QUE ES UNA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA?

Las actividades que constituyen el pilar dentro de la administracin de empresas son, en primer
lugar, la direccin; aunada a sta se encuentran: la produccin, las finanzas, el personal y la
mercadotecnia, cada cual con una importancia determinante.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin. A travs de ella se lleva a cabo lo
planeado y organizado para hacer que un negocio opere con xito. La direccin es la virtud
esencial de fijarse una meta y alcanzarla; es el proceso que permite que los propsitos, el
conocimiento y la aptitud, se conviertan en accin efectiva. Esto es decisivo y produce las
acciones que llevan a lograr el xito. De ah se desprende la necesidad de que exista un director
y, por ende, una direccin cuyo origen parte de tres requerimientos fundamentales de toda
empresa:
1. Determinar objetivos con base en un programa planeado para obtener mejores resultados.
2. Realizar un trabajo conjunto y de comn acuerdo con el personal de todos los niveles de la
organizacin,
a
fin
de
alcanzar
los
objetivos
planeados.
3. Ejercer el binomio autoridad-responsabilidad desde la cspide del organigrama hacia todos los
niveles y componentes del mismo.
Siguiendo estos criterios, es indiscutible que el consejo de administracin es responsable de
establecer y vigilar que los objetivos se cumplan. Para el consejo de administracin debe tomar
decisiones:
A.
Determinacin
de
los
objetivos
de
la
empresa.
B.
Aprobacin
de
las
principales
polticas.
C.
Aprobacin
de
la
organizacin
de
la
empresa.
D.
Nombramiento
de
los
jefes
y
alto
personal
directivo.
E.
Remuneracin
a
la
alta
direccin.
F. Aprobacin de los planes y compromisos importantes relacionados con la actuacin de la
direccin.
Es justo aclarar que la lista de funciones no est completa. Slo se han mencionada aquellas que
tienen ms relacin con nuestro tema, de lo cual se desprende que el consejo de administracin
debe ser un valladar, un limitante pero, ante todo, un gua del director.
Existen muchos directores que desde el momento de desempear su puesto y hasta que
concluyen sus funciones se sienten investidos por un poder ilimitado; consideran que pueden
tomar cualquier decisin e incluso comprometer a la empresa en toda clase de aventuras. Nada
ms fuera de la realidad, pues una de las obligaciones ms importantes del director consiste en
informar al consejo respecto de los avances o cumplimiento de los objetivos.
Si bien el consejo de administracin est para aconsejar, guiar, asesorar y ayudar a dirigir,
tambin tiene como funciones limitar, controlar, corregir evitar, y con frecuencia, prohibir.
Respecto a la produccin, en todo sistema de control existen tres partes bsicas que son:
1. Revisar la planeacin de la produccin; decir y determinar lo que cuantitativamente se va a
producir; en qu departamentos; con qu mquinas y en cunto tiempo, de tal manera que
resulte
rpida
y
econmica.
2. Revisar el plan general de produccin con el fin de determinar aspectos primordiales en este
proceso. Por ejemplo: detectar si una diversidad de productos se le considera como a un todo, o
bien si se ha hecho un plan de produccin por producto, por cantidad, por tamao, por color,
etctera.

3. La medida final y verdadera de cualquier sistema de control de produccin se basa en los

resultados, los cuales se deberan reflejar en un mejor servicio al cliente, en niveles ms bajos
de inventarios y en una produccin ms eficiente
Esto es en cuanto al volumen y al costo, es decir, en cuanto a medidas fundamentalmente
cuantitativas. Sin embargo, no es todo: los productos necesitan tener calidad, la cual puede
estar determinada por las necesidades del cliente, por los reglamentos gubernamentales de
sanidad, precios u otros factores como la competencia y el prestigio del fabricante. De ah la
importancia de un departamento de control de calidad que realice una eficiente vigilancia
administrativa, siempre que la fabrica produzca mediante una comunicacin efectiva.
Respecto a la produccin, cabe mencionar que una de las actividades bsicas de cualquier
empresa industrial est controlada, en gran parte, por las conocidas como control de produccin
y
control
de
calidad.
Tradicionalmente, el trmino auditora se usa para referirse a la revisin de los estados
financieros
de
una
empresa
con
base
en:

Los
procedimientos
de
control
interno
del
cliente.

Los
registros
contables
y
de
las
operaciones

Otros
registros
financieros
y
no
financieros
Evidencias que se obtengan de fuentes externas tales como bancos, clientes, acreedores y
otros.
Una auditora contable externa se lleva acabo a travs de personas o firmas ajenas a la
empresa. Por lo contrario, una auditoria contable interna es aquella que se efecta con
empleados de la misma empresa.
Los objetivos de esta actividad se enfocan a permitir que la auditora contable sirva de directriz a
las futuras decisiones relacionadas con los asuntos financieros de una administracin, los cuales
pueden considerarse como parte de la previsin, la planeacin, la administracin, el anlisis y la
informacin de los aspectos econmicos de la empresa.
El punto de vista tradicional considera que la auditora contable es solamente un resumen; sin
embargo, los criterios modernos sustentan que no slo deber ser un mecanismo de alarma para
detectar desviaciones, sino que, adems debe ser una gua para la direccin de la empresa,
sobre todo si esta auditora se complementa con datos obtenidos del sindicato, de los medios de
comunicacin, de anlisis financieros, consejeros, etctera.
Es evidente que, en este aspecto, nos encontramos con algo similar a lo que ocurre en los
campos de la direccin y de la produccin y que constituyen un factor limitante que impide
detectar los elementos para lograr una produccin ptima.
La auditora de personal consiste en un examen minucioso y fundado lgicamente en los
objetivos, las polticas, los sistemas, los controles, la aplicacin de recursos y la estructura de la
organizacin que tiene a su cargo la administracin de los recursos humanos; constituyen un
instrumento de la funcin del control. Este tipo de auditoras permite hacer un constante anlisis
comparativo, as como obtener elementos objetivos de juicio par sugerir mejoras en las
actividades y funciones, sealar fallas, detectar las reas crticas y de escasa accin, a fin de
mejorar el funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro del organismo social.
Como se puede apreciar, tambin la administracin de recursos humanos tiene, en la auditora
de la propia funcin, un factor de canalizacin que no slo indica hacia dnde dirigirse o cmo
proyectarse hacia el futuro sino que, a manera de alarme, detecta las desviaciones, los vicios o
errores en los que incurre. He aqu otra funcin en la que se lleva a cabo la auditora.

La mercadotecnia, cuando se analiza desde el punto de vista tradicional, comprende actividades

de crucial importancia para cualquier empresa. No hay negocios si no hay vente; para que las
ventas funcionen se necesita publicidad y promocin de ventas. Cualquier esfuerzo ser intil si
no se planea y se promueve el producto en la forma adecuado.
Qu pasa si los productos no son distribuidos correcta, eficiente y econmicamente? En la
actualidad se habla mucho acerca de los mayores y menores precios que hay que pagar por la
conquista de los mercados. Es por ello que resulta importante saber si los aspectos financieros
de la mercadotecnia son administrados correctamente.
Por ltimo, la investigacin de mercados establece interrogantes que inquietan: Se necesita el
producto? Responde a una necesidad? Tiene la calidad adecuada? Se cuenta con la
capacidad para producir el producto que satisfaga la necesidad requerida?
La incidencia de los costos de distribucin es cada vez mayor dentro del costo total. Por ello, los
empresarios consideran con ms inters la prctica de una mercadotecnia que sea rentable; que
produzca como cualquier otra inversin. No slo en trminos de pesos y centavos, sino en
trminos de calidad que se traduzca en un proyecto que logre una ptima satisfaccin y lo
coloque en un lugar preponderante dentro del mercado.
Cabe preguntar, entonces, acerca de quin debe juzgar, aprobar o reprobar lo que se hace o se
deja de hacer. Con anterioridad se ha hecho mencin acerca de las actividades pilares de la
empresa.
Se hizo referencia respecto a que, al evaluar la actividad de la empresa en sus diversos
aspectos, se organizan consejos de administracin, se contratan servicios especializados y se
pagan jugosos honorarios a los asesores.
Que papel juega entonces la mercadotecnia? Con frecuencia, cuando algo falla, nos
empeamos en buscar un culpable? En este caso se suele pensar que los vendedores son
siempre los responsables. No importa si el rea de crdito o de produccin no funciona con
eficiencia. Invariablemente el rea de ventas ser el punto de referencia. Tal aseveracin resulta
lgica si tomamos en cuenta que la funcin de ventas es, por as decirlo, la caja de resonancia
de todo lo bueno y lo malo que sucede en la empresa: si se maneja mal el crdito, las ventas
caen de inmediato; si la calidad no es la apropiada, las ventas se derrumban.
Es por ello que resulta de primordial importancia tomar en consideracin factores como el
impacto que ejercen las campaas de publicidad y promocin; la calidad de la distribucin del
producto y/o servicio con que se trata de satisfacer las necesidades del mercado; la direccin
que puede tomar las finanzas a travs de la mercadotecnia; los aciertos en la planeacin y el
desarrollo de nuevos productos as como la cantidad y calidad de la investigacin de mercados,
y, desde luego, el desempeo de las ventas. Todos estos factores deben controlarse en forma
tcnica y planeada con el mismo criterio y con similares exigencias a las que rigen las otras
actividades fundamentales de la empresa. Slo as se podran deslindar responsabilidades y
hacer planes realistas para lograr el progreso de la empresa.
Por lo general, la auditora de mercadotecnia se define como un examen y evaluacin de los
objetivos, polticas y programas de mercadotecnia, as como del marco ambiental que ha
normado su estructura, forma y direccin.
As entendida, la auditora de mercadotecnia comprende:

(a) Un anlisis del mercado en el que se mueve la empresa (poblacin, ingresos, tendencias,
competencia,
etc.)
(b) Una revisin sistemtica, crtica e imparcial de las funciones de la mercadotecnia (ventas,
planeacin
y
desarrollo
de
producto,
publicidad,
etc.)
(c) Un examen profundo y detallado de los planes, objetivos, polticas y procedimientos del rea
(territorios,
cuotas,
mecanismos
distributivos,
promociones,
etc.).
(d) Una evaluacin de la organizacin que conforma las relaciones tanto internas como externas,
as como de las caractersticas del personal que labora en ella (organigrama, personal,
adiestramiento, motivacin, etc.).
Por lo tanto, la auditora de mercadotecnia, en su ms completa expresin, revisa la forma en
que se practican las funciones de cada rea y realiza un anlisis riguroso con respecto a la
observancia que se le otorga al proceso administrativo, de acuerdo con el tipo de organizacin,
el personal con el que se cuenta y conforme a las caractersticas del mercado en el que se
desenvuelve la empresa. De esta manera, la auditora de la mercadotecnia analiza en forma
sistemtica e imparcial, las siguientes funciones de la mercadotecnia:
1.
Funciones
de
a)

b)
Planeacin
y
desarrollo
del

Diseo
y
rediseo
de

Coordinacin
con
c)
2.
Funciones
de
distribucin
a)
Determinacin
del
canal
de
b)
c)
3.
Funciones
a)
Financiamiento
de
la
b)
Administracin
de
c) Investigacin de mercados.

intercambio:
Ventas
Promocin
Publicidad.
producto.
producto.
Marca
Envase
Empaque
Precio
produccin
Exportaciones
fsica
distribucin
Almacenamiento
Transporte
auxiliares
mercadotecnia
riesgos

Ahora bien, al referirnos a una auditora de ventas o a una de publicidad, por ejemplo, damos
pauta para una serie de preguntas, tales como: Qu se audita?, Cmo se audita?, Cundo se
audita?, etc. Para contestar a estas preguntas, debemos atender a las funciones de decisin
empresarial, o microfunciones, las cuales centran su atencin en la problemtica que se
desprende
del
ejercicio
de
las
funciones
tradicionales.
Este
grupo
de
funciones
comprende:
1. La previsin se debe entender como la predeterminacin de lo que se puede hacer en el rea
de
la
mercadotecnia
y
que
incluye
tres
aspectos:
a) Investigaciones que proporcionen el mximo conocimiento de las alternativas posibles.
b) Alternativas entendidas como las diferentes opciones que puede adoptar el director de
mercadotecnia para dirigir la funcin hacia el logro de las metas. De esto se deriva todo el xito.
Las mismas servir de base para la determinacin de los objetivos viables.
c) Objetivos, los cuales tendrn gran influencia en la naturaleza total de los mecanismos
mercadotcnicos.

2. La planeacin fija las caractersticas que tendr los planes de accin mercadotecnia de la
empresa,
y
comprende:
a) Determinacin de polticas de mercadotecnia, entendidos como las fases mediante las cuales
se
desarrollarn
las
polticas
de
mercadotecnia.
b) Fijacin de procedimientos, entendidos como las fases mediante las cuales se desarrollarn
las
polticas
de
mercadotecnia.
c) Especificacin de programas: definir el tiempo lmite establecido para cumplir objetivos
mercadotcnicos.
d) Elaboracin de presupuestos, estableciendo el costo que generar cumplir sus objetivos.
3. La organizacin, que consiste en concretar las funciones genricas ms convenientes para
desarrollar y alcanzar los objetivos de la mercadotecnia, as como definir la autoridad y
responsabilidad asignada a cada una de las personas que tiene a su cargo la ejecucin de estas
funciones.
Este
aspecto
comprende:
a) Anlisis de funciones para determinarla asignacin de paquetes lgicos de tareas generales.
b) Anlisis de puestos para detallar las tareas concreta que realizar cada jefe y empleado.
c) Clasificacin de puestos conforme a los niveles de autoridad en el organigrama.
d) Determinaciones de lneas de autoridad, responsabilidad y comunicacin, correspondientes a
cada uno de los niveles jerrquicos de la organizacin mercadotecnia.
4. La integracin obtiene y coordina tanto los elementos materiales como los tcnicos y de
personal, necesarios para la planeacin y organizacin de la mercadotecnia y que resultan
indispensables para el adecuado funcionamiento de la organizacin. Por ello, la integracin
equivale a lo que otros autores llaman coordinacin, que se practica mediante el ejercicio de una
adecuada direccin de personal que se aplica a la mercadotecnia. En otras palabras, el director
de mercadotecnia, al trabajar para integrar la organizacin, deber laborar estrechamente con
el departamento de personal. Los pasos a seguir consistirn en lograr el reclutamiento, la
seleccin, la contratacin, el adiestramiento y la motivacin de los mejores elementos que
integrarn el rea de mercadotecnia de la empresa y que, en ltima instancia, harn rentables
todos los recursos materiales y tecnolgicos de la misma.
5. La direccin de la mercadotecnia deber guiar y supervisar a los subordinados con el fin de
lograr efectivamente, lo planeado mediante la autoridad del director del rea y a travs de las
decisiones que ste determine, ya sea en forma directa o bien delegando autoridad, pero
supervisando que se cumplan las rdenes por medio de los canales de comunicacin
establecidos. Por lo tanto, la direccin implica cuatro procedimientos:
a)
Que
se
ejerza
la
autoridad
propia
del
puesto
b) Que se delegue esa autoridad, ya que dirigir implica hacer a travs de otros.
c) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se exijan resultados.
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes.
Si se toman en cuenta eta fases, seguramente se dirigir para coordinar y no, por el contrario,
se coordinar para dirigir.
6. El control es la suma de los resultados obtenidos en relacin con los esperados, ya sea total o
parcialmente. A travs de un adecuado control se corrigen, mejoran y formulan nuevos planes.
Este
aspecto
del
proceso
administrativo
a) Recolectar sistemticamente, una serie de
b) Medir el grado de realizacin de planes fijados.

de
datos

Para que se lleve a cabo un control eficaz, es necesario:

la
que

mercadotecnia
persigue:
proporcionen informacin.


Establecer
un
sistema

Recopilar
y
concentrar
los
datos
que

Interpretar
y
valorar
los

Obtener
Hacer uso prctico de estos resultados.

de
requiera
datos

ese

control.
sistema.
recolectados.
resultados.

Es indispensable, adems, recurrir al elemento humano para que fije un sistema de control que
puede
ser:
Profesional, que constituya un factor que proporcione informacin realista, objetiva y clara.

Automtico,
que
por
su
naturaleza
detecte
las
desviaciones
en
el
rea.
Retroalimentador, que proporcione bases seguras para la elaboracin de planes que en el futuro
proyecten a la empresa.
La mercadotecnia es una disciplina cambiante. Todo ejecutivo que se ha involucrado en esta
materia reconoce este hecho como un factor constante y de gran peso. En la mercadotecnia
cambian el nmero, la composicin, la distribucin geogrfica de la poblacin; la magnitud de los
ingresos y la estructura del gasto. En fin, cambian los hbitos, los gustos y las preferencias o
estn sujetas a una revolucin. Todo ello nos ubica ante un hecho: los mercados actuales son
altamente dinmicos.
Sin embargo, muy pocos ejecutivos han descubierto y valorado las implicaciones de estos
cambios. La gran mayora no se ha percatado de las grandes mutaciones que se resisten en la
relacin empresa-mercado, lo que los hace que lleguen hacer, en forma acelerada, obsoletos o
inoperantes. En realidad, y no en un sentido estricto, son muy pocos los planes de
mercadotecnia que estn actualizados. La razn no slo obedece a los grandes cambios sociales
(regeneracin de cinturones de miseria, aumento de poder compra de los jvenes, etc.), sino a
los cambios en la psicologa del consumidor y nuevos empaque, publicidad diferente y por medio
de sistemas innovadores de ventas.
Esta situacin, cada vez ms frecuente en Mxico y en otros pases, tiene consecuencias de
gran importancia en la mercadotecnia de cualquier empresa, fundamentalmente debido a
factores tales como:
La empresa no detecta la situacin que prevalece en el merado ni las tendencias del mismo.

Las
partes
integrantes
pierden
efectividad
en
forma
constante.

Los
mtodos,
procedimientos
y
estructuras
se
vuelven
inoperantes

Los
objetivos
y
polticas
resultan
inapropiados.
Las premisas originales se tornan obsoletas.
La auditora de mercadotecnia sirve a este fin, y es, por consecuencia de considerable
importancia para el xito de la organizacin, ya que constituye una especia de seguro contra la
subversin, que trae consigo el triunfo de una empresa. Sin embargo, la utilidad de una
auditora de mercadotecnia no se limita a estos aspectos.
Con anterioridad se ha hecho referencia a que la idea de una auditoria de mercadotecnia no se
limita a estos aspectos y a la idea que prevalece los empresarios de establecer un paralelismo
entre la auditora de mercadotecnia y la contable. Afortunadamente y para bien de mercadlogos
y contadores, este paralelismo no existe, por las siguientes razones:
La auditoria contable indica el estado financiero de la empresa en un momento dado, la
auditoria de mercadotecnia se encarga de analizar el comportamiento comercial de la empresa
en
una
fase
especfica.
La auditoria contable es como una fotografa instantnea, mientras que la auditoria de
mercadotecnia
tiene
fuerte
carcter
descriptivo.

 La auditoria contable es necesaria para cumplir con los trmites que exigen las autoridades, la
auditoria de mercadotecnia es una medida indispensable para los ejecutivos de la empresa a fin
de
mejorar
su
actuacin.
En la auditoria de mercadotecnia es necesario que adems de que el auditor se centre en la
realizacin de la auditoria, propiamente dicho, est preparado para hacer las recomendaciones
que requiere el caso. Esto es un hecho que reviste ms importancia de la que aparenta, ya que
es fundamental elaborar toda una estrategia de mercadotecnia si la auditoria es integral, o bien
hacerla slo para las funciones en las que fuere a llevar a cabo la auditoria.
Los diferentes tipos auditoria de mercadotecnia se han clasificado:
1) Por su alcance
(a) AUDITORIAS TOTALES.- Son las que examinan el rea integralmente sin pasar por alto algn
aspecto de la misma. Este tipo de auditoria tiene la ventaja de presentar una panormica
completa del estado que guarda la mercadotecnia de la empresa; la desventaja es que
representa
mayor
costo.
(b) AUDITORIAS PARCIALES.- Son aquellas que examinan una o varias funciones de
mercadotecnia, aunque no todas. Este tipo de auditoria es ms econmica pero, como slo se
analiza una parte del rea, en muchos casos resultan incompletas, pues, en general, la
problemtica de una funcin tiene implicaciones en otra u otras reas.
2) Por su frecuencia
a)
Peridicas.Son
las
que
se
realizan
cada
determinado
b) Espordicas.- Las que se efectan slo una vez o en intervalos irregulares de tiempo.

lapso.

3) Por el sistema que se emplea:

a) Verticales.- Cuando se separan determinados elementos funcionales y se someten a un
proceso de evaluacin profundo. Estas auditorias son incisivas y poco costosas, pero con
frecuencia
no
analizan
cierto
tipo
de
implicaciones.
b) Horizontales.- Aqullas en que se analizan todos los elementos que entran en juego dentro de
un mismo nivel de organigrama. Se conocen tambin como auditorias a nivel de sistema, pues
constituyen un esfuerzo por entender las repercusiones de la toma de decisiones en ciertos
puestos.
c) Descendentes.- Cuando las revisiones se hacen siguiendo las lneas del organigrama de
arriba hacia abajo, inicindose en los niveles mas altos y terminando en los niveles ms bajos.
d) Ascendentes.- Son aquellas que se realizan en sentido inverso.
4) Por quien las ejecuta
a) Externas.- Cuando las realizan elementos ajenos a la empresa, contratando los servicios de
un
despacho
especializado
en
la
materia.
b) Internas.- Son aquellas que llevan a cabo los elementos de la misma organizacin.
Los tipos de auditorias internas son las siguientes:
Autoauditorias:
Algunas empresas suelen realizarlas a travs de los ejecutivos, con el propsito de que emitan
un autojuicio sobre el desarrollo de sus actividades y de detectar los puntos fuertes y dbiles.
Este sistema tiene como ventaja que quien realiza la auditoria por lo general es un experto que
conoce a fondo su rea, adems, no es costosa. Sin embargo, son pocos los casos en que una

persona que acta como juez y parte lo haga imparcialmente, por lo que este sistema conduce a
errores y a sugerencias poco significativas.
Auditorias
Cruzada:
Son aquellas que se efectan cuando la empresa da instrucciones a los ejecutivos de las reas
de mercadotecnia en las que se lleve a cabo la auditoria entre unos y otros. Por ejemplo, el
gerente de ventas examina la actividad del gerente de publicidad y ste, a su vez, audita la
promocin. En otras palabras, sta es una auditoria horizontal realizada por los mismos
elementos de la organizacin. Tiene la ventaja de ser muy econmica sin embargo, a menudo
quedan ocultos aspectos dbiles que se pretendan auditar debido a las relaciones de amistad o
inters mutuo entre el auditor y el auditado. Asimismo, si estas personas se encuentran
enemistadas, las crticas pueden ser excesivas y distorsionada.
Auditorias desde arriba:
Son las que realizan el director del rea y los jefes a sus subordinados. Generalmente no hace
aportes significativos y resulta difcil distinguir entre lo que es la responsabilidad de controlar las
reas y la auditoria realmente. Este tipo de auditoria tambin es econmico.
Auditorias de mercadotecnia por medio de una oficina de la empresa:
Esta forma exige la organizacin de un cuerpo de auditores de la empresa, que se encargan de
las auditoras de mercadotecnia; por lo general estn ubicados en la divisin de investigacin de
mercados, en la planeacin, o bien en una divisin independiente. Una de las ventajas
principales consiste en que el auditor de la empresa posee un gran conocimiento de las
particularidades de lo auditado y de la materia en particular.
Grupo de auditores de la empresa:
Esta forma exige que las operaciones de mercadotecnia de la empresa: sean examinadas por un
grupo de ejecutivos de la compaa con antecedentes y experiencias distintas. Estas auditoras
son similares a las cruzadas, en donde las apreciaciones son ms profundas y equilibradas y se
examinan los problemas concernientes alas altas polticas y estrategias de mercadotecnia.
Tambin quedan al descubierto los conflictos entre los jefes y los diversos departamentos.
5. De acuerdo con las Normas de apreciacin:
a)
Auditorias
por
mtodos
cuantitativos:
Se realizan usando normas numricas, no cualitativas y en forma de rutina. Por ejemplo: la
revisin constante del costo de la visita. Sin embargo, tienen las siguientes desventajas; son
aplicables slo a la parte de un todo y dependen de la validez de la medida comparativa (el costo
de la vista no conduce a una conclusin final respecto al seguimiento o suspensin de estos
mtodos); por lo tanto, el uso de normas cuantitativas requiere de una pericia; por otra parte, si
bien es bueno poseer frmulas que proporcionen bases de comparacin en forma casi
automtica, stas no deben usarse en exceso, ni en aspectos que no estn indicados pues ello
significara concederles un valor que no existe.
b) Auditorias por mtodos cualitativos:
Si el programa total de una auditoria de mercadotecnia no puede hacerse en forma integral por
mtodos
cuantitativos,
debe
aplicarse
mtodos
cualitativos.
Esto
implica:
Exponer e identificar, en forma por dems explcita, todas las alternativas razonables y
prometedoras, lo cual requiere un conocimiento superior y gran dominio de la mercadotecnia.

 Analizar los efectos de cada una de esas alternativas para estimar y comprar con objeto de
determinar la ms ventajosa. En la prctica se requiere de un razonamiento lgico y de
conjeturas basadas en pruebas fragmentarias.
ORGANIZACIN PARA LA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA
Al practicar una auditoria de mercadotecnia, el auditor se basa en un anlisis de:
1.
Estados
Financieros.
2. Registros que lleven la direccin del departamento y secciones de mercadotecnia (ventas,
publicidad,
promocin,
distribucin,
etc.).
3. Las evidencias que se obtengan de las fuentes directas internas, por ejemplo la del director
de
mercadotecnia
y
todos
los
ejecutivos
y
empleados
de
su
rea.
4. Las evidencias que se obtengan de fuentes directas externas, por ejemplo de los clientes,
proveedores,
agencias
especializadas,
instituciones
bancarias,
etctera.
5. Cualquier otra fuente externa indirecta que proporcione evidencia sobre el entorno econmico
y las tendencias que puedan afectar a la mercadotecnia de a empresa.
La auditoria de mercadotecnia es una actividad de gran trascendencia tanto para el auditor como
para la parte que se analiza, por que puede ser juzgada por una gran cantidad de personas y
provocar consecuencias trascendentes para la empresa relacionada o no con el auditor, y, la
parte analizada, por que es independiente o complementara de la prctica de mercadotecnia en
s.
Tambin es muy importante que el auditor cuente con evidencias suficientes que le permitan
llegar a conclusiones bien fundamentadas y apoyadas, las cuales pueden obtenerse a partir de:
(a) Fuentes internas directas: ejecutivo de la empresa, ya sea que trabajen o no en el campo de
la
direccin
de
la
mercadotecnia.
(b) Fuentes internas indirectas: estados financieros, registros de ventas, de publicidad,
estadsticas,
e
historia
privada
de
la
empresa,
entre
otras.
(c)
Fuentes
externas
directas:
clientes
proveedores,
por
ejemplo.
(d) Fuentes externas indirectas: estadsticas, directorios, boletines y otras fuentes emitidas a
travs de personas, asociaciones gremiales y gubernamentales especializadas.
Las evidencias que posee el auditor deben llevar a determinar los alcances de su trabajo, as
como el mtodo que lo conducir al logro de sus objetivos. Para ello puede auxiliarse de normas
como medidas de funcionamiento o, bien, criterios establecidos por consentimiento y autoridad
profesional, con base en los siguientes criterios:
(a) Generales: La auditora le llevar a cabo una o varias personas con preparacin tcnica
adecuada en el campo de la mercadotecnia, con capacidad y experiencia como auditores, que
mantengan una actitud de independencia intelectual y profesional y en todo momento de la
auditoria y en el informe de la misma, deben observar el mayor cuidado y diligencia.
(b) De ejecucin de trabajo: el trabajo se debe planear en forma adecuada y los ayudantes
sern supervisados apropiadamente. Adems, se debe contar con informacin completa para
realizar un diagnstico general que sea el que fije el tipo, el alcance y los procedimientos de la
misma.
(c) De informacin: el informe debe indicar las reas que fueron auditadas, los sistemas o
procedimientos que se utilizaron para analizar esas reas o funciones, el detalle de lo que se
detect a travs de la investigacin de cada rea y por ltimo las recomendaciones pertinentes
para que mejore la situacin actual.

La opinin del auditor en relacin con la auditora de mercadotecnia, se expresa en un informe

que establece los alcances de auditoria y el juicio del auditor con respecto al estado de cosas
detectado en la empresa que se investiga. Los informes pueden ser:
a)
b) Largos y profundos.

Cortos

escuetos

Los informes cortos se proporcionan, por lo general, cuando el auditor ha realzado la auditoria
solo a algn respecto del proceso de mercadotecnia. En realidad se podra establecer que el
informe ser
proporcional al
nmero de funciones que se ha pedidos analizar.
Cualquier
informe
debe
estar:
1.
Fechado
2.
Dirigido
al
cliente
3. Firmado por el auditor.
El informe largo se inicia, en todo caso, como un ndice que indique el contenido del reporte y la
pgina donde empieza cada aspecto analizado. Esto nos dar la idea clara de los alcances de la
auditora y permitir encontrar rpidamente lo que se busca.
INFORME CORTO DE AUDITORIA DE MERCADOTECNIA
Lic.
Director
Grupo CIPSA

Eduardo
de

Vargas
Mercadotecnia,

De acuerdo con sus instrucciones, hemos procedido a revisar la determinacin del coso bruto de
las entrevistas realizadas por los vendedores en el presente ao, comparndolo con el del ao
inmediato anterior.
Para hacer esta comparacin y guardando la mayor consistencia, se tom en cuenta todas las
visitas realizadas por los vendedores en octubre de cada ao. Asimismo, relacionamos el total
de gastos fijos y variables que realizaron los vendedores habiendo obtenido los siguientes
resultados.
1997
1998
Costo total de las entrevistas realizadas por la fuerza de ventas. $240 000 $200 000
Nmero
de
entrevistas
$9
983
$9
800
Costo por entrevista $24.04 $20.40
El costo de la entrevista ha descendido en nmeros absolutos, en $3.64 y en porcentaje, en u
n16.1%.
Es
necesario
tener
en
cuenta
lo
siguiente:
1. La inflacin nacional fue de un 28.5% la cual incidi en forma similar, en trminos generales,
en los costos de la empresa. Si el costo de la entrevista se hubiera elevado al mismo ritmo de la
inflacin, debera haberse elevado hasta $30.89
2. Esto significa que en el costo de la realizacin de la entrevista se hicieron economas
equivalentes
al
34%.
3. Ello se debi a que la gerencia de ventas elimin un territorio y logr que se hicieran ms
entrevistas por vendedor, dando por resultado las siguientes:
1997
Nmero

de

visitas

realizadas

9800

1998
9983

Nmero
de
Promedio anual por vendedor 980 1109

vendedores

A
T
E
N
T
_______________________________
Woessner
y
Asesores de Mercadotecnia.

10

Asociados,

E
S.A

INFORME LARGO DE AUDITORIA

CONTENIDO
Autorizacin
Objeto
Conclusiones
El
Las
Los
Las
La
Distribucin
Las
La
El precio 129

de

canales

la

auditora

Producto
Ventas
de
exportaciones
publicidad

y
relaciones
investigacin

del

distribucin

almacenaje
pblicas
mercado

PAGINA
1
3
8
13
32
77
90
101
106
112
123

Antes de iniciar una auditoria de mercadotecnia deben elaborarse ciertos arreglos preliminares
entre el cliente y el auditor; si es la primera vez, que se realiza una auditoria el auditor pedir al
cliente tiempo y amplias facilidades para:
1. Realizar un diagnstico a fin de determinar la situacin actual de la mercadotecnia en la
empresa.
2. Analizar los distintos diagnsticos que han elaborado los principales ejecutivos del rea.
3. Examinar los objetivos de la mercadotecnia que se ha fijado la empresa.
4. Conocer las estrategias y tcticas que la empresa emplea para llegar a los objetivos, as como
quin lo opera y cundo.
Cuando se inicia una auditoria de mercadotecnia es importante respetar el tiempo del cliente. El
socio a cargo del proyecto debe tener programas de trabajo para cada uno de los miembros del
personal que participar en el trabajo.
CARTA
Woessner
Asesores
Laja
Mxico, D.F.

PROPUESTA
y

DE
Asociados,
de
123

N.

AUDITORIA
S.A.
Mercadotecnia
5-68-08-25

Tel.

Mxico, D.F. a 25 de junio de 1998.

Sr.
Presidente
Compaa
Presente.

Gilberto
del
Industrial

Sosa
Consejo

de
de

Puebla,

Gmez,
Administracin,
S.A.

Estimado seor:
La presente es para conformar nuestra conversacin del 22 de junio de 1998, en relacin con la
revisin de mercadotecnia que el Consejo de Administracin de esta empresa desea que se
realice.
Esta revisin se llevara a efecto contando con todo el apoyo de dicho consejo, los ejecutivos y el
personal de la divisin de mercadotecnia. Como ya se ha expresado, es preciso tener acceso a
todos los estados financieros, registros estadsticos, etc. cuya consulta se haga necesaria con el
fin de obtener informacin que fundamente la investigacin y nuestras conclusiones.
Esta
revisin
comprende
los
a)
Los
aspectos
financieros
de
b)
El
sistema
de
mercadotecnia
c)
La
mezcla
de
d)
Las
e)
La
f) El desarrollo de nuevos productos

siguientes
aspectos:
la
mercadotecnia
de
la
empresa
la
mercadotecnia
ventas
distribucin

Tambin de acuerdo con nuestra pltica, a ms tardar el 1 de julio del presente ao ser preciso
contar con la siguiente informacin:
1.
El
balance
y
estado
de
resultados
al
31
de
diciembre
de
1997.
2.
Manual
de
organizacin
de
la
empresa.
3. Los registros f-1 de ventas pesos, por territorio y por los aos de 1997 y 1998.
4. Los registro f-2 de ventas en unidades, por territorio y referentes a los aos de 1997 y 1998.
5. Los reportes de los seores vendedores por los aos de 1997 y 1998.
6. Todos los documentos en los que se asientan las relaciones entre esta empresa y la firma
encargada de elaborar sus campaas de publicidad y promocin de ventas.
7. El reporte de la investigacin de mercados que se realiz para determinar la aceptacin de sus
productos Mixy y Vants.
Nuestros honorarios para esta auditora son los siguientes:
Da
socio
$
6
000
00
por
da
de
trabajo
de
Jefe
de
proyecto
$
3
000
00
por
da
de
trabajo
de
Auxiliares $ 1 000 00 por da de trabajo de 8 horas

8
8

horas
horas

Estimamos terminar nuestra revisin en 15 das, dependiendo de la disponibilidad y colaboracin

del personal.

A
T
E
N
_______________________
Lic.
Adriana
Gerente.

E
Robles

E
Guzmn

a) Aplicar el Balance General y Estado de Resultados, todas las razones relacionadas con ventas.
b) Con base en los F-1 y F-2 de 1997 y 1998, determinar comparativamente:

Configuracin
de
las
rutas
y
las
razones
que
las
determinan.

Clasificacin
de
los
clientes
y
criterios
en
que
se
basan
las
mismas.

Cantidad
de
clientes
nuevos.

c) Elaborar un cuadro comparativo de ventas por producto y en unidades monetarias por

territorio
y
por
pedido.
d) Determinar, comparativamente, cantidades en pesos y productos que se vendieron por cada
uno de los conceptos que constituyen el rengln de gastos de ventas y por cada uno de los que
conforman
el
de
gastos
de
mercadotecnia.
e) Analizar los reportes de investigacin de mercados para ver cmo se han aplicado, en la
prctica, las recomendaciones y conclusiones de los mismos.
El
cobro
al
cliente
se
puede
hacer
en
varias
formas:
1. Cuota Fija: Se concierta entre el cliente y el despacho, atendiendo a las caractersticas del
trabajo que se va a desarrollar y los costos que implican para el ejecutor de la auditora.
2. Cuota Mxima: Se utilizan cuotas por da o por hora, entendindose que el costo del trabajo
no exceder de un mximo fijado con anterioridad, siempre que no se presenten circunstancias
imprevistas o se desarrollen durante el curso del trabajo.
Hablemos ahora de los papeles de trabajo para la auditora de mercado. Si partimos de la base
de que cada auditora es diferente, se entender que los papeles de trabajo tambin son
diferentes, Cada uno debe ser diseado conforme a la realidad de la auditoria en cuestin.
Como ya hemos dicho, los papeles de trabajo preparados por un auditor independiente sirven de
eslabn para unir el informe de la auditora a los registro s y datos del cliente pues, en cierto
sentido, son la prueba de la validez de ambos. Tambin indican el grado de confianza o la falta
de ella, en los sistemas de mercadotecnia segn se exprese en las conclusiones y
recomendaciones del reporte; por otra parte, constituyen fuentes de referencia, ya que durante
los aos subsecuentes, los papeles de trabajo ayudan al auditor a solucionar los asuntos que se
presentan en diversas funciones o actividades propias de la empresa, tales como ventas,
distribucin y publicidad.
Otro propsito que tienen los papeles de trabajo, es, por un lado, el que consiste en servir al
auditor como base para revisar la ejecucin del trabajo de su personal y por el otro, servir como
gua para auditoras subsecuentes al mismo cliente.
Finalmente, si los registros del clientes son robados, se extravan, se queman o se alteran, los
papeles completos del trabajo probarn su validez en reconstruccin del reporte de la auditora.
Los papeles de trabajo acumulados en una auditora realizada a una empresa, pueden
comprender el balance dictaminado, algunos balances mensuales, uno o varios estados de
resultados, as como memoranda, notas, recados, registros de ventas, reportes de vendedores,
presupuestos de ventas, de publicidad, de produccin, etctera. Tambin podrn comprender
contratos entre la empresa y diversas agencias encargadas de manejar campaas de publicidad,
de promocin de ventas o de realizar las investigaciones de mercados que se juzguen
convenientes y necesarias.
Los principios que fundamentan la preparacin de papeles de trabajo por parte del auditor de
mercadotecnia, se enumeran a continuacin:
1. Incluir todos los datos necesarios para realizar la auditoria en cuestin.
2.
Excluir
los
innecesarios.
3.
Enfatizar
los
datos
que
apoyen
un
concepto.
4. Incluir todos aquellos datos que, posiblemente, pudieran ser necesarios en el futuro.
5. Incluir todo tipo de datos necesarios para entender las razones de conveniencia o
inconveniencia
de
los
sistemas
de
mercadotecnia
que
emplea
la
empresa.
6. Todas las formas se debern elaborar con limpieza y exactitud, sobre todo en el caso de
manejar
datos
cuantitativos.

7. Cada papel de trabajo deber contener una enumeracin concisa del trabajo ejecutado, en
conexin con la preparacin del mismo.
Al elaborar los papeles de trabajo, es preciso evitar deficiencias, tales como:
La falta de una investigacin exhaustiva
No especificar los antecedentes que

Falta

Imprecisin
al
Omisin de cualquier tipo de datos que
auditora.

de los sistemas de mercadotecnia de la empresa.

dieron lugar a la auditora de mercadotecnia.
de
metodologa.
describir
procedimientos
usados.
puedan tener alguna relacin con el objeto de la

Una vez que la auditoria ha sido aceptada, se redacta el primer papel de trabajo- la Cdula
individual del Cliente, la cual contiene los siguientes datos:

Datos
generales
e
histricos.

reas
que
cubrir
la
auditoria
de
mercadotecnia.
Datos generales tales como: a quin dirigir el estudio; como cobrar; cunto; quin va a
dirigirla; cundo se inicia; cundo se acaba; etctera
Cdula Individual del Cliente
1.
Indice
de
papeles
de
Trabajo
de_____________________________________
2.
Direccin________________________________________________________
3.
Telfono:________________________________________________________
4.
Delegacin:______________________________________________________
5.
Estado:_________________________________________________________
6.
Clase
del
negocio_________________________________________________
7.
Tratar
con:
____________________________Puesto:____________________
8.
Y
con:
________________________________Puesto:___________________
9.
Los
conocimos
por:
_______________________________________________
10. Areas que cubrir la auditora de mercadotecnia:________________________
11.
Marco
Ambiental___________
12.
Aspectos
Financieros
de
la
Mercadotecnia_____________________________
13.
Sistemas
de
Mercadotecnia_________________________________________
14.
Mezcla
de
Mercadotecnia___________________________________________
15.
Investigacin
de
Mercados__________________________________________
16.
Promocin
de
Ventas______________________________________________
17.
Publicidad
y
Relaciones
pblicas_____________________________________
18.
Precios
y
Descuentos_____________________________________________
19.
Planeacin
y
Desarrollo
del
Producto_________________________________
20.
Exportaciones___________________________________________________
21.
Otras__________________________________________________________
22. Confirmacin de la auditoria con carta de fecha_________________________
23.
Dirigir
informe
a:
_________________________________________________
24.
Con:
_______________copias.
Periodo
que
cubrir:
_____________________
25.
Facturar
a:
______________________________________________________
26. Honorarios por hora-socio : _______________Jefe de proyecto____________
27. Lugar donde se realizara la auditoria: _________________________________
28.
Se inicia la auditoria
el: ____________________________________________
29.
El
informe
debe
entregarse
el:
______________________________________
30. Comentarios:____________________________________________________

Es conveniente abrir un expediente para cada cliente con objeto de tener a la mano todos los
papeles de trabajo y datos necesarios de cada auditoria de mercadotecnia que se realiza, o que
se haya realizado.
Las Guas de auditoria estn formadas por preguntas que se califican en escala del 0 al 10.
Todas las calificaciones se suman, para obtener un promedio de la funcin.
Al calificar la auditoria de mercadotecnia, se presenta el mismo problema que en la auditoria
administrativa ya que ambas, a diferencia de la contable, trabajan con muchos elementos
cualitativos que no se prestan fcilmente a ser calificados. Aun as, es correcto el enfoque se le
ha dato a la auditoria de mercadotecnia consistente en un tipo de evaluacin con escala
numrica de mercadotecnia, pues es la nica manera de unificar cualquier tipo de evaluaciones.
Actualmente el mtodo que se emplea es bastante simple y consiste en dividir cada funcin en
tantas partes como sea necesario. Para cada funcin se preparar una gua de auditora; esta
gua estar dividida en tantas partes como se juzgue necesario; cada una de estas partes
contendr un listado de los aspectos que se han de auditar, cuando se hayan terminado, de
calificar se sacar el promedio de cada funcin de 10 o de 0 a 100, entendindose que:
De
9
a
10
o
de
90%
a
100%
es
excelente
De
8
a
8.9
o
de
80%
a
89%
es
muy
bien.
De
7
a7.9
o
de
70%
a
70%
es
bien.
De
6
a
6.9
o
de
60%
a
69%
es
regular.
De
5
a
5.9
o
de
50%
a
59%
es
mal
De 0 a4.9 de 0% a 49% es muy mal.
Una vez que se ha hecho la calificacin para cada una de las funciones se proceder hacer la
calificacin para la empresa, la cual se obtendr mediante la calificacin de cada una de las
funciones y dividiendo ese total, entre el nmero de las mismas.
Grupo X, S.A.
Ventas
Planeacin
y
Precios
Exportaciones
Distribucin
Relaciones
Investigacin
Planeacin
y
Mezcla de mercadotecnia

desarrollo

del

producto

interdepartamentales
de
mercados
decisiones
de
mercadotecnia

8.5
7.6
8.9
4.6
7.4
9.5
6.0
7.0

7.5

De acuerdo con estos datos, se concluye que:

1. Las funciones mejor manejadas son ventas, precios y relaciones departamentales.
2.
Estn
a
la
media
planeacin
y
desarrollo
del
producto
y
distribucin.
3.
Estn
mal
la
investigacin
de
mercados
y
muy
mal
exportaciones.
4. Como consecuencia de lo anterior, la empresa ofrece al mercado una mezcla mediocre con
base en una deficiente planeacin y toma de decisiones inadecuadas.
CUADRO DE IMPORTANCIA DECRECIENTE DE FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA POR
TIPO DE EMPRESA.

TIPO DE EMPRESA
INDUSTRIALES
COMERCIALES
DE
SERVICIO
VentasPlaneacin y desarrollo del productoPreciosExportacionesDistribucionesRelaciones
Interdepartamentales
VentasPreciosPublicidadPromocin
de
VentasDistribucinRelaciones
Interdepartamentales. VentasPlaneacin y desarrollo del servicioPreciosPublicidadRelaciones
PblicasRelaciones
Interdepartamentales
FUNCIONES
DE
GESTION
Inventario de mercados y marco ambientalPlaneacin y decisiones de mercadotecniaMezcla de
mercadotecniaAspectos financieros de la mercadotecnia Inventario de mercados y marca
ambientalPlaneacin y decisiones de mercadotecniaMezcla de la mercadotecniaAspectos
financieros de la mercadotecnia Inventario de mercados y marco ambientalPlaneacin y
decisiones de mercadotecniaMezcla de mercadotecniaAspectos financieros de la Mercadotecnia.
No todas las funciones de la mercadotecnia tienen la misma importancia, segn sea el caso de
una empresa industrial, comercial o que venda servicios.
Conclusiones
Despus de realizada la presente auditoria de mercadotecnia a la empresa X, ponemos a su
consideracin las siguientes conclusiones:
1. El actual equipo humano con que cuenta la empresa es aceptable, salvo en el departamento
de crdito y cobranzas en donde debe pensarse en una reorganizacin total El personal se
caracteriza por:
a) Sus conocimientos, que en materia tcnica estn dentro de los estndares aceptables.
b) Su conocimiento del mercado, el cual ha sido adquirido por lagos aos de trabajo, ya sea en
esta
empresa
o
en
otra
que
vende
artculos
similares.
c) Su gran cario y lealtad a la empresa.
Para la toma de decisiones recomendamos al grupo de consejeros tener en consideracin este
aspecto. Adems, es preciso tomar en cuenta las siguientes sugerencias con objeto de obtener
personal de mayor calidad.
a) Que trabajen dentro de un plan muy estricto de equipo de tal forma que se logre la mxima
coordinacin.
b) Proporcionarle adiestramiento dentro y fuera de la empresa. Se sugiere enviar al gerente de
ventas, a seminarios por lo menos dos veces al ao. Se aconseja hacer lo mismo con los
vendedores a quienes se deber concentrar en algn lugar para capacitarlos en ventas.
c) El cuerpo de vendedores es bueno, pero puede mejorar mediante el adiestramiento, la
coordinacin, motivacin y, sobre todo, controlndolos rigurosamente para obtener un mayor
partido de su trabajo.
2. Se debe intensificar la poltica de lanzamiento de nuevos productos, en la siguiente forma:
a) Dar apoyo y motivacin decidida a la lnea extra a todo aquel producto que deje un margen
de
utilidad
neto
de
un
8%.
b) Hacer un estudio total de los costos para determinar aquellos productos con un margen
aceptable de ganancias. En productos cuyo margen de ganancias no es el esperado, es preciso
hacer un estudio de mercado para determinar las posibilidades de seguir fabricando el producto.
En
caso
negativo,
descontinuarlos
sin
miramientos.

c) Mantener una poltica muy rigurosa de control de inventarios para guardar un equilibrio, lo
ms exacto posible, entre el almacn y la demanda de mercado.
3. En lo que respecta al sistema general de ventas, es recomendable:
a) Propiciar una mayor participacin y responsabilidad por parte del departamento de ventas en
cuanto
a
la
fijacin
y
aplicacin
del
presupuesto
de
ventas.
b) Hacer un estudio, en su caso una restructuracin del departamento de ventas.
c) Legitimar la situacin de los vendedores que atienden los territorios de Monterrey y
Guadalajara para que se conviertan en elementos que estn totalmente al servicio de la
empresa.
d) Cambiar los criterios relacionados con la fijacin de las cuotas, de tal manera que se puedan
lograr una mezcla de ventas que deje a la empresa una mayor utilidad.
e) Establecer un sistema de informacin estadstica que sirva de gua para el sistema de ventas
de la empresa.
4. Por lo que respecta a los canales de distribucin:
a)
La
compaa
debe
seguir
con
su
actual
sistema
de
ventas
directas.
b) Debe realizar los estudios pertinentes para buscar nuevas personas o empresas que puedan
consumir
sus
productos.
c) Es pertinente estudiar la posibilidad de abrir secciones en el departamento de ventas, que se
dediquen al medio mayoreo y menudeo.
5. Es preciso que la exportacin se atienda con ms detalle; para ello ser necesario:
a)
Determinar
los
productos
que
pueden
ser
exportados.
b)
Realizar
una
investigacin
exhaustiva
de
los
mercados
de
exportacin.
c) Si los dos puntos anteriores indican la conveniencia de exportar, se debe proceder a montar
una organizacin de ventas para atender este aspecto.
6. Considerando que la publicidad es una funcin facilitadora de las ventas, y puesto que la
empresa necesita mejorar su participacin en el mercado, hay que comenzar a planear esta
actividad
as
como
la
promocin
de
ventas.
7. A este empresa le urge mejorar tanto su imagen externa, como su imagen interna. Es vital
que el negocio desarrolle una campaa de relaciones pblicas que destierre la imagen de
ineficacia
y
obsolecencia.
8. El proceso comercial de la empresa funcionar mucho mejor apoyado por investigaciones de
mercados. Actualmente se efecta en forma rudimentario, por lo que sera muy conveniente
practicarlo
detalladamente
y
con
la
debida
profundidad.
9. La base para una planeacin adecuada de las utilidades, para competir con mayores ventajas
en el mercado y lograr mejores ventas, reside en aplicar el precio adecuado. Es indispensable
fijar
polticas
claras
y
detalladas
sobre
fijacin
de
precios.
10. En materia de crdito y cobranzas, todo puede reducirse al desarrollo de un triple trabajo:
a) Hacer una reorganizacin total y absoluta del departamento de crdito y cobranzas.
b) Determinar si las personas que trabajan en esa rea son las indicadas.
c) Estudiar la posibilidad de que la compaa trabaje bajo el rgimen de factoraje.
d) Este departamento es el que necesita ms atencin y es por donde se debe empezar a
resolver la problemtica de la empresa como condicin para proceder a la reorganizacin del
departamento de ventas.

11. La gerencia de ventas deber ser el punto de partida de polticas y la planeacin de ventas.
Por lo tanto, creemos que es conveniente que el ejecutivo que la ocupa dedique ms tiempo a
las tareas administrativas y un poco menos a ser vendedor.
AUDITORIA DEL MARCO AMBIENTAL
Entendemos por marco ambiental, simple y sencillamente, el mundo en el que se desarrolla un
negocio, el cual, a su vez, se ve vinculado por:
a)
El
mercado
b)
c)
d)
e) El gobierno.

sus

caractersticas
El
Los
La

generales,

demogrficas

econmicas.
producto.
clientes.
competencia.

El proceso y la operacin turstica comienza antes de la decisin de viajar del turista con la promocin y las
ofertas de productos y servicios para que el pueda seleccionar a dnde viajar y como.
Al llegar al destino, la asistencia, el transporte, el alojamiento, los entretenimientos, la informacin, etc.
constituyen aspectos inseparables de la actividad turstica.
"El turismo incluye cualquier actividad relacionada con el desplazamiento temporal de personas hacia destinos
fuera de los lugares donde normalmente vive, as como las actividades que realiza en esos destinos".
( Society, 1979)
"Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno
habitual, por un perodo de tiempo consecutivo inferior a un ao con fines de ocio, negocio y otros motivos;
denominamos turismo" (OMT, 1998)
Partiendo de los conceptos anteriores podemos por tanto definir que:
a)
El turismo no incluye necesariamente alojamiento.
b)
No solo se restringen a viajes de placer.
c)
Incluyen un gran componente ocio y actividades recreativas a nivel individual.
d)
No se puede hablar de turismo sino incluye traslado, transportacin.
Por tanto el producto turstico total es la suma de todos los servicios que un turista recibe desde que sale de
su domicilio hasta que regrese a l. Siendo los factores que influyen en este producto turstico: Transporte,
alojamiento, organizadores de viajes y atracciones.
Es por ello que el sector del turismo rene caractersticas especficas del mismo que contribuyen a la
diferenciacin del resto de las empresas,
Intangibilidad: no se puede tocar.
Inseparabilidad: produccin y consumo son simultneos.
Variabilidad: dependen del personal que los suministra.
Caducidad: no se almacenan.
Estacionalidad: existen fluctuaciones de la demanda
Interdependencia: el producto total esta compuesto de varios especficos

La Empresa Turstica
"La industria turstica no se reconoce como conjunto de empresas que producen y comercializan bienes y
servicios que pueden considerarse sustitutos, lo contrario, las diferentes integrantes de la industria turstica
ofrecen servicios complementarios que son necesarios para la satisfaccin del cliente." (Serra, 2003)
La empresa turstica, cualquiera que sea su actividad especfica, es aquella que tiene como finalidad
satisfacer las necesidades de las personas en sus desplazamientos temporales fuera de su residencia
habitual con motivo de viajes de trabajo o para la utilizacin del ocio o tiempo libre.
Las caractersticas esenciales de las empresas tursticas pueden sintetizarse en tres bsicas o
fundamentales: la intangibilidad del servicio que prestan, la concurrencia en el tiempo y en el espacio de la
produccin y el consumo de aquel y sobre todo, el contacto directo y prolongado entre la empresa y
los clientes, a travs de sus empleados o representantes. (Figuerola, 1991)
Siguiendo los pilares bsicos de la empresa (ESEM, 2000)
Direccin: Capacidad y arte de conducir a los hombres que integran una empresa hacia
unos objetivos determinados.
Marketing: Es una filosofa empresarial que se basa en orientar todas las actividades de la empresa hacia las
necesidades del mercado final.
Desarrollo: Es la bsqueda de nuevas vas de satisfaccin de necesidades, es innovacin de nuevos
productos.
Competitividad: es el carcter de distincin de hacerlo mejor o ms barato que la competencia, es la
aportacin de una ventaja diferencial, es la garanta de que la empresa pueda luchar su superioridad o lo que
es sinnimo de una garanta de supervivencia.
El fundamento de la empresa es la actividad comercial, el intercambio de productos servicios por dinero es
imprescindible. Esta actividad comercial, se puede realizar desde la ptica de oferta (concepto desfasado) o
desde la ptica de demanda coincidiendo con la filosofa de marketing.
Los objetivos de las empresa tursticas (Figuerola, 1991)
El empresario turstico cuando plantea sus objetivos generales no se diferencia en sus pretensiones y en la
forma de proyectarlos, de cualquier empresa inserta en otra actividad econmica. El hotel o la agencia de

viajes, el transportista areo o la fbrica de "souvenirs", pretenden prcticamente lo mismo, es decir, el logro
de los equilibrios del sistema, lo que significa alcanzar su posicin ideal de referencia.
Objetivos econmicos

Consecucin de una tasa suficientemente atractiva de rentabilidad financiera bruta, o cociente entre el
beneficio bruto obtenido y el capital propio colocado en la sociedad.

Superar progresivamente el punto de equilibrio de la explotacin.

Aumento sucesivo de los flujos de caja (cash-flow).

Reduccin de los costos relativos de produccin.

Objetivos de mercado
Cualquier empresa debe de buscar, fundamentalmente, posicionarse en el mercado, por lo que deber definir,
perfectamente, su cuota o parte de ese mercado que le corresponde. En consecuencia, habr de plantear
como objetivos:

el incremento de la cuota de mercado;

la penetracin en nuevos mercados de emisin de turismo;

la participacin en otros mercados oferentes;

el mantenimiento de su nivel de concurrencia.

Objetivos de la adaptacin
La empresa turstica ha de preocuparse permanentemente de encontrarse en equilibrio, con las condiciones
que el sector o el mercado determinan. Por ello es adecuado conseguir:

adaptacin a los mercados de demanda (expectativas y deseos);

adaptacin a nuevos procesos tecnolgicos;

adaptacin a las dimensiones de equilibrio (habitaciones, produccin, etc.).

Es necesario programarse un proceso flexible de adaptacin, que permita que la fuerte rigidez de
la hotelera pueda con facilidad modificar algunos de sus elementos para poder satisfacer los gustos y
necesidades de la clientela.
La incorporacin de tecnologas avanzadas, tanto en los programas de reservas y recepcin, como
de control econmico, pasando por las reas de alimentos y bebidas, etc., se impone si se desea que
el hotel no sobreviva solamente.
Hay que tener en cuenta que, aun a pesar de que un hotel no se desmonta, ni se ampla con sencillez, el
proceso productivo de la explotacin hotelera debe de tener un factor de flexibilidad que permita alguna
adaptacin.
Objetivos de dimensin
Es conocido que uno de los objetivos ms importantes que tiene una empresa es definir su dimensin ptima.
En la actividad turstica el problema de la ocupabilidad estacional de la capacidad receptiva no permite
el conocimiento de una dimensin ideal durante todo el ao, ya que se produce el doble problema:

si se pretende atender toda la demanda de la poca "pico", habr de permanecer desocupado el hotel en
un porcentaje importante en la baja estacin;

si se pretende no tener bajos niveles de ocupacin durante largos periodos, no podr el hotel atender la
gran demanda de la punta estacional.
Por tanto, se plantea un grave problema que debe de solucionar la empresa, por lo cual deber establecer
muy claramente sus objetivos de dimensin:

Ampliar la capacidad receptiva en nmero de habitaciones.

Reducir la dimensin terica, para hacer descender los costos, mediante el cierre temporal de pisos o
habitaciones.

Variacin de los procesos productivos en determinados departamentos.

La dimensin ideal hotelera ser una relacin en funcin de la inversin, costos de produccin, precio por
habitacin, % de ocupacin, expectativa, beneficio.
Objetivos de producto
Todo proceso de produccin tiene un resultado final que es el producto. El xito del proceso estar ligado a la
optimizacin del bien o servicio generado. Es por ello que los objetivos referentes al producto han de tener
una importancia decisiva:

alternativas de cambio del producto resultante;

aumento de la calidad del producto;

innovacin de los procesos de produccin;


reduccin de los costos del producto;

determinacin del precio ideal.

Los cinco objetivos propuestos ofrecen alternativas que el empresario debe de conocer, respondiendo a las
siguientes preguntas:

Se produce lo que debe de venderse?

La calidad es adecuada en relacin al consumidor?

El sistema productivo es el ms conveniente y moderno?

El producto resulta caro?

Se vende el servicio al precio que el proceso exige?

Objetivos de imagen y promocin
Varias razones esenciales justifican la bsqueda del objetivo de la imagen. Se conoce perfectamente que la
produccin, aun habiendo diseado y generado el ms perfecto producto, no es eficiente si no se han
conseguido los objetivos de traslacin al mercado de lo que se est pretendiendo vender.

crear la imagen de un producto deseado;

mejorar la imagen ofertada y previamente degradada;

modificar la proyeccin del producto inicialmente emitida;

intensificar la presencia promocional.

Es indudable el que la empresa hotelera establezca una estrategia de imagen y promocin, antes incluso de
la apertura del establecimiento. Todo esfuerzo realizado se transformar de inmediato en resultados positivos
de operacin, si los objetivos de imagen han sido alcanzados. Por el contrario, el desconocimiento del
producto y la falta de la presencia en el mercado oferente no podr traducirse en otros efectos que en una
mala ocupacin.
Objetivos polticos
Se pretende llamar la atencin sobre ciertos objetivos de carcter poltico a nivel interno de la empresa, que
habrn de repercutir en los beneficios empresariales:

Operar de acuerdo con los principios generales de la poltica turstica institucional (pas, regin,
municipio, etc.).

Ampliar los logros de la poltica de formacin profesional.

Mantener una poltica ajustada de asociacionismo empresarial.

Mantener adecuadas relaciones polticas con los grupos sindicales y representantes de

los medios de comunicacin.
Objetivos sociales y medio ambientales
Es inevitable la relacin entre la empresa y la sociedad, y entre la empresa y el medio o entorno ambiental.
Entre otros objetivos de naturaleza social y medioambiental han de citarse especialmente por sus influencias
posteriores, los siguientes.

la preservacin y respeto por el entorno ambiental circundante;

la mejora del equilibrio ecolgico de la zona;

la generacin y mantenimiento de los puestos de trabajo;

la contribucin en la medida de sus posibilidades a cubrir necesidades sociales.

Gestin de Marketing Turstico

El marketing turstico permite conocer y comprender al mercado, para logar conformar una oferta realmente
atractiva, competitiva, variada, autntica, capaz de obtener clientes dispuestos a consumir el producto y
mantener fidelidad al mismo.
El Marketing Turstico se ha convertido en una de las herramientas ms efectivas y de mayor uso en
la Gestin de un negocio o incluso de un destino turstico. De manera general se concibe para lograr un
equilibrio entre los beneficios econmicos, la satisfaccin del cliente y el inters pblico.
Todos los aspectos del negocio deben estar orientados a la satisfaccin plena o mayor, de las necesidades de
stos, es por ello que la comercializacin en el turismo es, en general, ms difcil que la de los bienes y
productos fsicos, principalmente debido a los problemas de su intangibilidad. Sin embargo, presenta la
ventaja de la relacin directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del mismo, que permite un
mejor conocimiento de las necesidades y deseos de este ltimo. En consecuencia, la estrategia de marketing
del turismo deber superar las dificultades que supone la intangibilidad de los mismos y apoyarse en las
ventajas de la relacin personal y directa.

Por otra parte los servicios tursticos presentan una serie de particularidades especficas, en la tabla que
se muestra a continuacin se analizan las implicaciones de stos para el marketing.
CARCTER

IMPLICACIONES PARA EL MARKETING

ACCIONES POTENCIALES

Intangibilidad

Mayor dificultad de promocin.

Mayor grado de incertidumbre para el
consumidor.

Tangibilizar lo intangible.
Enfoque de marketing relacional.

Inseparabilidad

Promocin y distribucin son conceptos casi

equivalentes.
La logstica de la distribucin viene dada por el
transporte del turista.
El personal de contacto forma parte del
servicio y tiene una importancia fundamental.
El cliente forma parte del servicio.

Uso intenso de la tecnologa.

Acciones de marketing conjuntas
con los transportitos.
Incidir en la seleccin, formacin
ymotivacin del personal de
contacto.
Asegurarse de la compatibilidad de
los segmentos.

Variabilidad

Debe incrementarse los esfuerzos para reducir Formacin del personal.

la variabilidad en la provisin del servicio.
Estandarizacin de procedimientos.
Medicin sistemtica de la
satisfaccin del cliente.

Caducidad

Un exceso de capacidad no vendida

representa una prdida irrecuperable
deingresos potenciales.
La correcta gestin de la capacidad adquiere
una importancia decisiva.

Tratar de ajustar el binomio

demanda-capacidad, mediante:
Precios diferenciales.
Combinacin de demanda con
distintos comportamientos
temporales.
Gestin de colas y tiempos de
espera.

Estacionalidad y
Tratar de estimular las ventas durante los
fluctuaciones de la demanda. periodos de bajas demandas.

Precios diferenciales
Combinacin de demandas con
distintos comportamientos
temporales.

Interdependencia

La satisfaccin del turista no depende

exclusivamente de un turoperador turstico en
particular.
Las ventas de un operador turstico no
dependen exclusivamente de s mismo.

Reforzar las estructuras de

cooperacin y asociaciones entre los
distintos turoperadores y entre stos
y la empresa.

Elevados costos fijos en

comparacin con
lasvariables.

La consecucin de elevadas tasas de

ocupacin se convierte en un objetivo
fundamental.
Los reducidos costos marginales provocan
una elevada propensin a
rebajar precios cuando queda capacidad
excedente.

Yield Management

Fuente: Marketing Turstico, Antoni Serra, 2003, p.59

Por tanto el Marketing Turstico identifica qu es lo que puede ofrecer la empresa turstica as como el destino,
qu grupos tendran la posibilidad de ser atrados, como traer la mayor cantidad de turistas posibles de
acuerdo con la capacidad de acogida con que se cuente, que sean los mejores clientes dentro de las
posibilidades de calidad, especificidad y variedad de oferta de nuestros servicios, que se queden el mayor
tiempo posible y que realicen la mayor cantidad de gastos voluntariamente en funcin de las atrayentes
ofertas que existan. Adems que analiza el desenvolvimiento del mercado futuro y acta en consecuencia
preparando los nuevos productos o relanzando los existentes.
Para competir con efectividad por el segmento de mercado elegido tanto las agencias de viajes nacionales
como la infraestructura turstica instalada, deben crear una oferta que proporcione a sus clientes una meta
con mayor valor que la ofrecida por la competencia.
El conjunto de procesos y de operaciones de produccin y servicios especficos que tecnolgicamente se
desarrollan en este sector del turismo internacional es muy complejo. Abarca siempre ms de un pas, incluye
aspectos vinculados a acciones de carcter pblico y actividades de varios tipos de empresas y negocios para
que puedan realizarse en el turismo. Por sealar algunas, mencionaremos al organizador de los viajes, al
transportista, al hotelero, a las empresas de entretenimiento y as un conjunto de variados servicios.
En este proceso se ponen de manifiesto todas las relaciones interempresas que se dan en el turismo. Pero
debe tenerse en cuenta como elemento importante que la empresa turstica est insertada en un entorno. Y
como sistema abierto que es la empresa turstica se encuentra en continua interaccin con
su ambiente influyendo ste en su actividad, pero tambin esta actividad en el ambiente. Por tanto en este
sector el entorno es ms determinante para su fracaso o xito que en otros sectores, sobre todo en el entorno
social y fsico, que para otras empresas.
Toda organizacin empresarial tiene que funcionar sobre la base de un Sistema de Direccin articulado y
coherente para garantizar que cada uno de los subsistemas que lo integran ejerza
sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos organizacionales.
Sistema de gestin empresarial es aquel mediante el cual la administracin desarrolla de forma sistmica y
en procesos todos los subsistemas que intervienen en la empresa tales como:
Subsistema de mercadotecnia.

Finanzas y contabilidad.

Produccin/ Servicio/ Comercializacin

Operaciones logstica interna: compras y almacenamiento.

Investigacin y desarrollo.

Gestin de los Recursos Humanos.

Gestin de calidad

Cultura organizacional

Informatizacin
Todos coherente y armnicamente entrelazados. Estos procesos se logran mediante el desempeo de los
administradores o lderes, disponiendo que "otros" realicen cualquiera de las labores que se consideren
necesarias para conseguir los objetivos organizacionales.
La gestin, segn Companys Pascual (management) es el conjunto Planificacin - Organizacin - Control;
Planificacin equivale a la formulacin de objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, se centra en
seleccionar los objetivos de la organizacin que tienen repercusin en la produccin o los servicios,
elaborarlos en trminos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las polticas,
programas y procedimientos para el alcance; la Organizacin es la estructuracin de tareas, distribucin de

responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin

de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema,
determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; el Control garantiza
que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de
esto tomar las medidas correctoras, su informacin se toma directamente de las operaciones.
La Gestin es la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la mejora
permanente del sistema.
O sea es la planificacin, organizacin y control de las acciones que conllevan al logro de los objetivos
trazados.
Por tanto la Gestin de Empresas Tursticas, no es ms que el conjunto de responsabilidades y tareas que
deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tursticas sean realizadas respetando las
condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la
empresa turstica.
Se puede concluir de esta parte que todo sistema de gestin debe estar orientado hacia el logro de los
objetivos de la organizacin y esto slo es posible mediante la aplicacin de una serie de herramientas de
planificacin, organizacin y control.
Segn Grillo, 2004, la Gestin Moderna del Turismo se concibe:

Fuente: Grillo, 2004

En cuanto a las reas de actividad que componen la gestin del marketing se pueden resumir en seis:
Investigacin de mercados.

Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios.

Canales de distribucin y logstica.

Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, RRPP, MK directo, promocin.

Organizacin del departamento comercial.

Internet y nuevas tecnologas.

Cada una de estas variables pueden ser manejadas segn el criterio del especialista en marketing, al igual
que no es preciso utilizar todas las tcnicas aqu expuestas, pues las necesidades de los clientes son
diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su
utilizacin en las empresas de xito.
Medicin de la efectividad en la gestin de la empresa turstica desde una filosofa de marketing.

Los tres indicadores ms utilizados para medir los resultados de la gestin son: eficacia, eficiencia y
efectividad; que depende de los medios disponibles y del perfeccionamiento de la gestin a fin de alcanzar los
resultados esperados y utilizar eficientemente dicho medio.
Eficiencia: asociar recursos y resultados; producir ms y mejor con menos recursos, enfocar con nfasis en
el costo; buscar la optimizacin del proceso productivo y/o de los servicios; hacer las cosas bien desde la
primera vez.
Eficacia: Anlisis de la correspondencia entre resultados y objetivos. Alto nivel de movilizacin y de
compromiso de los trabajadores. Capacidad de liderazgo; conocimiento, vigor, virtud, firmeza y validez.
Efectividad: Lo que es correcto hacer para obtener resultados y alcanzar los objetivos la acertada direccin de
los Recursos Humanos y de la realizacin de los esfuerzos; el desarrollo de multihabilidades; el trabajo en
equipo la bsqueda de resultados extraordinarios. (Grillo, 2004)
Asociados a la cantidad y calidad, estas tres magnitudes le permiten a la empresa avanzar hacia escalas
superiores, que permita desarrollar un turismo sano que desarrollo y conserve valores.
Teniendo una dimensin econmica clara la eficiencia, lo cual implica bsqueda de alternativas que incluyan
menor costo; seleccin idnea y una eficaz administracin, lo que implica incrementar la productividad al
organizar de forma ptima el proceso productivo y/o de servicios.
Eficiencia y efectividad implica direccin, organizacin y conciencia de los directivos y trabajadores.
La respuesta a una demanda del mercado obliga a la empresa a orientar la actividad hacia el logro de
satisfacer las necesidades del cliente final no cubiertas todava por la oferta existente, por lo tanto se hace
necesario investigar el estado de la ptica de marketing en la empresa a travs de la utilizacin de
herramientas que permitan la medicin de la gestin efectiva de marketing en las empresas tursticas.
Precisamente una de las herramientas estratgicas que le permite a la empresa de hoy enfrentarse al
competitivo mercado actual, para alcanzar el xito propuesto, es la auditora de marketing, sin embargo
constituye una de las menos conocidas y aplicadas en el sector de turismo en Cuba.
La auditora de marketing es una herramienta de trabajo que permite a la empresa analizar y evaluar los
programas y acciones del rea comercial y de marketing, as como su adecuacin al entorno y a la situacin
del momento. Examina todas las reas de la compaa y averigua las oportunidades y amenazas; indica las
reas de mejoras sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa (Muiz, 2008).
Las auditorias de marketing son, hoy por hoy, una de las mejores herramientas de trabajo para analizar y
corregir posibles desviaciones del mercado y, lo que es an ms importante, para descubrir las reas de
mejora sobre las que actuar y, de esta forma, aumentar la rentabilidad de la empresa. La auditoria de
marketing se convierte as en la opcin ms beneficiosa para sus potenciales inversores.
Asimismo, es una herramienta perfecta para situaciones de crisis, ya que ayuda a solventarlas y a salir de
ellas con xito.
Evidentemente, las auditorias de Marketing no solucionan todos los problemas que puedan surgir en el seno
de una compaa, pero s proporcionan una fotografa de la situacin del momento que define las lneas de
actuacin a seguir para afrontar cualquier amenaza que pueda hacer aparicin en el futuro. Es decir, actan
de manera preventiva.

Anlisis de los procedimientos que existen para

realizar auditoras de gestin de marketing
Para gestionar de manera efectiva las empresas tursticas es necesaria la aplicacin de auditoras de
marketing, para lo que es conveniente utilizar un determinado procedimiento.
En la bibliografa analizada se han encontrado diversos procedimientos para el desarrollo de las auditoras en
empresas de manera general, que en este apartado se presentan comentadas, de manera que sirvan de
referencia para el procedimiento que finalmente se propone especfico para empresas tursticas.
Metodologa para la realizacin de auditoras internas propuesto por Mauricio Len Lefcovich Consultor
en Administracin de Operaciones
De la experiencia que da a da se va acumulando resulta sorprendente las graves falencias que
en materia de auditora y control interno adolecen las empresas, incluyndose entre ellas no slo a pequeas
y medianas, sino tambin a grandes empresas.

Otro aspecto importante a cuestionar en las auditoras es que la misma sea percibida como una entidad
dedicada slo a la inspeccin (y a veces hasta con una perspectiva policaca), y no al asesoramiento con el
objetivo de proteger y mejorar el funcionamiento de la organizacin.
Es menester conformar una nueva visin de la empresa desde un enfoque sistmico, de tal manera que se
logre ubicar a la auditora como un componente de dicho sistema, encargado de proteger el buen
funcionamiento del sistema de control interno (subsistema a nivel empresa), sino adems, de salvaguardar el
buen funcionamiento de la empresa a los efectos de su supervivencia y logro de las metas propuestas.
El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditora interna como "una actividad
independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que est encaminada a la revisin de operaciones
contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la direccin".
La auditora interna surge con posterioridad a la auditora externa por la necesidad de mantener un control
permanente y ms eficaz dentro de la empresa y de hacer ms rpida y eficaz la funcin del auditor externo.
Generalmente, la auditora interna clsica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de control
interno, es decir, del conjunto de medidas, polticas y procedimientos establecidos en las empresas para
proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la
calidad de la informacin econmico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y
financiero.
El objetivo principal es ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades,
proporcionndole anlisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes
sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a travs de otros ms especficos como los
siguientes:
a)
Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la informacin contable y extracontable,
generada en los diferentes niveles de la organizacin.
b)
Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno lo cual implica su relevamiento
y evaluacin), tanto el sistema de control interno contable como el operativo.
Una segunda definicin definira al control interno como "el sistema conformado por un conjunto de
procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionados entre s, tienen por objetivo proteger
los activos de la organizacin.
Entre los objetivos del control interno tenemos
a)
Proteger los activos de la organizacin evitando prdidas por fraudes o negligencias.
b)
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales son utilizados
por la direccin para la toma de decisiones.
c)
Promover la eficiencia de la explotacin.
d)
Estimular el seguimiento de las prcticas ordenadas por la gerencia.
e)
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
La Auditora Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus objetivos fundamentales el
perfeccionamiento y proteccin de dicho control interno.
Ventajas de la auditora interna
a.
Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma relativamente independiente
los sistemas de organizacin y de administracin.
b.
Facilita una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa, que generalmente suelen ser
interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados.
c.
Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa,
proporcionado por el trabajo de verificacin de los datos contables y financieros.
d.
Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrtica que generalmente se
desarrollan en las grandes empresas.
e.
Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.
Requisitos del trabajo de auditora
a)
Las revisiones han de ser efectuadas por personas que posean conocimientos tcnicos
adecuados y capacitacin como auditores.
b)
El auditor debe mantener una actitud mental independiente.
c)
Tanto en la realizacin del examen como en la preparacin del informe debe mantenerse el
debido rigor profesional.

d)
El trabajo debe planificarse adecuadamente ejercindose la debida supervisin por parte del
auditor de mayor experiencia.
e)
Debe obtenerse suficiente informacin (mediante inspeccin observacin, investigacin y
confirmaciones) como fundamento del trabajo.
Procedimiento de auditoria Escuela Superior de Estudios de Marketing de Madrid (ESEM)
La auditoria de marketing es un instrumento idneo para medir el grado de adaptacin de la empresa a su
entorno y su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por lo tanto, requiere un estudio tanto
del interior de la empresa (marketing audit interno) como del mercado y su entorno (marketing audit externo).
Esta valoracin debe hacerse en primer lugar a la direccin y en segundo lugar a los niveles intermedios.
El Management y la organizacin comercial
La forma de dirigir el equipo comercial y la manera de organizar la actividad comercial son aspectos
esenciales para lograr la eficacia.
El arte de dirigir debe poner el nfasis en tres conceptos esenciales: Cmo se dirige a los hombres; Cmo
estn vinculados en el mercado; Cmo se coordina.
Por lo tanto tendremos que investigar la calidad de los hombres y el estilo de direccin que se prctica,
utilizando para esto instrumentos tales como el Test de Robustez (Anexo 1), el cual se basa en
un cuestionario que muestra distintas alternativas con una explicacin descriptiva y se pide sealar en cual de
las situaciones se encuentra la empresa.
Indudablemente el mercado es un concepto cambiante y tremendamente dinmico, en consecuencia el
directivo comercial debe permanecer y respirar su mercado por lo tanto debe tener un conocimiento
permanente de los factores, reglas, etc, causantes de los movimientos de compra y de consumo de los
productos.
Este conocimiento regular del mercado debera ser dirigido hacia:
Nivel cliente final: necesidades y hbitos de satisfaccin; actitudes, imagen y motivacin; comportamiento de
compra; segmentacin.
Nivel de los canales de distribucin, evolucin, estructura, etc.
La unidad de Marketing
Bsicamente son tres los conceptos fundamentales que se debern auditar en el departamento de marketing
para medir su rentabilidad, operatividad y razn de ser.
Estos conceptos que deben inspirar su actuacin son: la forma de actuar y ver la actividad comercial, la
atencin a la bsqueda y desarrollo de nuevos productos y la forma en la elaboracin y administracin de los
planes de marketing.
Esta claro que el departamento de marketing ha de ser el motor de la empresa, cuya misin es la expansin
de una forma ordenada, basndose en las demandas del mercado. Es tambin el elemento de comunicacin
entre empresa y mercado.
Por lo tanto deber diagnosticar la fuerza del departamento de marketing, para garantizar si ste, es
realmente operativo y rentable, para ello debe:
Estar orientado al beneficio
Vivir de forma prctica el mercado
Efectuar anlisis de valor
Vigilar de forma sistemtica las actividades de la competencia.
Analizar sistemticamente la evolucin de los precios
Controlar la eficacia de las acciones comerciales
Actualizacin de las tcnicas
Contrastar con el mercado las grandes decisiones estratgicas.
Equilibrar las tareas de planificacin, coordinacin, accin y control.
Actuar a nivel de segmentos de forma diferenciada.
Los planes de marketing debern ser operativos y constituir el motor de la empresa, cuando estn bien
concebidos y construidos, equivale al plan global de la empresa. Si no fuera as, estos planes de marketing
seran exclusivamente un listado de buenas intenciones.
Por lo cual un plan de marketing debe reunir unos hechos para hacerle viable:
a)
Carta magna en la empresa.
b)
Est consensuado.
c)
Las previsiones en ventas y beneficios sean razonables.

d)
Que incluya objetivos no slo de ventas y beneficios.
e)
Que el binomio objetivos-medios sea coherente.
f)
Que la estrategia de medios sea idnea.
g)
El anlisis de la situacin y su diagnstico sean objetivos.
h)
Existan planes de contingencias.
i)
Que se puedan efectuar revisiones peridicas.
j)
Que est aprobado por la Direccin General y admitido por el resto de las reas implicadas.
Anexo 2 (Check List para identificar un buen plan de marketing)
Anexo 3 (Tareas de un plan de marketing)
Procedimiento de auditoria Philip Kottler- DIRECCION DE MARKETING- Anlisis, Planificacin, Gestin y
Control
PARTE I MACROENTORNO
A.
Demogrfico
1.
Cules son los principales desarrollos y tendencias demogrficas que pueden afectar a la compaa?.
2.
Qu acciones ha llevado a cabo la compaa en respuesta a estos desarrollos y tendencias?
B.
Econmico
1.
Cules son las principales tendencias en el nivel de renta, precios, ahorro y crdito que pueden afectar
a la compaa?.
2.
Qu acciones ha considerado la compaa en respuesta a estas tendencias?C.
Ecolgico
1.
Cul es la perspectiva de costos y disponibilidad de los recursos naturales y energticos que necesita
la compaa?
2.
Qu inquietudes se han expresado sobre el papel de la compaa en la contaminacin y conservacin
del medio y qu pasos se han llevado a cabo?
D. Tecnolgico
1.
Cules son los principales cambios en la tecnologa productiva? En la tecnologa de proceso? Cul
es la posicin de la compaa en dichas tecnologas?
2.
Cules son los principales productos sustitutivos que podran reemplazar el producto?
E. Legal
1.
Qu leyes se han propuesto que podran afectar la estrategia y tcticas de marketing de la empresa?
2.
A qu acciones a nivel de estado y local, habra que prestar especial atencin? Qu est ocurriendo
en las reas de control de la contaminacin, igualdad de oportunidad de empleo, seguridad del producto,
publicidad, control de precios, etc. que puedan afectar la estrategia de marketing de la empresa?
F. Cultural
1.
Cul es la actitud de la sociedad hacia los negocios y productos desarrollados por la compaa?
2.
Qu cambios en el consumidor y en los valores y estilos de los negocios guardan relacin con la
compaa?
FACTORES DEL ENTORNO
A. Mercados
1.
Qu ocurre con el tamao del mercado, su crecimiento, distribucin geogrfica y rentabilidad?
2.
Cules son los principales segmentos del mercado?
B. Clientes
1.
Cmo valoran los clientes actuales y potenciales a la compaa y a su competencia en imagen,
calidad del producto, servicios, fuerza de ventas y precios?
2.
Cmo toman sus decisiones los diferentes segmentos del mercado?
C. Competencia
1.
Quines son los principales competidores? Cules son sus objetivos y estrategias, sus fortalezas y
debilidades, sus tamaos y cuota de mercado?
2.
Qu tendencias afectarn al futuro de la competencia y sustitutos de producto?
D. Distribucin y Distribuidores
1.
Cules son los principales canales de distribucin para llevar los productos a los clientes?
2.
Cules son los niveles de eficiencia y crecimiento potencial de los diferentes canales?
E. Suministradores
1.
Cul es la perspectiva de disponibilidad de los recursos clave utilizados en la produccin?

2.
Cules son las tendencias en los modelos de venta de los suministradores?
F. Otras Empresas de Servicios
1.
Cul es el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios de transporte?
2.
Cul es el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios de almacenamiento?
3.
Cul es el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios financieros?
4.
Cul es el nivel de efectividad de las agencias de publicidad y de las empresas de investigacin de
mercado?
G. Grupos de Inters
1.
Qu grupos de inters representan oportunidades o amenazas concretas para la compaa?
2.
Qu pasos ha llevado a cabo la compaa para tratar de una manera efectiva con cada grupo de
inters?
Parte II. Auditora de la Estrategia de Marketing.
A.
Misin del Negocio
1.
Se ha definido con claridad la misin del negocio, con orientacin al mercado? Es realizable?.
B.
Objetivos y Metas de Marketing
1.
Se han definido los objetivos corporativos y de marketing de una forma clara que gue la planificacin
y facilite la medicin de resultados?.
2.
Resultan apropiados los objetivos de marketing dada la posicin competitiva, recursos y oportunidades
de la compaa?.
C.
Estrategia
1. Es capaz la direccin de articular una clara estrategia de marketing para alcanzar los objetivos
propuestos?. Es convincente la estrategia? Resulta apropiada a la situacin en el ciclo de vida del
producto, a las estrategias de la competencia y al estado de la economa?.
2. Utiliza la compaa las mejores bases para segmentar el mercado? Dispone de criterios slidos para
valorar los segmentos y escoger los mejores? Ha desarrollado perfiles precisos de cada segmento?.
3.
Ha desarrollado la empresa la estrategia de posicionamiento y el marketing mix adecuado para cada
segmento?. Estn distribuidos ptimamente los distintos recursos de marketing entre los principales
componentes del marketing mix, es decir, calidad de producto, servicio, fuerza de ventas, publicidad,
promocin y distribucin?.
4.
Hay suficientes o demasiados recursos para el cumplimiento de los objetivos de marketing?.
Parte III. Auditora de Organizacin de Marketing.
A. Estructura Formal
1.
Tiene el responsable de marketing autoridad y responsabilidad adecuadas en relacin con las
actividades de la empresa que afectan a la satisfaccin de los clientes?.
2. Estn las actividades de marketing estructuradas ptimamente por funciones, producto, usuario final y
territorios?.
B. Eficiencia Funcional
1.
Existe buena comunicacin y relacin entre marketing y ventas?.
2.
Est el sistema de gestin de producto trabajando de una manera efectiva? Son capaces los
directores de producto de planificar beneficios o slo volumen de ventas?.
3.
Existen grupos en el departamento de marketing que necesiten ms formacin, motivacin,
supervisin o evaluacin?.
C. Eficiencia entre Departamentos
1.
Existen problemas entre el departamento de marketing y los de de fabricacin, I + D,
compras, finanzas, contabilidad y jurdico que requieran atencin?.
Parte IV. Auditora de Sistemas de Marketing
A.
Sistema de Informacin de Marketing
1.
Produce el sistema de inteligencia de marketing informacin precisa, suficiente y a tiempo sobre los
desarrollos del mercado en relacin con los clientes actuales y potenciales, distribuidores, competencia,
suministradores y otros grupos de inters?.
2.
Quienes tienen que decidir solicitan suficiente investigacin de mercado y utilizan la informacin?.
3.
Emplea la compaa los mejores mtodos de estimulacin del mercado potencial y las ventas de la
empresa?.
B.
Sistemas de Planificacin de Marketing

1.
Est bien concebido y es efectivo el sistema de planificacin de marketing?.
2.
Est bien estimada la medicin del mercado potencial y la previsin de ventas?.
3.
Estn bien estimadas las cuotas de participacin?.
C.
Sistema de Control de Marketing.
1.
Resultan adecuados los procedimientos de control para asegurar que se conseguirn los objetivos del
plan anual?
2.
Analiza peridicamente la direccin la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales de
distribucin?.
3.
Se examinan peridicamente los costos de marketing?.
D.
Sistema de Desarrollo de Nuevos Productos.
1.
Est la compaa bien organizada para reunir, generar y tamizar ideas de nuevos productos?.
2.
Desarrolla la compaa investigacin de concepto y anlisis del negocio antes de invertir en nuevas
ideas?.
3.
Lleva a cabo la compaa test de producto y mercado adecuados antes de lanzar nuevos productos?.
Parte V. Auditora de Productividad de Marketing
.A.
Anlisis de Rentabilidad
1.
Cul es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales de distribucin de la
empresa?.
2.
Debera la empresa entrar en nuevos segmentos, expandirlos o dejarlos, y cules seran las
consecuencias a corto y largo plazo?.
B.
Anlisis Costo/Beneficio.
1.
Parece excesivamente costosa alguna actividad de marketing? Se pueden llevar a cabo programas
de reduccin de coste?.
Parte VI. Auditora de Funciones de Marketing
A. Productos
1. Cules son los objetivos de la lnea de producto?. Son objetivos sanos? Est consiguiendo la lnea de
producto sus objetivos?.
2.
Debera la lnea de productos contraerse o expandirse?.
3.
Qu productos habra que dejar? Qu productos habra que aadir?.
4.
Cul es el conocimiento y actitud de los clientes hacia la empresa y la competencia en relacin con la
calidad de los productos, caractersticas, estilo, marcas, etc.? Qu reas de la estrategia de producto
requieren mejora?.
B. Precio
1.
Cules son los objetivos, polticas, estrategias y procedimientos de establecimiento del precio? En
qu medida se fijan los precios en atencin al criterio costo, demanda y competencia?.
2.
Sienten los clientes que los productos de la compaa estn en lnea con los valores que ofrecen?.
3.
Cul es el nivel de conocimiento de la direccin sobre la elasticidad de la demanda en relacin al
precio, efectos de la curva de experiencia y precios y polticas de precios de la competencia?.
4.
En qu medida son compatibles las polticas de precios con las necesidades de los distribuidores,
suministradores y legislacin gubernamental?.
C.
Distribucin
1.
Cules son los objetivos y estrategias de distribucin?.
2.
Existe una presencia y nivel de servicio adecuados en el mercado?.
3.
Cul es el nivel de efectividad de los siguientes miembros del canal: distribuidores, comerciantes,
representantes, agentes, etc.?.
4.
Debera considerar la compaa un cambio en sus canales de distribucin?.
D.
Publicidad y Promocin de Ventas
1.
Cules son los objetivos de publicidad de la organizacin? Son sanos?.
2.
Se invierte la cifra correcta en publicidad? Cmo se determina el presupuesto?.
3.
Resultan efectivos los temas de publicidad? Qu piensan los clientes y grupos de inters sobre
nuestra publicidad?.
4.
Se escogen bien los medios?.
5.
Es adecuado el personal interno de comunicacin?.

6.
Es adecuado el presupuesto de promocin de ventas? Se emplean de una forma eficiente y
suficiente las herramientas de promocin de ventas tales como muestras gratis, cupones?.
7.
Resulta adecuado el presupuesto de publicidad blanca? Es competente y creativo el personal de
relaciones pblicas?
.E.
Fuerza de Ventas
1.
Cules son los objetivos de la fuerza de ventas de la organizacin?.
2.
Resulta suficientemente grande la fuerza de ventas para cumplir sus objetivos?.
3.
Est organizada la fuerza de ventas de acuerdo con el principio de especializacin (territorio, mercado,
producto)? Hay suficientes (o demasiados) directores de ventas para guiar a los representantes?.
4.
Resulta adecuado el nivel y estructura de incentivos para compensar a la fuerza de ventas?.
5.
Muestra el equipo de ventas moral, capacidad y esfuerzos elevados?.
6.
Se han fijado los procedimientos adecuados para establecer cuotas y valorar resultados?.
7.
Cul es el nivel del equipo de ventas en relacin con la competencia?
. Procedimiento de auditora de marketing. Rafael Muiz Compaa especializada en Auditora de marketing
y ventas. Espaa 2008
En trminos generales, la realizacin de una Auditoria de Marketing puede llevarse a cabo en tres fases:

Anlisis del entorno tanto externo como interno de la empresa

Es lo que constituye el punto de partida. La obtencin de informacin contrastada en esta fase es fundamental
ya que nos permite tener una idea clara de dnde est la empresa y con qu cuenta para poder aprovechar
todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades de su propia estructura.

Anlisis de las principales actividades comerciales y de las variables de marketing

Se trata de analizar cada variable para ver el grado de eficiencia que alcanza. En este punto se destaca el
anlisis en profundidad que se realiza a la cartera de clientes, ya que es fundamental para llevar a cabo una
gestin inteligente del negocio.

Anlisis de la Planificacin y Organizacin Comercial de la empresa. Consiste en analizar la

poltica de la empresa, el plan de marketing con respecto al establecimiento de objetivos y consecuentemente,
la asignacin de medios y recursos para la implementacin de las soluciones oportunas. As mismo, la
aplicacin de la matriz BCG nos informar del grado de competitividad que tiene la compaa.Pero hay que
dejar muy claro que para que una Auditoria de Marketing sea realmente efectiva tiene que cumplir una serie
de condicionantes obligatorios. Ha de ser, en lneas generales:

Peridica. Aunque la periodicidad de la Auditoria queda supeditada al tamao de la empresa, lo cierto

es que una Auditoria de Marketing nunca puede ser un hecho aislado, sino que debe realizarse regularmente
y, como hemos dicho antes, independientemente de la situacin econmica del mercado o de la
compaa.
Sistemtica. Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de las fases necesarias para
realizar el diagnstico.

Completa. Debe analizar cada una de las variables que influyen en los resultados desde el punto de
vista de Marketing y Ventas.Pero adems, una Auditoria de Marketing efectiva ha de ser independiente, de
forma que garantice un anlisis objetivo. Y la mejor forma de lograr esa objetividad es encargando la
realizacin de la Auditoria a profesionales especializados externos a la empresa. Externos, pero que a su vez
han de integrarse plenamente con ella. Es ms, slo una buena comunicacin entre empresa y auditor puede
dar los frutos deseados.
Procedimiento para la realizacin de auditorias de marketing Fuente
Consultada: Http://www.liderazgoymercadeo.com
La auditora de marketing examina todas las reas de la compaa y averigua las oportunidades y amenazas
e indica las reas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa. Por esta
razn, la auditora de marketing debe ser un anlisis que se realice de forma sistemtica, objetiva e
independiente, es aconsejable que la auditora se realice por consultores externos a la compaa. La auditoria
de marketing acostumbra a diferenciarse seis partes:
a)
Auditora de Entorno: Es el elemento de la auditoria del marketing que anlisis principales fuerzas y
tendencias del macro-entorno, as como los principales factores del entorno: mercados, clientes, competencia,
distribuidores, comerciales, suministradores y otros grupos de inters.
b)
Auditora Estratgica de Marketing: Se basa en revisar los objetivos y estrategias de marketing para
evaluar como se han adaptado al entorno actual y al anteriormente previsto.

c)
Auditora de Organizacin de Marketing: Este elemento pretende evaluar la capacidad de la
organizacin de marketing para crear y poner en prctica la estrategia necesaria para alcanzar los objetivos
deseados.
d)
Auditora de Sistemas de Marketing: Elemento de la auditora de marketing que implica un examen
de la calidad de los sistemas de anlisis, planificacin y control en el rea de marketing, as como del sistema
de informacin y del desarrollo de nuevos productos.
e)
Auditora de Productividad de Marketing: Consiste en el examen de rentabilidad de diferentes
componentes de marketing y en la efectividad del costo de los diferentes desembolsos en este rea.
f)
Auditora de Funciones de Marketing: Este elemento consiste en una evaluacin profunda de las
funciones principales de los programas de marketing, que incluyen productos, precios, distribucin, fuerza de
ventas, publicidad, promocin y relaciones pblicas.
Puntos que se desarrollan en una auditoria de marketing

Anlisis del entorno de la empresa.

Anlisis de las tendencias del mercado

Anlisis del comportamiento de los compradores

Anlisis de la estructura competitiva

Anlisis de la situacin de los productos

Anlisis de las funciones de marketing de la empresa

Momento que se debe realizar una Auditora de Marketing:
Ofrece, adems, la posibilidad de descubrir las carencias y detectar los problemas con los que una empresa
puede encontrarse en el futuro; es decir, acta de manera preventiva. Es por ello, la auditora de marketing no
debe realizarse nicamente en momentos en los que la empresa se encuentra en problemas. Dado este
carcter preventivo, debe llevarse a cabo de manera peridica y regular, al menos una vez al ao, evitando de
este modo que los cambios futuros nos cojan desprevenidos. Es cierto, que la realizacin de una auditora de
marketing no consigue resolver todos los problemas, pero s proporciona una slida base informativa y de
actuacin. Permite estar preparados ante cualquier tipo de improviso y evita que surjan problemas.
En la bsqueda bibliogrfica realizada no se pudo encontrar ningn procedimiento que respondiera al caso de
empresas tursticas. Las que se analizan ms bien se refieren a empresas de bienes de consumo o servicios
pero no especficamente tursticos.

Anlisis comparativo de los procedimientos para auditoras

de marketing presentados
Comparar cada uno de las metodologas y procedimientos estudiados permiti determinar varios elementos
indispensables que debe tener cualquier auditora de gestin de marketing de la empresa, dentro de los que
se destaca:
El carcter peridico que deben tener las auditoras.
La independencia del auditor es decir que sea fuera de la entidad auditada.
Conocimiento del auditor de la materia.
Todos los procedimientos analizados coinciden en dos grandes momentos de la auditoria: Marketing interno y
el marketing externo; diferencindose en cada una de las etapas que son definidas y en el orden que
establecen para esto. ESEM plantea comenzar con el marketing interno sobre la base de realizar un anlisis
de la poltica directiva de la empresa, es decir, como se dirige a los hombres, mientras que la propuesta de
Rafael Muiz y Recoveri Marketing plantea comenzar con el anlisis del entorno de la empresa.A partir de
este anlisis se confeccion una tabla resumen en la que se comparan todos los procedimientos, lo cual
permiti llegar a un consenso de todas las etapas necesarias para el desarrollo de una auditora de marketing:
FASES
1ra
Procedimiento
ESEM

2da

El
La unidad de
Management y Marketing.
la org.
Comercial.

3ra

4ta

5ta

6ta

Procedimiento
de Rafael
Muiz

Anlisis del
entorno tanto
externo como
interno de la
empresa.

Anlisis de
las
principales
actividades
comerciales
y de las
variables de
marketing

Anlisis de la
Planificacin
Organizacin Comercial
de la empresa

Procedimiento
Ricoveri
marketing

Auditora de
Entorno

Auditora
Auditora Organizacin
Estratgica
de Marketing
de Marketing

Auditora
Productividad
de Marketing

Auditoria
de
Funciones
de
Marketing

Procedimiento
P. Kotler

Auditora de
Microentorno.

Auditora de Auditoria de organizacin Auditora de Sistema Auditora de

Estrategia de del marketing
Productividad
marketing
del marketing

Auditora
de
funciones
del
marketing

Auditoria Sistemas
de Marketing

Propuesta de procedimiento para el desarrollo de auditoras

de Gestin de Marketing para empresas tursticas

Considerando el hecho de que actualmente en gran parte de las empresas tursticas no realizan auditoras
desde el punto de vista de la gestin de marketing, que sirva de base para la gestin efectiva de la empresa y
su posicionamiento frente al mundo competitivo actual, y como resultado de la revisin bibliogrfica realizada,
se ha elaborado un procedimiento adaptado a las caractersticas y contexto actual de las empresas tursticas
cubanas, el cual considera cuatro etapas fundamentales para su desarrollo. Parte de la necesaria
familiarizacin de los auditores con la empresa objeto de anlisis, pasa por el anlisis del entorno externo de
la gestin de marketing para adentrarse en las particularidades del entorno interno, abordando como puntos
fundamentales lo referente a la planificacin, organizacin, direccin y control del marketing, teniendo en
cuenta el logro de los indicadores para medir la gestin efectiva de marketing. Por ltimo se evala finalmente
a la empresa definiendo su posicin actual en cuanto a su gestin de marketing.Es importante sealar que
para cada una de las etapas definidas se han propuesto un grupo de herramientas que permitirn obtener la
informacin necesaria para el anlisis a realizar.
ETAPA I Familiarizacin con la empresa en la que se realizar la auditora
Se concibe con el objetivo de lograr la familiarizacin del auditor o equipo de auditores con la empresa objeto
de la auditora, lo cual precisa de un tiempo determinado por ellos mismos de acuerdo al tamao de la
empresa y la complejidad de los servicios que presta, no tiene por que ser el mismo para todos los casos,
est en dependencia de lo que necesiten para lograr conocer de manera general a la empresa, por tanto los
objetivos que se proponen par esta etapa son los siguientes:
Conocer la finalidad de la empresaEstructura organizativaSubordinaciones nacionalesPersonal y
equipo directivoHistorial de la empresa
Otros aspectos
Una herramienta que puede ayudar a definir la empresa se expone en el anexo 4
ETAPA II Auditora Externa de la Gestin de Marketing
En esta etapa se analizan las principales fuerzas y tendencias del macro-entorno, as como los principales
factores del entorno:

Mercados-clientes: Es un concepto cambiante y muy dinmico por tanto los directivos deben tener total
conocimiento de su mercado y de las causas que originan los movimientos de compra y de consumo.
El conocimiento regular del mercado debe estar enfocado hacia:

- Cliente final: Necesidades, hbitos de satisfaccin

.Actitudes, imagen y motivacin.
Comportamiento de compra
Segmentacin.
Para efectuar un diagnstico adecuado se propone relacionar tres posibles alternativas:
Se cuenta con conocimiento objetivo y regular.
Se cuenta con conocimiento parcial y espordico.
No se cuenta con informacin y la que existe es emprica.En este punto puede analizarse adems lo
relacionado con la rotacin de la clientela, para ello se podr trabajar con la herramienta que se presenta en el
anexo 5:De esta forma se evala si realmente la empresa tiene control de sus clientes y analiza estos datos
de manera peridica y su tendencia.

Competencia: En este sentido ser necesario determinar si la empresa tiene conocimiento de quienes
son sus competidores, especficamente su competidor superior y su competidor inferior, y luego a partir de la
realizacin de un cuestionario medir los elementos que componen el producto que ofrece cada uno, para ello
se propone el empleo del siguiente cuestionario:
Item

Descripcin
Empresa
Competidor
superior

Diseo

Calidad del
producto

Precio

Publicidad

Marca

Imagen de la
empresa

Competidor
Inferior

Evaluar en un rango de 0 a 33
- Se cuenta con conocimiento objetivo y regular.2-Se cuenta con conocimiento parcial y espordico.
1- La informacin que existe es emprica
0- No se cuenta con informacin.

Distribuidores: En este sentido determinar si han definido correctamente los canales de distribucin,
acciones de incentivo que realizan a sus intermediarios
ETAPA III
Auditora Interna de la Gestin de Marketing
En esta etapa se analiza y diagnostica en profundidad cada uno de los elementos de la gestin: la
planificacin, la organizacin, la direccin o liderazgo y el control; teniendo en cuenta el logro de los
indicadores para medir la gestin efectiva de marketing.

PlanificacinEvaluar todo lo referente a la evaluacin y administracin del plan de marketing y a la bsqueda y

desarrollo de nuevos productos, a partir de la utilizacin de las herramientas que se encuentran abordadas en
los anexos 2 y 3.
Organizacin
Analizar la organizacin del equipo de marketing desde el punto de vista estructural y funcional; de que
manera se logra como motor impulsor de la actividad comercial, movilizar e involucrar al resto de las reas de
la empresa.
En este sentido ser importante adems evaluar el funcionamiento de esta rea sobre la base del
cumplimiento de los objetivos trazados, la obtencin de los resultados previstos; evaluar niveles de costo,
productividad, rentabilidad de la actividad (utilizar herramientas para anlisis econmico).
Para definir si la estructura de la empresa responde a las caractersticas y nivel de complejidad de su
operacin, se propone la siguiente herramienta
Utilizando la Definicin de la empresa realizada en la ETAPA I se identifica los siguientes tipos de modelos:
Puntos

Diagnstico

Menos de 10

Insuficiente organizacin modelo A

Entre 11 y 20

Necesidad de organizacin simple- modelo B

Entre 21 y 30

Necesidad de organizacin normal- modelo C

Mas de 30

Necesidad de organizacin amplia modelo D

Caractersticas de cada modelo

Modelo A

Modelo B
Dir. ComercialVentas
Accin

Dir. ComercialVentas
Adjunto
Director comercial
Accin

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos64/auditoria-marketing-turistico/auditoria-marketingturistico2.shtml#ixzz3tCoMAzr5