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MICRSOFOT WORD 2015

Alumno: Luis
Angel Castro
Ipanaque

Seccin y Ciclo: 1
"H"

[Fecha]

DESARROLLO PROFESIONAL SEMIINARIO DEL 1 CICLO

INDICE
El desarrollo profesional es una fase del crecimiento personal que obedece a las necesidades
de auto-superacin que experimenta cada individuo; asimismo, el desarrollo profesional del
personal de una organizacin hace parte de los procesos de desarrollo de recursos humanos
y es fruto de la inversin que hacen las empresas en las personas que las conforman y que,
a travs de su trabajo, las engrandecen.
El desarrollo profesional tiene su origen en la planeacin de la carrera y comprende los
aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la
organizacin. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa
donde se labora.
Desarrollo profesional individual
Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las necesidades
inherentes a los individuos. La autorrealizacin se da en un gran porcentaje cuando nos
sentimos plenos en la labor que realizamos.
Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de
responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando
posibles resultados:

Obtencin de mejores niveles de desempeo. Es la forma ms segura de lograr

promociones y reconocimiento en el trabajo.

Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos

por las personas que efecta promociones y transferencias, suben sus posibilidades
de desarrollo,

Existe escasa disposicin a promover personas desconocidas. Un empleado

puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeo, mediante
informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y comisiones
especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.

Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Muchas personas

anteponen sus intereses profesionales a la organizacin a que pertenecen. Aunque
el objetivo de mantener el nivel de rotacin al mnimo posible es muy apreciado, la

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mayora de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para
ms de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido
de la organizacin a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes
organizaciones tienden cada vez ms a considerar a sus recursos humanos con la
misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas
orientales, el sentimiento general es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en
la que se trabaja.

Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en

otra organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de
compaa como parte de una estrategia consistente. Esta tcnica slo puede
emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresin de falta de
estabilidad. La organizacin muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y
conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes
vuelven al cabo de algunos aos.

Recursos a expertos en el campo (Mentores). Los empleados jvenes suelen

recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no
necesariamente tienen un nivel jerrquico superior. Este tipo de asociacin informal
depende en gran medida de factores puramente personales.

Recursos a subordinados clave (Brazos derechos). Los directores de xito suelen

apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus
superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de
gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis
de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de
asociacin suele incluir tambin al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse
muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeo. Las
asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento
de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organizacin.

Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones

complementan los objetivos de su organizacin. Tanto la experiencia en nuevos
puestos como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen
vehculos para el crecimiento personal.

En el siguiente webinar el profesor Jos Canseco, de la EAE Business School, hace una
introduccin al tema respondiendo a la pregunta Cmo diseo mi plan de desarrollo
profesional? Muy interesante exposicin cuando de lo que se trata es de labrar el propio
camino profesional.
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DESARROLLO PROFESIONAL ALENTADO POR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La
organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que
contribuyan a lograrlos.
Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen,
conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y
asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organizacin.

Apoyo de la gerencia. En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el

apoyo que pueda prestar la gerencia, a menos que se cuente con el apoyo de los
directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de
personal surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms all de
slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el
desarrollo y crecimiento de todos los empleados.

El campo internacional. Uno de los aspectos ms importantes es la exposicin a

otras culturas. Un limitado grado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre
en otras reas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el
campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un
elemento de primera importancia para acceder al campo internacional.

Retroalimentacin. Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en

la empresa su desempeo profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de
saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede
suministrar retroalimentacin mediante los parmetros de desempeo que rijan en
la empresa y por medio de informacin concerniente a las polticas de promocin y
concesin de nuevos puestos.

Informacin concerniente a promociones. Si un empleado es promovido, puede

provocar sentimientos de inadecuacin entre los aspirantes a la vacante, que tienen
derecho a recibir retroalimentacin al respecto. En este caso, la retroalimentacin
cumple con tres objetivos: Confirmar a los aspirantes a promociones que la
compaa aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. Explicar
por qu fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes

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respecto a las habilidades y conocimientos especficos que deben adquirir para

obtener la promocin en el futuro. El otro tipo de retroalimentacin se refiere al
desempeo laboral, probablemente el ms importante de cuantos recibe el
empleado.
DEMOSTRACION
En el video que se encuentra a continuacin el profesor Juan Luis Garrigs, de INEDE
Business School, presenta un muy concreto resumen de los elementos que componen el
desarrollo profesional de las personas en la organizacin: formacin, sistemas de
comunicacin, planes de carrera y sucesin, evaluacin del desempeo, evaluacin del
potencial, motivacin laboral, clima laboral y polticas retributivas.

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Escrito por:

Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

Ms para aprender en la web

El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja competitiva de las empresas

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

Desarrollo de recursos humanos

La misin de desarrollo de las competencias

El proyecto de desarrollo profesional

La planificacin de la carrera profesional en la empresa (Webinar)

Acumulacin de conocimientos, modelos y experiencias propias y exclusivamente
relacionadas con un rea especifica de la ciencia: ingeniera, medicina, derecho,
administracin, economa, etc. La sola y sistemtica acumulacin de este tipo de
conocimiento no nos garantiza ni el diseo ni la ejecucin de una gestin administrativa, ni
mucho menos de su xito. Se requiere de algo ms, de un buen perfil en materia de
dirigencia.

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Resumen En este trabajo se hace una revisin de la literatura sobre el concepto de profesin
y a continuacin se propone un modelo de desarrollo profesional en el que se destacan los
retos profesionales de los trabajadores y la posibilidad de las empresas de ayudarles a
afrontarlos. Tambin se analizan los sistemas de desarrollo profesional y los roles que en
ellos juegan empleados, directores y empresas. Para finalizar, se exponen varias cuestiones
de actualidad relativas al desarrollo profesional: incorporacin y orientacin, estabilizacin,
obsolescencia de las habilidades, doble trayectoria profesional, conflictos trabajo-familia,
prdida del puesto de trabajo y jubilacin. Palabras clave: Desarrollo profesional,
orientacin, obsolescencia de las habilidades.

1.

INTRODUCCIN

La tendencia a simplificar las estructuras organizativas implica que el xito profesional no

puede definirse por ms tiempo en trminos de ascensos porque muchos no sern posibles.
Las empresas deben hacer entender a sus trabajadores que hay otras formas de desarrollo
profesional (rotacin de puestos, movimientos laterales) que son signo de mejora
profesional y no de fracaso. Aplanar las estructuras organizativas puede incrementar la
percepcin de estancamiento profesional de los trabajadores. Para contrarrestar dicha
percepcin, los directivos de recursos humanos deben emprender acciones que aseguren la
asignacin de tareas retadoras y de mayor responsabilidad (Mat, 1999). Con el objetivo de
adaptarse a un entorno enormemente cambiante y competitivo, algunas empresas han
reducido su compromiso de permanecer en un negocio especfico. Una consecuencia es que
las personas necesitan asegurarse de que si pierden el puesto de trabajo sus habilidades
estarn actualizadas. El desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que
se centra en el desarrollo de trabajadores ms capacitados. Tiene un alcance mayor y de
duracin ms extensa que la formacin. El desarrollo debe ser una opcin empresarial
estratgica si la organizacin quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez ms
competitivo. Los rpidos cambios tecnolgicos y la tendencia a dar ms responsabilidad a
los trabajadores han hecho que el trabajo sea ms retador y gratificante. La obligacin de
satisfacer las necesidades de los clientes, hace que tanto trabajadores como empresas
puedan descuidar cuestiones relativas a la planificacin profesional; un descuido que tiene
consecuencias negativas para ambas partes. Desde la perspectiva de la empresa, la falta de
ayuda en la planificacin profesional puede provocar el desinters de los empleados por
cubrir los puestos vacantes. Desde la ptica de los trabajadores, los resultados son
frustracin y sentimientos de no estar valorados por la empresa. En definitiva, empresas,
directivos y trabajadores deben tomar medidas que aseguren la carrera profesional (Mayo
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y Lank, 2000). Para maximizar la motivacin de sus empleados, las empresas deben
ayudarles a dirigir y gestionar sus carreras profesionales. La motivacin profesional
presenta tres aspectos (London y Mane, 1997): 1. Resistencia profesional o grado en que las
personas son capaces de hacer frente a los problemas que afectan a su trabajo. 2. Perspicacia
profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus intereses, fortalezas y
debilidades, y sobre cmo estas percepciones afectan a sus metas profesionales. 3.
Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores personales
conforme a su trabajo. Las empresas slo pueden ser innovadoras y adaptativas si sus
empleados tienen motivacin de desarrollo profesional (Valle, 1995). Las personas con alta
resistencia profesional son capaces de superar los obstculos de su entorno laboral y de
adaptarse a acontecimientos inesperados (cambios en los procesos de trabajo o en las
demandas de los clientes); son capaces de desarrollar nuevos modos de utilizar sus
habilidades para enfrentarse con los problemas y los sucesos inesperados. Los trabajadores
con elevada perspicacia profesional se fijan objetivos profesionales y participan en
actividades de desarrollo que les ayuden a alcanzarlos; toman medidas para evitar que sus
habilidades queden obsoletas. Los trabajadores con alta identidad profesional estn
comprometidos con la empresa, son capaces de hacer lo que sea necesario (como trabajar
durante largas horas) para terminar un proyecto o atender los pedidos de los clientes y
estn orgullosos de trabajar en la empresa. Una profesin puede ser vista desde distintos
ngulos (Greenhaus, 1987): a) Secuencia de puestos ocupados en un empleo. Por ejemplo,
un profesor de universidad puede ocupar puestos de asociado, titular y catedrtico. El
desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja competitiva de las empresas
Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 66 b) Movilidad dentro de una organizacin.
Por ejemplo, un ingeniero puede comenzar su profesin como personal tcnico de plantilla
y trasladarse a puestos de ingeniera asesora o tcnica al aumentar su destreza, experiencia
y rendimiento. c) Trayectoria del trabajador. La carrera profesional de cada empleado
consta de diferentes empleos, puestos y experiencias. Considerar una profesin como la
propiedad de un empleo o una organizacin es probablemente un punto de vista muy pobre
por dos razones (Arthur, Hall y Lawrence, 1987): las personas no siempre ejercen su
profesin en un nico empleo o empresa; y los intereses profesionales de los trabajadores
no son estables. Las estadsticas indican que los trabajadores de hoy en da cambian de
profesin con mayor frecuencia que antes (Grossman y Blitzer, 1992). Muchos ingenieros
en nuestro pas desempean puestos de gestin en los que se sirven muy poco de su
formacin tcnica. Se puede considerar que una profesin es el patrn de experiencias de
trabajo relacionadas que marcan el curso de la vida de una persona (Greenhaus, 1987). Las
experiencias laborales incluyen cargos, puestos y tareas, y estn influidas por los valores,
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necesidades y sentimientos de los trabajadores. La profesin de las personas debe variar

segn su etapa de desarrollo profesional y su edad. Por este motivo, es importante que los
directivos entiendan el proceso de desarrollo profesional y las diferentes necesidades e
intereses de los trabajadores en cada etapa de desarrollo.

2. UN MODELO DE DESARROLLO PROFESIONAL

El desarrollo profesional es el proceso por el que las personas progresan a travs de una
serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones.
Es importante sealar que existen diferentes modelos de desarrollo profesional y que la
literatura de investigacin no se pone de acuerdo sobre cul es el mejor. A continuacin se
presentan tres clases de modelos:
1. Modelos de ciclo de vida.
Indican que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo en el transcurso de su
profesin; pasan por distintas etapas personales o profesionales (Blake, 1997).
2. Modelos basados en la organizacin.
Tambin sostienen que las profesiones pasan por varias fases, sin embargo, afirman que el
desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores para realizar tareas
definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en las relaciones con
compaeros y jefes (Pineda, 1995).
3. Modelo del patrn de direccin.
Describe cmo contemplan las personas su profesin; cmo deciden sobre la rapidez con
que quieren avanzar por las etapas profesionales y en qu punto desean regresar a una fase
anterior (Driver, 1992). Por ejemplo, algunos trabajadores planifican permanecer en un
determinado puesto o empleo durante toda su vida y no entra en sus planes cambiar de
trabajo; tiene un concepto lineal de sus profesiones. Otros empleados consideran sus
profesiones como una espiral: permanecen durante un tiempo en un determinado puesto o
empleo y luego pasan a un rea completamente diferente. Un buen ejemplo son los asesores
de direccin que Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 67 Nicols Fernndez bajan
en el proyecto de una empresa durante varios aos y, cuando est terminado, se trasladan
a otra compaa con un proyecto completamente distinto.
. La figura 1 presenta un modelo integrado de desarrollo profesional que incorpora las
contribuciones ms importantes de cada uno de estos modelos a la comprensin de las
carreras profesionales. Los investigadores suelen reconocer cuatro etapas profesionales
(introduccin, crecimiento, madurez y maestra) caracterizadas por distintas tareas de
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desarrollo, actividades y relaciones. La investigacin apunta que la etapa profesional en que

se encuentran los trabajadores influye en sus necesidades, actitudes y conductas laborales.
Por ejemplo, un estudio estableci que el grado de identificacin de los empleados con su
trabajo est ms influido por las caractersticas del puesto (variedad de tareas o
responsabilidad en su ejecucin) en las primeras etapas profesionales que en las ltimas
(Slocum y Cron, 1995). Como muestra la figura 1, la edad y la antigedad en el puesto de
trabajo son buenos indicadores de la etapa profesional en que se encuentran los
trabajadores. Sin embargo, considerando nicamente estas dos caractersticas, se llegara a
conclusiones errneas sobre sus necesidades profesionales. Por ejemplo, muchos de los
cambios que los trabajadores ms antiguos realizan en sus profesiones implican un
reciclaje hacia una etapa profesional anterior (Otte y Hutcheson, 1992), lo que supone
cambiar la actividad laboral principal despus de haber permanecido en un campo
especfico. El reciclaje va acompaado de una reexploracin de valores, habilidades,
intereses y potenciales oportunidades de empleo. Tambin es frecuente en las personas que
consideran realizar cambios en sus carreras profesionales, mantener entrevistas
informativas con directivos y otros empleados que ocupan puestos en reas funcionales que
creen que pueden ser coherentes con sus intereses y actitudes.
Fuente: Adaptado de Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright (1994). Figura 1 Un modelo de
desarrollo profesional
Etapas profesionales
Tareas de Desarrollo Actividad Relaciones con otros trabajadores Edad Antigedad
Incorporacin Identificar intereses y habilidades, encajar en el trabajo. Ayudar, aprender,
seguir instrucciones. Aprendiz. Menos de 30. Menos de 2 aos. Crecimiento Ascenso,
crecimiento, seguridad, desarrollo de un estilo de vida. Contribuidor independiente.
Compaero. Entre 30 y 45. Entre 2 y 10 aos. Madurez Mantener los logros y actualizar las
habilidades. Formacin, apoyo, elaboracin de polticas. Tutor. Entre 45 y 60. Ms de 10
aos. Maestra Planificar la jubilacin y cambiar el equilibrio entre lo laboral y lo no laboral.
Retiro gradual del trabajo. Consejero. Ms de 60. Ms de 10 aos. El desarrollo profesional
de los trabajadores como ventaja competitiva de las empresas Cuadernos de Gestin Vol. 2.
N. 1 (Ao 2002) 68 2.1.

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Etapa de incorporacin
Cuando se aproxima el acceso al mundo del trabajo, los individuos intentan identificar el
tipo de trabajo que les interesa considerando sus intereses, valores y preferencias laborales,
solicitando informacin sobre puestos de trabajo, profesiones y empleos de conocidos,
amigos y familiares y centrndose posteriormente en la formacin o el aprendizaje
necesarios. En Espaa, la etapa de incorporacin tiene lugar entre los dieciseis y los treinta
aos y contina cuando se empieza en un nuevo puesto de trabajo. En la mayora de los
casos, los empleados nuevos en un trabajo no estn preparados para encargarse de las
tareas y roles del trabajo sin la ayuda y direccin de otros; en muchos trabajos se les
considera aprendices. Desde la perspectiva de la empresa, para que los nuevos trabajadores
puedan empezar a contribuir a los objetivos de la organizacin, necesitan actividades de
orientacin y socializacin que les ayuden a sentirse lo ms a gusto posible con sus nuevos
compaeros y tareas (Ernest & Young, 1998).

Etapa de crecimiento
Durante este perodo, los individuos encuentran su lugar en la empresa, realizan una
contribucin independiente, consiguen mayor responsabilidad y xito financiero y
establecen un estilo de vida atractivo. Les interesa ser vistos como contribuidores al xito
de la compaa y, a travs de una interaccin informal con compaeros y jefes y de un
feedback recibido por medio de un sistema de medicin del rendimiento, descubren cmo
se valoran sus contribuciones (Puchol, 1997). La empresa debe desarrollar polticas que
ayuden a equilibrar los roles laborales y no laborales de las personas que, durante esta
etapa, tambin necesitan comprometerse ms activamente en actividades de planificacin
de carrera profesional.

Etapa de madurez
En esta fase, las personas se preocupan por mantener actualizadas sus habilidades y por
ser percibidos como trabajadores que todava realizan importantes contribuciones a la
empresa. Tienen muchos aos de experiencia laboral, un amplio conocimiento del puesto
de trabajo y una profunda comprensin de las expectativas de la compaa respecto al
manejo de los negocios; por ello, pueden ser valiosos formadores o tutores para los nuevos
trabajadores. Se interesan por el anlisis o el desarrollo de las polticas de objetivos de la
empresa y sus opiniones sobre los procesos de produccin, problemas y otras cuestiones
importantes a cerca del trabajo que desarrolla la unidad pueden ser muy solicitadas (Gil,
Ruiz y Ruiz, 1997). Desde la ptica de la empresa, el asunto ms importante en esta fase
consiste en evitar el estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades
no quedan obsoletas.
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Etapa de maestra
Finalmente, las personas se preparan para un cambio del equilibrio entre actividades
laborales y no laborales. Al hablar de maestra, se suele pensar en trabajadores Cuadernos
de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 69 Nicols Fernndez que se jubilan y se dedican
exclusivamente a actividades no laborales (deportes, hobbies, viajes, trabajo voluntario).
Sin embargo, para muchas personas esta etapa no implica una reduccin completa de su
jornada laboral, ya que deciden permanecer en la empresa a tiempo parcial trabajando
como asesores. Por otro lado, sin importar la edad, los trabajadores pueden decidir
abandonar la compaa para cambiar de empleo o puesto de trabajo; algunos se ven
obligados a ello a causa de reducciones de plantilla o fusiones. Las personas que dejan la
empresa suelen reciclarse volviendo a la etapa de incorporacin; necesitan informacin
sobre nuevas reas profesionales y deben reconsiderar sus intereses y fortalezas
profesionales. Desde la perspectiva de la empresa, la principal actividad de gestin
profesional en esta etapa se centra en la planificacin de la jubilacin. Como se ha mostrado,
las personas traen al trabajo varias cuestiones profesionales. Adems de desarrollar
polticas y programas que ayuden a los trabajadores a afrontar sus retos de desarrollo
profesional (para maximizar su nivel de motivacin profesional), las empresas deben
identificar las necesidades de desarrollo profesional de sus trabajadores. Un sistema de
planificacin de carreras puede ayudar a los trabajadores, a los directivos y a la propia
empresa a identificar necesidades de desarrollo profesional.

3. SISTEMAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

La planificacin del desarrollo profesional es el proceso por el que las personas (Feldman,
1998): Toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades. Obtienen
informacin sobre oportunidades laborales dentro de la empresa. Identifican objetivos
profesionales. Disean planes de accin para alcanzar dichos objetivos. Los sistemas de
planificacin profesional benefician tanto a los trabajadores como a la empresa (Russell,
1991). A los primeros les ayudan a descubrir sus intereses y habilidades y a aumentar su
satisfaccin gracias a la posibilidad de identificar y trasladarse a los puestos ms coherentes
con sus objetivos y planes. Desde la perspectiva de la empresa, la planificacin profesional
reduce el tiempo necesario para cubrir los puestos vacantes, ayuda en la planificacin
(preparacin de los trabajadores para las vacantes derivadas de renovacin o jubilacin),
identifica empleados con talento directivo y proporciona a todos los trabajadores la
oportunidad de descubrir su metas profesionales y desarrollar planes para alcanzarlas. 3.1.

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Componentes de los sistemas de planificacin del desarrollo

profesional
Los sistemas de planificacin profesional de las empresas varan en el nivel de sofisticacin
y en el nfasis puesto en las diferentes partes del proceso. No obstante, todos suelen incluir
los componentes mostrados en la figura 2. El desarrollo profesional de los trabajadores
como ventaja competitiva de las empresas Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 70
Figura 2 El proceso de planificacin de carrera profesional
Valoracin personal
La valoracin personal ayuda a las personas a determinar sus intereses profesionales,
valores, actitudes y tendencias de comportamiento (Fernndez Caveda, 1997). Suele incluir
la utilizacin de tests psicolgicos que ayudan a los trabajadores a identificar sus intereses
laborales y a establecer las preferencias de los empleados para trabajar en diferentes tipos
de entornos (ventas, asesora). Los tests tambin pueden ayudar a las personas a
determinar el valor relativo que otorgan al trabajo y al ocio. Es frecuente recurrir a
consultores profesionales para que ayuden a los empleados en el proceso de valoracin
personal e interpreten los resultados de los tests psicolgicos.
Revisin de la realidad
Las personas reciben informacin sobre cmo evala la empresa sus habilidades y
conocimientos y sobre el lugar que ocupan en los planes de la compaa (posibles
oportunidades de ascenso, movimientos laterales). Generalmente, son los directores de
recursos humanos quienes proporcionan esta informacin como parte del proceso de
valoracin del rendimiento. En los sistemas de planificacin de carrera profesional bien
desarrollados, no es frecuente que el director separe las cuestiones de valoracin del
rendimiento de las de desarrollo profesional. Por ejemplo, en el sistema de planificacin
profesional de Coca-Cola, despus de la revisin anual del rendimiento, empleados y
directivos mantienen una reunin aparte para tratar los intereses profesionales, las
fortalezas y las posibles actividades de desarrollo de los trabajadores (Slavenski, 1987).
Fijacin de objetivos
En esta fase del proceso de planificacin profesional, las personas establecen sus objetivos
profesionales a corto y largo plazo, generalmente relacionados con puestos deseados (llegar
a ser director de ventas en tres aos), nivel de uso de las habilidades (utilizar un
presupuesto para mejorar los problemas de tesorera de la unidad), asignacin de trabajo
INTITUTO VON BRAUN

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(trasladarse a la seccin de marketing estratgico en dos aos) o adquisicin de habilidades

(aprender a usar los sistemas de informacin de recursos humanos disponibles en la
empresa). Estos objetivos se tratan con el director y se fijan en un plan de desarrollo
personal.
Planificacin de acciones
En esta etapa, las personas determinan cmo alcanzarn sus objetivos profesionales a corto
y largo plazo. Los planes de accin pueden incluir inscripcin en cursos de formacin y
seminarios, entrevistas de direccin de la informacin o peticin de oportunidades
laborales en la empresa (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 1997). Valoracin personal
Evaluacin de la realidad Fijacin de objetivos Planificacin de acciones Cuadernos de
Gestin Vol. (Ao 2002) 71 Nicols Fernndez Figura 3 Plan de desarrollo profesional
El papel de empleados, directivos y empresa en la planificacin del desarrollo
profesional
Los trabajadores, sus jefes y las empresas comparten responsabilidades en la planificacin
del desarrollo profesional (Miner, 1986).
El papel del empleado
Un contrato psicolgico hace referencia a las expectativas que empresarios y trabajadores
tiene unos de otros, y suele poner nfasis en la obligacin de las empresas de proporcionar
empleo continuado y oportunidades de progreso, si los trabajadores permanecen en la
compaa y mantienen un alto nivel de rendimiento laboral. Sin embargo, los retos
tecnolgicos, estructurales y competitivos han provocado un cambio en el contrato
psicolgico entre trabajadores y empresas (Peir, 1995). Las compaas no son capaces de
ofrecer seguridad laboral y oportunidades de desarrollo y los empleados estn ms
interesados en trabajos que supongan desafo, variedad y posibilidad de ser creativos;
siguen interesados en la seguridad laboral, aunque son conscientes de que el empleo de
por vida en una empresa no es algo realista. Necesidades de desarrollo - Situacin actual
Especificar el conocimiento y las habilidades necesarias para mejorar o mantener un
rendimiento satisfactorio: Necesidades de desarrollo - Situacin futura Especificar el
conocimiento y las habilidades necesarias para estar preparado para el futuro puesto:
Objetivo profesional: Actividades de desarrollo Director y empleado trabajarn juntos para
aplicar las siguientes acciones: Objetivos de desarrollo La conducta o los resultados
manifestados en el desarrollo de las necesidades son: Resultados: Fecha: Firma del
trabajador: Firma del director: El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja
competitiva de las empresas Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 72 Los nuevos
contratos psicolgicos indican que las personas pueden incrementar el valor que
representan para su empresario (y aumentar sus oportunidades de empleo) asumiendo
INTITUTO VON BRAUN

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responsabilidad en la planificacin de la carrera profesional (Jaffe y Scott, 1991). Las

empresas con sistemas de planificacin profesional bien desarrollados esperan que los
trabajadores se responsabilicen de su propia planificacin de carrera. Sin importar lo
sofisticado que sea el sistema de planificacin profesional de la empresa, los trabajadores
deben emprender varias acciones de planificacin de carrera (Sherman, 1993): Tomar la
iniciativa de solicitar el feedback de directivos y compaeros, acerca de sus fortalezas y
debilidades. Identificar su etapa de desarrollo profesional y sus necesidades de progreso.
Obtener informacin sobre oportunidades de aprendizaje (responsabilidad en tareas de
venta, diseo del producto, administrativas, etc.). Interactuar con trabajadores de
diferentes grupos de trabajo dentro y fuera de la empresa (asociaciones profesionales,
sindicatos).
El papel del directivo
Independientemente del sistema de planificacin profesional fijado en la empresa, los
directivos juegan un papel clave en este proceso. Por qu suelen acudir las personas a su
jefe para pedirle consejo sobre su profesin? Porque, generalmente, los directivos evalan
su predisposicin hacia la movilidad laboral y son la principal fuente de informacin sobre
puestos vacantes, cursos de formacin y otras oportunidades de desarrollo.
Desafortunadamente, muchos directivos evitan implicarse en estas actividades de
planificacin profesional porque no se sienten capacitados para responder cuestiones de
este estilo, no disponen del tiempo suficiente o no cuentan con las habilidades
interpersonales necesarias para entender suficientemente las cuestiones sobre desarrollo
profesional (Moses y Chakins, 1989). Para ayudar a las personas a afrontar sus retos
profesionales, los directivos pueden resultar eficaces en cuatro papeles: entrenador,
evaluador, asesor y prescriptor (Leibowitz, Farren y Kaye, 1996). Para analizarlos,
supongamos el caso de Jos, trabajador de una industria petroqumica: es tcnico en
prevencin de riesgos en una planta qumica en la que la seguridad es de enorme
importancia. Jos se siente descontento porque piensa que en su empresa falta desarrollo
profesional, y est considerando dejar la compaa. El ao pasado estuvo trabajando en una
planta de Tarragona, pero quiere volver a Madrid por razones familiares. Se le ha denegado
el traslado porque lo solicit cuando la empresa estaba reduciendo la plantilla y solicitando
jubilaciones voluntarias; se comprenda que quisiera volver a Madrid, pero no se considera
adecuado su traslado. Jos piensa que estn poniendo frenos a su desarrollo profesional; no
es feliz, pero su rendimiento es aceptable. Qu puede hacer el jefe de Jos para ayudarle a
enfrentarse con su problema profesional y evitar que disminuya su slido rendimiento?
Deben sentarse juntos y discutir sobre la carrera profesional del trabajador. La figura 4
muestra los resultados que deben derivarse de esa discusin. El directivo debe: Aclararle
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sus inquietudes profesionales (papel de entrenador). Asegurarse de que entiende que,

aunque su rendimiento sea aceptable, la empresa cree que necesita obtener ms experiencia
en el puesto actual (papel evaluador). Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 73
Nicols Fernndez Discutir qu puede hacerse para que se sienta mejor en su trabajo y
comprenda cmo encaja su puesto laboral en su desarrollo profesional (papel asesor).
Deben dialogar y acordar un programa para su futuro traslado (que podra ser un puesto en
Madrid). Dada la situacin financiera de la empresa, el directivo debe aconsejar al
trabajador acerca de cul sera el momento ms adecuado para solicitar el traslado. Darle
asesoramiento profesional e informarle sobre los medios de los que dispone en la empresa
(papel prescriptor). Fuente: Adaptado de Otte y Hutcheson, 1992. Figura 4 Caractersticas
de las discusiones exitosas sobre desarrollo profesional Papel de la empresa Las compaas
son responsables de proporcionar a las personas los medios necesarios para una exitosa
planificacin de su desarrollo profesional a travs de: Talleres de carrera profesional
(seminarios que tratan temas relacionados con el funcionamiento de los sistemas de
planificacin, la autoevaluacin o la fijacin de objetivos). Centros profesionales o
sistemas de informacin (lugares o bases de datos donde los trabajadores pueden encontrar
informacin sobre oportunidades laborales y programas de formacin). Libros de trabajo
sobre planificacin profesional (guas escritas que dirigen al trabajador a travs de una serie
de prcticas y normas relacionadas con la planificacin profesional). Asesoramiento
personal (consejos de profesionales especializados a empleados que buscan ayuda en temas
profesionales). Trayectoria profesional (planificacin del orden de puestos de trabajo,
identificacin de las habilidades necesarias para progresar dentro y a travs de familias de
puestos por ejemplo, de puestos tcnicos a puestos de gestin). La empresa tambin
debe controlar el sistema de planificacin profesional para asegurarse de que directivos y
trabajadores lo utilizan de forma adecuada, y comprobar si ayuda al logro de sus objetivos
(reduciendo el tiempo que tarda en cubrirse una vacante). La gestin del desarrollo
profesional, que implica una serie de actividades, debe estar respaldada por una red de
medios a lo largo de la empresa. Las actividades incluyen la va- El directivo conoce los
objetivos e intereses laborales del empleado. El directivo y el trabajador acuerdan los
pasos a dar en el desarrollo profesional. El empleado conoce el punto de vista del
directivo sobre su rendimiento, sus necesidades de desarrollo y sus opciones. El directivo
y el trabajador llegan a un acuerdo sobre el modo de satisfacer las necesidades del empleado
en su puesto actual. El jefe identifica los recursos que pueden ayudar al trabajador a
alcanzar los objetivos fijados en la discusin. El desarrollo profesional de los trabajadores
como ventaja competitiva de las empresas Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 74
loracin del rendimiento y el desarrollo de los procesos diseados, para facilitar la
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comunicacin entre el jefe y el trabajador, que trabajan juntos en la puesta en marcha de

planes de rendimiento y crecimiento profesional (Robbins, 1998).
La empresa puede disponer de un centro de medios profesionales que proporciona
referencias, publicaciones y libros, relativos a temas de planificacin profesional y
oportunidades de desarrollo dentro de la empresa. Los trabajadores tratan de sus
preocupaciones profesionales con consejeros preparados y exploran sus intereses, valores
y preferencias en su medio de trabajo, a travs de tests psicolgicos. El Departamento de
Recursos Humanos puede ofrecer seminarios sobre temas como autoevaluacin, tcnicas
de entrevistas y papel de los directivos en el desarrollo profesional. La empresa proporciona
ayuda en la colocacin a las personas que han perdido su puesto de trabajo debido a
traslados, reestructuraciones, problemas de salud o discapacidades. El Sistema
(informtico) de Informacin Laboral permite a los trabajadores presentarse a puestos
vacantes; a travs de este Sistema de Bsqueda Interna, los directivos pueden utilizar el
sistema de informacin de recursos humanos para identificar, a travs de datos relativos a
su historial profesional, puesto, nivel de rendimiento e intereses profesionales, a los
empleados que se ajustan a los requisitos de la vacante.

4. CLAVES ESTRATGICAS DEL DESARROLLO PROFESIONAL

Las organizaciones deben conseguir que el desarrollo profesional sea una estrategia
empresarial clave si quieren sobrevivir en un entorno empresarial cada vez ms
competitivo y global. En la era de la informacin, las empresas competirn ms a travs de
los conocimientos, habilidades y capacidad de innovacin de los trabajadores que con su
capacidad productiva o el inters por los costes laborales. Puesto que el desarrollo
profesional desempea un papel central a la hora de garantizar una mano de obra
competitiva, no puede ser un programa de baja prioridad que slo se ofrezca durante los
momentos de bonanza econmica. La gestin de competencias que los individuos, grupos y
la organizacin en su conjunto poseen es un aspecto clave desde la perspectiva estratgica
de los recursos humanos. Representa el saber-hacer de la empresa y es fundamental
detectar cules de esas competencias son las que le proporcionan a la organizacin algn
tipo de ventaja competitiva, as como la capacidad que tiene la misma para sostener en el
tiempo esta ventaja. La gestin de competencias se completa con la gestin del potencial,
que nos muestra la capacidad presente para adquirir o generar competencias futuras
(Albizu y Landeta, 2001). Esta parte del trabajo analiza temas estratgicos de desarrollo
profesional que deben afrontar las empresas: competencias distintivas de la empresa,
incorporacin y orientacin de los nuevos trabajadores, estabilizacin profesional, doble
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trayectoria profesional, obsolescencia de las habilidades, equilibrio trabajo-familia, prdida

del puesto de trabajo y jubilacin.
. Desarrollo profesional y competencias distintivas de la empresa
El desarrollo profesional es un ciclo continuo que consta de tres fases: valoracin, direccin
y desarrollo. En la fase de valoracin, se identifica cul es la cualificacin, los Cuadernos de
Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 75 Nicols Fernndez intereses y los valores del empleado.
Estas valoraciones pueden realizarlas los propios trabajadores, la organizacin o ambos. La
valoracin personal suele hacerse a travs de libros sobre carreras profesionales y
seminarios de planificacin de la carrera profesional. La valoracin de la organizacin se
hace a travs de centros de valoracin, de pruebas psicotcnicas, de valoraciones del
rendimiento, de previsiones de promociones y de la planificacin de las sucesiones. La fase
de direccin implica determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados,
as como los pasos que deben dar para alcanzar esos objetivos profesionales. En esta fase,
los trabajadores pueden recibir una asesora profesional individualizada o informacin
proveniente de diversas fuentes, incluyendo los sistemas de anuncios de puestos, los
inventarios de cualidades, las trayectorias profesionales y los centros de recursos. La fase
de desarrollo implica emprender acciones para crear y mejorar la capacitacin de los
trabajadores y sus posibilidades de promocin. Los programas de desarrollo ms comunes
son los programas de mecenazgo, entrenamiento, rotacin laboral y programas de tutoras.
. Incorporacin y orientacin
La incorporacin a la organizacin es el proceso por el que los nuevos empleados se
convierten en miembros efectivos de la empresa. La incorporacin incluye tres fases
(Wanous, Reichers y Malik, 1984):
Aproximacin
Tiene lugar antes de que el trabajador se una a la organizacin. Los individuos desarrollan
expectativas sobre la empresa, el puesto de trabajo, las condiciones laborales y las
relaciones interpersonales, a travs de interacciones con los representantes de la empresa
(personal encargado de la contratacin, futuros compaeros, directores) durante el proceso
de seleccin. Es necesario proporcionar a los potenciales empleados informacin realista
sobre el puesto de trabajo, las condiciones laborales, la empresa y la situacin, para
asegurarse de que desarrollan expectativas adecuadas. De hecho, las expectativas
engaosas generadas durante el proceso de seleccin tienen mucho que ver con la rotacin
de los trabajadores (Wanous, 1990).
Contratacin
Independientemente de lo realista que fuera la informacin que se les proporcion en las
entrevistas y visitas, los individuos que comienzan un nuevo trabajo sufrirn una
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experiencia impactante. Las personas deben familiarizarse con las tareas del puesto, recibir
una formacin adecuada y entender las costumbres y procedimientos. Para facilitarles el
aprendizaje de su nuevo puesto, se les ha de presentar un trabajo estimulante y unos jefes
y compaeros atentos (Morrison y Brantner, 1992). Los empleados necesitan desarrollar
relaciones interpersonales con compaeros, directores y otros trabajadores con los que
interactan dentro de la empresa. El desarrollo profesional de los trabajadores como
ventaja competitiva de las empresas Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 76
Afianzamiento
En esta fase, las personas comienzan a sentirse a gusto con sus obligaciones laborales y sus
relaciones de trabajo. Se enfrentan a la resolucin de problemas laborales (demasiado
trabajo, tareas conflictivas) y conflictos entre sus actividades laborales y no laborales. Se
interesan por la valoracin que la empresa concede a su rendimiento y por descubrir
posibles oportunidades profesionales dentro de la empresa. Para ser eficaces laboralmente,
las personas deben completar las tres fases del proceso de incorporacin. Por ejemplo, es
probable que los empleados que no establecen buenas relaciones laborales con sus
compaeros, malgasten tiempo y energa preocupndose por su relacin con el resto de
trabajadores, en lugar de concentrarse en el desarrollo del producto o en el servicio al
cliente. Los trabajadores que llevan a cabo con xito su incorporacin estn ms motivados,
ms comprometidos con la empresa y ms satisfechos de su trabajo (Feldman, 1998). Los
programas de orientacin juegan un importante papel en la incorporacin de los
trabajadores. La orientacin supone que los nuevos empleados se familiarizan con las
reglas, polticas y procedimientos de la empresa. Con demasiada frecuencia, los programas
de orientacin consisten en cumplimentar impresos de nminas y desarrollar polticas de
revisin personal con directores o representantes de recursos humanos; los nuevos
trabajadores tienen pocas oportunidades de hacer preguntas o de interactuar con
compaeros y directivos. En la figura 5 se enumeran las caractersticas que deben reunir los
programas de orientacin para ser efectivos; entre ellas, destaca el compromiso activo de
compaeros, directores y trabajadores veteranos de ayudar a los nuevos empleados a
adaptarse al grupo de trabajo (Louis, Posner y Powell, 1993). Figura 5 Caractersticas de un
programa de orientacin efectivo 4.3. Estabilizacin profesional Un trabajador se considera
estabilizado cuando tiene una baja probabilidad de recibir futuras tareas profesionales con
mayor responsabilidad. La mayora de las personas situadas en la mitad de su vida laboral
estn cercanos a la estabilizacin (Zamora, 1998). Esta situacin no es necesariamente mala
para el trabajador o para la empresa; es posible que un trabajador estabilizado no desee
aumentar sus responsabilidades laborales. La es- Animar a los trabajadores a hacer
preguntas. Incluir informacin sobre aspectos tanto tcnicos como sociales del puesto de
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trabajo. Responsabilizar a los directores de los nuevos trabajadores. Evitar alterar o

violentar a los nuevos empleados. Favorecer interacciones formales e informales con
jefes y compaeros. Incorporar ayuda en el traslado (bsqueda de residencia, sesiones
informativas sobre la comunidad para los trabajadores y sus cnyuges). Proporcionar a
los empleados informacin sobre los productos, servicios y clientes de la empresa.
Estabilizacin Personal
Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 77 Nicols Fernndez tabilizacin llega a ser
disfuncional cuando el trabajador se siente estancado en un trabajo que no le ofrece
potencial para su crecimiento personal. Esta frustracin conduce a una pobre actitud
profesional, incrementa el absentismo y empobrece el desarrollo profesional (Feldman y
Weitz, 1988). Las personas pueden estancarse por diversas razones (Rosen y Jerdee, 1998):
Falta de entrenamiento y/o formacin. Baja necesidad de logro. Decisiones injustas
de remuneracin o insatisfaccin con los incrementos salariales. Confusin sobre las
responsabilidades profesionales. Disminucin de las oportunidades de desarrollo
provocada por un bajo crecimiento de la empresa. Los directores deben ayudar a los
empleados estabilizados de varias formas: Hacindoles entender que sentirse estancado
en un puesto no es necesariamente culpa suya (puede ser resultado de una congelacin
salarial). Proporcionndoles el feedback adecuado que estimule al desarrollo
(especialmente de los trabajadores improductivos). Conciencindoles para que se
involucren en oportunidades de desarrollo (cursos de formacin, cambios de puestos y
tareas de corta duracin en las que puedan utilizar su experiencia fuera de su
departamento). La participacin en oportunidades de desarrollo puede preparar a los
trabajadores para tareas ms retadoras en su trabajo actual o cualificarlos para nuevos
puestos dentro de la empresa. Motivndoles a buscar un asesoramiento profesional que
les ayude a entender la causa de su estancamiento y sus opciones para enfrentarse al
problema. Animndoles a comprobar realmente, mediante dilogo con su jefe, con sus
compaeros y con el director de recursos humanos, las soluciones que pueden resolver su
estancamiento.
Doble trayectoria profesional
Una trayectoria profesional es una secuencia de puestos que incluye tareas y habilidades
similares que los trabajadores trasladan a la empresa. Una cuestin importante para las
empresas que contratan trabajadores especializados o profesionales es asegurarse de que
se sienten valorados. Las trayectorias profesionales de muchas empresas se estructuran de
forma que la nica posibilidad de avanzar para estos profesionales y ser recompensados
financieramente de forma adecuada, es trasladarse a puestos directivos. La figura 6 muestra
un ejemplo de la tradicional trayectoria profesional de especialistas y directivos. Las
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trayectorias profesionales tcnicas presentan limitadas oportunidades de avance y pueden

estar menos recompensadas que las directivas. Un sistema de trayectoria profesional de
este tipo puede tener consecuencias negativas para la empresa ya que es posible que los
especialistas decidan dejar la empresa por disfrutar de menos status, salario y
oportunidades de avance que los directivos y por verse obligados a convertirse en
directores para ganar status. El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja
competitiva de las empresas Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 78 Figura 6
Trayectoria profesional tradicional para tcnicos y directivos Muchas empresas estn
desarrollando sistemas de trayectoria profesional mltiples o duales que tambin
proporcionan oportunidades profesionales a tcnicos y especialistas. Un sistema de
trayectoria profesional dual, como el de la figura 7, otorga a las personas la oportunidad de
permanecer en una trayectoria profesional tcnica o trasladarse a una directiva (Dewirst,
1991). Los cientficos tienen la oportunidad de moverse por tres trayectorias profesionales:
una cientfica y dos directivas. Est comprobado que, si pueden ganar salarios equiparables
y tener similares oportunidades de desarrollo, los trabajadores elegirn la trayectoria que
mejor se ajuste a sus intereses. Las trayectorias profesionales deben reunir una serie de
caractersticas para ser efectivas (Leibowitz, Kaye y Farren, 1992): El salario, el status y
los incentivos de los empleados tcnicos son equiparables a los de los directivos. El
salario base de los tcnicos o profesionales puede ser ms bajo que el de los directivos, pero
se les dan oportunidades para incrementar su retribucin total a travs de extras (por
patentes o desarrollo de nuevos productos). No se utiliza la trayectoria profesional del
tcnico o especialista para satisfacer a profesionales de bajo rendimiento sin potencial
directivo. La trayectoria profesional es para personas con destacadas habilidades tcnicas.
Se concede a los tcnicos la posibilidad de elegir su trayectoria profesional. La empresa
proporciona recursos de valoracin (tests psicolgicos, feedback orientado al desarrollo)
que otorgan a los trabajadores la oportunidad de comprobar sus intereses, valores laborales
y puntos fuertes tanto en puestos tcnicos como directivos. Director de investigacin
cientfica Investigador cientfico Cientfico Trayectoria profesional de un especialista
Director general Ayudante de director general Director de departamento Directivo
Ayudante de direccin Trayectoria profesional de direccin y gestin Cuadernos de Gestin
Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 79 Nicols Fernndez Figura 7 Ejemplo de sistema de doble
trayectoria profesional 4.5. Obsolescencia de las habilidades La obsolescencia de las
habilidades supone una reduccin de la competitividad del trabajador provocada por la falta
de conocimiento sobre nuevos procesos de trabajo, tcnicas y tecnologas desarrollados
desde que acab su formacin (Dubin, 1990). Tradicionalmente, la necesidad de evitar la

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obsolescencia de las habilidades

ha afectado a los trabajadores de puestos tcnicos y profesionales como ingeniera y
medicina. Sin embargo, como los rpidos cambios tecnolgicos afectan a todo el negocio
(desde la produccin hasta la administracin), todos los trabajadores corren el riesgo de
quedar obsoletos. La obsolescencia de las habilidades perjudica a: La empresa, que no
podr ofrecer nuevos productos y servicios a los clientes y perder su ventaja competitiva.
El trabajador, que no ser valorado por la empresa. Por ejemplo, la secretaria que no se
adapta al desarrollo de los procesadores informticos de textos (combinando textos con
figuras, tablas, cuadros y dibujos), pronDirector general Director general asociado Director
de departamento Director de seccin Director asociado de seccin Director de investigacin
cientfica Socio Jefe de investigacin Jefe asociado de investigacin Cientfico investigador
Director de programa Director asociado de programa Director de proyecto Investigador
Ayudante de investigacin El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja
competitiva de las empresas Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 80 to ser
incapaz de entregar documentos del estado de la cuestin a su cliente interno, el director de
publicidad; su valor se ver reducido y probablemente ser candidata al despido. Qu se
puede hacer para evitar la obsolescencia de las habilidades? Muchas empresas estn
solucionando este problema animando a sus trabajadores a asistir a cursos, seminarios y
programas, y a considerar cmo mejorar en su trabajo diario, como parte de una filosofa de
aprendizaje continuo. La obsolescencia de las habilidades de las personas tambin puede
evitarse (Fossum, Arvey, Paradise y Robbins, 1986): Proporcionndoles la oportunidad
de intercambiar informacin e ideas. Asignndoles tareas retadoras al comienzo de su
carrera profesional. Estableciendo tareas laborales que les reten y requieran el uso de
sus habilidades. Fijando recompensas por conductas actualizadas (asistir a cursos).
Permitiendo que asistan a conferencias, se suscriban a revistas profesionales o se
matriculen en la universidad, o escuelas tcnicas de negocios de forma gratuita o
subvencionada. 4.6. Equilibrio trabajo-familia El incremento del nmero de parejas en que
trabajan ambos supone un reto para la empresa que debe considerar cuidadosamente el
trato que da a los trabajadores preocupados tanto por las necesidades laborales como
familiares. Es probable que los roles trabajo-familia estn enfrentados, ya que los
trabajadores se ven obligados a representar varios papeles diferentes (padre, esposo,
empleado) en distintos ambientes (hogar y lugar de trabajo). Las investigaciones indican
que son las familias con dos profesionales, un solo padre o hijos menores de cinco aos, las
que tienen ms probabilidad de experimentar con mayor intensidad los conflictos familiatrabajo (Lee, 1991). Muchos sentimientos de frustracin laboral son consecuencia del
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conflicto trabajo-familia; un conflicto que tambin se relaciona con mayores riesgos de

salud, reduccin de la productividad, absentismo, y deficiente salud mental (Greenhaus y
Beutell, 1995). Los conflictos trabajo-familia pueden afectar incluso a trabajadores solteros
sin hijos. Todos los empleados tienen roles laborales y no laborales, y actividades que
pueden entrar en conflicto con su trabajo. Tipos de conflicto trabajo-familia Se pueden
identificar tres tipos bsicos de conflicto trabajo-familia (Greenhaus y Beutell, 1995): a)
Conflicto basado en el tiempo: Las necesidades del trabajo y de la familia interfieren entre
s. Por ejemplo, los empleos que requieren quedarse hasta tarde en la oficina, las horas extra
o los viajes fuera de la ciudad chocan con las actividades familiares y los programas de ocio.
b) Conflicto basado en la tensin: Resulta de la tensin derivada de los roles laborales y
familiares. Por ejemplo, si un recin nacido priva de sueo a sus padres, tendrn dificultades
para concentrarse en el trabajo. Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 81 Nicols
Fernndez c) Conflicto basado en el comportamiento: La conducta de las personas en sus
roles laborales no es apropiada a la de los no laborales. Por ejemplo, el trabajo de los
directivos exige que sean lgicos, imparciales y autoritarios y, al mismo tiempo, se espera
que sean cariosos, emotivos y amables es sus relaciones familiares. Polticas de la empresa
para compatibilizar el trabajo y la familia Muchas empresas estn empezando a abordar
estas cuestiones mediante el desarrollo de polticas diseadas para reducir los posibles
conflictos trabajo-familia. Estas polticas resaltan la comunicacin de informacin realista
sobre las exigencias de puestos y profesiones, la flexibilidad en el tiempo y lugar de
desempeo del trabajo y los servicios de apoyo (programas de cuidado de nios y ancianos).
La investigacin seala que las polticas de la empresa para ayudar a los empleados a dirigir
y gestionar estos conflictos, aumentan el rendimiento laboral, reducen los costes
relacionados con los permisos por discapacidad y disminuyen la rotacin y el absentismo
(BNA, 1993). Polticas de comunicacin de informacin sobre el trabajo y la familia, y
exigencias laborales Los trabajadores deben tomar conciencia de las exigencias temporales
y de la tensin relacionada con los puestos de trabajo dentro de la empresa. Esta
informacin les ayuda a escoger carreras profesionales coherentes con la importancia que
conceden al trabajo. Las personas tambin deben ser conscientes de las costumbres de la
empresa sobre la familia y el trabajo (beneficios flexibles relacionados con
responsabilidades dependientes, polticas sobre permisos). Flexibilidad en condiciones y
horarios laborales Una buena manera de enfrentarse a los conflictos trabajo-familia es
proporcionar a los empleados ms flexibilidad en el tiempo (horarios laborales) y el lugar
(condiciones laborales) en que debe desempearse el trabajo. Los conflictos trabajo-familia
pueden disminuir si se incrementa el nivel de control de las personas sobre las exigencias
laborales y familiares (Duxbury y Higgins, 1991). La figura 8 presenta ejemplos de posibles
INTITUTO VON BRAUN

21

condiciones y horarios laborales. Estas condiciones de trabajo proporcionan a los

empleados ms control sobre su horario laboral, les concede tiempo para atender las
exigencias familiares (compras, gestiones, cuidado de los hijos) y evitar las dificultades de
los desplazamientos al puesto de trabajo, y reducen la tensin y el absentismo. El trabajo en
casa es ms viable en profesiones administrativas, liberales, docentes, de negocios, de
reparacin y de servicios sociales. Las principales dificultades que presentan las
condiciones y horarios laborales alternativos son los problemas de comunicacin (los
trabajadores pueden estar en diferentes lugares y con distintos horarios laborales), la falta
de los suministros y el equipamiento necesarios y las interrupciones familiares (Pierce,
Newstrom, Dunham y Barber, 1989). El horario flexible permite la asistencia a cursos de
reciclaje, as como atender a los hijos pequeos en sus entradas y salidas escolares. La
semana intensiva de trabajo fcil El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja
competitiva de las empresas Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 82 Fuente:
Elaboracin propia. Figura 8 Horarios y condiciones laborales alternativos los
desplazamientos, bien por motivos familiares o profesionales como el perfeccionamiento a
travs de cursos de postgrado. Tanto el trabajo compartido como el trabajo a tiempo parcial
facilitan el que, en determinadas pocas de la vida laboral como son la crianza de hijos, los
aos previos a la jubilacin, etc., se pueda disponer de tiempo suficiente como para atender
necesidades familiares o personales. El trabajo en casa o teletrabajo posibilita la flexibilidad
horaria necesaria para atender los distintos requerimientos personales, familiares y
sociales que la persona demande. Servicios de apoyo Las empresas pueden proporcionar
tres servicios bsicos de apoyo: mentalizacin de los directivos, cuidado de nios y cuidado
de ancianos. A muchas personas les preocupa utilizar condiciones y horarios de trabajo
flexibles, porque temen que los directivos piensen que no tienen inters por su profesin,
les acusen de despreocuparse de sus responsabilidades laborales, no les proporcionen
oportunidades de desarrollo o evalen desfavorablemente su rendimiento. Las empresas
deben formar a los directivos hacindoles entender que no se debe castigar a los empleados
por utilizar las polticas de trabajo-familia. Cuanto ms emptico sea el directivo (buena
voluntad para tratar problemas relacionados con la familia), menores sern los conflictos
trabajo-familia de los empleados (Rodgers y Rodgers , 1989). Los servicios de asistencia
infantil que suelen establecer las empresas, se centran en la ayuda para identificar recursos
y planes de beneficios flexibles que permiten a los trabajadores desgravar estos gastos. Para
satisfacer las necesidades de los trabajadores, los servicios de cuidado de nios deben ser
flexibles; una madre soltera puede requerir ms ayuda que una empleada casada que
trabaja a tiempo parcial. Es posible que los trabajadores con Dnde Cundo Tradicional En
el lugar de trabajo 5 das, 37,5 horas semanales Flexible En el lugar de trabajo 37,5 horas
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pero eligiendo hora de inicio y finalizacin del trabajo Semana intensiva de trabajo En el
lugar de trabajo 4 das, 9,5 horas diarias Trabajo temporal En el lugar de trabajo Trabajar
en base a las necesidades Trabajo compartido En el lugar de trabajo Compartir 5 das, 37,5
horas por semana, con otros trabajadores Trabajo a tiempo parcial En el lugar de trabajo
Menos de 8 horas diarias o 5 das a la semana Trabajo a turnos En el lugar de trabajo Turnos
rotatorios de maana, tarde y noche Trabajo en casa En casa Variable Cuadernos de Gestin
Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 83 Nicols Fernndez hijos pequeos quieran optar por permisos
de maternidad/paternidad, trabajo a tiempo parcial o en casa. La escasez de cuidado infantil
puede tener un fuerte impacto sobre los padres con bajos ingresos, ya que deben elegir
entre trabajar o quedarse en casa con sus hijos. Una inquietud en auge para muchos
trabajadores es cmo cuidar de sus padres durante la vejez. El cuidado de personas ancianas
crecer en importancia en el futuro. La tensin de la atencin a personas mayores provoca
consecuencias similares a las de los padres con hijos: absentismo, interrupciones laborales
y falta de concentracin. El cuidado de ancianos puede requerir mayor dedicacin que el de
nios si la persona tiene una enfermedad degenerativa como el Alzheimer. Las empresas
estn empezando a ofrecer a sus empleados programas que costeen la atencin a la tercera
edad (enfermeras, atencin familiar) (Lefkovich, 1992). Una de las ideas ms controvertidas
para aliviar el conflicto trabajo-familia consiste en crear dos itinerarios profesionales
distintos para las mujeres centradas en su profesin y las que intentan compaginarla con la
familia (Schwartz, 1989). El embarazo y la responsabilidad del crecimiento de los nios,
incrementan el coste de contratacin de las mujeres respecto a los hombres. Para reducirlo,
las empresas deberan considerar la posibilidad de establecer relaciones de empleo ms
flexibles con las mujeres que desean ejercer su profesin y atender a su familia al mismo
tiempo. Implantar esta estrategia para aliviar el conflicto trabajo-familia, permitira
distinguir ms fcilmente entre las dos categoras de mujeres. Las empleadas con profesin
y familia deben disponer de servicios infantiles de calidad y de horarios laborales flexibles.
Estas ventajas hacen que su sueldo sea menor que el de aquellas mujeres para las que su
profesin es prioritaria. Las empresas tambin deben asegurar que a las mujeres centradas
en su carrera se les concedan las mismas oportunidades de desarrollo y reconocimiento
profesional que a los hombres. Estas ideas tambin deberan aplicarse a los hombres. La
cuestin principal es si las oportunidades de progreso de los trabajadores y las
indemnizaciones deben diferir en funcin del tipo de negociacin que exijan sobre el trabajo
y la familia. Esta estrategia tiene varias consecuencias negativas; forzar a las mujeres (o a
los hombres) a permanecer etiquetados como empleados que priorizan su profesin o que
compaginan trabajo y familia, refuerza los estereotipos negativos relacionados con las
obligaciones y la productividad de los empleados con familia. Etiquetar permanentemente
INTITUTO VON BRAUN

23

a los trabajadores supone que el grado de conflicto trabajo-familia permanece constante

durante toda su carrera; obligarles a seguir una trayectoria no apropiada implica que la
empresa no utiliza efectivamente a sus trabajadores para obtener una ventaja competitiva.
Por ltimo, sealar que es probable que los trabajadores se resientan si tienen que
identificar su trayectoria profesional basndose en su status familiar; las consecuencias
sern insatisfaccin y rotacin. Proporcionar condiciones y horarios de trabajo alternativos
y servicios de apoyo, es una estrategia de ayuda a los empleados para enfrentarse a los
conflictos trabajo-familia, mucho ms efectiva que etiquetarles en una trayectoria
profesional predeterminada. 4.7. Prdida del puesto de trabajo Las reestructuraciones
corporativas, las reducciones de plantilla, las fusiones y las adquisiciones hacen que muchos
trabajadores productivos estn perdiendo sus puestos de trabajo. Durante las crisis
econmicas fuertes, los despidos pueden ayudar a la compaa El desarrollo profesional de
los trabajadores como ventaja competitiva de las empresas Cuadernos de Gestin Vol. 2. N.
1 (Ao 2002) 84 a sobrevivir; sin embargo, es posible que no se produzcan las reducciones
de costes previstas, si la empresa se ve obligada a reemplazar a los trabajadores despedidos
por especialistas ms caros, incurre en gastos derivados de la necesidad de formar a los
empleados que permanecen para cubrir el trabajo de los que han sido despedidos, y las
unidades de negocio deciden reemplazar la destreza previamente proporcionada a los
empleados, contratando nuevos trabajadores (Cascio, 1993). Los despidos tambin pueden
ser costosos. Las empresas que despiden trabajadores pueden sufrir disminucin en los
compromisos laborales, desconfianza en la gestin y dificultades para contratar nuevos
empleados (Greenhalgh, Lawrence y Sutton, 1988). La prdida del puesto de trabajo
provoca tensin y trastornos en la vida del empleado despedido. Las empresas deberan
intentar evitar el despido; identificar las personas que resultan bsicas para la marcha del
negocio y proteger su empleo excepto en condiciones econmicas muy duras. La forma de
conseguirlo es a travs de cambios en las estrategias de plantilla tales como el uso de
amortiguadores (horas extra y contratacin de trabajadores temporales durante cortos
perodos de auge del negocio o especiales necesidades de los clientes) (Messmer, 1991); si
las condiciones econmicas se endurecen, la empresa puede reducir las horas extra y los
contratos temporales sin sacrificar los puestos de los trabajadores fijos. Otra forma de evitar
los despidos es contemplar la posibilidad de transferir a los empleados a otro puesto. Si los
despidos son inevitables, las empresas deben proporcionar servicios de recolocacin que
ayuden a preparar a los empleados ante la prdida del trabajo, reduciendo los posibles
efectos negativos (Albizu, 1997; Brockner, 1992): Aviso previo y explicacin del despido.
Asesoramiento psicolgico, financiero y profesional. Evaluacin de habilidades e
intereses. Servicios de bsqueda de empleo como confeccin de curriculum y formacin
INTITUTO VON BRAUN

24

para entrevistas. Generalmente, las empresas dedican ms recursos al despido de los

empleados que han perdido su puesto que a los que permanecen; sin embargo, su xito
vendr dado por la productividad de los supervivientes. Las actividades y el rendimiento
de las personas no despedidas estn influidos por sus creencias respecto a la justicia del
despido y los cambios en las condiciones de trabajo. Piensan que los ceses son justos si se
les pregunta sobre cmo reducir costes para evitarlos y si las variables utilizadas para
decidir (rendimiento, antigedad) se aplican a todos los trabajadores. La empresa debe
formar a los empleados que mantienen su puesto para que afronten el incremento de cargas
y responsabilidades laborales derivadas de la consolidacin y la prdida del trabajo,
proporcionndoles informacin realista sobre su futuro en la empresa. 4.8. Jubilacin El
envejecimiento de la poblacin laboral y la utilizacin de los programas de jubilacin
anticipada para reducir la fuerza de trabajo de las empresas, tiene dos importantes
consecuencias: que las empresas establezcan los pasos a seguir al preparar al empleado
para su jubilacin y que los programas de jubilacin anticipada no discriminen injustamente
a los trabajadores de mayor edad. Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 85 Nicols
Fernndez Programas de prejubilacin Los programas de prejubilacin ayudan a las
personas a preparar su salida de la empresa. Les permite informarse sobre la vida de
jubilado, planificar sus recursos financieros, de vivienda y sanitarios, y formar expectativas
precisas sobre su retiro. El nivel de satisfaccin de los empleados despus de la jubilacin
depende de su salud, sus sentimientos hacia el trabajo y su optimismo. Si asisten a
programas de prejubilacin tendrn menos problemas financieros y psicolgicos y
experimentarn una mayor satisfaccin. Los programas de prejubilacin incluyen los
siguientes temas (Peretti, 1996): Aspectos psicolgicos del retiro, como desarrollo de
actividades e intereses personales. Vivienda, incluyendo el transporte, el coste de vida y
la cercana de atencin sanitaria. Salud durante la jubilacin: nutricin y ejercicio.
Programa financiero: seguros e inversiones. Beneficios de los planes de pensiones de la
empresa y de la Seguridad Social. Aunque los programas formales de prejubilacin se
destinan principalmente a los trabajadores que estn considerando la jubilacin, los que no
estn prximos a ella tambin deben prepararse para cuando llegue el momento. La
planificacin financiera y de seguros es necesaria para asegurar a los empleados un nivel de
ingresos y una atencin sanitaria durante la jubilacin. Programas de jubilacin anticipada
Estos programas ofrecen a las personas beneficios por dejar la empresa. Suelen formar
parte de la estrategia empresarial para reducir costes de mano de obra sin despedir a nadie
(Monzn Graupera, 1997). Los beneficios, que incluyen una importante suma de dinero y
un porcentaje del sueldo en funcin de los aos trabajados, pueden resultar muy atractivos,
especialmente para los empleados que han permanecido muchos aos en la empresa. La
INTITUTO VON BRAUN

25

seleccin de personas se basa en la edad y en la antigedad. Los programas de jubilacin

anticipada tienen dos problemas fundamentales: Que se acojan a ellos empleados con
gran experiencia, muy difciles de reemplazar. Que los trabajadores de ms edad piensen
que son discriminatorios. Para evitar costosos litigios, las empresas deben asegurarse de
que estos programas: forman parte de un plan de beneficios para el empleado; justifican las
distinciones relativas a la edad cuando se escoge a los candidatos; y permiten a las personas
elegir voluntariamente.
5. CONSIDERACIONES FINALES
El desarrollo profesional efectivo mejora la satisfaccin de la persona y su autoestima,
minimiza el estrs y fortalece la salud fsica y psicolgica del trabajador. Este mismo
desarrollo profesional individual beneficia a la organizacin porque los empleados se
adaptan ms rpidamente y mejor a las necesidades de cambio e innovacin. El desarrollo
profesional de los trabajadores como ventaja competitiva de las empresas Cuadernos de
Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 86 La carrera profesional tradicional es cada vez menos
frecuente porque muchas empresas han transformado sus estructuras piramidales en
estructuras laterales, en red o basadas en equipos. Si antes la escalera de la carrera
profesional tena una docena de peldaos, hoy slo tiene cuatro o cinco. El resultado es que
las personas dan respuesta a sus espectativas profesionales rotando por diferentes trabajos
(como por un entramado ms que por una escalera), dentro de la misma o de distintas
organizaciones, y no slo promocionando de manera ascendente a lo largo de la jerarqua
organizativa. Para incentivar el desarrollo profesional lateral, algunas organizaciones
utilizan centros de evaluacin para que sus trabajadores valoren la adecuacin de sus
capacidades y destrezas a la organizacin a la que pertenecen y aprendan a desarrollar las
cualidades necesarias para la obtencin de los objetivos propios y de la organizacin. Las
empresas deben favorecer la formacin tcnica que proporcione a los empleados
habilidades que les permitan realizar una diversidad de tareas y posibiliten la rotacin entre
los diferentes puestos existentes y los nuevos que se puedan crear, al mismo tiempo que
una formacin ms general que les permita conocer el funcionamiento del sistema, y asumir
nuevas tareas que antes desarrollaban exclusivamente los supervisores y que pasan a ser
responsabilidad de muchos. El desarrollo profesional de las personas puede conseguir que
los empleados se involucren en la empresa y generen ventajas competitivas que ayuden a
ganar mercado o empezar en nuevos negocios. La posibilidad de realizar una mayor
variedad de tareas o desenvolverse en un mayor nmero de puestos de trabajo, a lo largo
de su trayectoria profesional, puede ser una fuente de motivacin del trabajador ya que se
generan expectativas de futuro y porque, al estar formados en distintas habilidades, es
INTITUTO VON BRAUN

26

posible que roten peridicamente en distintas funciones, lo cual reduce la alienacin a la

que se veran sometidos si tuvieran que realizar la misma tarea sencilla durante toda su vida
laboral. El fomento del desarrollo profesional exige la remuneracin por competencias, de
manera que se retribuya a las personas en funcin de las habilidades que poseen y que van
adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional. Se deben distinguir tres grandes tipos
de competencias: horizontales (aprendizaje de un mayor nmero de tareas en la empresa),
verticales (aprendizaje de tareas relacionadas con la planificacin, coordinacin y
formacin), y en profundidad (aprendizaje ms completo de un rea en concreto). Este
sistema de compensacin por competencias posibilita un conocimiento ms global de la
empresa, lo que contribuye al aumento de la motivacin intrnseca. El mayor nivel salarial
repercute en la reduccin del absentismo y en el aumento de la productividad. Asimismo,
atrae a trabajadores responsables y repele a los perezosos. En un mundo que avanza a una
velocidad escalofriante, las empresas parecen centrar su preocupacin, externamente, en
las acciones de la competencia y la evolucin del entorno e, internamente, en la estructura
de costes; sin ser conscientes, adems, de que el arma ms potente para obtener ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo es la fuerza laboral, sus propios empleados. Para
maximizar (explcitamente) la motivacin, satisfaccin y productividad de los trabajadores
e (implcitamente) sus propios resultados, la empresa debe utilizar todos los recursos
disponibles para evitar problemas e incertidumbres profesionales. El desarrollo de carrera
es fundamental tanto para el empleado como para la empresa; por ello, ambas partes deben
colaborar y responsabilizarse de su diseo, desarrollo y control. Cuadernos de Gestin Vol.
2. N. 1 (Ao 2002) 87 Nicols Fernndez Un buen sistema de planificacin profesional
basado en un modelo de desarrollo correcto, implantado adecuadamente y en el que
empleados, directivos y empresa desempe- en correcta y activamente sus papeles,
permitir superar cualquier desafo personal, profesional o competitivo, haciendo frente a
los duros problemas laborales que acechan a los trabajadores de hoy en da: falta de
orientacin, conflictos entre el empleo y la familia, estabilizacin, jubilacin e incluso
despido.

REFERENCIAS

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DESARROLLO PROFESIONAL AVANSANDO

Durante los ltimos lustros principalmente, han venido ocurriendo cambios significativos
en la economa de nuestros pases, los cuales nos han y estn afectando hoy a todos.
Aun los pases ms desarrollados han sido impactados, luego que podemos esperar los
pases menos desarrollados debido a nuestra condicin de altamente dependientes, en una
u
otra
forma,
de
las
grandes
potencias?
Forzosamente se han venido presentando relevantes e impactantes acontecimientos tales
como las alianzas estratgicas entre las grandes empresas, los ajustes fiscales de los Estados,
la perdida de la capacidad de compra de una gran masa de nuestra poblacin, aquella que
da origen al gran volumen del consumo dentro de nuestras economas, lo cual ha afectado
como consecuencia los niveles de produccin de los sectores productivos.
El terrorismo tambin ha afectado este entorno, desplazando masivamente mano de obra
no calificada a las grandes ciudades. Los altos costos de los hidrocarburos tambin han
incidido.
Todo ello nos ha llevado a soportar la disminucin gradual de las ofertas laborales para
todos los niveles de cualificacion y calificacin del recurso humano, y al aumento de la
demanda (desplazados), generando como consecuencia grandes incrementos en los
indicadores
del
desempleo.
Los profesionales hoy nos sentimos tanto o ms impotentes que los no profesionales, ya que
nuestras opciones en materia de subempleo o empleo disfrazado (rebusque), son menos
accesibles y ms limitantes debido a nuestra condicin en algo diferenciadora (status).
Muchos creemos que la suerte ya est echada y de que hay muy poco por hacer: solo el
recurrir a la resignacin, al apoyo familiar y a la espera que algn gobernante o solucin
mgica
salvadores.
Mas como profesionales deberamos tener la capacidad de explorar con propiedad otras
opciones, bajo el anlisis de que el empleo ya casi no existe, pero oportunidades laborales
s las debe haber; prueba de ello son los indicadores econmicos globales de nuestra
economa (PIB) los cuales, aunque nos presentan un crecimiento paulatino, ello es algn
rasgo
de
mejora.
Esto nos debe de proveer de la esperanza de que s deben existir otras oportunidades las
cuales
debemos
identificar
y
aprovechar.
Como consecuencia debemos de recurrir a ser ms optimistas, y pensar que aunque las
condiciones pueden ser poco favorables, debemos luchar por buscar opciones, aunque sea
transitorias, que nos permitan por lo menos subsistir dignamente y contribuir poco a poco
al
reinicio
de
nuestra
reactivacin
econmica.
Mas s existe una gran esperanza y aqu tratamos de presentarla, y ella es el habilitarnos
INTITUTO VON BRAUN

30

acadmicamente para tener la capacidad de identificar y saber aprovechar las mltiples

oportunidades existentes a nuestro alrededor con el objeto de lograr la superacin personal
como
profesionales,
aun
bajo
un
entorno
difcil.
Entonces tenemos la gran necesidad de perfeccionar y fortalecer nuestro perfil profesional,
habilitndolo para un desempeo ms globalizado, coherente, propio de la dirigencia y
realmente congruente con lo que requieren nuestras organizaciones y nuestras naciones de
sus
profesionales.
Es nuestro enfoque optimista por el momento, y no disponiendo de muchas opciones al
respecto, por el momento, deberemos tratar de tomar la presentada.
SEGUNDA

INTRODUCCION

Los profesionales somos los primeros candidatos para ocupar las posiciones de dirigencia
en las organizaciones pblicas y privadas que conforman nuestra sociedad productiva.
Mas el formar parte de la dirigencia en cualesquier organizacin empresarial (publica o
privada) no debe camuflarse con el hecho de poseer algn nombramiento a ese nivel, o el
de desempearse al lado de los dirigentes, o el de estar al servicio o colaborando con los
estos, u ocupando una posicin altamente importante. El ser miembro de la dirigencia, sea
esta publica o privada, (entindase como tal el ser lideres de grupos de personas, procesos y
recursos que buscan y tratan de lograr exitosamente un determinado objetivo), requiere de
preparacin adecuada, preparacin que el solo hecho de ser graduados como profesionales
en determinada disciplina no nos suministra. Es muy probable que nos formemos
acadmica y especficamente como administradores: ya habremos ganado algo para llegar
a la condicin de dirigentes; mas para llegar a ser buenos dirigentes, y ms aun dirigentes
exitosos, se requiere aun de algo adicional: decisin, compromiso y preparacin acadmica
complementaria.
Es muy probable, y diriamos que hasta comn, ver a profesionales desempearse como
directivos de grupos organizados de personas y de bienes, sin poseer la preparacin
adecuada: ello solo nos garantiza que el logro de los objetivos que se persiguen no se realice
de la manera ms adecuada; es probable que hasta obtengan algn xito relativo transitorio,
mas este no podr ser ni sostenible, ni mucho menos competitivo.
Luego para llegar a ser dirigentes de xito se requiere fundamentalmente de una
preparacin adecuada, diseada y enfocada hacia ello, y de mucho compromiso consigo
mismo
y
con
sus
proyectos.
La capacidad de dirigencia es algo que debemos poseer todos los profesionales,
absolutamente todos, independientemente de la disciplina especifica en la cual hayamos
sido formados, y es hoy por hoy, un instrumento necesario para subsistir, principalmente
en nuestros pases dependientes de otras economas y afectados por los impactos propios
de los procesos de globalizacin, y dems relacionados que puedan incidir.
Es necesario nuestra sociedad disponga de buenos dirigentes, y estructurados bajo los
principios morales y ticos que deben orientar las actuaciones dignas del ser humano.
El disponer de una buena estructuracin como profesionales, como personas y como
dirigentes (desarrollo personal) es algo necesario e indispensable, no solo para las
organizaciones dentro de las cuales nos desempeamos, sino tambin para nuestra
sociedad, para nuestras vidas como personas independientes, y como cabezas de nuestros
ms
importantes
grupos
primarios,
nuestros
hogares.
INTITUTO VON BRAUN

31

Si la Iglesia dentro de sus rogativas a Dios manifiesta danos muchos santos sacerdotes
nuestra sociedad tambin debe pedirle danos muchos buenos dirigentes.
En el gradual deterioro moral y tico de muchos de nuestros actuales dirigentes, se
encuentra uno de los grandes males que nos afectan y corroen lentamente nuestros pases:
este
flagelo
debemos
detenerlo.
REFLEXION
Empleo ya poco existe, pero las oportunidades laborales s pueden ser abundantes. Veamos
cuantas son hoy por hoy las limitantes hacia una mayor oferta laboral, y como sus
expectativas
de
crecimiento
son
cada
vez
ms
remotas.
A nivel de profesionales el panorama futuro puede ser aun ms crtico. La oferta de
profesionales tiende a ser cada da mayor; nuestros padres aun consideran que su mayor
logro familiar como tales es el garantizar la educacin superior de sus hijos. Aquellos
jvenes que no obtuvieron en su momento y por mltiples motivos el privilegio de acceder
a la educacin superior, hoy con grandes sacrificios y con recursos y ahorros propios,
buscan desesperadamente su profesionalizacin, o algo prximo a ella, ya que esto es
sinnimo de superacin personal y de mejores oportunidades laborales.
La edad promedio de la poblacin crece, y es muy comn escuchar que para los mayores las
opciones
son
cada
vez
ms
restringidas.
Pero los indicadores econmicos nos dicen que existe ya alguna mejora, luego
oportunidades
tambin
deben
existir.
Mas la estructuracin acadmica con la cual se forman nuestros profesionales contina
siendo la misma, y ello es un gran limitante para obtener los perfiles de dirigencia que la
economa, la sociedad y ellos mismos demandan. Nuestros profesionales, formados y
estructurados en disciplinas especificas, otrora consideradas por ellos como atractivas
econmicamente en su futuro, continan siendo preparados para que formen parte y
presten sus servicios a determinado sistema empresarial, sea este de origen privado o
publico, pero estamos viendo como estos sistemas son cada vez ms restrictivos en la oferta
de
oportunidades
laborales,
Bajo este panorama el profesional queda bloqueado. Su especfica y restringida formacin
profesional le limita su capacidad de identificacin y anlisis de otras opciones transitorias,
complementarias o definitivas que le puedan brindar alguna dinmica oportunidad o
actividad
generadora
de
ingresos.
Aun siendo parte de algn sistema empresarial organizado, su formacin lo lleva a cumplir
con determinadas funciones especificas, limitando su capacidad en materia de innovacin y
creacin, as como un mayor aporte a su organizacin y a si mismo.
Nuestros profesionales, aquellos poseedores de alguna vinculacin laboral estable, han
venido adoptando posiciones cmodas dentro de la sociedad, limitndose pasiva y
vegetativamente a disfrutar los beneficios econmicos que el conocimiento en la forma de
educacin superior les representa, siendo indiferentes ante el comportamiento del macroentorno que hoy los ha colocado en condicin de riesgo laboral y econmico, ante las nuevas
polticas
empresariales
que
se
aplican.
Para que un profesional pierda su cmoda posicin no solo se requiere que llegue e niveles
INTITUTO VON BRAUN

32

de incompetencia, aunque ello fcilmente puede ocurrir y ocurre, aun por razones ajenas a
su voluntad y propias de su dbil estructuracin global, de su pobreza en materia de
dirigencia, de su imposibilidad para identificar nuevos horizontes. La perdida de su posicin
actual tambin puede ocurrir simplemente como origen de una fusin empresarial, y no
estamos
hoy
muy
alejados
de
ello.
Que obtenga una nueva y similar posicin, lejos podra estar de ello. Que disponga de
opciones sustitutas, no se encuentra dentro de nuestra cultura actual el haber previsto la
ocurrencia de este tipo de eventos y de haberse preparado al respecto. Luego es posible que
dispongamos en el futuro de un gran profesional, poseedor de un gran desarrollo
profesional, soportando difciles condiciones econmicas y anmicas. Entonces su
conocimiento ha quedado ocioso y l en dificultades; luego este tipo de conocimiento
especifico como exclusivo en la estructuracin profesional de la persona, puede en algn
momento
llegar
a
ser
poco
adecuado,
desventajoso
y
riesgoso.
Entonces en necesario pensar en como fortalecer la oferta de buenos dirigentes, aquellos
que deben tener la capacidad de desenterrar en cualquier momento las opciones de
trabajo que puedan existir en su entorno, gracias a su capacidad de conocerlo, explorarlo y
valorarlo,
no
limitndose
solamente
a
verlo
y
sentir sus
efectos.
Es necesario lograr de manera genrica que el profesional, se encuentre donde se encuentre,
posea el perfil de dirigente que le permita su crecimiento y desarrollo personales, que tenga
la capacidad de crear ficticios y nuevos escenarios dentro de los cuales se pudiese encontrar
y estar en capacidad de manejar con xito los aspectos positivos o negativos que estos le
presenten
u
ofrezcan.
Es necesario que el profesional que no posea la ventaja de obtener una vinculacin laboral
estable en un sistema empresarial, disponga de la capacidad de identificar y analizar con
claridad y seguridad opciones sustitutas que le sean algo satisfactorias, aun
transitoriamente.
Es necesario que el profesional sea el lder que espera la sociedad para sacar adelante a las
personas menos calificadas, ya que su capacidad creativa e innovadora puede ser mayor si
dispone del conocimiento de la realidad del entorno global actual que las afecta.
Es necesario que nuestro profesional sea el gran generador de nuevas iniciativas
empresariales, previo el conocimiento del entorno econmico, social y poltico.
Es necesario que nuestro profesional no sea indiferente ante las posibles opciones en
materia
del
manejo
econmico
de
nuestro
pas.
Todo esto y mucho ms esperamos de nuestros profesionales una vez adquirida su nueva
capacidad de dirigencia, y estamos seguros esto es posible gracias a las dotes intelectuales
que
el
Creador
nos
ha
otorgado.
Mas tambin estamos seguros su actual formacin y estructuracin acadmica debe ser
fortalecida al respecto, de tal manera que se le facilite la adecuada utilizacin de su
capacidad intelectual en la identificacin y consecucin de otras metas en las cuales, bajo la
estructuracin
actual,
nunca
hubiera
imaginado.
Esto es lo que consideramos como desarrollo personal: la capacidad para identificar y
utilizar su potencial intelectual y maximizar sus efectos en beneficio de nuestra superacin
personal y el mejor estar de nuestra sociedad, muy contrario a lo que consideramos como
desarrollo profesional, el cual cada vez nos siembra ms y ms en nuestras disciplinas
INTITUTO VON BRAUN

33

especificas, aquellas que solo benefician a la larga a nuestros empleadores y nos alejan
incrementalmente del macro-entorno, limitando en situaciones adversas y propias del
medio actual, nuestra capacidad para manejar con xito opciones de emergencia para
subsistir
dignamente.
LA BUENA DIRIGENCIA Y SU FUNCION EN LAS ORGANIZACIONES Y PARA LAS
NACIONES
La

organizacin

como

sistema

Un sistema es un conjunto de partes u objetos (elementos) que interactan y forman un

todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.
Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de
elementos
que
permiten
que
estos
sistemas
se
den.
En una organizacin es preferible contar con sistemas abiertos para que se presenten
relaciones de intercambio a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos
intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser
eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las
condiciones
del
medio.
A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos restauran su propia energa y
reparan
perdidas
en
su
propia
organizacin.
La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseado
artificialmente
para
que
cumpla
la
meta.
Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la
conforman.
Jos
Fredys
Rivas
Quinto
Pensamiento

Sistmico

El paradigma cartesiano, que asume que el todo es la suma de las partes, y que por ende
tiende a segmentar el todo y considerar las partes aisladamente, contribuy
significativamente al desarrollo de la ciencia moderna y fue la base conceptual de la
Revolucin Industrial. Hoy no nos alcanza: el mundo se ha vuelto ms interdependiente, las
organizaciones son ms complejas y los problemas tambin. Sin embargo, gran parte de las
organizaciones siguen regidas por el paradigma cartesiano: con directivos que slo ven las
partes y funcionaran ms ocupados en defender sus territorios que en cumplir sus
funciones. Hasta el ms dedicado de los gerentes trata de optimizar su rea, pensando que
el ptimo de las partes automticamente es el ptimo del todo, sin advertir que no siempre
es as. Ser por eso que el comportamiento organizacional suele ser tan frustrante, que es
tan difcil implementar cambios, que tantos procesos de mejora comienzan bien y luego se
paran, que muchos xitos al tiempo se convierten en fracasos? Para buscar respuestas a
estos interrogantes, nos ayudar el paradigma sistmico. Parece obvio que, ms
importante que el todo y que las partes, son los vnculos de las partes entre s, con el
todo y con el contexto. Pero no es tan obvio, ni es la ltima moda. Casi puede decirse que es
una revolucin mental que, arrancando de los filsofos presocrticos, impacta hoy en las
organizaciones. Por qu? Porque la actual "sociedad del conocimiento" requiere no tanto
"mano de obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no por "mando" sino
por interaccin. Cuando falla la interaccin, todos los restantes esfuerzos se frustran. El
tema va ms all del "trabajo en equipo", tiene que ver con la complejidad de mltiples
variables con las realimentaciones que aumentan los desvos, con la causacin mutua, con
INTITUTO VON BRAUN

34

la dinmica de los efectos demorados y dems caractersticas de los sistemas que se

manifiestan en las organizaciones. Si logramos mejorar su comportamiento, no slo las
haremos ms eficaces, sino que ser ms agradable trabajar en ellas.
http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
Las

organizaciones

en

aprendizaje.

Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones,

expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los
ltimos
aos.
Qu es una organizacin en aprendizaje? La respuesta que nos ofrece Senge es que ste
sera el adjetivo que podramos utilizar para describir a una organizacin o empresa que,
de manera continua y sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente
pregunta
que
nos
haramos
sera:
Y, Qu aprende? Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripcin
de lo que es una empresa tradicional, ya que resultar ms fcil para nosotros reconocer
este
tipo
de
organizaciones.
Para el autor, lo contrario a una "Organizacin en Aprendizaje" es una organizacin de tipo
tradicional fincada en mecanismos rgidos de control y que funciona en base a ciertos
mtodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a travs de los aos, ya sea por
experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos ms grandes que
han tenido xito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben,
abrindose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder
incorporarlas
a
su
modo
de
funcionar.
Como no confa en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la
empresa y su responsabilidad, disea mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se
estructuran de manera jerrquica vertical, formando una pirmide en cuya cima se toman
todas
las
decisiones.
El problema para este tipo de organizaciones es que contnuamente enfrentan a dos
"enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada da
ms compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha
complejidad se vuelve ella misma cada vez ms compleja. El resultado que se obtiene es el
deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la
moral
y
vida
misma
de
la
organizacin.
Por el contrario, una organizacin en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de
que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que
nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros
de la organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que
comnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visin de la
empresa, adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto,
son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin haciendo
uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y
aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una
eficiencia
y
una
creatividad
renovadas.
La Organizacin en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros
INTITUTO VON BRAUN

35

del personal estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades.
Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su
responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a travs del
trabajo
en
equipo.
http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/quintadis.html
La

ventaja

competitiva

de

las

naciones

Por qu en la competencia internacional, algunos pases triunfan y otros fracasan? Quiz sea
sta en la economa, la pregunta formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos. En
todas las naciones, la competitividad se ha convertido en una de las preocupaciones centrales
del
gobierno
y
la
industria.
Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate ms en pblico
sobre el xito econmico, manifiestamente superior, de otras naciones en materia
comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad tambin tiene lugar en los
pases "modelos del xito" como Japn y la Repblica de Corea. Pases socialistas como la
Unin Sovitica y otros de Europa oriental y de Asia se formulan la misma pregunta a
medida
que
revalan
a
fondo
sus
sistemas
econmicos.
Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene por
finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad econmica de las empresas y las
naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema, mucho ms preciso: por qu un pas se
convierte en centro donde convergen competidores que triunfan internacionalmente en tal
o
cual
industria?
No escasean las explicaciones sobre por qu algunas naciones son competitivas y otras no.
Hay quienes consideran la competitividad nacional como un fenmeno macroeconmico,
movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de inters y el dficit
gubernamentales. En todo caso, ciertas naciones han disfrutado de un nivel de vida en
rpido ascenso a pesar del dficit presupuestario (Japn, Italia y Corea); a pesar de que han
visto subir la cotizacin de su moneda (Repblica Federal de Alemania y Suiza) o a pesar de
haber
sostenido
altas
tasas
de
inters
(Italia
y
Corea).
Otros sostienen que la competitividad est en funcin de la mano de obra barata y
abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no
obstante los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las
empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo despus
de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la automatizacin. La capacidad para
competir, a pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho ms
deseable.
Segn otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de recursos
naturales. No obstante, en pocas recientes las naciones que mayores xitos han logrado en
el comercio (entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y Corea) son pases con recursos
naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus materias primas. Ms aun,
en pases como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos naturales
son
las
que
estn
prosperando.
En pocas ms recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye sobremanera
la poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se cuenta con las llaves del
xito internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo,
proteccin, promocin de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios
INTITUTO VON BRAUN

36

sobre unas cuantas naciones (en especial Japn y Corea) y sobre unas cuantas industrias
grandes y afamadas como la automovilstica, la siderrgica, la de construccin de buques y
la
de
los
semiconductores.
Sin embargo, ese papel decisivo de la poltica gubernamental en lo relativo a la
competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos con mayor amplitud.
Muchos observadores consideran que la poltica gubernamental en cuanto a la industria,
por ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de la posguerra, aun cuando las
exportaciones italianas hayan experimentado un aumento slo superado por las japonesas,
conjuntamente
con
un
nivel
de
vida
en
rpido
ascenso.
Una ltima explicacin popular en materia de competitividad nacional se halla en la
diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las relaciones entre los
trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japons fue especialmente encomiado
en los 80 y otro tanto ocurri con el sistema estadounidense en los 50 y los 60. El problema
inherente a esta explicacin, por lo dems, es que cada industria requiere un enfoque
administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento administrativo en
una
industria
puede
ser
desastroso
en
otra.
Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad subrayan un
problema an ms fundamental. En primer lugar, qu es, en todo rigor, una nacin
competitiva? Es una donde cada empresa o industria disfrutan de la competitividad? De
ser
as,
ni
un
solo
pas
se
acercara
a
esta
clasificacin.
Es "competitivo" el pas con un gran saldo comercial positivo? Suiza tiene una balanza
comercial ms o menos equilibrada e Italia padece de un dficit crnico: no obstante, ambas
naciones registran un marcado incremento del ingreso nacional. Es "competitivo" el pas
que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es importante, pero los tipos de
trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan empleo con sueldos bajos- parecen
an ms significativos para el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra
barata, pero esto dista mucho de ofrecer un atractivo modelo industrial.
El principal objetivo econmico de una nacin consiste en crear para sus ciudadanos un
nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la
"competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con la que se aprovechan los
recursos de una nacin: el capital y el trabajo. La productividad es el valor del rendimiento
de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las
caractersticas de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar)
y
de
la
eficiencia
con
que
se
manufacturan.
La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un pas y del
ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina
los salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que
obtiene
para
los
propietarios
del
mismo.
Michael
Revista

E.
Facetas

Porter
911/91

No.

Los grandes y nicos gestores de la productividad y la competitividad de las organizaciones y

las naciones, son los profesionales lderes adecuadamente preparados y estructurados. Nota
del
autor.
EL

DILEMA

DE

LA

REALIDAD

PARA

EL

PROFESIONAL

INTITUTO VON BRAUN

37

(apartes

de

un

concepto)

Responsabilidad
del
profesional
Vivimos en un perodo de agitacin en el que la economa, la ciencia y la tecnologa juegan
papeles decisivos. Los adelantos cientficos y las nuevas tecnologas ejercen una influencia
sin precedente en el trabajo y la vida cotidiana, y los trabajadores se encuentran en el filo
del cambio. A medida que ha progresado el proceso de mundializacin sin obstculos ni
control, el trato dado a la naturaleza ha pasado a ser intolerable. Esto exige que se vuelva
a definir la relacin del hombre con su hbitat natural.

NUESTRO SISTEMA EMPRESARIAL Y LA FALENCIA QUE ASPIRAMOS SUBSANAR

Muchas de nuestras organizaciones empresariales podran estar regidas segn el
paradigma cartesiano el cual presentamos con anterioridad, con sus riesgosos resultados a
nivel de sistema empresarial y sin garantizar plenamente sus niveles de productividad y
competitividad.
Pueden existir a su interior las tradicionales reas de gestin, propias de la estructuracin
administrativa moderna, cuyas gestiones especificas deben ser direccionadas segn los
objetivos definidos en el plan estratgico y las polticas de la organizacin respectiva.
Mas
(Definicin

que
de

se
gestin

considera
de

la

como

gestin:

enciclopedia

Encarta)

Gestin, en el mundo de los negocios, es un trmino utilizado para describir el conjunto de

tcnicas y la experiencia de la organizacin, planificacin, direccin y control eficientes de las
operaciones
de
los
mismos.
En la teora de la gestin industrial, la organizacin tiene dos facetas esenciales. La primera
se refiere a la creacin de las denominadas lneas de responsabilidad, que de modo habitual se
reflejan en los organigramas de las empresas que especifican quines son los directivos de la
empresa, desde el presidente hasta el jefe de departamento, especificando las funciones de
cada uno. Esto est relacionado de forma muy estrecha con la teora de la empresa. La otra
faceta esencial se refiere a la creacin y desarrollo de una plantilla de ejecutivos
dotados
de
una
alta
cualificacin.
La planificacin dentro de la gestin industrial tiene tres aspectos fundamentales. Uno consiste
en la creacin de polticas bsicas generales en torno a la produccin, ventas, compra de
equipos, materiales y materias primas, y la contabilidad. Tambin tiene que ver con la poltica
de precios, el anlisis de riesgos y otras cuestiones estratgicas. El segundo aspecto
fundamental tiene que ver con la aplicacin de estas polticas. El tercero est relacionado con
la creacin de pautas de trabajo uniformes en todos los departamentos. La direccin se ocupa
en esencia de vigilar y guiar la empresa; en este sentido se suele diferenciar entre alta
direccin, cuya naturaleza es administrativa, y direccin operativa, que se ocupa sobre todo
de la ejecucin de las distintas estrategias. El control se refiere a la utilizacin de registros e
informes
para
comparar
lo
logrado
con
lo
programado.
La moderna gestin industrial y la teora de la organizacin tienden a estudiar el microclima
social de las empresas ms que los factores econmicos tradicionales: el comportamiento de
los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia
estructura.
INTITUTO VON BRAUN

38

Sin embargo, la competencia entre empresas implica que todas procuran aplicar las mejores
tcnicas de gestin pero an no se ha encontrado el modelo ideal de gestin industrial
que proteja a las empresas de sus propios errores. Enciclopedia Encarta.
Dentro de muchos de nuestros sistemas empresariales podremos encontrar varias
problemticas que limitan el desempeo sistemtico de las organizaciones.
Cmo podremos garantizar que en nuestras denominadas reas operacionales y
administrativas se adelante una adecuada gestin empresarial que engrane de manera
lgica, y no simplemente procedimental, con el modelo requerido para que le empresas
logren
los
objetivos
globales
del
sistema
empresarial?
Cmo podremos extirpar de nuestras organizaciones lo planteado como paradigma
cartesiano?
Cmo podremos erradicar la actitud de gurus que normalmente adoptan muchos de
nuestros directores de cada rea de gestin hacindolas impenetrables, aun, y muchas veces
hasta
para
la
propia
direccin
general?
Cmo podremos lograr sean permitidos y aceptados, intrnseca y no figuradamente, los
programas dirigidos a lograr un permanente desarrollo organizacional y como
consecuencia
empresarial?
Como podremos lograr una sustancial modificacin en la cultura empresarial de los
miembros de los equipos directivos de la organizacin, de tal manera que sean receptivos y
tambin generen un permanente cambio en sus metodologas de trabajo y desempeo?
Cmo podremos lograr que los integrantes del sistema empresa adopten con decisin y
compromiso
la
cultura
de
aprendizaje
organizacional
permanente?
Para lograrlo deberemos construir la infraestructura que requiere la estructura
administrativa adoptada para operar como un sistema empresarial dinmico que
permita
lo
esperado
por
nuestra
sociedad
y
nuestro
pas.
En la construccin de esta nueva infraestructura empresarial es en lo que estamos
comprometidos.
EL

NUEVO

GRAN

RETO

DE

LOS

FUTUROS

LDERES

No hemos encontrado claridad a nivel de definiciones sustentadas, sobre la pregunta que

muchos nos hacemos en ocasiones y referente a si el lder nace o se hace, mas poseemos
unos conceptos fundamentales al respecto los cuales deseamos compartir.
Su Santidad Juan Pablo II (qepd), en su encclica Centesimus Annus, 1991, manifiesta:
Si en otros tiempos el factor decisivo de la produccin era la tierra
y luego lo fue el capital, hoy el factor decisivo es cada vez ms el hombre mismo, es decir
su conocimiento.
Es el gran reto que le plante Su Santidad Juan Pablo II a la humanidad.
INTITUTO VON BRAUN

39

Mas nos preguntamos: si el conocimiento siempre ha existido desde tiempos atrs y a lo

largo del tiempo, entonces: A que tipo de conocimiento se refiere Su Santidad? Nos
atreveramos a responder: para asegurar que el factor decisivo de la produccin en el futuro
sea el hombre, y este pueda responder con xito al desafi que presenta Dios, a travs de su
gran pastor sobre la tierra, Su Santidad Juan Pablo II, este requiere desarrollar aun ms su
capacidad de dirigencia, ya que los retos que plantea esta pronostico son inmensos.
Solamente los buenos dirigentes podrn responder a este gran reto.
El conocimiento, plasmado en la forma de desarrollo profesional ya existe y siempre ha
existido, y se fortalece y enriquece gracias a los recursos econmicos destinados para tales
fines, manifestndose en la forma de permanentes desarrollos en al campo tecnolgico, de
la salud, en el conocimiento de nuestro universo y del espacio, etc., Mas este tipo de
conocimiento no estimula ni fortalece la capacidad de dirigencia del ser humano, aquella a
la cual hace referencia Su Santidad en su encclica, aunque si la puede y debe generar dentro
de
sus
propios
espacios,
y
solo
para
ellos.
Luego para que la persona se convierta hoy en factor decisivo de la produccin, y supere
lo hasta hoy logrado por los factores anteriores, debe prepararse para desarrollar y utilizar
su capacidad de dirigencia, y enfrentar as el reto que presenta la Iglesia Catlica y que
demanda
la
sociedad
actual.
Recordemos: ...Este enfoque considera que todos los miembros de la organizacin son
elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que comnmente se cree. Son
capaces de comprometerse al 100% con la visin de la empresa, adoptndola como
propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar
decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad,
reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de
ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad
renovadas.
Se requiere para ello que la persona posea y maneje con propiedad un conocimiento ms
globalizado, tal que le permita desempearse como dirigente exitoso, y convertirse en
orientador de si mismo, de su real papel dentro de una organizacin, de sus proyectos
personales y familiares, y de su funcin como miembro de una sociedad.
SOBRE

UN

MODELO

DE

DESARROLLO

PERSONAL

El proceso de vinculacin de nuestros profesionales a la gestin de dirigencia debe ser

gradual, si es que deseamos obtener en el futuro unos buenos dirigentes. Inicialmente
debemos introducirlos al conocimiento global, serio mas no muy profundo, de toda la gran
gama de conceptos que demanda el ser un dirigente exitoso y recursivo. Unos posiblemente
profundizarn ms en determinados aspectos, pero todos debern ser conocedores del gran
universo de conceptos existentes dentro del campo del conocimiento o pensamiento
administrativo, aquellos conceptos que debern conocer, manejar y controlar.
La implementacin de este proceso de fortalecimiento personal la iniciaremos con la
participacin de los profesionales en el Programa Desarrollo Personal, PDP, cuya estructura
acadmica presentamos ms adelante. Este programa fue diseado en ao 2001 para ser
dirigido a los profesionales Coomeva, como un valioso y necesario complemento acadmico
formal a nivel de postgrado, y con carcter de especializacin. Mas podremos adaptarlo y
ofrecerlo a nivel de educacin no formal y con carcter de diplomado, dirigido a los no
profesionales,
sin
que
se
pierda
lo
fundamental
de
su
efecto.
Mas aun, podremos continuar adaptndolo hasta habilitarlo para su ofrecimiento a los
INTITUTO VON BRAUN

40

futuros emprendedores empresariales, llevndoles los elementales conceptos

fundamentales de la administracin moderna, y utilizando metodologas especificas
(seminario-taller), insistiendo en el no deterioro de los objetivos fundamentales del mismo:
formacin integral en el conocimiento del sistema empresarial, as como en el manejo de los
instrumentos
administrativos
existentes.
No pretendemos que el PDP, en su mximo nivel acadmico (especializacin) nos entregue
superespecialistas en el tema, pero s personas que estn en capacidad de identificar donde
existen riesgos y falencias, as como ventajas y oportunidades que ameriten cuidado en su
manejo, y puedan ayudar a definir como poder enfrentar las diversas situaciones que se nos
presentan
da
a
da.
Como perfil global a manejar dentro del proceso de estructuracin en dirigencia, y sobre el
nuevo
comportamiento
que
aspiramos
obtener,
es
necesario:

Enfatizar sobre la necesidad de recuperar nuestros valores morales y ticos para

que sean considerados siempre en nuestras actuaciones.
Familiarizar los aspirantes con el concepto de sistema en forma genrica para
posteriormente entrar a conocer sobre los sistemas sociedad, pas, familia y
persona.
Enfatizar sobre la importancia y el verdadero valor que tiene la persona como tal
dentro de cualquier sistema, para que no sea considerada como un simple elemento
productivo dentro de las organizaciones empresariales, sino como un valioso
elemento con capacidad de aporte a la gestin de su organizacin, as como la
necesidad que tiene esta de ser respetada, educada, preparada, de facilitarle su
superacin, de ser reconocida en sus actos, estimulado en sus logros y sobre su
necesidad de proteccin.
Darle claridad para conocer y dar la verdadera importancia a los conceptos
productividad y competitividad, validos para la operacin de cualesquier sistema,
as como sobre el concepto de ventaja competitiva, de gran valor dentro de la gestin
global de las organizaciones y personal.
Familiarizarlo sobre los conceptos de entorno, los diferentes tipos o niveles de
entorno que existen y como pueden estos afectar positiva o negativamente a
cualquier sistema, as como la forma de interactuar, como se afectan entre ellos,
unos con mayor primaca sobre los otros, y el respeto que debemos de tener para
con cada uno de ellos.
Enfatizar sobre el gran valor de los recursos naturales y adquiridos que posee
nuestro entorno, y sobre cual es nuestra funcin para logar su utilizacin y
aprovechamiento sin la destruccin o deterioro de ninguno de ellos, pero si
obteniendo de ellos su mximo beneficio.
Familiarizarlo con la existencia de gran cantidad de modelos administrativos, fruto
de la evolucin de este pensamiento, y sobre cmo estos pueden contribuir a la
maximizacin en la utilizacin de los recursos humanos, tcnicos y financieros al
servicio de las organizaciones, siempre garantizando la integridad y respeto de los
mismos. Algunos de ellos: DOFA, mejoramiento continuo, calidad total, kaizen,
benchmarking, reingeniera, mtodo Demming, evaluacin del desempeo, tablero
de control, etc.
Familiarizarlo sobre el funcionamiento interno de la gestin empresarial, cual es el
papel especifico de las diferentes reas de gestin, y sobre la importancia de que su
desempeo conjunto y armonioso para as lograr el xito de la gestin global de la
organizacin.
INTITUTO VON BRAUN

41

Enfatizar sobre la importancia de estimular los procesos creativos e innovadores en

las personas, de gran valor para cualquier sistema y para los profesionales mismos.

Estructura

acadmica

propuesta

del

PDP

reas a manejar

Diplomado Especializacin

tica y valores empresariales

10

20

El hombre en la organizacin y su compensacin

10

20

Administracin del Talento Humano

20

30

Administracin Estratgica

20

30

Administracin Financiera (Costos y Presupuestos)

20

30

Administracin de las Operaciones y de su Calidad Total

40

50

Comercializacin (Mercadeo y Ventas)

20

30

Legislacin laboral y comercial

10

20

Medio ambiente, su entorno y su legislacin

10

20

Instrumentos y modelos administrativos de apoyo a la

20
gestin administrativa

30

TOTAL HORAS

280

180

Pretendemos que el profesional conozca una gran gama de herramientas e instrumentos

administrativos que muchas valiosas personas (autores y gurus) han generado a lo largo del
tiempo, gracias a sus inquietudes obtenidas como consecuencia de la realidad del
desempeo administrativo, y puestos a nuestra disposicin con el objeto de ser utilizados y
facilitar el logro exitoso de nuestros objetivos, sean estos personales o empresariales.
De esta manera el profesional, conocedor de esta gran gama de herramientas, al escuchar
dentro de su organizacin que alguna de estas va a ser implementada, ya no auto generar
expectativas temerosas, de rechazo o de gran duda sobre cmo ello podr afectar su rea de
trabajo o de gestin, o a l mismo, y estar absolutamente dispuesto a participar en su
ejecucin, no por imposicin o decisin de la alta gerencia, sino por conviccin, pues hasta
muy probablemente l habr sido quien lo hubiese sugerido o solicitado, conocedor de su
necesidad

de

sus

beneficios.

Bajo esta nueva concepcin global, y de acuerdo a sus deseos, expectativas y a su nuevo
perfil empresarial, los profesionales debern estar en capacidad de revisar su
direccionamiento como personas y/o dentro de su organizacin, as como de fortalecer y/o
revisar

el

enfoque

que

con

anterioridad

han

definido.

INTITUTO VON BRAUN

42

No pretendemos que el profesional descuide o abandone su disciplina especifica (son

muchos los recursos y los esfuerzos all invertidos) sino que se fortalezca en el manejo de la
misma. Ya estar en capacidad de decidir si continua, como y hasta donde, su desarrollo
profesional, o de si se detiene un poco y se enfoca ms a fortalecer su desarrollo en otras
reas administrativas; de todas maneras ya ser capaz de decidir el cmo fortalecer su
desarrollo personal, independientemente del enfoque que prefiera: ello formar parte de su
nueva

estructuracin

en

materia

de

desarrollo

personal.

Como lo comentbamos anteriormente la estructuracin como dirigentes debe ser gradual,

y nuestra intencin inicial es presentar una gran panormica del gran universo del
conocimiento administrativo, aquel al cual muy probablemente se refiera Su Santidad Juan
Pablo II, el cual esta a disposicin de cada uno de nosotros, y no solo reservado para quienes
ocupan posiciones gerenciales, como muy probablemente hoy pensamos o pensbamos.
Todos necesitamos y requerimos del conocimiento gerencial si se puede denominar de
esta manera, aunque simplemente son el conocimiento y el pensamiento administrativo
integral aplicados a determinada realidad empresarial. Todo proceso en el cual participe la
persona requiere ser gerenciado y unos participamos como dirigidos y otros como
dirigentes. Pero estamos hablando de los profesionales, y ya vimos que deben ser los
primeros candidatos a ser dirigentes, luego nosotros debemos ser conocedores, por lo
menos de la existencia de estas herramientas gerenciales, definir en que eventos se utilizan
y como se utilizan, aunque no las sepamos manejar: otros lo harn, nosotros somos los
dirigentes. Ello lo necesitamos en nuestros hogares, en nuestras empresas y en nuestros
proyectos.
Nos preguntamos en ocasiones porque nuestros hijos a medida que crecen van perdiendo
el muchos casos su respeto por nosotros, no como padres sino como personas; muy
probablemente podremos pensar, dentro de este especulativo planteamiento: porque no
disponemos de la capacidad para ser sus amigos, debido a la estructuracin profesional
especifica que poseemos o de la que carecemos, la cual no dispone de la apertura ni la
confiabilidad necesaria para sostener dilogos reales, lgicos, constructivos y crticos con
ellos, sobre lo que les inquieta como personas, como jvenes en proceso de formacin.
Cumplimos con nuestras obligaciones econmicas como jefes de hogar, mas
involuntariamente les cerramos el espacio para quien podra ser su principal, ms cercano,
ms querido y gran amigo. Es necesario comunicarnos con nuestros hijos bajo una actitud
INTITUTO VON BRAUN

43

propia de personas estructuradas ms integralmente y tambin poseedoras de estudios

superiores, y no solo como profesionales amparados exclusivamente en la investidura que
nos brinda un especifico y limitado conocimiento, el cual consideramos como suficiente
pero solo valido para otros mbitos como nuestro trabajo, o al poder otorgado bajo la
condicin de padres, la cual nos ha sido afortunadamente concedida gracias a nuestro
Creador.
Estas son nuestras intenciones sobre el proceso de desarrollo personal: lograr que muchos
de nuestros profesionales inicialmente, y todos en un futuro no muy lejano, dispongamos
de pensamientos ms abiertos, ms globalizados, de tal manera que miremos nuestras
profesiones como realmente se deben mirar: una herramienta que tenemos el privilegio de
poseer, pero que ella sola no lo logra todo, y que todo no puede girar alrededor de ella, que
debemos conocer como maximizar su utilizacin, para bien propio, de nuestras familias y
de

la

sociedad.

Dispondremos de esta manera, ya no de profesionales sino de ejecutivos comprometidos

consigo mismo, con sus empresas y con la sociedad; dispondremos, no de grupos de
personas sino de equipos humanos decididos; dispondremos, no de organizaciones
improductivas y frgiles sino de empresas desarrolladas o en decidido proceso de
desarrollo y crecimiento, ofreciendo ms oportunidades laborales. Condiciones
operacionales ms productivas se lograrn, productos ms competitivos se obtendrn, un
mejor posicionamiento en el mercado se alcanzar, mayores ventas se realizarn.
Es necesario disponer de profesionales que estn en capacidad de despojarse de ese
comportamiento prepotente el cual genera barreras en su vida, en su rea de trabajo y sus
organizaciones, fruto de la falta de seguridad en si mismos. Se requiere de profesionales que
se proyecten por su desempeo y compromiso, siendo lderes de sus proyectos, y dentro de
sus las empresas del trabajo conjunto, el cual basado en proyecciones estratgicas para el
corto, mediano y largo plazo, les permita disear planes de accin orientados al desarrollo
y crecimiento de sus organizaciones. La definicin de los objetivos corporativos y la
identificacin de los recursos disponibles para alcanzarlos, permitir determinar las
acciones

desarrollar.

Es necesario disponer de profesionales proactivos, capaces de visualizar la posicin y las

opciones propias y de sus empresas en los mercados, capaces de visualizar con propiedad
opciones en mercados externos, evitando as destrozos entre ellas como consecuencia de la
INTITUTO VON BRAUN

44

disputa de un restringido mercado interno, lo cual las debilita y afecta su crecimiento

econmico.

La

innovacin

debe

ser

estimulada.

Para lograrlo debemos fortalecer su conocimiento, aquel que muy probablemente

manifiesta Su Santidad Juan Pablo II requerimos para enfrentar valerosa y
satisfactoriamente

el

reto

que

nos

presenta

en

su

encclica.

CONCLUSION
El siguiente concepto, al cual ya nos hemos referido, nos servir de apoyo para iniciar nuestra
conclusin: Porque la actual "sociedad del conocimiento" requiere no tanto "mano de obra"
sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no por "mando" sino por interaccin. http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
Hacia ello apunta nuestro pensamiento. Consideramos en el caso de los profesionales, como
mano de obra calificada a nuestros egresados de programas acadmicos regulares, a nivel
de educacin superior, y como mano de obra altamente calificada a aquellos que han
tenido la oportunidad de acceder a estudios de postgrado en sus respectivas especialidades:
ellos son nuestra poblacin objetivo y pretendemos convertirlos en buenos dirigentes, aun
siendo actualmente exitosos profesionales. Por ahora los consideraremos como mano de
obra ya que seguramente continan actuando por mando, mas aspiramos estructurarlos
como cerebro de obra para que interacten con sus grupos de trabajo, convirtindolos en
efectivos

equipos

de

trabajo.

No pretendemos objetar la estructuracin actual de los programas acadmicos a nivel de

educacin superior: ellos son la base de la estructuracin de nuestros profesionales. S
pretendemos complementar acadmicamente, y de manera gradual, a sus egresados para
que tengan la opcin de llegar a ser buenos dirigentes dentro de sus reas o especialidades
de desempeo. Es un proceso de Educacin Continua, (proceso ya formalizado por el Estado
colombiano debido a su importancia en el enriquecimiento del conocimiento en la persona)
enfocado hacia su estructuracin como dirigentes, hacia el Desarrollo Personal de nuestros
profesionales.
Fundamental para llegar a ser un buen dirigente, es el conocer con alguna profundidad el
da a da de lo que pretende administrar y sobre los recursos disponibles para lograrlo, para
de esta manera tratar de ejecutar una gestin administrativa y tcnicamente ms
INTITUTO VON BRAUN

45

productiva. Ello solo se puede lograr conociendo, viviendo y sintiendo la rutina

correspondiente a cualquier organizacin en los aspectos humano y tcnico untndose
como se puede decir en el argot popular: es el primer y fundamental paso que debe dar
nuestro profesional, el futuro dirigente, y para lograrlo es habilitado por nuestras
universidades: no se puede administrar y mucho menos controlar lo que no se conoce, luego
es necesario superar esta etapa. Solo de esta manera obtendremos la confiabilidad,
aceptacin y apoyo de nuestros superiores y colaboradores en nuestra aspiracin a
posiciones

de

dirigencia.

Hemos presentado a lo largo de estos apuntes, y bajo el cuestionamiento inicial Desarrollo

Personal vs. Desarrollo Profesional: qu es mas importante para nuestros pases
latinoamericanos?, conceptos de algunos autores y propios sobre la importancia que la
formacin de las personas y de nuestros dirigentes tiene en el desarrollo y logro de la
productividad y competitividad de las organizaciones y de las naciones, y sobre lo
fundamental

de

ello

para

nuestra

sociedad.

Nuestros pases latinoamericanos requieren de ms dirigentes, en todos los niveles donde

se encuentren los recursos utilizados en los procesos productivos, tanto de bienes como de
servicios. La utilizacin de estos recursos es lo que deseamos optimizar, logrando ejecutar
gestiones ms productivas y llevando a nuestras organizaciones a mejores niveles de
competitividad.
El conocimiento requiere tambin ser administrado primordialmente por nosotros mismos,
no en funcin de nuestras preferencias y/o caprichos, pero s siendo absolutamente
conocedores e estando identificados con los objetivos que perseguimos, los de la
organizacin y/o los nuestros, para que de esta manera se potencialice, se direccione
adecuadamente y ofrezca a la sociedad los grandiosos beneficios que nos brinda tener el
privilegio

de

poseerlo.

Esperamos llegar a ustedes con nuestro pensamiento y que este sea analizado, discutido y
se constituya en un aporte a los objetivos de nuestra Facultad de Ciencias Econmicas,
Administrativas y Contables y de la Universidad Libre, y a la mayor estructuracin de
nuestros

alumnos

compaeros.

Es el mensaje que queremos hacer llegar a travs de este medio a los futuros dirigentes,

INTITUTO VON BRAUN

46

aquellos que pretendemos entregar a nuestras empresas, nuestro pas y su sociedad, siendo
fieles al lema de nuestra Universidad: Formando lderes creando futuro.

INTITUTO VON BRAUN

47