocios. Obtenido de
http://haztuplandenegocios.com/blog/sobre-el-direccionamientoestrategico-y-sus-componentes/
QUEVEDO IBAEZ, D. H., & RODRIGUEZ CAMACHO , F. M. (2008). repository
lasalle. Obtenido de
http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/4144/T11.08%
20Q39d.pdf?sequence=1&isAllowed=y
R, U. F. (10 de Agosto de 2013). Guioteca. Obtenido de
http://www.guioteca.com/rse/que-son-los-stakeholders/
Significados. (s.f.). Significados. Obtenido de
http://www.significados.com/objetivo/


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Seccin:
Nocturna.
Fecha: de entrega: lunes 23 de noviembre del 2015.
RESUMEN #12
Elemtos del direccionamiento estrategico
El direccionamiento estratgico se entiende como la formulacin de las
finalidades y propsitos de una empresa, plasmadas en un documento donde
se consignan los objetivos definidos para un largo plazo, por lo general a cinco
o diez aos que, por ser de esa naturaleza se convierten en la estrategia de
supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de
servicio a sus clientes o usuarios.
2.3.5 Valores corporativos.
Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y
corresponden a su cultura organizacional, es decir, a las caractersticas
competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus grupos de inters
como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados.
2.3.6 Polticas
fiabilidad
eficacia
calidad
servicio
Las polticas son los medios para alcanzar objetivos anuales, consisten en
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos
realizados para alcanzar dichos objetivos.
Pueden orientarse a:
2.3.7 Estrategias
Las estrategias, son esquemas que contienen la determinacin de los objetivos
o propsitos de largo de la organizacin y los cursos de accin a seguir, as
como la asignacin de recursos que la organizacin necesita para alcanzar
aquellos objetivos.
Implantacin estratgica
La implantacin de la estrategia implica un patrn de decisiones y

acciones destinadas a la consecucin de un plan.
Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles
estratgicos y diseos organizativos, es comprende la planificacin de
aquellas tareas relacionadas con la forma de efectuar la eleccin
estratgica y la direccin de los cambios requeridos
2.3.8 Mapa estratgico.
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de
la estrategia de la organizacin, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
La Visin de una organizacin es una declaracin orientada al largo plazo. La
Visin est relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias
sociales y su evolucin, y como cambiarn los mercados, esto en lo que
respecta a una perspectiva externa; en lo que respeta a una perspectiva
interna, imagina como se adaptar la empresa a estas tendencias y cambios
sociales.
La Misin de una organizacin hace foco en lo interno lo interno de la razn
de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan
sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados.


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Fecha: de entrega: lunes 23 de noviembre del 2015.
RESUMEN #13
2.1.1Definicin e importancia del direccionamiento estratgico.
DEFINICION
Direccionamiento Estratgico lo podemos considerar como la materia prima
o insumo fundamental para aplicar la Planeacin Estratgica, Tctica y
Operativa que al final dicha aplicacin es la que nos garantiza el poder alcanzar
el lugar el cual nos hemos propuesto.
Mejoramiento de indicadores de efectividad enfoque gerencial
Importancia del direccionamiento estratgico.
Es importante por necesidad de adaptacin de las empresas a los cambios en
el entorno y poder establecer la forma de actuar en ellos.
2.1.3 Ventajas del direccionamiento estratgico
Los objetivos deben ser alcanzables; prcticos, realistas y comunicados con
claridad para garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn
interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la
organizacin, estableciendo las prioridades de esta. Adems, en gran parte
representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de
decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares,
disear puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa.1
En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes caractersticas:
2.1.4 Limitaciones del direccionamiento estratgico.

Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el logro de
sus objetivos, siendo las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de
acuerdo a la misin de la organizacin, por lo que se establece el curso que
sta debe seguir para llegar al xito, a travs de estrategias que representan el
medio a travs del cual lo lograran. Segn Thompson y Strickland:
Los objetivos se podrn definir como los resultados especficos que pretende
alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Los
objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen un
curso, ayudan a la evaluacin, revelan prioridades, permiten la coordinacin y
sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
La efectividad del liderazgo, individual y colectivo.
La velocidad de respuesta al cambio exponencial.
La potencia de la visin de futuro que se desea crear como empresa.
Resistencia al cambio
Administracin reactiva

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UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA.

Calidad, Pertinencia y Calidez

Autor: Gregory Lucas Anchundia.

Docente: Ing. Sylvia

Resumen de clase N.-1

Investigaciones Bibliogrficas. (1p)

Formato de cmo se presentaran los trabajos autnomos y resumen.

Autor: Gregory Lucas Anchundia.

Docente: Ing. Sylvia

Se origina en la guerra utilizando tcticas y estrategias para vencer al enemigo,

Acciones que se van aplicar en un futuro no muy lejano, realizando un

2.- Donde queremos

3.- Como vamos a

1.1.3 Caracterstica de la planificacin estratgica.

Instrumento al servicio de un colectivo humano.

Importancia de la planificacin estratgica.

Alfred D. Chandler, Basndose en las enseanzas de la historia empresarial,

Beneficios de la Planeacin Estratgica

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Autor: Gregory Lucas Anchundia.

Docente: Ing. Sylvia

1.1.5 Propsito de la planificacin estratgica.

Lo que se quiere es proteger la empresa

1.1.6 Perspectiva de la planificacin estrategia.

Influenciador.- Si tienes a alguien optimista, motivador y buen comunicador en

1.2 Anlisis del entorno externo de la empresa.

B) Entorno especfico o microentorno:

Anlisis externo: oportunidades y amenazas.

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Autor: Gregory Lucas Anchundia.

Docente: Ing. Sylvia

Conocindonos mejor: el anlisis interno

1. Cul es el negocio de tu empresa? Una empresa debe ser capaz

1.3.1 Cadena de valor.

1.3.2 Visin de la Empresa Basada en los Recursos.

Conceptos clave de la Visin Basada en los Recursos.

los recursos de una empresa en un momento determinado podran ser

1.3.3 Integracin de la estrategia y la cultura.

La cultura ofrece una explicacin para las dificultades insuperables que

1.3.4 Evaluacin del desempeo.

Calidad del trabajo.

La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el que el

MATOS, FARIDES. 2013. Escuela de Organizacion Institucional. [En lnea]

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Autor: Gregory Lucas Anchundia.

Docente: Ing. Sylvia

muchas personas podran pensar que en lo relativo al conocimiento tcito no

Nada ms alejado de la realidad. La gestin del conocimiento tcito tambin

A modo de sntesis, se tratara de pasar de una situacin en que, segn opinin

El 70% est en soporte papel,

Tener bien definida la misin corporativa.

Hacer accesible la informacin necesaria a los trabajadores de una empresa

Gestin del Capital Humano.

La determinacin de las competencias laborales, es el proceso que se sigue

1.4.2 Capital intelectual.

La Multinacional de Seguros Sueca Skandia, pionera en la medicin de activos

1.4.3 utilizacin de la tecnologa para el mejoramiento del capital humano.

la gestin del conocimiento, ya que el desarrollo de uno ha favorecido al

Las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TIC) facilitan el

tecnologa, como lo afirma Silver, ya que los datos solamente no brindan

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con el tiempo requerido para ello, constituyen alternativas a seguir por la