MANDO INTEGRAL
(Por ROBERT S KAPLAN & DAVID P. NORTON)
RESUMEN
A qu se debe que las organizaciones tengan dificultades para poner en prctica
unas estrategias correctamente formuladas? En la economa industrial, las
empresas creaban valor con sus activos materiales, transformando las materias
primas en productos acabados. Estudios ms recientes han estimado que el valor
contable de los activos tangibles representa solamente entre el 10 y el 15 por
ciento del valor de mercado de las empresas. Est claro que las oportunidades de
crear valor estn pasando de la gestin de activos materiales a la gestin de
estrategias basadas en el conocimiento, que proporcionan los activos
inmateriales de la organizacin: relaciones con los clientes, productos y servicios
innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnologa de la
informacin y bases de datos, y tambin las capacidades, habilidades y
motivaciones de los empleados.
En una economa dominada por los activos tangibles, los indicadores financieros
eran los adecuados para registrar y hacer un seguimiento de las inversiones en
existencias, propiedades, instalaciones y equipamiento en los balances de las
empresas. Las cuentas de resultados tambin podan reflejar los gastos asociados
con el uso de esos activos tangibles para producir ingresos y beneficios. En la
economa actual, sin embargo, en la que los activos intangibles son las fuentes
ms importantes de ventaja competitiva, se necesitan herramientas que
describan los activos basados en el conocimiento y las estrategias de creacin de
valor que estos activos hacen posibles. Sin estas herramientas, las empresas
tendrn dificultades para gestionar lo que no puedan describir o medir.
El xito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo y,
para ello, las organizaciones actuales necesitan un lenguaje comn que les
permita comunicar la estrategia, as como procesos y sistemas que las ayuden a
implementarla y obtener informacin o respuesta sobre ella. Ese lenguaje comn
es lo que constituye el Cuadro de Mando Integral.
6 y el 7 por ciento (por debajo del coste del capital) al 12 por ciento en tres aos.
Los directivos pensaban que un incremento de esta magnitud en un sector
maduro y de crecimiento lento era un objetivo muy ambicioso.
Mobil tena la intencin de mejorar su ROCE usando dos elementos financieros:
la productividad y el crecimiento. El aumento de la productividad tendra que
producirse a travs de dos componentes: reduccin del coste y rotacin del activo.
La reduccin del coste se medira comparando los gastos producidos en toda la
cadena de suministro con los del sector, con el objetivo de ser el lder indiscutible
en costes del sector. La productividad de los activos permitira a Mobil manejar
volmenes ms grandes, en consonancia con su estrategia de crecimiento, sin
aumentar su base de activos. Para tal objetivo, la empresa seleccion el indicador
del flujo de caja, deducidas las inversiones, para observar los beneficios de
generar ms efectivo a partir de activos existentes ms cualquier otro beneficio
derivado de las reducciones de existencias.
La faceta del crecimiento financiero tambin tena dos componentes. El primero
de ellos, crecimiento del volumen, se fij para que las ventas de sus productos
bsicos de gasolina (as como combustible para la calefaccin domstica y para la
aviacin) crecieran ms rpidamente que la media del sector. Adems del puro
crecimiento del volumen, Mobil quera que una proporcin mayor de sus ventas
correspondiera a sus productos de precio ms alto (como gasolinas con ms
octanaje), por lo que fij dos tipos de indicadores para este componente del
crecimiento: tasa de crecimiento del volumen de ventas comparada con la tasa de
crecimiento del sector, y porcentaje de volumen de productos de precio alto
(Premium) frente a productos normales o ms habituales en una gasolinera.
El segundo componente de la estrategia de crecimiento buscaba aumentar las
ventas en las estaciones de servicio de otros productos distintos de la gasolina.
Los nuevos ingresos tambin podan provenir de la venta de servicios y productos
tales como lavado de coches, lubricantes, cambios de aceite, pequeas
reparaciones y recambios habituales. Mobil se fij un objetivo de crecimiento
financiero para desarrollar nuevas fuentes de ingresos y lo midi tomando en
consideracin los ingresos y los mrgenes por productos que no fueran la
gasolina. De esta forma, la perspectiva financiera incorpor objetivos e
indicadores tanto para la estrategia de productividad, como para la de
crecimiento de los ingresos.
estratgicos. La empresa tuvo que posponer las medidas hasta que pudiera
desarrollar los instrumentos necesarios para medir. Para el tercer objetivo, Mobil
puso en marcha una encuesta entre los empleados diseada para medir el grado
en el que eran conscientes de la nueva estrategia y su motivacin para ayudar a la
empresa a alcanzar sus objetivos.
Una vez especificada la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Mobil tena una
representacin completa de su nueva estrategia. Haba acabado el primer proceso
de creacin de una organizacin basada en la estrategia, traduciendo su visin y
estrategia en un conjunto de objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas.
Estas perspectivas se podan representar en un mapa estratgico que ilustraba
grficamente los vnculos causa-efecto de los objetivos y los indicadores en las
cuatro perspectivas. Los objetivos y los indicadores, y su representacin en un
mapa, podan ahora vincularse y comunicarse claramente al resto de la
organizacin.
2- Alinear la organizacin con la estrategia. La mayor parte de las
organizaciones se articulan en mltiples divisiones, mltiples unidades de
negocio y un conjunto de unidades de servicios compartidos. Tales
organizaciones deben vincular su cuadro de mando de alto nivel, desarrollado a
nivel general o de divisin, con todas las unidades organizativas descentralizadas.
Esto crea alineacin y sinergia en toda la organizacin, que es el segundo
principio de cualquier organizacin basada en la estrategia.
Como parte de su nueva estrategia de orientacin al cliente, Mobil haba disuelto
su organizacin funcional centralizada y haba creado 18 unidades geogrficas de
negocios, cada una de las cuales poda reaccionar de diferentes maneras ante las
condiciones del mercado local. Adems, las funciones previamente centralizadas
se haban transformado en 14 unidades de servicios compartidos (por ejemplo,
servicios de informacin, finanzas, planificacin y anlisis, recursos humanos,
medio ambiente y seguridad), que tenan que vender servicios a las unidades de
negocio locales y acordar con ellas los precios y niveles del servicio
proporcionado.
La nueva organizacin creaba un reto para la alta direccin: descubrir cmo
mantener a estas 32 unidades centradas en el mismo alto nivel de estrategia.
Cada unidad formul una estrategia adecuada para su mercado especfico, pero
cada una tena que ser coherente con los temas y prioridades del patrn
establecido por Mobil. Cada una de las 18 unidades geogrficas de negocio tradujo
ser fiables, llegar a tiempo y con amabilidad. Siguiendo las rutas establecidas sin
perderse, podan mantener los costes bajos y respetar los horarios. Los
conductores comprendieron fcilmente estos impactos, pero entonces pasaron a
preguntar por los dos indicadores de la perspectiva del cliente. El directivo
visitante explicaba entonces la relacin ganadora con los concesionarios, y peda
a los conductores que los tratasen como valiosos clientes al entregarles sus
pedidos. Tambin explicaba la nueva estrategia de segmentacin del mercado y
el programa del comprador misterioso en cada una de las estaciones de servicio
Mobil de Amrica del Norte, as como la forma en la que los conductores podan
contribuir a uno de los aspectos de la perfecta experiencia de compra llegando
a tiempo con la gasolina adecuada y los lubricantes apropiados para que el
concesionario o distribuidor no se quedara sin existencias. Al mismo tiempo, los
conductores se enteraban de todos los dems atributos de la perfecta experiencia
de compra aunque no los pudieran controlar.
Pronto algunos conductores comenzaron a llamar despus de haber entregado
gasolina en una estacin de servicio:
Tendrais que enviar a alguien rpidamente a tal estacin de servicio. Si el
comprador misterioso se pasara por all, la gasolinera no pasara la prueba y
la valoracin de hacer que el consumidor se sienta encantado sera bajsima.
El rtulo de Mobil est roto, la mitad de las luces no van, los lavabos estn
sucsimos, en la tienda venden pastas caducadas y casi no hay existencias, y los
empleados gritan a los clientes. Esta no es la nueva estrategia de Mobil de
servicio rpido y amable.
Por su cuenta, y sin ser dirigidos desde la central, los conductores de camiones se
haban vuelto una parte fundamental de la investigacin de mercado ms
importante que realizaba la organizacin. Aunque no podan controlar la
experiencia de compra, podan influir sobre ella (una vez conocida y
comprendida) de formas que el equipo directivo no poda ni imaginarse. Y aunque
lo hubieran pensado, el equipo directivo no habra podido ordenar a los
conductores de camiones que realizaran dicha funcin de inteligencia comercial.
No obstante, al transmitir la estrategia de alto nivel al personal que estaba en
primera lnea, estos empleados comenzaron a innovar y colaborar en la aplicacin
de la estrategia de maneras inesperadas.
Mobil reforz su estrategia de comunicacin modificando sus sistemas de
recursos humanos para crear vnculos personales. Los objetivos anuales de cada