PROCEDIMIENTO DE GESTION

GESTION DE PROYECTOS

ESTRUCTURAS DE CONTROL
1.

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OBJETIVO
Establecer los criterios para definir los mecanismos de control del Proyecto en los
temas de venta, costo, plazo, avance y productividad.

2.

DEFINICIN DE ESTRUCTURAS DE CONTROL

Las estructuras de control se definen como el ordenamiento de la informacin del
Proyecto con el fin de facilitar su control y lectura. Pueden definirse segn
diversos criterios, en funcin del monto, plazo, metrados, importancia,
complejidad del trabajo, ubicacin geogrfica, disciplina, secuencia, etc. Las
estructuras de control a usar sern definidas por el Gerente de Proyecto, en
coordinacin con su equipo. En funcin de la informacin a administrar, podemos
definir las siguientes estructuras de control:

Estructura de
Control
Estructura de Divisin
de Trabajo (EDT)
Estructura de Control
de Costos
Estructura de Control
de Avances
Partidas de Control
tems de Pago

Utilizada en:
Cronograma General
Control de Plazo
Control de Costos
Control de Avances
Control de Productividad (IP)
Valorizaciones con el Cliente

Figura 01 Estructuras de Control para los diferentes procesos de control del Proyecto.

El Proyecto podr adems definir otras estructuras de control, de acuerdo a los

mecanismos de control que decida implementar. Adicionalmente, el Cliente
puede solicitar informacin ordenada de acuerdo a estructuras de control
definidas por l. Las siguientes operaciones con informacin se ordenarn de
acuerdo a las estructuras de control que se definan:
Toma de informacin de campo: avances, consumos de mano de obra,
equipos, materiales, etc.
Registro y procesamiento de esta informacin en los sistemas: ORACLE,
SISPO, SISME, Almacenes, Bases de Datos, Herramientas de Excel, etc.
Ordenamiento de la informacin proveniente de los reportes generados por
los sistemas.
Su objetivo es ayudar a controlar el Proyecto. Por ello deben mantener las
caractersticas de simplicidad y consistencia a fin de facilitar su entendimiento
por todo el personal del Proyecto. Los criterios generales para definir las
estructuras de control son los siguientes:
La toma de informacin de campo y su registro en los sistemas debe poder
ser razonablemente sencilla, a fin de alimentar los sistemas de manera
confiable y oportuna.
Los reportes de los sistemas deben mostrar informacin que agregue valor al
Proyecto, permitiendo el anlisis y toma de decisiones.

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Deben estar lo ms vinculadas entre s que sea posible, de modo que se

reduzca la carga operativa que implica la toma y procesamiento de la
informacin y la generacin de reportes.
Este ltimo criterio es muy importante. Vincular las estructuras significa lograr
que unas puedan obtenerse a partir de las otras a travs de operaciones
sencillas. En el caso ms favorable, las cinco estructuras de control sern
idnticas, de modo que una misma informacin podr alimentar a todos los
procesos mostrados en la figura 01. En el caso ms desfavorable, las cinco
estructuras sern totalmente diferentes, de modo que haya que tomar y
procesar informacin de cinco maneras distintas para alimentar los mismos
procesos. Ambos casos son muy poco probables, siendo lo usual un punto
intermedio. Se muestra un ejemplo en la figura 02.

Figura 02 Vinculacin de estructuras de control.

2.1. Estructura de Divisin de Trabajo:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para elaborar el Cronograma
General y posteriormente actualizarlo segn el proceso de Control de Plazo.
Consiste en dividir el Proyecto en las actividades que lo componen. Las
actividades son las tareas especficas que deben ser realizadas durante la
ejecucin de un Proyecto para llevarlo a cabo. Las actividades se definen en
funcin de las necesidades del Proyecto y con el detalle necesario para poder
plasmar las estrategias a utilizar a lo largo del Proyecto. Para definir las
actividades es necesario:

Definir la Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) del Proyecto, tambin

conocida como WBS (Work Breakdown Structure) por sus siglas en ingls.
De manera general, un Proyecto puede tener la EDT siguiente:
Nivel 1: Proyecto.
Nivel 2: Son las fases del Proyecto (Ingeniera, Procura o Construccin
aplicable slo a Proyectos EPC).

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Nivel 3: Ubicacin Geogrfica (rea, Sectores, etc.).

Nivel 4: Son los Sistemas. Generalmente los Proyectos, para un mejor
control de la ejecucin, se clasifican en sistemas. Ejemplo: Sistema de
Agua Fresca, Sistema de Combustible Diesel 2, etc.
Nivel 5: Son las diferentes Disciplinas o Especialidades.
Nivel 6: Son las Actividades en cada Sistema.

Descomponer cada nivel del EDT. Esta descomposicin implica subdividir

cada nivel del EDT en sus respectivos componentes y elementos, tal como se
muestra en la figura 03:

Figura 03 Ejemplo de EDT.

2.2. Estructura de Control de Costos:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso
de Control de Costos. Consiste en el ordenamiento del costo del Proyecto con el
fin de facilitar su control y lectura. La informacin de costos generada por el
consumo de los recursos ser cargada en los sistemas de acuerdo a este
ordenamiento.

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Toda estructura de control incluye una doble clasificacin de los costos:

Una clasificacin por Rubros o Cuentas Contables, la cual es asignada a todos
los Proyectos de manera automtica: Materiales, Mano de Obra, Equipos,
Subcontratos y Costos Indirectos.
Una clasificacin de tipo tcnico, definida por cada Proyecto en funcin de sus
caractersticas y del anlisis de sus requerimientos y necesidades. Los
criterios de clasificacin pueden ser por frente, partida, fase, recurso,
requerimientos de retroalimentacin del rea de Presupuestos, etc.
Con ello se obtiene una clasificacin matricial de los costos. A continuacin se
definen dos tipos de estructura de control, en funcin de las metodologas de
control de costos1 a ser tratadas posteriormente:

A. Metodologa 1:
Es la metodologa utilizada ms frecuentemente en los Proyectos civiles y de
edificaciones. Se basa en la clasificacin de costos segn el criterio de Frentes y
Partidas. La estructura de control resultante se muestra en la figura 04:

Cuentas Contables
Mat

MO

EQ

SC

CI

Total

Frente A
Partida 1
Frente / Partida

Partida 2
Partida 3
Partida 4
Frente B
Partida 1
Partida 2
Partida 5
Partida 6

Total
Figura 04 Estructura de Control segn Metodologa 1.

Se debern tomar en cuenta los siguientes puntos:

La totalidad de los costos deben ser clasificados de acuerdo a la estructura de
control de modo que las sumatorias de los subtotales por rubro y
frente/partida deben ser iguales al costo total del Proyecto.
Los rubros o cuentas de Materiales, Mano de Obra, Equipos y Subcontratas
integran el costo directo del Proyecto.
La cuenta de Costos Indirectos integra el total del costo indirecto del
Proyecto.
La cuenta de Costos Indirectos tiene definida una estructura de control
estndar para todos los Proyectos, la cual se adjunta al presente documento.
1

Ver procedimiento GYM.SGP.PG.31 Control de Costos

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B. Metodologa 2:
Es la metodologa utilizada ms frecuentemente en los Proyectos
electromecnicos. Se basa en la clasificacin de costos segn el criterio de Fases
y familias de Recursos. La estructura de control resultante se muestra en la
figura 05:

Cuentas Contables
Mat

MO

EQ

SC

Sup

CI

Total

Fase 1

Fase / Recurso

Recurso Mat1
Recurso Mat2
Recurso MO1
Recurso MO2
Recurso EQ1
Recurso EQ2
Recurso EQ3
Recurso SC1
Recurso SC2

Total
Figura 05 Estructura de Control segn Metodologa 2.

Se debern tomar en cuenta los siguientes puntos:

La totalidad de los costos deben ser clasificados de acuerdo a la estructura de
control de modo que las sumatorias de los subtotales por rubro y fase/recurso
deben ser iguales al costo total del Proyecto.
Los rubros o cuentas de Materiales, Mano de Obra, Equipos y Subcontratas
incluirn el costo directo y parte del costo indirecto del Proyecto. Por ejemplo,
existe equipo directo (tractores) y equipo indirecto (camionetas), mano de
obra directa (obreros) y mano de obra indirecta (tareadores), etc.
La cuenta de Costos Indirectos incluir slo la parte del costo indirecto del
Proyecto que no se puede clasificar en los rubros anteriores, como por
ejemplo el Costo Financiero.
La cuenta de Costos Indirectos tiene definida una estructura de control
estndar para todos los Proyectos, incluyendo aquellos que usen esta
metodologa.
Esta metodologa tambin considera el rubro Supervisin, el cual est
compuesto por el personal de supervisin del Proyecto. Estos costos estn
incluidos en la cuenta estndar de gastos generales, por lo que tambin
debern ser separados de ella fuera del sistema. La supervisin tambin se
divide en supervisin directa (ingenieros de campo) y supervisin indirecta
(gerente de Proyecto).

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2.3. Estructura de Control de Avances:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso
de Control de Avances. Consiste en seleccionar y agrupar aquellas actividades
que determinan el avance del Proyecto, siguiendo criterios generales de
importancia, volumen y secuencia. El objetivo es seleccionar aquellas actividades
que, a travs de la medicin de su avance, permitan reflejar de mejor manera el
avance del Proyecto en su conjunto. Con esta estructura se alimentan las
herramientas de Control de Avance.

Figura 06 Flujo de informacin para el Control de Avances.

2.4. Partidas de Control:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso
de Control de Productividad. Consiste en seleccionar y agrupar aquellas
actividades que determinan la productividad del Proyecto, siguiendo criterios
generales de importancia, volumen y costo.
La productividad se define como la eficiencia en el uso de los recursos. Para
calcularla es preciso cuantificar el consumo de los recursos y dividirlos entre el
avance que fue ejecutado con dicho consumo. El consumo de recursos ordenado
por Partida de Control se obtiene de los sistemas, por lo que est relacionado
con la Estructura de Control de Costos. Los avances ordenados por Partida de
Control se obtienen de la Estructura de Control de Avances. Es claro que estas
estructuras deben estar necesariamente vinculadas a fin de realizar un manejo
eficiente de la informacin.

IP DE MANO
DE OBRA

ESTRUCTURA
DE CONTROL
DE AVANCE
Figura 07 - Flujo de informacin para el clculo de IP de Mano de Obra.

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IP DE
EQUIPOS
ESTRUCTURA
DE CONTROL
DE AVANCE
Figura 08 - Flujo de informacin para el clculo de IP de Equipos.

2.5. tems de Pago:

Es la estructura del Presupuesto de Venta que figura en el Contrato y que es
usada para elaborar las Valorizaciones. Es definida por el Cliente. Puede estar
vinculada con la Estructura de Control de Avances.

2.6. Estructuras de Control del Cliente:

En ocasiones el Cliente requerir la elaboracin de informes de acuerdo a
estructuras de control requeridas por l. Generalmente, estos requerimientos
estn relacionados con el Cronograma General y/o con herramientas de Control
de Avance (Curvas S). En estos casos, es recomendable realizar el control del
Proyecto utilizando las estructuras propuestas por el Cliente y no generar
estructuras paralelas internas a fin de evitar multiplicar innecesariamente la
carga de trabajo.

3.

TOMA DE INFORMACIN
Una vez definidas las Estructuras de Control del Proyecto, es necesario definir los
documentos que se deben generar en el campo y el flujo de la informacin
necesario para llevar a cabo los procesos de gestin relacionados.

3.1. Flujo de informacin:

Oficina Tcnica y Produccin definirn los documentos a ser manejados por el
Proyecto respecto a mano de obra, equipos, materiales, principales subcontratas
y avance. El siguiente listado no es limitativo:
Reporte Diario de Operador: formato donde se colocan las horas mquinas
trabajadas (HM) por los equipos, detallndose el frente y partida donde
trabajaron.

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Tareo Diario de Personal: formato utilizado para colocar las horas

trabajadas por los obreros, detallndose el frente y partida donde trabajaron.
Vale de Salida de Almacn: documento fsico que justifica el consumo de
un material o el prstamo de un equipo menor o herramienta a produccin,
asignando el costo generado a un frente y partida determinado.
Vale de Subcontrata: documento fsico que justifica un servicio brindado por
un determinado subcontratista, asignando el costo generado a un frente y
partida. Adicionalmente sirve de sustento para las valorizaciones presentadas
por los subcontratistas.
Reporte de Avance: documento diario o semanal que elabora Produccin
con una relacin de los avances ejecutados en determinadas actividades. Por
ejemplo, reporte diario de viajes a botadero.
Adicionalmente se definir el flujo a seguir por cada documento. El Gerente de
Proyecto definir los responsables de validar los documentos generados,
detallando las firmas necesarias para cada documento.

Tareador

Ingeniero de campo

Planillero

Gerente de Proyecto

Generacin de tareos

Validacin de tareos

Ingreso de tareos a SISPO

Revisin de la Planilla

Planillero
Generacin y entrega de
Reportes

Planillero
Generacin y entrega de
boletas de pago

Oficina Principal
Procesamiento de la
Planilla

Planillero
Envo de Planilla al Dpto.
de Sist. y Comunicac.

Figura 09 Ejemplo de flujo de informacin.

Los documentos generados en campo representan la alimentacin directa de los

procesos de control del Proyecto, radicando en este punto la importancia de
cuidar y validar la informacin de los mismos. A continuacin se presenta una
matriz de algunos de los procesos que interactan con los diversos documentos
del Proyecto:

PLANILLAS
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
LOGSTICA
CONTROL DE COSTOS
IP
VALORIZACIONES DE TERCEROS
REEMBOLSABLES

TAREO DE MANO
DE OBRA
X

REPORTE DIARIO
DE OPERADOR

VALE DE SALIDA

VALE DE SC

X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X

Figura 10 Relacin de documentacin generada en campo y procesos de control.

3.2. Indicadores de Entrega Oportuna de Informacin:

El Gerente de Proyecto, en conjunto con Oficina Tcnica, definir los Indicadores
de Entrega Oportuna de Informacin, que involucran:

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Definir los documentos del Proyecto a controlar (ejemplo: tareo de mano de

obra).
Definir el plazo mximo para la entrega de los documentos por parte de los
ingenieros de Produccin (ejemplo: tareos de mano de obra se entregarn
mximo al final de la jornada de trabajo del da posterior).
Definir al responsable de llevar el control de la entrega a tiempo de los
documentos (ejemplo: el planillero ser el responsable de controlar la entrega
de los tareos de mano de obra).
A continuacin se presenta los Indicadores de Entrega Oportuna de Informacin
definidos para un Proyecto en particular:

4.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

1. Definicin de las estructuras de control necesarias

2. Definicin de los documentos a generar para alimentar
las estructuras de control
3. Definicin de flujos de informacin
4. Definicin de responsables de entrega oportuna de
informacin
5. Definicin de responsables de procesamiento de
informacin
6. Elaboracin de indicador de entrega oportuna de
informacin

GP

OT

Pr

GD: Gerente de Divisin

Pr: Produccin
OT: Oficina Tcnica

5.

REFERENCIAS Y ANEXOS

5.1. Mejores Prcticas

Una estructura de control debe ser pensada tomando en cuenta los siguientes
criterios:
Debe permitir el control de los factores claves de xito del proyecto.
Debe permitir la definicin de objetivos cuyo cumplimiento pueda ser medido.
Debe facilitar la ejecucin de los procesos de control de costos, plazo, avance
y productividad.
Debe permitir el seguimiento adecuado de los resultados de la gestin.
Debe permitir reducir el trabajo operativo utilizando los sistemas con que
cuenta la empresa: ORACLE, SISPO, SISME, S10, etc.
Debe estar relacionada con los recursos y capacidad disponible de toma y
procesamiento de la informacin.

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5.2. Documentos relacionados

GYM.SGP.PG.09
GYM.SGP.PG.10
GYM.SGP.PG.13
GYM.SGP.PG.22
GYM.SGP.PG.23
GYM.SGP.PG.31
GYM.SGP.PG.33
GYM.SGP.PG.42

Anlisis del Proyecto

Personalizacin del Sistema de Gestin GyM al Proyecto
Cronograma General
Control de Plazo
Control de Avances
Control de Costos
Control de Productividad (IP)
Valorizaciones con el Cliente

5.3. Anexos
GYM.SGP.PG.11-A01 Listado de Partidas de Control Estndares para Costos
Indirectos.
GYM.SGP.PG.11-A02 Vale de Salida (ejemplo)
GYM.SGP.PG.11-A03 Vale de Subcontrata (ejemplo)
GYM.SGP.PG.25-F01 Tareo Diario de Personal
GYM.SGP.PG.26-F01 Reporte Diario de Operador