PENGAMBILAN KEPUTUSAN

JANGKA PENDEK (TACTICAL

DECISION MAKING)
PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK (TACTICAL DECISION
MAKING)
TACTICAL DECISION MAKING
Tactical decision making atau pengambilan keputusan taktis biasanya juga
disebut keputusan jangka pendek yang merupakan pemilihan alternative dan
harus segera dilakukan atau keputusan yang bersifat jangka pendek. Tactical
decision making juga merupakan pengambilan keputusan yang berskala kecil.
Secara umum tujuan pengambilan keputusan strategis adalah memilih diantara
beberapa keputusan strategis sehingga competitive advantage jangka panjang
dapat terwujud. Meskipun hanya berorientasi jangka pendektactical
decision making harus tetap mengacu pada tujuan tersebut. Pengambilan
keputusan dalam jangka pendek tetap harus dipertimbangkan dan selaras
dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN (DECISION MODEL APPROACH)

Suatu pendekatan yang disebut dengan decision model dapat digunakan dalam
pengambilan keputusan ini. Terdapat enam langkah yang akan diuraikan
dibawah yakni sebagai berikut:
1. Identifikasi atau definisikan permasalahan yang dihadapi perusahaan.
Mengenali dan memformulasikan permasalahan yang sebenarnya
dihadapi perusahaan bukan hanya gejalanya saja. Misalnya: kebutuhan
tambahan gudang, jumlah yang dibutuhkan serta bagaimana kebutuhan
tersebut akan dipenuhi.
2. Identifikasi alternative penyelesaian. Pada tahap ini perusahaan harus
mengidentifikasikan semua alternative yang ada terlebih dahulu, baru
kemudian mengeliminasi alternative yang tidak mungkin dilaksanakan
perusahaan, misalnya dengan memepertimbangkan resiko, kemampuan
dana perusahaan dll.
3. Identifikasi biaya dan manfaat setiap alternative. Setelah alternative yang
mungkin untuk dilaksanakan diketahui perusahaan, maka model

pengambilan keputusan selanjutnya dapat disebut dengan COST

BENEGIT ANALYSIS untuk setiap alternative yang ada.
4. Pengumpulan biaya relevan setiap alternative yang ada. Biaya yang akan
dibandingkan dalam pengambilan keputusan hanya biaya yang berbeda
diantara alternative yang ada dan biaya tersebut merupakan biaya masa
datang.
5. Pertimbangan factor-faktor kualitatif. Factor kualitatif dapat dimasukan
dalam pengambilan keputusan dengan:
a)

Identifikasi factor-faktor kualitatif

b)

Mencoba untuk mengkualitatif factor kualitatif

c)

Memasukan factor kualitatif dalam pengambilan keputusan

d)

Pengambilan keputusan pada alternative yang paling menguntungkan bagi

perusahan.

JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

1. Membeli atau membuat Sendiri
2. Menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk
3. Menghentikan atau melanjutkan produksi produk tertentu
4. Menerima atau menolak pesanan khusus
Untuk mengambil keputusan yang tepat, pengguna informasi biaya harus
mampu memutuskan apa yang relevan maupun yang tidak relevan bagi
keputusan tersebut. Informasi relevan merupakan faktor yang sangat berguna
didalam menghasilkan keputusan yang baik dan benar. Didalam mengambil
keputusan yang tidak terstruktur (keputusan khusus) informasi yang sangat
penting adalah biaya relevan dan pendapatan yang relevan dengan keputusan
tersebut.

BIAYA RELEVAN
Dalam pengambilan keputusan jangka pendek, konsep biaya relevan merupakan
suatu konsep yang penting. Biaya relevan adalah biaya yang akan terjadi di
masa yang akan datang dan biaya tersebut berbeda diantara alternative yang
ada. Dari pengertian diatas, biaya relevan mempunyai 2 karakteristik yaitu:

1. Biaya masa yang akan datang, yang baru akan terjadi

2. Biaya yang berbeda diantara alternative yang ada.
Biaya Relevan ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu
dipertimbangkan didalam setiap kali mengambil keputusan oleh manajemen.
Definisi lainnya mengatakan bahwa biaya relevan ialah biaya yang akan terjadi
dimasa datang dengan nilai yang berbeda untuk setiap alternatif yang akan
dipilih. Dari kedua difinisi ini dapat diketahui ciri-ciri biaya relevan sbb:
a. Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen
b. Biaya tersebut belum terjadi (masa depan)
c. Biaya yang akan terjadi itu memiliki nilai berbeda untuk setiap alternatif.
d. Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam keputusan

Biaya yang tidak memenuhi 2 kriteria tersebut merupakan irrelevant cost (biaya
tidak relevan). Biaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu dan biaya masa yang
akan datang tetapi tidak berbeda diantara alternative yang ada. Sunk cost yang
merupakan biaya masa lalu akan selalu merupakan biaya yang tidak relevan
dalam pengambilan keputusan.
Untuk menentukan biaya relevan dapat ditempuh sbb:
1. Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing2 alternatif
2. Mengeliminasi biaya terbenam/ masa lalu (sunk cost)
3. Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda

Setelah tiga tahap dilakukan maka sisanya merupakan biaya relevan.

Untuk menilai relevansi suatu sumber daya jika berdasarkan unit, pembedaan
sederhana antara biaya tetap dan variabel dapat dilakukan. Namun pada model

ABC yang telah memfokuskan pada tingkat unit, batch, produk, dan fasilitas
model penggunaan sumber daya kegiatan dapat membantu.

Model penggunaan sumberdaya kegiatan memiliki 3 kategori sumberdaya :

1.

Sumber Daya yang diperoleh saat digunakan/dibutuhkan

Contoh:bahan bakar generator pada saat menerima pesanan khusus atau

menolaknya
2.

Sumber Daya yang diperoleh sebelum penggunaan (periode tunggal/jangka

pendek). Contoh:penggunaan tenaga karyawan borongan pada keputusan

menjual/membeli
3.

Sumber Daya yang diperoleh dimuka (periode ganda)

Contoh: keputusan membeli/menyewa gedung tambahan

REVENUE (PENERIMAAN)
Ikatan Akuntan Indonesia (1999 : 30), menyatakan bahwa pendapatan dihasilkan
dengan penjualan barang atau jasa dan jumlahnya diukur dengan pembebanan
yang dilakukan terhadap atas pembeli, klien atau penyewa untuk barang-barang
atau jasa-jasa yang diserahkan kepada mereka. Dalam pendapatam jasa
termasuk hasil penjualan atau penukaran aktiva diluar barang-barang dagangan,
bunga dan deviden atau pembagian laba untuk penanaman-penanaman dan
penambahan-penambahan lain pada kekayaan pemilik dalam usaha yang
bersangkutan.
Penambahan dan penyesuaian modal atau pendapatan dari penjualanpenjualan / transaksi-transaksi lainnya dalam rangka kegiatan yang merupakan
tujuan dari usaha yang bersangkutan disebut dengan istilah pendapatan operasi.

Definisi dan penjelasan di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai

berikut :
1. Pendapatan dapat terjadi setiap saat, dan dapat pula terjadi dalam
waktu-waktu tertentu atau secara berkala.
2. Pendapatan didperoleh melalui penjualan barang-barang dagangan atas
jasa yang diserahkan kepada pembeli dan dapat pula diperoleh karena
pertukaran aktiva, sebagai hasil dari penanaman-penanaman atau
investasi seperti bunga, deviden dan lain-lain.
3. Pendapatan dalam penambahannya kepada pembeli atau

langganan,

harus diukur dengan bantuan mata uang tertentu

4. Pendapatan mempunyai sifat menaikkan atau menambah nilai kekayaan
pemilik perusahaan, namun perlu diketahui bahwa tidak semuanya
menaikkan atau menambah nilai kekayaan pemilik itu, dapat
dikatagorikan sebagai pendapatan, seperti halnya dengan penilaian
kembali aktiva tetap yang mengakibatkan naiknya atau meningkatnya
nilai kekayaan pemilik dengan jalan menimbulkan perkiraan barau yaitu
perkiraan penyesuaian modal.

Jenis-jenis penerimaan dibedakan atas :

1. Penerimaan Total (Total Revenue / TR)
Total Revenue / TR adalah jumlah/kuantitas barang yang terjual, dikalikan
dengan harga satuan. Semakin banyak yang terjual semakin besar penerimaan
total (TR = P x Q).
2. Penerimaan Rata-rata (Average Revenue / AR)
Average Revenue / AR adalah pendapatan rata-rata yang diperoleh dari total
penerimaan dibagi dengan jumlah barang yang dijual (AR = TR / Q).
3. Penerimaan Marjinal (Marginal Revenue / MR)
Marginal Revenue / MR adalah tambahan penerimaan karena adanya tambahan
penjualan dari setiap satuan hasil produksi.

Analisis Diferensial
Analisis diferensial adalah sebuah model keputusan yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi perbedaan perbedaan dalam pendapatan dan kos yang berkaitan dengan
berbagai alternative tindakan. Cost cost yang dipertimbangkan di dalam analisis diferensial
bukannya cost - cost yang digunakan di dalam pelaporan keuangan konvensional.
Untuk tujuan pengambilan keputusan, klasifikasi kos meliputi ;
1. Relevan Cost (Biaya Relevan), cost yang akan datang di masa yang akan datang dan berbeda
diantara berbagai alternative yang sedang dipertimbangkan di dalam suatu keputusan.
2. Differencial Cost (Biaya Diferensial), perbedaan cost relevan antara dua alternative atau
lebih.
3. Unavoidable Cost (Biaya Takterhindarkan). Cost yang tidak akan berbeda dianatara berbagai
alternative keputusan, apakah kos itu akan terjadi di masa mendatang atau telah terjadi di
masa lalu.
4. Sunk Cost, Biaya masa lalu.
5. Opportunity Cost (Biaya Kesempatan), manfaat yang dikorbankan karena menolak satu
alternative, sementara menerima alternative lain.

Analisis Pengambilan Keputusan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan
keputusan. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic
decision making) adalah untuk memilih strategi alternatif sehingga keunggulan
kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Didalam kegiatan sehari-hari
keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua kelompok besar yaitu:
a. Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulangulang dengan kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara
terpola dengan kondisi jika-maka (if-then) . Keputusan rutin juga dapat
dilakukan oleh manajer terkait atau yang berkompeten pada unit kerja tertentu.
Contoh :
1. Pembuatan order pembelian (Purchase order)
2. Pemeliharaan
3. Penggajian bulanan
4. Penghitungan Biaya lembur
b. Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi,
keputusan ini menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk

memutuskannya diperlukan informasi analisis yang seksama. Keputusan ini juga

disebut keputusan taktis. Pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti
bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga
berguna untuk jangka panjang.
Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi;
(1) Membeli atau Membuat sendiri
(2) Mengganti Aktiva tetap
(3) Menerima /menolak pesanan khusus
(4) Melanjutkan proses produksi
(5) Menutup segmen usaha
(6) Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas.

Langkah untuk dapat menghasilkan keputusan taktis yang baik adalah sebagai
berikut:
1. Merumuskan inti masalah yang dihadapi
2. Mengidentifikasi semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan
masalah dan mengeliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan
3. Mengidentifikasi prediksi biaya dan manfaat dari setiap alternatif yang
memungkinkan, dan dan mengeliminasi biaya dan manfaat yang tidak
relevan
4. Membandingkan biaya dan manfaat relevan dari setiap alternatif
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif. Faktor-faktor kualitatif dapat ditangani
dengan cara diidentifikasi, dikuantifikasi, dan dipertimbangkan.
6. Melakukan pemilihan alternatif
Jika hasil nettonya biaya, maka akan dipilih yang paling rendah jika hasil
nettonya manfaat, maka akan dipilih yang paling besar.

1. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu mengitari cara di
mana keputusan diimplementasikan, dan pengorbanan sasaran jangka panjang
yang mungkin untuk hasil jangka pendek. Pencapaian sasaran adalah penting,
tetapi bagaimana Anda mencapainya barangkali lebih penting. Sebagai contoh,
mem-PHK karyawan untuk menaikkan laba dalam jangka pendek dapat
dikualifikasi sebagai putusan taktis. Namun, apabila manfaatnya hanya untuk
menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada tanda-tanda bahwa keputusan
tersebut mendukung sasaran strategis jangka panjang perusahaan, maka
keputusan itu dapat dipertanyakan.
Faktanya, beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali tetapi jumlah orang
yang tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut dikurangi. Tekanan
selanjutnya mungkin dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa agar
bekerja dengan jam lembur yang tidak wajar. Apakah keputusan ini tepat? Harus
terdapat suatu pesan yang konsisten ke seluruh perusahaan mengenai misi dan
sasarannya. Misalnya, apabila departemen pemasaran dengan antusias memuji
mutu dan keandalan produk, sementara departemen teknik dan produksi
mengurangi mutu bahan serta keandalan desain, masalah tentu saja akan
muncul. Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini sebagai suatu pelanggaran
etika.

ACTIVITY RESOURCES USAGE MODEL DALAM MENILAI RELEVANSI,

PERILAKU BIAYA DAN PENDAPATAN Pada umumnya biaya variable akan
merupakan biaya relevan sedangkan biaya tetap merupakan biaya tidak relevan.
Oleh karena itu pemahaman akan perilaku biaya menjadi sangat penting dalam
mengidentifikasi biaya relevan dan tidak relevan. Dalam akuntansi manajemen
kontemporer, khususnya akuntansi aktivitas, identifikasi biaya relevan dan tidak
relevan dikaitkan dengan apakah suatu biaya berhubungan dengan aktivitas
berlevel non-unit. Dalam akuntansi manajemen kontemporer, konsep activity
resources usage model sangat membantu dalam mengidentifiaksi apakah suatu
biaya merupakan biaya relevan atau tidak. Berdasarkan model tersebut, sumber
ekonomi yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu aktivitas dapat
diklasifikasikan menjadi 3 jenis sumber ekonomi yaitu:
a)

Sumber ekonomi yang dipenuhi atau disediakan saat dibutuhkan

( resources acquired as used as needed). Sumber ekonomi yang dibutuhkan akan

disediakan tepat saat dibutuhkan dan hanya disediakan sejumlah yang

dibutuhkan. Sumber ekonomi ini juga disebut dengan flekxible resources.
b)

Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan tetapi hanya disediakan

untuk satu periode. Merupakan sumber ekonomi yang disediakan sebelum

sumber ekonomi tersebut dibutuhkan namun penyediaanya hanya untuk periode
maksimum satu tahun. Sumber ekonomi ini disebut dengan committed
resources
c)

Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan dan disediakan untuk

beberpa periode. Ada beberapa sumber ekonomi yang disediakan oleh

perusahaan jauh sebelum dibutuhkan dan sebelum diketahui secara pasti
kebutuhan perusahaan dimasa-masa mendatang, seperti pembelian gedung dan
aktiva tetap lainnya. Sumber ekonomi ini juga disebut dengan committed
resources yang bersifat jangka panjang.

Make or Buy Decision

1. Pengertian
Keputusan membuat atau membeli (make or buy) adalah keputusan strategi antara
memproduksi sebuah item secara internal (in-house) atau membeli dari eksternal (dari
pemasok luar). Ada banyak faktor penting yang menjadi pertimbangan dalam membuat
keputusan ini; salah satunya adalah pertimbangan biaya. Selain tentu saja faktor seperti
kompetensi (atau kapabilitas produksi), volume atau kuantitas, kebijakan multiplesources, inventori, ataupun pertimbangan lain terkait strategi perusahaan.

2. Proses Pembuatan Keputusan

Dalam mengambil keputusan di antara alternatif pilihan yang ada pada suatu situasi,
manajer melakukan proses lima langkah. Langkah pertama, biasanya yang paling penting,
adalah mempertimbangkan isu strategis mengenai konteks keputusan. Hal ini membantu
pembuat keputusan berfokus untuk menjawab pertanyaan yang tepat, dilakukan dengan
membuat daftar menyeluruh atas pilihan-pilihan keputusan. Pemikiran strategis adalah
penting untuk menghindari keputusan terbaik hanya dalam jangka pendek.
Langkah kedua manajer adalah menentukan kriteria pengambilan keputusan. Seringkali
tujuan utama para manajer adalah suatu tujuan yang dapat diukur dengan mudah, bersifat

jangka pendek, dan mudah dicapai, seperti pengurangan biaya, peningkatan keuntungan, atau
memaksimalkan tingkat imbal hasil atas investasi. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya
(seperti pemegang saham atau pemilik) memiliki kriteria sendiri untuk keputusan-keputusan
tersebut. Karena itu, seorang manajer sering kali harus memikirkan berbagai tujuan, baik
tujuan jangka pendek yang dapat diukur maupun tujuan lebih strategis yang sulit untuk
diukur.
1. MAKE OR BUY
Keputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi menjadi dua macam :
1. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang
sebelumnya memproduksi sendiri produknya, kemudian mempertimbangkan akan
membeli produk tersebut dari pemasok.
Umumnya merupakan keputusan manajemen jangka pendek, yang tidak menyangkut
investasi jangka panjang. Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam
pengambilan keputusan ini :
a. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi tidak dapat dimanfaatkan jika
produk dihentikan produksinya karena manajemen memilih alternatif membeli
dari luar. Untuk pengambilan keputusan, manajemen perlu memperhitungkan
pengorbanan dan manfaat dari pemilihan alternatif membeli atau membuat
sendiri. manfaat dari pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu besarnya biaya
diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan
membuat sendiri dihentikan. Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari
luar yaitu : sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk
membeli produk dari pemasok luar.
o Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar lebih
menguntungkan jika dipilih.
o Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar
sebaiknya tidak dipilih.
b. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi dapat dimanfaatkan untuk usaha
lain yang mendatangkan laba, jika produk dihentikan produksinya, karena
manajemen memilih alternatif membeli dari luar. Jika perusahaan sebelumnya
membuat sendiri kemudian mempertimbangkan akan membeli dari luar, manfaat
dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah besarnya biaya diferensial, yang
berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan membuat sendiri
dihentikan dan pendapatan diferensial dari pemanfaatan fasilitas dalam usaha
bisnis lain.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah sebesar biaya
diferensial yang berupa biaya yang dikelurkan untuk membeli produk dari
pemasok luar. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari

luar lebih menguntungkan jika dipilih. Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan,
alternatif membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih.
2. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang
sebelumnya membeli produk tertentu dari pemasok luar, kemudian
mempertimbangkan akan memproduksi sendiri produk tersebut. umumnya
merupakan keputusan manajemen jangka panjang, karena kemungkinan menyangkut
investasi dana dalam jumlah yang besar untuk pengadaan mesin dan perlengkapan
produksi.
Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam pengambilan
keputusan ini :
a. Keputusan membuat sendiri tidak memerlukan tambahan fasilitas produksi,
karena manajemen dapat memanfaatkan kapasitas yang masih menganggur dari
mesin dan ekuipmen yang telah dimiliki sebelumnya. Jika perusahaan sebelumnya
membeli dari luar dan kemudian mempertimbangkan akan membuat sendiri,
manfaat dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya
diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) sebagai akibat
membeli produk dari pemasok luar.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar biaya
diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri
produk tersebut. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membuat
sendiri lebih menguntungkan jika dipilih. Sebaliknya jika manfaat lebih kecil dari
pengorbanan alternatif membuat sendiri sebaiknya tidak dipilih.
b. Keputusan membuat sendiri akan mengakibatkan manajemen memerlukan
tambahan investasi dalam mesin dan ekuipmen . Jika perusahaan sebelumnya
membeli dari luar dan kemudiaan mempertimbangkan akan membuat sendiri,
serta memerlukan mesin dan ekuipmen untuk memproduksi sendiri,manfaat dari
pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial yang
berupa biaya yang terhindarkan (avidable cost) sebagai akibat membeli produk
dari pemasok luar. Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah
sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi
sendiri produk tersebut.
Manfaat bersih yang diperoleh dibandingkan dengan besarnya investasi dalam
mesin dan ekuipmen (aktiva penuh) untuk memutuskan apakah manfaat bersih
yang diperoleh sebanding dengan investasi yang akan dilakukan.

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dihent

Biaya diferensial berupa biaya terhi
Biaya diferensial berupa harga beli dari p

Keputusan
Perusahaan
sekarang
membuat
dan mempertimbangkan
akan atau
membeli
dari pemasok
Berbagai
kemungkinan
alternatif
dalam keputusan membeli
membuat
sendiri luar (outsourcin

Jika A > B, alternatif membeli dapa

Jika A < B, alternatif membeli tidak d

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dapat disewakan atau diop

Biaya diferensial berupa biaya terhi
Pendapatan diferensialB
Biaya diferensial berupa harga beli dari p
Membuat
atau
Membeli?

Keputusan
Jika (A+B) > C, alternatif membeli da
Jika (A+B) < C, alternatif membeli tidak

Tidak diperlukan tambahan fasilita

Biaya diferensial : harga beli yang d
Biaya diferensial : biaya untuk m
Perusahaan sekarang membeli dari pemasok luar dan mempertimbangkan akan membuat sendiri (in-house
Keputusan
Jika A > B, alternatif membuat d
Jika A < B, alternatif membuat tida

Diperlukan tambahan fasilitas pro

Biaya diferensial : harga beli yang dap
Biaya diferensial : biaya untuk mem
Aktiva diferensial berupa investasi dala

Keputusan
Jika selama umur ekonomis fasilitas produksi jumlah nilai tunai (A-B) >

Contoh soal : Diferensial dalam alternatif pengambilan keputusan membeli atau membuat
sendiri
PT.Yogyakarta berusaha dalam perakitan. Suku cadang A dari produk rakitannya
selama ini diproduksi sendiri dalam pabriknya. Kebutuhan suku cadang tersebut berjumlah
100.000 buah setahun.Biaya produksi suku cadang A disajikan pada gambar 7.4. Perusahaan
tersebut menerima tawaran dari perusahaan lain untuk membeli suku cadang A tersebut
dengan harga Rp. 25 perbuah. Ditinjau dari biaya, manajemen puncak perusahaan perlu
mempertimbangkan keputusan membeli suku cadang tersebut atau tetap memproduksi
sendiri.
Perbuah100.000 buah
Biaya bahan bakuRp. 5Rp. 500.000
Biaya tenaga kerja variabelRp.101.000.000
Biaya overhead pabrik variabelRp. 3300.000
Biaya overhead pabrik tetap terhindarkanRp. 4400.000
(avoidable fixed factory overhead )
Biaya overhead pabrik tetap bersamaRp. 5500.000
(jion fixed factory overhead )
Jumlah biaya produksiRp. 27Rp. 2.700.000

Gbr. 7.4 Biaya produksi penuh (Full Costs of production) suku cadang A

Jawab:
Manfaat :
Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )

Biaya-biaya variabel (biaya bahan baku,biaya tenaga kerja variabel

dan overhead variabel )Biaya tetap terhindarkan
Jumlah biaya terhindarkan jika membeli dari luar

Rp.18
Rp. 4
Rp. 22

Pengorbanan :
Biaya Diferensial Harga beli jika membeli dari luar
Kerugian jika membeli dari luar

Rp.25
Rp. 3

Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatif tetap memproduksi sendiri yang
menguntungkan, karena jika membeli dari luar pengorbanan yang dikeluarkan adalah Rp. 25
perbuah. Sedangkan penghematan yang diperoleh ( berupa biaya terhindarkan ) hanya
sebesar Rp. 22 perbuah.
PT. X berusaha dalam bidang perakitan. Suku cadang A dari produk rakitannya selama ini
dibeli dari pemasok luar dengan harga Rp. 35 persatuan. Kebutuhan suku cadang tersebut
berjumlah 100.000 satuan setahun. Manajemen perusahaan tersebut mempertimbangkan
untuk memproduksi sendiri suku cadang tersebut.Taksiran biaya produksi suku cadang A jika
diproduksi sendiri disajikan dalam gambar 7.5.
Perbuah100.000 buah
Biaya bahan bakuRp. 5Rp. 500.000
Biaya tenaga kerja variabelRp.101.000.000
Biaya overhead pabrik variabelRp. 3300.000
Biaya overhead pabrik tetap terhindarkanRp. 4400.000
(avoidable fixed factory overhead )
Biaya overhead pabrik tetap bersamaRp. 5500.000
(jion fixed factory overhead )
Jumlah biaya produksiRp. 27Rp. 2.700.000

Jawab:
Manfaat :
Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )
Harga beli jika membeli dari luar

Rp. 35

Pengorbanan :
Biaya Diferensial
Taksiran biaya produksi suku cadang A

27

Rp.2.700.000

Rp. 12

Rp. 1.200.000

Keuntungan jika memproduksi sendiri

Rp.3.500.000

Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatif tetap memproduksi sendiri yang
menguntungkan, karena jika membeli dari luar pengorbanan yang dikeluarkan adalah Rp. 35
perbuah atau Rp.3.500.000 pertahun. Sedangkan taksiran biaya produksi jika suku cadang
tersebut dibuat sendiri hanya sebesar Rp. 27 per buah Rp. 2.700.000.

Contoh: Perusahaan MATZEN memproduksi sku cadang mobil.

Perusahaan tersebut sering mengontrak pekerja kepada pabrik lain,
tergantung apakah fasilitas perusahaan Matzen seluruhnya dipakai atau
tidak. Perusahaan Matzen sedang mempersiapkan beberapa keputusan akhir
mengenai penggunaan fasilitas pabriknya untuk tahun memdatang.
Biaya untuk membuat suku cadang K426, suatu komponen utama untuk
system control emisi adalah sebgai berikut:

Ada pabrik lain yang menawarkan untuk menjual suku cadang yang sama
kepada perusahaan Matzen seharga Rp 22,- per unit.
Biaya overhead tetap terdiri dari penyusutan, pajak kekayaan, asuransi dan
gaji pengawas.
Semua biaya tetap overhead akan tetap terjadi, namun jika perusahaan
Metzen membali komponen tersebut, ada biaya sebesar Rp 120.000,- yang
dapat dihindari (avoidable) yaitu biaya yang berhubungan dengan tenaga
pengawasan dan pengamanan.
Problem: Asumsikan bahwa kapasitas sekarang digunakan untuk membuat
suku cadang ini akan menganggur, jika suku cadang dibeli dari
pihak luar.
Apakah suku cadang akan dibuat atau dibeli?
Seperti pada langkah-langkah analisis yang telah dikemukakan sebelumnya,
mengeleminir biaya yang tidak relevan, yaitu biaya tetap yang harus terjadi,
baik membeli ataupun tidak.
Terdapat biaya avoidable sebesar Rp 120.000,-, atinya biaya ini tidak akan
ada jika perusahaan tidak melakukan produksi sendiri, lain artinya
unavoidable = produksi atau tidak, tetap harus terjadi.
Jadi biaya tetap yang tidak relevan Rp 180.000,- (biaya tetap total = Rp
300.000 120.000(avoidable).
Biaya relevan = adalah semua biaya variable ditambah dengan biaya
avoidable cost tersebut.

Jadi kalau perusahaan tidak memproduksi sendiri biaya tetap sebesar Rp

180.000,- sama saja harus dibayarkan atau dikeluarkan/pengeluaran, atau
jika perusahaan membelu suku cadabg dari pihak luar.
Perhitungan / table biaya diferensial (relevan)nya akan tampak sebgai
berikut:

Dari table diatas terlihat bahwa dengan membuat sendiri, biaya per unit lebih
rendah sebesar Rp 1,- (Rp 22 Rp 21), atau perusahaan Metzen lebih
menguntungkan membuat sendiri sebesar Rp 60.000,- (Rp 1.320.000 Rp1.260.000)atau Rp 1,- x 60.000 unit.