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PSICOLOGIA SOCIAL Y

LABORAL
ASIGNATURA: PSICOLOGA SOCIAL Y LABORAL -2014
UNIDAD 1

UNIDAD I
Introduccin a la Psicologa Social.
Psicologa Social como Ciencia. mbitos. Temas de la Psicologa Social.
Actitudes. Roles. Persuasin. Naturaleza de las Personas. Comportamiento
Humano. Manifestacin de la Conducta. Motivaciones. Teoras de las
Necesidades. Pirmide de Maslow. Motivacin Laboral, Teora Bifactorial de
Herzberg. Factores que influyen en el comportamiento humano. Conformacin
de la Personalidad.
INTRODUCCIN A LA PSICOLOGA SOCIAL
La psicologa social como ciencia
La psicologa social es una ciencia que surge en las primeras dcadas del siglo
XX como resultante de los procesos de industrializacin y los nuevos medios
de comunicacin. La sociedad necesit reflexionar sobre s misma, y fue as
como comenz a estudiarse el comportamiento de las personas en tanto
miembros de una sociedad. tiene vnculos estrechos con la psicologa general y
con la sociologa. Esta disciplina desarroll en sus inicios mltiples
investigaciones sobre los prejuicios, las situaciones laborales, las situaciones
grupales, etc con el objetivo de predecir comportamientos sociales a fin de
mejorar las condiciones de vida de la sociedad.
A la psicologa social le interesa establecer cmo se produce la adaptacin a
las normas colectivas, cmo se integran las personas al ambiente, qu tipo de
roles desempean y de qu manera lo hacen.
Podemos definir a la psicologa social como la ciencia que estudia al individuo
en situacin de grupo, por lo tanto, el objeto de estudio es la conducta grupal
o social.
El comportamiento social implica una referencia directa a otras personas y se
manifiesta en todas las situaciones en que el individuo se encuentra frente a
otro o, que si bien se produce en ausencia de otro, est presente su influencia.
Hay temas relevantes para la psicologa social en funcin de su objetivo de
estudiar el comportamiento grupal, ellos son: los roles, las actitudes, la
comunicacin, los prejuicios, las situaciones grupales, los vnculos, etc.
En nuestro pas, la psicologa social ha cobrado popularidad y caractersticas
especficas a partir de los aportes del mdico psicoanalista argentino Dr.
Enrique Pichn Riviere, que fue uno de los pioneros del psicoanlisis en
Argentina, trabaj muchos aos con pacientes con enfermedades mentales
graves y fue autor de ideas originales sobre los vnculos humanos y el trabajo
grupal. Fue miembro fundador de la Asociacin Psicoanaltica Social en la que
trabaj hasta 1977, ao de su fallecimiento.
Podemos definir a la psicologa como la ciencia que se ocupa de estudiar todo
lo que hacen, sienten y piensan los seres humanos de acuerdo a su modo de
ser, las circunstancias que viven y en su relacin con los otros.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

La sociologa estudia el comportamiento de los seres humanos en sociedad. La


podemos definir como el estudio de los grupos humanos o de la interaccin
humana y de las instituciones sociales. La conducta de los seres humanos
muestra pautas regulares y recurrentes, y los seres humanos son seres
sociales y no criaturas aisladas.
El papel de la psicologa social es mostrar cmo las estructuras sociales y sus
modificaciones influyen sobre la mentalidad de los individuos y los grupos que
conforman la sociedad, y recprocamente ver cmo el estado mental de sus
miembros afecta a las estructuras sociales.
mbitos que contempla la Psicologa Social
El objeto de estudio de la Psicologa Social es el grupo. Para analizar los
grupos ser necesario tener en cierta la influencia reciproca entre el mbito
psico-social, el socio-dinmico, el institucional y el comunitario.
El mbitos Psicosocial, contempla la relacin del sujeto consigo mismo
(Psiquismo Individual)
El mbito Sociodinamico, contempla a los grupos, la interaccin entre
individuos.
El mbito comunitario, contempla el campo de lo Social. este campo es
muy amplio por lo que es necesario segmentar (delimitar el campo)
para realizar un anlisis
Los temas de la Psicologa Social
Uno de los aspectos que estudia la psicologa social es la influencia de los
factores sociales en el desarrollo de la personalidad. Dentro de la variedad que
supone ocuparse de los factores sociales hay temas relevantes que
trataremos:

Status y Rol: cada miembro del grupo cumple un determinado


papel o rol. Podemos definir el rol como el conjunto de conductas de
un individuo que ocupa un lugar social. Todos los roles tienen su rol
complementario, por ejemplo el rol del profesor es complementado
por el rol alumno, el rol madre por el rol hijo, el rol vendedor por el
rol cliente, etc.
El status es el lugar que ocupa un miembro del grupo de acuerdo al rol
que desempea. Las personas cumplen su rol de acuerdo a su status.
Generalmente este concepto se asocia al prestigio social, pero no es asi
para la psicologa social ya que el status indica el lugar que cada uno
ocupa dentro del grupo. Las relaciones grupales se basan en un sistema
de roles y status interrelacionados.
Prejuicios: Un prejuicio es el proceso de formacin de un concepto o
juicio sobre alguna cosa de forma anticipada, es decir, antes de
tiempo; implica la elaboracin de un juicio u opinin acerca de una
persona o situacin antes de determinar la preponderancia de la
evidencia, o la elaboracin de un juicio sin antes tener ninguna
experiencia directa o real. Consiste en criticar de forma positiva o
negativa una situacin o una persona sin tener suficientes elementos
previos. Es una actitud que puede observarse en todos los mbitos y
actividades de la sociedad, en cualquier grupo social y en cualquier
grupo de edad, e implica una forma de pensar ntimamente relacionada
a estados de animos favorable o desfavorable

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Grupos: Un grupo es un conjunto de personas dentro de un sistema de


relaciones sociales. Se trata de una pluralidad de individuos que se
hallan en contacto unos con otros, que tienen conciencia de cierto
elemento comn de importancia *

Actitudes: La actitud es una fuerza adquirida que empuja al individuo a


conducirse de determinada manera. Se trata de un estado fsico y
psicolgico que predispone a los individuos a actuar de cierta forma. Las
actitudes siempre estn en relacin con la personalidad individual. Las
actitudes son tanto una manera de ser como la postura corporal que la
acompaa. En el desarrollo de las actitudes es muy significativo el papel
que desempea la educacin a travs de los modelos de conductas
adquiridos por medio de la familia, los medios de comunicacin, la
escuela,etc.

Comunicacin: La comunicacin presupone marcos de referencia


compartidos por las personas que se comunican entre si, en forma tal
que puedan comprender significados similares. Se entiende por
comunicacin toda conducta (acciones, expresiones verbales y
corporales,

manifestaciones de afecto, mensajes escritos) que influyen en las


percepciones acciones y actitudes de otra persona, en forma consciente
o no. Las redes de comunicacin entre las personas estn en
permanente funcionamiento ya que toda conducta de un ser humana
hacia otro est comunicando algo que incidir de algn modo en l.

Persuasin: La persuasin consiste en la utilizacin deliberada de la


comunicacin para cambiar, formar o reforzar las actitudes de las
personas, siendo estas ltimas representaciones mentales que resumen
lo que opinamos de las cosas, personas, grupos, acciones o ideas: si
preferimos una marca a otra, si estamos a favor o en contra del aborto,
qu opinamos de determinados partidos polticos, etc. Es la influencia
social de las crencias actitudes, intenciones, motivaciones y
comportamientos, es un proceso destinado a cambiar de una persona
(o un grupo de) la actitud o comportamiento hacia algn evento, idea,
objeto o persona(s), mediante el uso de palabras escritas o habladas
para transmitir informacin, sentimientos, o el razonamiento, o una
combinacin de los mismos. Es el proceso de guiar a la gente y uno
hacia la adopcin de una idea, actitud, o la accin mediante significados
racionales y simblicos (aunque no siempre lgicos).

LA PSICOLOGIA LABORAL
Consiste en la aplicacin de los conocimientos y mtodos de la psicologa a la
situacin de la fbrica o empresa de produccin.

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Trata temas particulares como:

Mejoramiento de la productividad:
Motivaciones de los trabajadores.

Distribucin del personal en los puestos ms adecuados.

Grados y motivos de fatiga y estrs en el ambiente laboral

Relaciones entre los miembros de la empresa

Reclutamiento.

Seleccin de personal

Capacitacin del personal.

Evaluacin de Desempeo

Reconocimiento de los factores Psicolgicos que intervienen en los


accidentes laborales.

Una de las tareas bsicas del Psiclogo Laboral es la seleccin del personal
dentro de una organizacin: Los pasos para una buena seleccin deben ser las
siguientes.

Descripcin y anlisis de cargos


Reclutamiento

Entrevista

Seleccin

Induccin

La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin del personal, y


viene despus del reclutamiento. El reclutamiento es una actividad de
divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en la entrada; por tanto
es una actividad positiva y de invitacin.
La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de
opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente
restrictiva.
La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados
aquellos q tengan mayores posibilidades de adaptarse bien al cargo y

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desempearlo bien, de acuerdo a las necesidades de la organizacin. El
reclutamiento es suministrar la materia prima para la seleccin los candidatos.
LA PSICOLOGIA INSTITUCIONAL
Es la aplicacin de los conocimientos psicolgicos en las asociaciones civiles,
clubes, sindicatos, escuelas, universidades, organismos culturales, deportivos,
militares, internados, crceles, hospitales, etc. Persigue la finalidad de
asesorar y colaborar en la promocin de cambios que aseguren una adecuada
dinmica en el funcionamiento grupal y de las personas que la integran, en
tanto miembros de la institucin.
En sntesis, la psicologa institucional estudia las interacciones humanas
producidas dentro de las organizaciones institucionales.

NATURALEZA DE LAS PERSONAS


El comportamiento humano
Antes de profundizar sobre grupos humanos, vamos a abordar la conducta
individual para entender al individuo en situacin de grupo. Para ello,
recurriremos a conceptos bsicos de psicologa.
La psicologa es la ciencia que estudia el comportamiento humano de acuerdo
a la personalidad de los individuos y dentro de un contexto social y cultural.
La conducta humana se define como el conjunto de operaciones (fisiolgicas,
motrices, verbales y mentales) por las cuales un organismo en situacin
reduce las tensiones que lo motivan y realiza sus posibilidades.
Conducta y contexto
Con organismo en situacin nos estamos refiriendo a la persona en su
totalidad, tanto en sus aspectos fsicos como psquicos y a sus circunstancias y
su relacin con el contexto. Frente a las distintas circunstancias que se nos
van presentando, nuestra conducta se va a ir adaptando buscando dar
respuestas en lo biolgico, psicolgico y social.
Para estudiar la conducta humana ser necesario hacerlo en funcin de su
relacin con el contexto en el que sta ocurre, es decir: analizar la conducta
en situacin. La conducta no es algo que surge de manera independiente de
las circunstancias, sino que est determinada por la situacin, es decir: por el
conjunto de elementos, hechos, relaciones o condiciones que se extienden por
un cierto perodo de tiempo.
El concepto de campo psicolgico es similar al de situacin pero ms
restringido ya que se toma como base un perodo de tiempo ms acotado.
Segn el psiclogo alemn Kurt Lewin, el campo psicolgico est constituido
por la totalidad de hechos coexistentes (que ocurren simultneamente)
mutuamente interdependientes (unos causados por otros) que determinan la
conducta de una persona en un momento determinado.
En sntesis, el ambiente psicolgico es todo lo que rodea al individuo, la
totalidad de hechos que condicionan la conducta en un momento dado.
reas de manifestacin de la conducta
La conducta se manifiesta de distintas maneras, en distintas reas: mente,
cuerpo y mundo externo.

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Cualquier conducta humana ocurre en las tres reas en forma coexistente


aunque siempre predomina alguna de las reas. Por ejemplo, si estamos
concentrados en el estudio de alguna asignatura de la carrera, predomina el
rea mente.
Las tres reas en que se manifiesta la conducta son siempre coexistentes con
predominio de alguna de las reas, pero no siempre la conducta se expresa en
un sentido coincidente en las distintas reas. Cuando la conducta se manifiesta
en forma opuesta en las distintas reas existe contradiccin de reas. Las
contradicciones tambin pueden darse en una misma rea, como es el caso de
la duda (dos ideas opuestas en el rea mente).
Motivacin de la conducta
De manera amplia, la motivacin es aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin
hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede ser
provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del individuo. Los actos del
ser humano son guiados por sus motivaciones. Para responder qu es la
motivacin, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras,
traducidas por palabras como deseo y rechazo. Por ejemplo, si un individuo
desea poder y status, rechaza el aislamiento social y las amenazas a su
autoestima. Adems, el anlisis motivacional identifica una meta determinada,
para cuya consecucin el ser
humano gasta energas. Si desea poder, por ejemplo, un individuo
compromete sus esfuerzos para ascender a un cargo jerrquico en la empresa.
La motivacin es el motor de la conducta. Supone la existencia de una
necesidad no satisfecha y es vivida como una inquietud o tensin que slo
desaparece cuando se alcanza el objeto deseado, ya sea ste real o ideal.
La motivacin es definida como la expresin psicolgica de los deseos y
necesidades del individuo.
El concepto de necesidad y su satisfaccin constituye el ncleo central del
estudio de la dinmica del comportamiento humano. La motivacin es
dinmica y parte de fuentes internas: los deseos y los impulsos.
El trmino motivacin procede de la misma raz etimolgica de la que surge la
palabra movimiento. Por lo tanto, la motivacin hace referencia a aquellas
fuerzas internas que impulsan a moverse, a actuar, a reaccionar.
La motivacin origina la conducta y la misma puede ser externa o interna. Las
motivaciones internas se relacionan con los impulsos y las necesidades. Al
impulso podemos definirlo como un comportamiento espontneo e irracional
generado por una necesidad.
La necesidad es un estado de carencia que experimenta un individuo que
desaparece cuando se alcanza el deseo. Por ejemplo: un individuo que siente
el deseo de obtener un ascenso laboral. La motivacin de obtener un ascenso
puede ser emocional o racional, puede deberse a la necesidad de aumentar
sus ganancias para estar en condiciones econmicas de comprar una casa o,
por ejemplo, puede deberse a la necesidad de ser reconocido socialmente. El
ascenso laboral puede estar relacionado al deseo de presumir, el deseo de
status, al deseo de obtener ganancias econmicas, entre otras posibilidades.
Por tal razn, resultar fundamental interpretar las motivaciones de los
individuos que conforman el grupo laboral para aplicar estrategias de
marketing interno o para incentivar a los empleados.

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Como decamos anteriormente, el deseo puede ser ideal o real. Volviendo al


ejemplo, si el individuo solicita un ascenso motivado por la necesidad de
prestigio social, el deseo es ideal.
Los incentivos no provienen del mundo interno como los impulsos y las
necesidades, sino del mundo externo. Por ejemplo, un descuento importante
para aquellos usuarios que abonen por adelantado las cuotas correspondientes
al uso del servicio incentiva al consumidor a no pagar fuera de trmino.
El conocimiento de las razones que impulsan a los individuos a actuar es un
tema fundamental para comprender el comportamiento humano.
Clasificaciones de motivaciones
Bleger manifiesta que el estudio de la motivacin de la conducta es el estudio
del porqu. Todos los fenmenos estn determinados por causas y una de las
caractersticas de la psicologa moderna es el estudio de las causas que guan
el comportamiento humano. Una conducta puede estar motivada por una o
mltiples causas.
En tal sentido, una motivacin puede ser:
* Unidireccional: Cuando una causa desencadena una conducta. Por
ejemplo, observo una camisa en la vidriera de un local comercial, entro y la
compro.
* En cadena Cuando las causas estn conectadas. Por ejemplo, observo una
camisa en la vidriera, entro y me la pruebo, me queda grande, pido mi talle y
no lo tienen, me muestran otras opciones, compro una camisa distinta que me
queda mejor.
* Policausal Cuando distintas causas desencadenan la conducta. Por ejemplo,
me gusta esa camisa en la vidriera, hoy cobr el sueldo, esta noche tengo una
fiesta, la camisa est en oferta entro al local y me la compro.
Las motivaciones tambin pueden ser positivas (inducen a satisfacer
necesidades) o negativas (cuando el individuo rechaza la satisfaccin de la
necesidad). Siguiendo el ejemplo anterior, si compro la camisa que me gust
la motivacin sera positiva. En caso de que entre al local a comprar la camisa
y perciba que el trato del vendedor es malo al punto que prefiera renunciar a
la compra, la motivacin ser negativa.
Podemos clasificar tambin a las motivaciones en: emocionales y racionales.
- Las motivaciones racionales tienen un fundamento lgico,
como el ejemplo de la compra del auto porque lo necesito como
medio de trabajo.
- Las motivaciones emocionales se relacionan con los
sentimientos y emociones de los individuos, por ejemplo: la
compra de un auto para demostrar superioridad.
Las motivaciones, adems, pueden ser concientes (reconocidas por el
individuo) o inconscientes (no reconocidas por el individuo). Muchas veces
coexisten motivaciones concientes e inconscientes.
Teora de las necesidades humanas
El ncleo central del estudio del comportamiento radica en el concepto de
necesidad ya que las necesidades son el punto de partida del comportamiento.
Por necesidad se entiende la sensacin de carencia de algo. Esta carencia
produce un desequilibrio, una tensin en el individuo, quien tratar de
eliminarla o aliviarla intentando satisfacer la necesidad. A esto se refiere el
concepto de conducta cuando afirma que el individuo reduce las tensiones
que lo motivan y realiza sus posibilidades.

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Las necesidades no son todas del mismo tipo y pueden clasificarse de muchas
maneras.

Necesidades primarias: Los seres humanos tienen determinadas


necesidades fundamentales o bsicas, cuya falta de satisfaccin durante
un tiempo prolongado amenaza la supervivencia del individuo. Son
necesidades esenciales que resultan vitales como el agua o el alimento.
Necesidades secundarias: No se manifiestan de forma tan inmediata
y, por consiguiente, no tienen un carcter tan apremiante como las
necesidades primarias, aunque pueden tener mucha importancia para
los individuos.

Teora de las necesidades de Maslow


Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo,
dando origen a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la
satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado
lleva al siguiente en la jerarqua, sin embargo se dan zonas de coincidencia
entre un nivel y otro ya que no se da una satisfaccin total de las necesidades.
Maslow indica cinco niveles de necesidades y los clasifica por orden de
importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas
o primarias y en la cspide, las de orden psicolgico o secundarias.
Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada
individuo los que establecern el orden de necesidades e incluso podr
modificar la jerarqua con el paso del tiempo.
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow (1908-1970) estableci una
jerarqua de las necesidades humanas desde las ms elementales hasta las
ms complejas. Este modelo se conoce como Pirmide de Maslow.

Necesidades bsicas: se encuentran en el primer nivel y su


satisfaccin es necesaria para sobrevivir. Son aquellas cuya satisfaccin
es imprescindible para garantizar la supervivencia, por ejemplo: el
agua, el alimento, el trabajo.

Necesidades de seguridad: estn situadas en el segundo nivel, son la


seguridad y proteccin fsica, orden, estabilidad. Las necesidades de
seguridad y proteccin inciden en tres aspectos: lo fsico, lo econmico
y lo psicolgico

Necesidades sociales o de pertenencia: estn relacionadas con los


contactos sociales. Son necesidades de pertenencia a grupos,
organizaciones. Las necesidades sociales y de pertenencia estn
relacionadas con los contactos sociales. Las personas necesitan formar
parte de grupos, comunidades, etc. Necesitan desenvolverse en un
marco social afectivo

Necesidades de status y prestigio: su satisfaccin se produce


cuando aumenta la iniciativa, autonoma y responsabilidad del individuo.
Las necesidades de estima y status surgen por el deseo de suscitar
respeto, tener prestigio, tener poder, ser reconocidos, provocar

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admiracin en los dems, sentirse atractivo/a, autovalorarse, etc.


Dentro de este escaln entran las necesidades de confort y comodidad.
Necesidades de autorrealizacin: surgen de la necesidad de
llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir
lograr sus mximas aspiraciones personales. Las necesidades de
autorrealizacin surgen del deseo de lograr aquello que se desea
profundamente desde el punto de vista personal, profesional,
laboral, espiritual, intelectual, etc. Estas necesidades connotan
deseos de superacin, inters por el bienestar de los dems,
proyeccin individual, social, econmica, etc.

Clases de necesidades segn Langer


Las conductas estn dirigidas a la satisfaccin de las necesidades, por lo que la
vida es una lucha en demanda de la satisfaccin de las necesidades, y es una
lucha que no tiene fin.
El doctor Walter Langer distingue tres clases de necesidades:
- Las necesidades fsicas: Incluyen las necesidades inherentes al
organismo como resultado de la estructura del cuerpo, como por
ejemplo: la necesidad de alimentarse, de beber, de dormir, etc.
- Las necesidades sociales: Implican una relacin particular con otras
personas. Dentro de esta categora, incluye las necesidades de afecto y
de proteccin. Todos sentimos el deseo de compaa y la angustia de la
soledad. La necesidad de afecto reconoce como meta principal la
relacin con otras personas, ser destinatario y dispensador de afecto
son necesidades que movilizan a los individuos a relacionarse con otros.

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La necesidad de proteccin opera en dos direcciones: necesitamos


cuidar a otros y que otros cuiden de nosotros.
Las necesidades egostas: Las necesidades egostas implican tambin
una relacin con los dems. Por ejemplo: la necesidad de dominar ya
que necesitamos de otros para ejercer el dominio, pero es el hecho de la
dominacin lo que proporciona satisfaccin. Cmo nos ven los dems es
fuente de satisfaccin y frustracin, por lo que el hecho de poseer
objetos valiosos o pertenecer a determinados ambientes que
proporcionan status son motivadores de necesidades egostas debido a
que el fin es la satisfaccin del propio yo.

Caractersticas psicolgicas que influyen en el comportamiento:


1. Percepcin: Es el proceso mediante el cual una persona recibe informacin
a travs de sus cinco sentidos y le da un significado. Mediante este mecanismo
se selecciona una parte de la informacin recibida y se ignora el resto. Este
proceso de retencin de la informacin que interesa se llama percepcin
selectiva. Esto resulta de suma importancia para sus profesiones ya que las
estrategias de comunicacin sern percibidas solo si su contenido interesa al
receptor del mensaje. Si se desea que el receptor conozca o asimile una
informacin contenida en un mensaje, es conveniente tener en cuenta los
problemas de percepcin que puedan presentar estos mensajes en funcin de
los destinatarios de los mismos.
La percepcin conduce o facilita el aprendizaje. Es una forma de conocimiento
de la realidad, por lo tanto, un proceso cognitivo.
2. Personalidad: Todos los individuos tenemos una personalidad que nos
distingue de otros, por lo que resulta incorrecto hablar de falta de personalidad
haciendo referencia a personas tmidas o inseguras ya que estas son en todo
caso caractersticas de su personalidad. La personalidad es nica en cada
individuo, si bien hay quienes tienen muchos rasgos en comn con otros,
expresa las caractersticas o forma de ser de un individuo en tanto diferente
de todos los dems ya que es la sntesis de la forma ms habitual de
conducirse fsica, psicolgica y socialmente en las distintas circunstancias de la
vida de cada persona.
Podemos definir la personalidad como el conjunto de factores ms o menos
estables que hacen que la conducta de una persona sea consistente en
diferentes ocasiones.
3. Actitudes: La actitud puede definirse como la evaluacin cognoscitiva
duradera, favorable o desfavorable, que una persona hace respecto a otras
personas, ideas u objetos. Las actitudes son juicios de valor sobre las personas
o cosas. Nos sirve tener en cuenta las actitudes porque permiten predecir el
comportamiento de los individuos debido a que las actitudes nos predisponen
a actuar de cierta forma. Cuando las actitudes no tienen fundamento reciben
el nombre de prejuicios y cuando se expresan se denominan opiniones.
4. Aprendizaje: Es el proceso de cambio en las conductas tanto visibles como
internas que se manifiestan en forma relativamente estable en la vida de una
persona. Las personas aprendemos cuando modificamos nuestra conducta
frente a las distintas situaciones. El aprendizaje ocurre en forma permanente
en todo momento.
Hay que entender al aprendizaje como adaptacin ya que se da como
respuesta modificatoria de una conducta anterior. Hay aprendizajes que son

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permanentes y hay aprendizajes temporarios. El aprendizaje no solo implica


cambios en la conducta manifiesta sino tambin en el interior de las personas.
5. Estilo de vida: El estilo de vida va a estar determinado tanto por las
caractersticas personales de los individuos como por las caractersticas
psicolgicas. Independientemente de la cultura, clase social y los grupos de los
que procedan o pertenezcan los individuos, stos pueden adoptar o preferir
determinados estilos de vida.
Factores sociales que influyen en el comportamiento:
Los factores externos que afectan el comportamiento de los individuos
constituyen las llamadas influencias sociales, que podemos subdividir en
cuatro grandes grupos: Cultura, Clase social, Grupos y Familia.

1. Cultura: La cultura es un complejo entramado de elementos tangibles


(arte, literatura, arquitectura, vestuario, msica, etc.) e intangibles
(idioma, moral, costumbres, instituciones, etc.) que definen a un grupo
humano. Cada cultura
fija lmites al comportamiento de sus miembros y, por lo tanto, influye en sus
hbitos de compra y de consumo. A su vez, las culturas pueden dividirse en
sub-culturas en base a algunas caractersticas humanas o geogrficas, como
pueden ser la edad, el hbitat (rural, urbano), ocupacin, niveles de
educacin, etc.
2. Familia: La familia es un factor clave en el desarrollo humano de sus
miembros, a quienes impone la adopcin de determinados hbitos,
costumbres, creencias, comportamientos. La familia se responsabiliza del
cuidado y formacin de los nios, y establece un estilo de vida para todos los
miembros que la componen. Este estilo de vida marca frecuentemente forma
de comportarse en sus vidas.
3. Clase social: La clase social es la posicin que una persona o una familia
ocupan dentro de la sociedad. Est determinada por factores tales como el
nivel de ingresos, la riqueza o fortuna poseda, la formacin cultural, la
profesin, el prestigio, etc.
4. Grupos de pertenencia y referencia:
- Grupos de pertenencia: Conjunto de personas en el que el individuo est
integrado de modo natural. Proporciona las pautas bsicas de comportamiento
a sus componentes. En todo grupo hay normas que comparten sus miembros
modos de pensar, actuar, vestirse, y actitudes comunes frente a las distintas
circunstancias. De acuerdo con esto se llama grupo de pertenencia a aquel
dentro del cual una persona es reconocida por los otros como perteneciente al
grupo, por lo tanto hace uso de las normas del mismo.
- Grupos de referencia: Un grupo de referencia es aquel del cual una
persona aprende normas pero al cual no pertenece, ya que no es reconocido
por los otros miembros como parte del grupo. Las normas del grupo de
referencia influyen en las conductas y actitudes de las personas.
MOTIVACION LABORAL. Teora Bifactorial de Herzberg:
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la
satisfaccin profesional estn desligados y son diferentes de los factores
responsables de la insatisfaccin profesional.
El autor considera que en la motivacin laboral existen dos grupos de factores:
los factores higinicos que no producen motivacin, pero que su carencia

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genera insatisfaccin y factores motivacionales, que estn en el origen de la


satisfaccin en el trabajo.
Factores higinicos: el ambiente fsico del trabajo, el salario, la
estabilidad, las relaciones con los compaeros y superiores, etc. Estos
aspectos son el sustrato bsico en el que se desenvuelven las relaciones
laborales y su existencia y el buen funcionamiento hacen que no se
produzca malestar en el trabajo, pero no motivan de forma directa. Si
por
el contrario se producen fallos se origina una situacin de insatisfaccin.
Si los trabajadores perciben que los salarios son los correctos, el
ambiente es grato pero no se va a trabajar ms ni mejor. Pero si los
salarios son insuficientes hay insatisfaccin por lo que pueden aparecer
conflictos y la productividad disminuye drsticamente.
Los factores motivacionales: impulsan de forma directa a trabajar
ms y mejor. Segn Herzberg guardan relacin con el sentido del puesto
y la tarea realizada. La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo
profesional, ser responsable de un puesto o tarea o asumir objetivos y
ser evaluado conforme a los mismos define a los factores
motivacionales.

Enriquecimiento del trabajo:


A partir de la teora de la motivacin de Herzberg se proponen tcnicas
para dar ms contenido a las tareas desempeadas en determinados
puestos. Se trata de evitar la monotona.
Si adems se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor
relevancia y la persona que lo desempea se siente mejor valorada,
este proceso dar lugar a que los puestos de trabajo tengan mayor
contenido. Esto se conoce como enriquecimiento del trabajo
Personalidad
Concepto: las caractersticas y las conductas de un individuo, organizadas de
tal suerte que reflejen el ajuste singular que dicha persona tiene con su
ambiente.
La personalidad de un individuo se mantiene estable en el transcurso del
tiempo, pero la conducta varia de una situacin a otra.Las fuentes bsicas del
desarrollo de la personalidad son la HERENCIA y el AMBIENTE. Hay partes del
contenido de la personalidad que estn mas sujetos que otros a la herencia o a
la influencia del ambiente y el aprendizaje
LA HERENCIA
La personalidad no se hereda directamente. Lo que se hereda es una
predisposicin a desarrollarse en ciertos aspectos. Aprendemos ciertas
actitudes, y prcticas culturales ms fcilmente que otras debido a la
existencia de capacidades genticas que nos capacitan para ello. La herencia
influye en la determinacin de unos rasgos mas que en el de otros y es quizs
mas evidente en las caractersticas fsicas, aunque tambin cumple una
funcin decisiva en las tendencias primarias de reaccin , como nivel de
actividad, sensibilidad y capacidad de adaptacin. La herencia no solo
proporciona las posibilidades del desarrollo y conducta, sino que es tambin el
origen de las diferencias individuales.

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EL MEDIO AMBIENTE
El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construccin de la
personalidad y se podra considerar al seno materno como perteneciente a el.
Podramos, entonces afirmar, que el medio ambiente empieza a ejercer su
influencia aun antes del nacimiento. Vivir significa estar en relacin. Es
imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo
rodean, desde
su llegada a este mundo. El medio ambiente es el conjunto de los estmulos
provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto.
Dentro del medio ambiente encontramos:
La cultura, para pasar de la influencia heredada ala aprendida, la
personalidad de un individuo tambin depende de las circunstancias de
su vida.
La familia: Como factor dominante del ambiente durante los aos
tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta
moldeando con mayor rapidez, la familia es el principal agente en el
proceso de socializacin.
Los Grupos Sociales: Fuera del hogar, el nio entra a un grupo o grupos
sociales mas o menos organizados donde cada individuo debe encontrar
su lugar, que depender hasta cierto punto de las cualidades que ya
posea.
Caractersticas de la personalidad:
1. es un todo organizado
2. conforme a patrones
3. tiene base biolgica, pero tambin es producto del ambiente social y
cultural
4. contiene aspectos superficiales y profundos
5. tiene caractersticas comunes y singulares
Factores que influyen en el desarrollo de la personalidad:

GENETICA: hay ciertos rasgos y caractersticas de las personas que se


heredan a travs del proceso gentico. Las caractersticas que se
heredan en todas las personas incluye: a) estructura fsica; b) reflejos;
c) impulsos innatos; d) inteligencia y d) temperamento. Cada una de
estas caractersticas influye en la conducta de las personas.

AMBIENTE: las personas adquieren rasgos a travs dela interaccin con


otras personas, y de manera ms amplia por la cultura que las rodea,
durante su crecimiento.

FACTORES CULTURALES Y SOCIALES:


-La cultura consiste en las creencias, los valores y las tcnicas para
relacionarse son el ambiente que comparten los contemporneos y que se
transmiten de una generacin a otra.
-Socializacin entraa el condicionamiento del patrn de conducta de un
individuo a las maneras que son usuales y aceptables en su medio social.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

-Adopcin de papeles se refiere a las expectativas o a los requisitos de una


situacin social en particular. La conducta de papeles, trae aparejado
conflictos. Tipos de conflictos de papeles:
1. El conflicto de papeles puede surgir cuando una persona esta sujeta
a expectativas incompatibles por parte de diversas personas.
2. Cuando la persona siente la necesidad simultanea de satisfacer
expectativas de dos o ms papeles.
3. Cuando las expectativas de un papel son incompatibles con la
personalidad del individuo.

SITUACIN aquellos eventos aparentemente espontneos o


impredecibles que ocurren y tienen influencia significativa en la
conducta futura.
Formacion

Produccion

Percepcion
Actitudes

Personalidad

Aprendizaje

Componentes de la conducta individual


LA CONFORMACION DE LA PERSONALIDAD.
La personalidad se asienta sobre las siguientes bases:

Constitucin: caractersticas somticas (fsicas)mas bsicas y


permanentes. Si bien estas caractersticas estn mas relacionadas
con la herencia biolgica, tambin inciden factores ambientales. La
natura se refiere a los elementos constitucionales heredados
mientras que la nurtura se refiere a los estmulos proporcionados por
el ambiente.
Temperamento: Son las caractersticas afectivas bsicas y mas
persistentes. En cada persona hay caractersticas afectivas
predominantes que constituyen su forma habitual de conducirse. En
el temperamento inciden tanto factores bilgicos como culturales.
Por ejemplo son rasgos temperamentales: la susceptibilidad, la
irritabilidad,
la ternura, los estados anmicos predominantes en general. Estas
caractersticas estn relacionadas con aspectos bilgicos (sistema
nervioso, funcionamiento glandular, etc) pero pueden ser
modificados por la influencia del ambiente.
Carcter : es la manera con la que mas habitualmente reacciona una
persona. Son las formas mas tpicas de conducirse de cada persona y
que se van conformando a travs de las sucesivas experiencias de la
vida. El carcter es el aspecto expresivo de la personalidad.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

UNIDAD II
LOS GRUPOS
Teoras de Grupos. Grupos Sociales, Primarios, Secundarios. Caractersticas de
Grupos. Clasificaciones de Grupos. Conflictos de Grupos. Formacin de Grupos.
Grupo de Trabajo y Equipo de Trabajo. Tcnicas Grupales. Roles de equipo.
Autoridad y Liderazgo en las Organizaciones. Concepto de mando. Tipos de
dominacin. Liderazgo. El lder y la Autoridad. Caractersticas del Lder.
Comportamiento del Lder.
Qu es un grupo?: Definiendo lo grupal.
Hablar acerca de grupos es teorizar sobre la experiencia cotidiana. Todos
participamos en diferentes grupos a lo largo de nuestra vida.
Aunque no se los nombrara as, los grupos existen de hecho desde los
orgenes de la humanidad misma.
Bsicamente podemos pensar que un grupo es un conjunto de personas que
estn reunidas con algn fin especfico. Pero a partir de esto surgen muchos
interrogantes:
Cmo se renen?
Todos los que se renen forman un grupo?
Cuntos integrantes reunidos forman un grupo?
Cundo se forma un grupo?
Cundo un grupo deja de serlo para convertirse en otra cosa?
Y podramos seguir preguntando... No siempre que estamos con otros
formamos un grupo: cuando viajamos en colectivo, cuando estamos en el cine,
en una sala
de espera o en una cola, etc., estamos junto a otros pero no formamos un
grupo por el simple hecho de estar con otros.
Por lo tanto GRUPO: es un estar con otros que rene caractersticas
particulares que intentaremos analizar.
Para que se constituya efectivamente el grupo, se necesita algo que lo
estructure. Si buscamos en un diccionario la definicin de "grupo", vamos a
encontrar que es "un conjunto de seres o cosas que conforman un conjunto
material o mentalmente considerable". O sea que se asocia "grupo" a la idea
de conjunto. En general, casi todos los que trabajan con grupos piensan o
consideran como la idea general de "grupo", la puesta en comn de algo.
mile Durkheim, socilogo francs, define grupo humano como la puesta en
comn de representaciones, sentimientos, voliciones. Es el adquirir sentido de
conciencia colectiva, de nosotros.
Para Didier Anzieu un grupo presenta las siguientes caractersticas:
Nmero restringido de miembros de tal forma que cada uno pueda tener
una percepcin individualizada de cada uno de los otros.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

Fines en comn y la persecucin de los mismos asumidos como fines del


grupo.
Relaciones afectivas entre los miembros.
Interdependencia de los miembros.
Diferenciacin de las funciones entre los miembros.
Creacin de un lenguaje y un cdigo del grupo.

En un grupo definido as se desarrollan conductas en funcin de la


conservacin del grupo y de la transformacin de las relaciones, de la
organizacin interna. En cuanto a la actividad, tomada en los sentidos
precedentes consiste nicamente en una reunin con debate.
En esta categora de pequeo grupo tambin se inscribe el grupo primario
definido por C. H. Cooley como aquel caracterizado por una asociacin y
cooperacin ntimas y cara a cara. El resultado de esta asociacin ntima es
una cierta fusin de las individualidades en un todo comn. La forma ms
simple quizs para describir esta totalidad es decir que es un nosotros.
Los grupos son primarios en cuanto aportan al individuo su experiencia ms
primitiva y la ms completa de la unidad social, forman una fuente
relativamente
permanente de donde el resto mana siempre: se convierten en fuente de vida
para el individuo.
En las ciencias sociales se sigue trabajando sobre lo grupal, sobre la
grupalidad y sobre la idea de grupo como multiplicidad, como un campo de
problemticas, como un todo abierto al intercambio, en definitiva como un
nudo, complejo entramado de mltiples inscripciones (histricas, culturales,
deseantes, etc.) y atravesamientos. En una continua praxis se trabaja con
grupos y se piensa sobre los grupos en un intento de construir una
epistemologa transdisciplinaria que permita la comprensin del fenmeno
grupal libre de preconceptos que obturen la mirada.
Concepto de Grupo de Pichon Riviere
El inters de la psicologa social est puesto en la interioridad del grupo.
Considera al mismo como un mbito de interaccin. Pichon Riviere define
grupo como un conjunto restringido de personas, que ligadas por constantes
de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representacin interna se
propone, en forma explcita o implcita, la realizacin de una tarea que
constituye su finalidad, interactuando a travs de complejos mecanismos de
asuncin y adjudicacin de roles.
Vamos a analizar ahora cada uno de los componentes de esta definicin para
poder comprenderla en su totalidad.
Pichon Riviere dice que un grupo es un conjunto restringido de personas
debido a que esto va a posibilitar la interaccin grupal entre todos los
integrantes. Esta interaccin se va a concretar a travs de la confluencia del
tiempo y el espacio. Es lo que Pichon denomina encuadre institucional que ya
vamos a ver ms adelante. Agrega tambin que las personas que integran el
grupo deben estar articuladas por su mutua representacin interna. Este
concepto alude a la internalizacin recproca entre los integrantes.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

La mutua representacin interna es, entonces, la operacin psquica mediante


la cual cada uno de los componentes del conjunto ingresa y se instala en la
interioridad de los otros miembros. Esta operacin dar como resultado la
configuracin del grupo interno, es decir, la representacin interior de cada
uno de los sujetos y de la red vincular que los une.
Un elemento central en la definicin de grupo es el concepto de tarea. La
tarea funciona como eje bsico para la estructuracin del grupo. Como dice el
concepto de Pichon: la tarea constituye la finalidad del grupo. Viendo de esta
manera, la tarea configura un organizador de la estructura grupal. Ms
adelante veremos que quiere decir Pichon Riviere cuando habla de tarea
implcita y explcita.
La tarea que lleva a cabo el grupo se realiza interactuando a travs de
complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles. Este aspecto de la
definicin hace referencia al funcionamiento grupal y a los lugares que cada
sujeto ocupa en dicho funcionamiento. Con lugares hacemos referencia al
desempeo, al papel que juega cada individuo en el grupo. En el grupo, todos
asumen algn rol, ste va a estar determinado por las caractersticas de grupo
(horizontalidad) y las caractersticas particulares de cada sujeto (verticalidad).
La teora del rol es bastante compleja, as que profundizaremos el tema ms
adelante.
Clasificacin de los Grupos:
Existen diversas clasificaciones de grupos realizadas a partir de diversos
parmetros de clasificacin psicolgicos, sociales y antropolgicos.
Bsicamente los grupos pueden clasificarse segn su tipo, tamao (cantidad
de integrantes), objetivo, enfoque, etc. Esto permite teorizar sobre la
estructura de los mismos y comprender mejor su dinmica. Algunas
clasificaciones son:
Clasificacin segn su Categora.
Grupos Primarios: est constituido por un nmero de integrantes
relativamente reducido cuyo objetivo es el fortalecimiento de los vnculos
afectivos que los unen. Comparten una ideologa semejante y actividades en
comn. Surge por afinidad o creencias comunes y suele mantener una
permanencia en el tiempo creando relaciones ms o menos profundas
emocionalmente. Por ejemplo: la familia o el grupo de amigos.
Grupos Secundarios: se organizan de acuerdo a metas a lograr o de
intereses compartidos. No son tcitos o implcitos (como los grupos primarios),
sino explcitos. Tienen una organizacin ms formal y su existencia depende
de objetivos o proyectos compartidos y no de lazos afectivos.
Clasificacin segn su Relacin.
Grupos de Pertenencia: aquel grupo dentro del cual una persona es
reconocida por los otros como parte del grupo, por lo tanto hace uso de las
normas y cdigos del mismo.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

Grupos de Referencia: es aquel del cual una persona aprende normas y


cdigos pero al cual no pertenece fsicamente, ya que no es reconocido por
otros
miembros como parte del grupo. Las normas del grupo de referencia influyen
en las conductas y actitudes de la persona.
Clasificacin segn su organizacin.
Grupos Formales: definen la estructura de la organizacin, con asignaciones
determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el
comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de
la organizacin.
Grupos Informales: son alianzas que no tienen una estructura formal ni
estn definidos por una organizacin.
Clasificacin segn su Tamao.
Grupos Pequeos: de tres a diez integrantes.
Grupos Medianos: de diez a veinte integrantes.
Grupos Grandes: ms de veinte integrantes.
Segn su Origen o Naturaleza.
Grupos Naturales: su conformacin es espontnea y casual.
Grupos Artificiales: su conformacin es pautada o programada.
Clasificacin segn su Meta u Objetivo.
Grupos Centrados en el Grupo: se enfocan en el grupo y su problemtica
como totalidad.
Grupos Centrados en el Individuo: se enfocan en las problemticas
individuales.
Grupos Centrados en la Tarea: se enfocan en la tarea como objetivo grupal,
pero articulando la problemtica grupal con las problemticas individuales. Tal
es el caso de los dispositivos utilizados en Psicologa Social como la tcnica de
grupos operativos.
La motivacin de formar parte de grupos
Motivacin
Bleger manifiesta que el estudio de la motivacin de la conducta es el estudio
del porqu. Todos los fenmenos estn determinados por causas y una de las
caractersticas de la psicologa moderna es el estudio de las causas que guan
el comportamiento humano. Una conducta puede estar motivada por una o
mltiples causas.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

La motivacin se define como una fuerza o estimulacin interna que resulta de


una necesidad y que es capaz de impulsar una conducta orientada a
satisfacerla. La motivacin es un conjunto de factores que nos incitan desde
dentro a la accin.
La accin, o la conducta, no ocurren de forma espontnea, ya que son
inducidas por motivos internos o por incentivos ambientales.
La motivacin tiene que ver con las razones que subyacen a una conducta.
Podramos definirla como el motor de la conducta. Supone la existencia de una
necesidad no satisfecha y es vivida como una inquietud o tensin que
desaparece cuando se alcanza el objeto deseado.
La motivacin es definida como la expresin psicolgica de los deseos y
necesidades del individuo.
Necesidad
El ncleo central del estudio del comportamiento radica en el concepto de
necesidad ya que las necesidades son el punto de partida del comportamiento.
Por necesidad se entiende la sensacin de carencia de algo. Esta carencia
produce un desequilibrio, una tensin en el individuo, quien tratar de
eliminarla o aliviarla intentando satisfacer la necesidad. A esto se refiere el
concepto de conducta cuando afirma que el individuo reduce las tensiones
que lo motivan y realiza sus posibilidades.
El concepto de necesidad y su satisfaccin constituye el ncleo central del
estudio de la dinmica del comportamiento humano. La motivacin es
dinmica y parte de fuentes internas: los deseos y los impulsos, fuerzas
internas que impulsa nos movilizan a actuar, a reaccionar.
Al impulso podemos definirlo como un comportamiento espontneo e irracional
generado por una necesidad.
La necesidad es un estado de carencia que experimenta un individuo que
desaparece o disminuye cuando se alcanza el deseo.
La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de
estmulos internos y externos que hacen sentir necesidades, cuando stas se
concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la
direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacerlas.
El conocimiento de las razones que impulsan a los individuos a actuar es un
tema fundamental para comprender el comportamiento.
Todas las personas estn motivadas por necesidades y deseos. Las
necesidades son ms bsicas que los deseos. Los deseos son necesidades que
se adquieren durante la vida de una persona.
Cuando no se satisface una necesidad, esto puede conducir a un impulso. Un
impulso es un fuerte estmulo que incita a actuar para reducir la necesidad.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
Por qu se forman los grupos?
Motivaciones para participar en un grupo:

Para satisfacer alguna necesidad


Porque nos permite hacer algo que no podramos hacer solos
Por la necesidad de sentirnos protegidos, seguros.
Por ganas de participar de lo que nos ofrece el grupo.
Por miedo a afrontar responsabilidades individuales.
Por respeto o admiracin a algunos miembros.
Por inters de experimentar formas de organizacin diferente.
Por coincidir con la forma de pensar de los otros miembros.

Como se puede ver, no existe una nica razn por la cual los individuos
conforman grupos. Los grupos satisfacen diferentes necesidades en sus
miembros.
Motivos para asociarse a un grupo
En su bsqueda para satisfacer sus necesidades y deseos, el hombre ha
encontrado que muchos de ellos se satisfacen mejor asocindose y mediante
la accin grupal.
Algunas personas pueden asociarse a un grupo porque consideran que la
calidad de miembro elevarn su status, otras por el valor que se concede al
servir a los dems, otras pueden involucrarse porque creen que podrn
establecer relaciones comerciales que al final le producirn algn beneficio
econmico, algunos pueden haberse integrado a un grupo por tradicin o
porque son personas solitarias y consideran que pueden lograr amigos
asocindose a un grupo.
Debido a la actividad especfica del grupo, dado que la gente siente muchos de
sus deseos bsicos se satisfacen mejor por medio de una actividad grupal, se
puede esperar que todos estn interesados en la actividad grupal y que los
grupos alivien sus necesidades.
Gregorio Figerman en su libro de Relaciones Humanas, seala que los motivos
para asociarse a un grupo son:
1. La bsqueda de relaciones.
2. Convivencia social.
3. Fuerza coercitiva del mismo grupo.
4. Conciencia segn los problemas que se presenten.
5. Las ideas del grupo se asemejan a las propias.
Las necesidades de formar parte de grupos:
SEGURIDAD. Al unirse a un grupo los miembros se sienten ms
fuertes, tienen menos dudas de s mismos y son ms resistentes a las
amenazas.

ESTATUS. Se busca aceptacin social, reconocimiento y


admiracin. El grupo proporciona estatus a sus miembros.
AUTOESTIMA. Los grupos pueden proporcionar a sus miembros
sentimientos de autovaloracin.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

PERTENENCIA. Los grupos pueden satisfacer las necesidades


sociales, la gente disfruta la interaccin regular que viene con la
pertenencia.
PODER. Lo que no puede lograrse individualmente se vuelve
posible por medio de la accin del grupo.
LOGRO DE META. Responde a la necesidad de agrupar talentos,
habilidades o personas con determinados conocimientos para realizar
un trabajo.
AUTORREALIZACION. El grupo contribuye a que los miembros
alcancen sus mximos logros a nivel personal, profesional, espiritual,
etc.
SUPERVIVENCIA. Formar grupos puede satisfacer necesidades
bsicas que garanticen la supervivencia.

Los momentos grupales segn Sartre.


El grupo nace de la fusin de la serialidad. Esto significa que en un inicio fue
serie y surge un objetivo en comn que fusiona a ese conjunto antes en serie.
La cantidad ha pasado a ser calidad, dice George Lapassade.
El primer momento es el Grupo Fusin, donde no hay Jefes. Cualquiera
puede ser un lder y la masa sigue a ese lder circunstancial. Cada cual es el
grupo y el grupo est en cada cual. Cada uno intenta integrar su praxis a la
praxis comn del grupo.
El siguiente momento es el Grupo Juramento. Ante el peligro de la
dispersin, del regreso a la serialidad los integrantes del grupo se unen en un
juramento. Ante el peligro de la muerte del grupo se opone una fuerza
centrfuga aunque signifique un sacrificio a la libertad de cada uno. El grupo
aqu se plantea como grupo. Funda el poder de cada uno sobre todos y de
todos sobre cada uno.
En un tercer momento adquiere relevancia el Grupo Organizado. El mismo
grupo se toma como objetivo. El grupo debe pensarse. Se toma como objetivo
para poder perseguir objetivos: supone una auto-creacin ininterrumpida del
grupo. La organizacin supone una diferenciacin. Cada integrante pertenece
al grupo porque realiza cierta tarea y cumple determinada funcin. El espritu
de equipo es la interdependencia de los poderes en relacin con un objetivo
comn. No se elimina la iniciativa y la creatividad individual. Esa integracin
no es alienacin. La tensin es entre la inercia y la praxis.
El grupo organizado, ante el peligro de disolucin se produce a si mismo bajo
la forma de un grupo institucionalizado. Aparecen las jerarquas. Pueden darse
exigencias de unanimidad. El trato con los opositores es como si fuesen
traidores. Puede darse una dictadura de terror como un nuevo tipo de unidad.
Este quinto estadio frente al inacabamiento, es el Grupo Institucin. La
institucin tiene fines, propsitos, finalidades. La institucin ya desarrolla una
fuerte tendencia a la inercia. Pero la institucin no es solo una cosificacin, es
adems una praxis. Es el momento de la auto-domesticacin del hombre por el
hombre. En lugar de la iniciativa individual se refuerza el deber ser. En la
organizacin haba distribucin de tareas, diferenciacin de funciones. En la
institucin en cambio la obligacin est desde el inicio. Aparecen entonces el
mando y la obediencia. El Estado es la forma tipo de la institucin.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

Finalmente, como ltimo momento, la Burocracia es la figura terminal de la


dialctica de los grupos. En la burocracia se da la supresin total de los
derechos humanos excepto en la cspide.
Cohesin grupal
La palabra cohesin significa fuerza que mantiene unidas las partes de un
todo, es decir: la unin de los individuos del grupo. Ante todo, debe
destacarse la multiplicidad y complejidad de las fuerzas cohesionadoras. Se
pueden distinguir factores extrnsecos y factores intrnsecos.

Factores extrnsecos: Son los derivados del ambiente o contexto en


que el grupo desarrolla su proceso y que influye sobre el grupo.

Factores intrnsecos: Son los propios del grupo como tal. Se pueden
agrupar en dos categoras, teniendo en cuenta si la unin se crea por
razones de orden afectivo o de orden operativo.
- Factores operativos: Son los factores de orden funcional, incluye:
distribucin y articulacin de roles, las relaciones de autoridad a partir del
estilo de liderazgo, las actividades que se llevan a cabo y todo lo referido al
aspecto organizacional. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo
en que las aptitudes y habilidades del grupo se articulan para posibilitar un
buen desempeo grupal.
- Factores afectivos: Son los factores de orden emocional, relacionados a
las afinidades, la pertenencia y la sociabilizacin. La cohesin social se
refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del
grupo (lazos afectivos).
Existen actividades ldicas para la formacin de grupos que pueden ser de
utilidad para promover la cohesin social.
Para desarrollar la cohesin operativa, resulta til realizar actividades que
permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.
La cohesin implica el desarrollo de un sentimiento de equipo, esto significa
que sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al grupo. El sentido de
pertenencia involucra el compromiso con el grupo, la tarea y la institucin.
La cohesin no es algo que surge espontneamente, los seres humanos somos
bsicamente competitivos, buscamos nuestro bien por encima del bien del
grupo.
Por lo tanto, a la cohesin hay que desarrollarla, y este es uno de los
principales objetivos del coordinador del equipo.
La cohesin depender de muchos factores:

De la composicin del grupo: Las caractersticas psicolgicas de las


personas, adems de su educacin y su experiencia, definen el grupo como
totalidad. Las personas que forman parte de un equipo deben ser
colaboradoras, generosas, positivas, respetuosas, abiertas. Una sola persona
conflictiva dentro del equipo es suficiente para crear un clima desagradable y
obstaculizar la tarea. Los conflictos y frustraciones personales se proyectan a
los grupos, por eso es tan importante la funcin del psiclogo social en la
coordinacin de grupos operativos.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

Del tamao del grupo: Por regla general, los grupos pequeos tienden
a estar ms cohesionados que los grandes. Este aspecto hay que tener en
cuenta a la hora de constituir un grupo, tratando de que su tamao sea lo ms
ajustado posible para que se genere ms interaccin.

Del coordinador: Si el coordinador cuenta con una personalidad


atractiva que consigue ganarse la simpata y respeto de sus colaboradores,
tendr ya buena parte del camino recorrido. El coordinador deber
preocuparse por fomentar la comunicacin, el respeto, el buen trato personal,
la integracin, la participacin, el intercambio de ideas, la buena voluntad, as
como tambin deber evitar los tratos preferenciales y las situaciones injustas.

De la tarea asignada: Si se trata de un trabajo interesante, exigente,


motivador, es fcil que la gente se comprometa. Si se trata de una actividad
montona, que suscite poco inters, es muy difcil que la gente se identifique
con los objetivos del grupo.

Del ambiente grupal: El ambiente de trabajo debe ser agradable, donde


se fomente la participacin, donde exista comunicacin, donde se reconozcan
los mritos de los integrantes y los logros del grupo, donde la gente pueda
crecer y evolucionar, enriqueciendo sus personalidades mediante la
interaccin.
Las normas grupales
Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los integrantes
del grupo y respetar las funciones y normas explcitamente definidas permitir
al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
Las normas y reglas son pautas de comportamiento que nos indican qu
podemos hacer y que no y varan segn los roles que se desempean.
Las normas del grupo tambin pueden ser implcitas.
Caractersticas:

Deben ser comprendidas por todos los integrantes

Deben ser realistas, permanecer dentro del nivel de posibilidades del


grupo

La desviacin de estas normas por alguno de sus integrantes, es


desaprobada por el resto

Resultan ms respetadas cuando los miembros estn comprometidos


con la tarea y los objetivos
Pero el hecho de que las normas existan no significa que siempre se cumplan.

Comportamiento conforme: Implica la adecuacin de la


conducta a la norma y la aceptacin de la misma.
Comportamiento disconforme: Implica el rechazo a las
normas. Este tipo de comportamiento puede ser:
Sumiso: Los individuos no obedecen sus impulsos
contrarios a las normas.
Desviado: Los individuos rompen con las normas. Este
comportamiento es reprobado porque excede los lmites de la
tolerancia.

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

Comportamiento autnomo: Supone el conocimiento de las


normas pero los individuos las adoptan con un sentido de libertad.

Corrientes tericas para abordar al grupo como objeto de estudio


Se puede clasificar a los grupos segn la tcnica de abordaje del mismo:

El grupo centrado en el individuo: Hay tcnicas grupales centradas


en el individuo: son algunos de los llamados "grupos psicoanalticos o de
terapia", en los que la tarea est centrada sobre aqul que para nosotros se
llama portavoz . En este tipo de tcnica el grupo apunta a resolver
problemticas que tienen en comn sus integrantes.

El grupo centrado en el grupo: Esta tcnica de abordaje est


inspirada en las ideas de Kurt Lewin, que consideran al grupo como una
totalidad. No incluyen la relacin sujeto-grupo, verticalidad-horizontalidad.
Lewin tom en cuenta la interdependencia entre los miembros del grupo.
El grupo centrado en la tarea: Es lo que corresponde al abordaje de lo
que Pichon llama grupo operativo. Si bien todos los grupos que se juntan
para llevar a cabo una tarea son operativos porque se centran en la
produccin de algo, cuando Pichon habla de grupos operativos, se est
refiriendo a grupos que trabajan con tcnica de grupo operativo. En un
sentido amplio, decimos que todo grupo que realice una tarea (jugar un
deporte, tocar en una banda, estudiar, trabajar, etc.) es operativo. Pero en
un sentido estricto, desde el enfoque pichoneano, el grupo operativo es el
que trabaja con tcnica de grupo operativo.
El encuadre institucional
Hablar de grupos centrados en la tarea, implica hacer referencia al encuadre
institucional, ya que es en el marco de una organizacin que se lleva a cabo la
tarea. El encuadre es un concepto que hay que tener muy en cuenta para el
anlisis de grupos, ya que influye directamente en el comportamiento de los
miembros.
El encuadre es un sistema de reglas que define una situacin, por lo tanto es
lo que enmarca el proceso grupal. El encuadre define tareas, roles fijos,
funciones, objetivos. El encuadre siempre est en funcin de la tarea
permitiendo que la misma se desarrolle. Es un conjunto de constantes
metodolgicas (espaciales, temporales y funcionales). Estas constantes son
fundamentales para el desarrollo de la tarea y, consecuentemente, el
desarrollo del grupo como tal.
El encuadre debe permanecer esttico para posibilitar la dinmica del grupo.
Con constantes espaciales hacemos referencia al lugar en que se lleva a cabo
la tarea. Con constantes temporales nos referimos a los das y horarios de
encuentro y con constantes funcionales nos referimos a los roles fijos, las
tareas, los objetivos.
Prctica, tcnica y mtodo.
El grupo Operativo es una prctica, mas especficamente es una praxis ya que
se lleva a cabo en l una produccin social de saber pero al mismo tiempo se

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

reflexiona sobre dicha prctica. Pero tambin es una tcnica y tiene


conceptualizaciones muy precisas al respecto. Pero en ello no se agotan las
dimensiones que en este dispositivo se producen. En el Grupo Operativo se
transmite un como hacer, un saber hacer que implica un mtodo y con ello
un determinado posicionamiento subjetivo respecto de la Tarea y de sus
condiciones grupales de produccin. Para el coordinador incluye un
posicionamiento de escucha multiple, de recepcin y lectura de un saber
producido colectivamente, de una tica en relacin al objetivo o proyecto
grupal

PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL

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debe reunir un equipo de Trabajo

Prof. Beatriz Cabrera

35

TEORA DEL ROL. Concepto de rol


El concepto de rol es muy rico porque articula el mundo individual con la realidad social.
El rol es una funcin social y cada rol supone un conjunto organizado de conductas. Por
ejemplo, si pensamos en el rol madre o en el rol docente, se nos ocurren
comportamientos posibles para dichos roles. Al decir que rol es una funcin social,
suponemos interaccin con otros roles complementarios. Al pensar en el rol madre
necesariamente tenemos que tener en cuenta el rol hijo. Pichn Riviere define rol como
un modelo organizado de conductas relativas a cierta posicin del individuo en una
interaccin, ligadas a expectativas propias y de los otros.
Cada rol prescribe una gama de conductas pautadas, relacionadas con lo que
socialmente se espera de rol. Este modelo de conducta va a variar de acuerdo a cada
sociedad y en funcin del momento histrico.
Concepto de status
El concepto de posicin hace referencia al status, es decir: al aspecto esttico del rol,
al lugar que ocupa determinado sujeto en una red de relaciones.
El status tiene relacin con el prestigio porque existen distintas valoraciones en funcin a
la posicin que se ocupa en la red de interaccin. En una empresa, por ejemplo, el
Director va a tener un status ms alto que el Jefe de seccin.
Expectativa de rol
Cuando asumimos un rol, los dems esperan de nosotros determinadas conductas. Las
expectativas suponen los derechos recprocos y las obligaciones de cada uno de los
sujetos implicados en la interaccin.
Niveles de rol
Conviene empezar a diferenciar los distintos niveles de rol para poder comprender los
procesos de interaccin.
- El nivel sociolgico de rol est asociado al concepto de modelo y rol prescripto,
a la funcin social del sujeto, a las expectativas de los otros. Desde esta ptica
podemos decir que con rol nos referimos a uniformidades en el comportamiento
de diferentes individuos que ocupan determinado status. Son ejemplos de roles
prescriptos: rol madre, rol padre, rol alumno, rol profesor, rol presidente, rol
director, rol hijo, rol cura, etc.
- El nivel psicolgico de rol est asociado a las expectativas propias, a la
subjetividad de las personas. Est relacionado a la personalidad de los sujetos. La
personalidad es la configuracin nica de las caractersticas de la persona.
Obviamente que existe relacin entre la personalidad y los roles que asumimos.
Los roles son un vehculo importante para la gratificacin de las necesidades
personales. Teniendo en cuenta esto, cada individuo puede asumir roles
frustrantes o gratificantes. Los roles gratificantes son aquellos donde ponemos a
jugar nuestras potencialidades y capacidades, con los que nos sentimos
identificados. Los roles frustrantes son los que desempeamos a pesar nuestro,
aquellos que no nos reflejan como individuos.
- El nivel intersubjetivo de rol se refiere al rol jugado en el aqu y ahora con
otros. Los otros miembros del grupo definen mi rol, es por eso que no asumimos

Prof. Beatriz Cabrera

36

el mismo rol en todos los grupos. Por ejemplo, un individuo puede ser muy
silencioso en un grupo y no serlo en otro espacio grupal. Esto tiene que ver con
las caractersticas del grupo (horizontalidad) y tambin con las caractersticas
individuales (verticalidad).
Entonces, para analizar la interaccin, hay que tener en cuenta los tres nivel de
rol ya que se interrelacionan.
Confusin y conflicto de roles
La confusin de roles tiene que ver con las expectativas diferentes respecto a un rol
determinado. El grupo de alumnos puede confundir el rol de profesor, por ejemplo. Los
alumnos pueden esperar del docente otras conductas, y esas conductas esperadas
tienen relacin con sus modelos internalizados. Esto tiene que ver con el nivel
sociolgico de rol, existe un argumento previo en la mente de los alumnos respecto a
cmo debe asumir su rol el docente. El conflicto de roles aparece cuando el rol que debo
asumir no coincide con el rol que quiero asumir.
Mecanismo de asuncin y adjudicacin de roles
Cuando la gente se rene para realizar una tarea siempre hay interaccin. La interaccin
se lleva a cabo a travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles.
Cada integrante tiene una estructura interna cuando se inserta en un grupo, tiene un
repertorio de roles que por su historia ha podido asumir y se los han adjudicado. Pichon
dice que todo encuentro implica un reencuentro con aquellos personajes que tenemos
inscriptos en nuestro mundo interno. Cuando uno se inserta en un grupo es movilizante,
por todas las emociones que la situacin provoca. El grupo es como un mercado en el
que ofrecemos roles, nos piden que asumamos roles, y esto se da a nivel inconsciente.
En esta oferta de roles hay roles temidos y roles deseados.
Roles temidos: son roles que uno jug y que lo condujeron a la frustracin, o que
uno nunca desempe pero en su fantasa los teme.
Roles deseados: son roles que uno asumi en otros grupos y que brindan
satisfaccin. Puede ser tambin un rol que uno nunca desempe pero que sabe
que lo hara sentir bien.
El rol que uno asume o no asume en un grupo, est determinado por la historia personal
y, a su vez, est condicionado por lo que los otros nos permiten. Con esto estamos
hablando de dos conceptos que ya habamos mencionado anteriormente: verticalidad y
horizontalidad.
- Verticalidad: Es la historia personal de cada sujeto.
- Horizontalidad: Momento por el cual est atravesando el grupo. El aqu y el ahora
grupal.
Concepto de emergente
Pichn habla de emergente haciendo referencia a una situacin que emerge a la
superficie, como la punta de iceberg que sale a la superficie. Es una situacin que tiene
un fondo que hay que descubrir para poder entenderla. Por ejemplo, en una familia, un
nio que se empieza a hacer pis, es una situacin emergente de un conflicto familiar que
desconocemos, que subyace, de una situacin que no vemos pero que est latente. Lo
manifiesto (la punta del iceberg) es el hecho de que el nio se haga pis. Lo latente es el
conflicto familiar del que se est haciendo cargo el nio. En este sentido, el nio se

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convierte en el portavoz de la situacin, porque est denunciando el conflicto, lo est


sacando a la luz (a nivel inconsciente). En este caso, el nio sera el depositario.
El portavoz es quin porta el sntoma, a travs del sntoma se denuncia el problema. Lo
que circula a nivel latente es siempre un conflicto, y el portavoz no es consciente de que
lo est denunciando. Hay que saber ver la punta del iceberg. Para ello, tendremos que
recurrir a conceptos propios del psicoanlisis que nos posibiliten interpretar la conducta
inconsciente.
Clasificacin de roles subjetivos
Pichn menciona cuatro roles bsicos: portavoz, lder, saboteador y chivo emisario.
Como ya habamos mencionado, el portavoz es quien denuncia el acontecer latente. Por
su verticalidad se hace cargo del conflicto.
El lder es en quin depositan los aspectos positivos. Vendra a ser el depositario de lo
bueno. El lder podra ser aquel integrante que ayuda a resolver la tarea, quien visualiza
las dificultades y colabora en su resolucin. En este caso, sera un lder de la tarea
explcita, pero puede haber un lder de la tarea implcita: aquel integrante que trabaja
para la cohesin del grupo, quien coopera con la dinmica grupal.
Otro rol es el de saboteador. El saboteador es quin desva al grupo de su objetivo. El
saboteador es quin obstaculiza la tarea, quin por su verticalidad se hace depositario
de la resistencia del grupo a la tarea. El grupo deposita sus aspectos resistenciales en el
saboteador.
El chivo emisario es quin asume los aspectos negativos del grupo. Se hace
depositario de los aspectos no tolerados por el resto de los integrantes, como las
torpezas, las inseguridades, las dificultades, etc. Los integrantes proyectan en el chivo lo
que no quieren trabajar de cada uno.
LIDERAZGO
Qu es el liderazgo?
Podemos conceptualizar el liderazgo como un proceso de interaccin humana en donde
algunos individuos ejercen cierta influencia sobre otros.
En ese proceso de interaccin, existen individuos con capacidad, actitudes,
conocimientos y experiencia para dirigir a los dems hacia el logro de objetivos. Estos
individuos poseen cualidades para ejercer o asumir el liderazgo en un grupo.
Entonces, nos podemos referir al liderazgo como la capacidad que tiene una persona de
establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un objetivo,
motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su
desempeo.
Perspectivas para analizar el liderazgo
El lder debe tener la capacidad de convencer y de conmover. No basta con que conozca
la forma correcta o adecuada de proceder, tambin tendr que ser capaz de actuar y
para ello debe poseer la capacidad de conseguir lo necesario.
De manera general, se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:

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1) Como cualidad personal del lder


El liderazgo personal es una cualidad del hombre, entretejida en la trama de tu vivir
cotidiano, sin importar profesin, vocacin o campo de trabajo.
El liderazgo personal emplea los talentos y habilidades que cada uno tiene. As una
persona se prepara para el liderazgo personal mediante:
- Reconocer y creer en sus propias capacidades inexploradas.
- Entenderse y desarrollar una buena opinin de s mismo.
- Aprender a generar un amplio suministro de automotivacin.
2) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos. Segn este enfoque, el lder es resultado de las necesidades de un
grupo.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
Aunque todava se considera que hay lderes natos, esta perspectiva fundamenta la
posicin de que se pueden crear lderes reforzando aquellas habilidades y actitudes de
liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.
Teniendo en cuenta estos dos enfoques, podemos clasificar al liderazgo en dos.

Liderazgo formal: Preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: Emergente en el grupo.

Elementos del liderazgo


La sociologa moderna ha identificado cuatro elementos bsicos que constituyen la
esencia del liderazgo:

El lder con sus caractersticas personales, sus habilidades y sus medios para
llegar a los fines deseados.

El grupo de seguidores con sus caractersticas propias.

El contexto situacional en el que se genera esta interaccin (su marco


institucional, su contexto histrico, situacin particular que atraviesa el grupo,
etc.).

Los retos y las tareas que tienen que resolver el lder y los miembros del grupo.

Poder y liderazgo

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Definimos el poder como la capacidad mediante la cual todo sujeto social, en el marco
de aquellas relaciones que protagoniza cotidianamente, puede intervenir en una serie de
acontecimientos e influenciar o modificar su curso, dando lugar con ello a una
transformacin.
Las relaciones de poder configuran una de las dimensiones constitutivas de las
interacciones sociales. El obrar humano est determinado por el potencial de cambio e
innovacin que sustentan los hombres en la vida social, lo que permite establecer una
vinculacin entre la nocin de accin social y la nocin de poder.
Como se menciona en el primer prrafo, el poder hace referencia a la capacidad para
intervenir en una serie de acontecimientos e influenciar o modificar el curso de los
mismos, dando lugar a transformaciones. Esto significa, segn Giddens, ser capaz de
obrar de otro modo, de influir sobre los acontecimientos o simplemente abstenerse de
hacerlo.
Ser capaz de obrar de otro modo significa ser capaz de intervenir en el mundo, con la
consecuencia de influir sobre un proceso o un estado de cosas especfico. Una accin
nace de la aptitud del individuo para producir una diferencia en un estado de cosas o
curso de sucesos preexistentes. Un agente deja de ser tal si pierde la aptitud de
producir una diferencia, o sea, de ejercer alguna clase de poder.
En toda situacin social, las capacidades diferenciales de poder se constituyen
a partir de ciertas condiciones tales como:

Las capacidades diferenciales de acceso a ciertos recursos

La importancia de tales recursos en ciertas situaciones socio-polticas

Las capacidades diferenciales de competencia para el uso de tales recursos y para


la interpretacin y control del contexto situacional de parte del actor en cuestin.

Este aspecto es relevante dado que intenta romper con aquellas tradiciones materialistas
del poder que entienden a ste como una derivacin exclusiva del mero acceso o manejo
de ciertos recursos materiales e institucionales. Vale decir, acceder o manejar ciertos
recursos no constituye el nico atributo del poder.
Adems de ello, debe medirse la importancia que cada recurso tiene en el contexto
histrico y la habilidad de utilizacin que detentan los agentes de los recursos que
utilizan. Dicha habilidad deriva, por un lado, de la capacidad reflexiva e interpretativa de
los agentes para captar apropiadamente el escenario histrico y el contexto de
relaciones que protagoniza y, por el otro, de la capacidad de los actores para obrar en
ese escenario en forma competente segn sus orientaciones, perspectivas y metas.
Todo lder debe ser til a sus seguidores, o no ser lder.
Qu caractersticas debe tener un lder?

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.

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Debe tener conocimientos y habilidades, es decir, debe ser una persona


capacitada.
El lder debe ser una persona preocupada, debe tratar a la gente como personas,
como talentos que hay que potenciar.
Tiene visin, objetivos, horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos
creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de
tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se
pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca
soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no
se asusta frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que
convertirlas en acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar,
e ir hacia el actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera continua y
simultnea.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, controlar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos (como la
estatura alta o baja, el aspecto, el tono de voz, etc.) sino que cada grupo considera lder
al que se destaque en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, o el
que posee ms tacto, el que sea ms audaz o ms justo.
El verdadero lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo
deja atrs, lo gua para crear ms lderes y sacar lo mejor de los dems.
Factores que inciden en los estilos de liderazgo
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:

Las cualidades, habilidades y necesidades del lder


Las necesidades y expectativas del grupo
Las exigencias o requisitos de la situacin

Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas
las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a una
situacin en particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas del grupo, realizando las
funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona con la situacin, es decir,
depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de caractersticas
individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos orientaciones en el proceso de
liderazgo:

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a) Orientacin por la tarea


b) Orientacin por las relaciones
Tipos de liderazgo
La clasificacin que propongo a continuacin no se basa en la clasificacin de un solo
autor, sino ms bien a una integracin de varias teoras acerca de los tipos y estilos de
liderazgo.
Teniendo en cuenta que se puede definir el liderazgo como la habilidad de coordinar los
esfuerzos y los recursos de uno, o de un grupo de personas, hacia el cumplimiento de
sus objetivos, podemos hablar de distintas actitudes y comportamientos para ejercer el
liderazgo:
Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
La comunicacin es unidireccional: del lder al grupo. Un lder autoritario asume toda la
responsabilidad en la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla a los
subordinados. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El lder autocrtico o autoritario influye en el grupo con presin, imponiendo sus criterios
a los dems miembros, stos a su vez son sumisos al lder. El lder autoritario inspira
temor, no promueve la participacin, la reflexin ni la interaccin.
Liderazgo democrtico: El lder democrtico facilita el desarrollo de la tarea, agiliza la
participacin grupal y el abordaje del objetivo (tarea). El lder toma decisiones tras
potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus colaboradores. Las
normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece
varias soluciones entre las que el grupo tiene que elegir, as como tambin escucha
sugerencias y evala alternativas. Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus colaboradores pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Escucha y analiza seriamente las ideas de
sus colaboradores y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El
lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus seguidores para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras. Los impulsa tambin a incrementar su capacidad
de auto control y a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus colaboradores y no asume una postura de dictador. Sin embargo,
la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Liderazgo Laissez-faire: El lder tipo laissez-faire, es decir, el que deja hacer,


se caracteriza por su actitud de delegar al grupo el proceso grupal, es pasivo y
desinteresado El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningn momento juzga ni evala los aportes de los dems miembros del grupo. Los

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miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo
solicitan. Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en el grupo la autoridad para
tomar decisiones. Este lder espera que los miembros del grupo asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de
un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, los integrantes del grupo tienen que ser
altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

Liderazgo demaggico: El rol del lder demagogo es el que aparenta ser


democrtico pero realmente es autocrtico. Es el impostor. Persigue sus propios
objetivos. Manipulador.

Liderazgo carismtico: Se estructura sobre la base de la creencia en la


legitimidad de la persona a la que se reconoce como autoridad por su herosmo,
santidad, ejemplaridad, carisma, etc. Los seguidores le atribuyen capacidades no
asequibles a otras personas, establecindose vnculos personales basados en la
confianza que despierta la autoridad. Descansa en el herosmo o ejemplaridad de una
persona (autoridad carismtica). Se acepta la autoridad del lder debido a creerse que el
lder posee poderes personales extraordinarios, a veces mgicos (como ser: el profeta,
el hroe, el caudillo, el lder religioso, etc.).

Liderazgo transformacional: El lder tiene la capacidad de modificar la escala


de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un
lder transformacional son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,
propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el
cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo tradicional: Se articula en torno a la creencia en la legitimidad de las


tradiciones que rigieron desde tiempos lejanos y de los derechos de aquellos sealados
por esos preceptos tradicionales para ejercer la autoridad. El liderazgo de carcter
tradicional descansa en la legitimidad de los sealados por la tradicin para ejercer la
autoridad (autoridad tradicional segn Weber). El lder es legitimado porque l o los
miembros de su clase o familia siempre han sido reconocidos como lderes.

Liderazgo paternalista: Orienta exageradamente al grupo evitando que se


equivoque. No da lugar a sugerencias. Indica cada paso a seguir. Est presente en todos
los momentos del proceso grupal. No desarrolla el pensamiento autnomo de los
miembros. Genera excesiva dependencia del grupo.

Liderazgo burocrtico: La actitud burocrtica consiste en regirse


exclusivamente por normas rgidas establecidas por los reglamentos de la institucin.
Las personas que ejercen este tipo de autoridad tienen poco contacto con sus
colaboradores, por lo cual muestran escaso inters en relacionarse. Las comunicaciones
son de carcter oficial y con frecuencia por escrito. Muestran incapacidad para adaptarse

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a los cambios y para detectar las necesidades de la gente y del entorno. No intervienen
en caso de crisis.

Liderazgo situacional: Este estilo de liderazgo es el ms eficaz porque se


adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a
las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo
de trabajo.
Comportamiento directivo:

Define las funciones y tareas de los seguidores.


Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Orienta, asesora.

Comportamiento de apoyo:

Centrado en el desarrollo del grupo.


Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Fomenta la cohesin grupal, apoya y motiva al grupo.
Facilita el aprendizaje individual y grupal.
Propicia la comunicacin para resolver problemas.

Liderazgo personal: El hombre naci para ser lder


El liderazgo personal es un proceso que se aprende. El hombre naci para ser lder: es
su naturaleza. Pero eso no significa que naci lder. Significa que naci con talentos,
capacidades y atributos necesarios para desarrollar el liderazgo y que naci con un
deseo muy ntimo de dirigir, de construir y de superar los problemas de la vida.
El aprendizaje comienza pronto en la vida. Basta observar a un grupo de nios para
comprenderlo. Uno de ellos dirige las actividades del grupo un tiempo. Despus otro lo
sustituye. El que no puede, se separa del grupo y trata de atraerse seguidores mediante
el seuelo de algo diferente.
A travs de la vida toda persona es lder de algo o de alguien o en algunas
circunstancias. El liderazgo personal es una cualidad comn a todos los hombres. Cada
uno tiene en s el potencial para su liderazgo personal. Aquellos que descubren las
riquezas que la vida les ofrece, aquellos que perciben las oportunidades que les rodean,
son quienes han osado utilizar su potencial de liderazgo personal. El liderazgo no es
creado por las situaciones, sino por la respuesta del hombre a las situaciones.
Desarrollar el liderazgo personal es avanzar por el camino del xito. Es una motivacin
personal para emplear mejor las capacidades innatas. El ser humano en sus propias
bsquedas encuentra una gran alegra en vivir, en trabajar, en relacionarse con las
personas, cuando siente que su vida vale para algo. Esto es liderazgo personal. El
liderazgo es una habilidad para sacarle jugo a la vida; consiste en saber lo que uno
quiere realizar y tener la suficiente confianza en uno mismo para llevarlo a cabo. Es

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comprender que la esencia de la vida se encuentra tanto en dar como en recibir. Quien
no desarrolla su liderazgo en la vida, en cierta forma fracasa.
Qu es el liderazgo emocional?
Todas las definiciones giran en torno a las emociones, cmo se identifican, cmo se
controlan y cmo se utilizan de manera productiva, es decir: lo que podemos hacer con
nuestras emociones, con nuestro comportamiento y con nuestras relaciones con los
dems; as como lo que podemos hacer con las emociones de los dems, es decir: lo
que podemos identificar o generar en otros.
Las emociones juegan un papel muy importante en nuestras vidas, pueden generar
estmulos y energas poderosas para alcanzar metas. Pero tambin pueden generarnos
frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras
relaciones con los dems, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y
reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, tambin pueden generarnos conflictos
y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, de manera
inteligente.
Actitudes bsicas para el desarrollo del liderazgo emocional
El liderazgo emocional se apoya en tres actitudes bsicas para favorecer la comunicacin y
la expresin de percepciones y actuaciones positivas en las relaciones que se establecen:

La empata implica la capacidad de ver un asunto desde la perspectiva


del otro, la capacidad de ponerse en su lugar, de meterse en la piel de la
otra persona.

La aceptacin implica la tolerancia a las diferencias ajenas, el aceptar


que otras personas son diferentes y la capacidad para aceptar esto sin que
nos sintamos amenazados.

La congruencia es sinnimo de autenticidad en el sentido de que se


acte sin dobleces, sin disociacin entre nuestro pensar, sentir y actuar.

UNIDAD III
COMUNICACIN INTERNA
La Psicologia Laboral. La relacin con el Personal. Tipos de Comunicacin Interna.
Comunicacin Informal. Medios de comunicacin de la organizacin con el personal.
Entrevistas. Reuniones. Ordenes. Capacitacin al personal. Tipos de Capacitacin.
Coordinacin y Liderazgo. Coaching. El lenguaje de los gestos.
La Psicologa Laboral
La
psicologa
laboral
puede
enmarcarse
dentro
de
la
psicologa social, aunque dispone de su propia metodologa. Su inters est puesto en
las conductas que desarrollan las personas en el contexto laboral, realizando anlisis
desde diversos enfoques (sociales, grupales e individuales). La finalidad de la disciplina
es lograr mejorar el bienestar de los trabajadores, sostiene que las organizaciones y las

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compaas comerciales componen sistemas, formados por seres humanos que


mantienen interacciones y cuyos accionares son interdependientes. Estos sistemas, por
otra parte, son influenciados por el contexto.
Se orienta al funcionamiento de estas entidades mediante un nfasis sobre sus recursos
humanos. Al estudiar los vnculos dentro del sistema, puede brindar pautas que mejoren
el rendimiento y su efectividad.
La psicologa laboral tiene en cuenta que en las organizaciones conviven dos tipos de
sistemas: un sistema formal, que apela a la racionalidad para usar los medios que estn
disponibles y gestionar la conducta de los trabajadores de manera tal que el
funcionamiento tenga previsibilidad y que se puedan alcanzar los objetivos; y un sistema
informal, que se desarrolla de acuerdo a la presin que ejerce el sistema formal y a las
respuestas de las personas a travs de conductas que no pueden ser previstas por la
organizacin.
Consiste en la aplicacin de los conocimientos y mtodos de la psicologa a la situacin
de la fbrica o empresa de produccin.
Trata temas particulares como:

Mejoramiento de la productividad.
Motivaciones de los trabajadores.
Distribucin del personal en pospuestos mas adecuados.
Grados y motivos de fatiga y estrs en el ambiente laboral.
Relaciones entre los miembros de la empresa.
Reclutamiento.
Seleccin de personal.
Capacidad del personal.
Reconocimiento de los factores psicolgicos que intervienen en los accidentes
laborales.

La seleccin de personal formas parte del proceso de provisin del personal, y viene
despus del reclutamiento. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada,
de atencin, de incremento en la entrada; por tanto es una actividad positiva y de
invitacin.
La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente restrictiva.
La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que
tengan mayores posibilidades de adaptarse bien al cargo y desempearlo bien, de
acuerdo a las necesidades de la organizacin. El reclutamiento es suministrar la materia
prima para la seleccin de los candidatos.
LA COMUNICACIN INTERNA
Comunicacin deriva del latn comunnis, Comun; cuando comunicamos, estamos
tratando de establecer algo comn con alguien.
La comunicacin es la interrelacin a travs de las palabras, cartas o medios similares e
intercambios de pensamientos u opiniones. Tambin puede ser no verbal, por ejemplo:
el movimiento corporal, al expresin facial, la distancia fsica y la entonacin.

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La nica forma de relacionarse los seres humanos entre si es a travs de la


comunicacin y que, por lo tanto no pueden existir buenas relaciones si no existe una
buena comunicacin. La comunicacin interna esta considerada como una herramienta
de gestin empresarial. Podemos definirla como el modelo de mensajes compartidos
entre los miembros de la organizacin, o como la interaccin humana que ocurre
dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas.
La comunicacin en el mbito organizacional debe ser fluida, implicante, motivadora,
estimulante, eficaz. La comunicacin interna es la interaccin entre los miembros de la
empresa.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con xito a los
cambios del mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores,
inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y
desarrollen el sentido de pertenencia a la organizacin. Es precisamente aqu donde la
comunicacin interna se convierte en una herramienta estratgica clave para dar
respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los
empleados a la organizacin.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero motor en los resultados, los
miembros deben sentirse a gusto e integrados dentro de su organizacin y esto solo es
posible si los trabajadores estn informados, conocen los diferente entramados de la
compaa, su misin, su filosofa, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y,
por consiguiente estn dispuestos a dar todo de si mismos. La comunicacin interna
ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy
peligroso para las empresas.
El dialogo entre direccin y trabajadores debe ser constante. El Feed back es
fundamental en este tipo de comunicacin. No hay que confundir comunicacin con
informacin, la diferencia es muy clara mientras que la informacin consiste en la simple
transmisin de mensajes, para que exista comunicacin es necesario una respuesta por
parte del receptor.
Todo proceso administrativo que implica el trabajo de mas de un individuo con el fin de
desarrollar tareas y lograr objetivos, exige un proceso de comunicacin entre personas y
grupos de trabajo.
Para que la organizacin funcione adecuadamente es necesario que se establezcan tres
corrientes de informacin en tres direcciones diferentes:
De Arriba hacia abajo (Comunicacin Descendente): tiene como objeto
fundamental transmitir a los subordinados ordenes, polticas de la empresa ,
lineamientos generales para los planes de accin que estos deben llevar a cabo.
Algunas formas de llevarlas a cabo pueden ser orales: entrevistas, reuniones o
comunicacin es escritas: circulares, carteles, o comunicaciones audiovisuales:
proyecciones, videoconferencias, etc.
De Abajo hacia arriba (Comunicacin Ascendente): Hacia la direccin fluyen
los informes sobre las actividades de los distintos sectores de la organizacin.
Tambin se dirigen hacia arriba las nuevas ideas, sugerencias, inquietudes,
peticiones, quejas, etc. Este tipo de informacin se puede canalizar a travs de
informes, proyectos, contacto personal, buzn de sugerencias, reuniones,
entrevistas, etc.
Horizontalmente (Comunicacin Horizontal): son las comunicaciones entre
los individuos del mismo nivel jerrquico dentro de la organizacin. Los contactos

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pueden efectuarse por escrito o personalmente, dependiendo de la envergadura


del tema o problema.
La comunicacin interna ascendente
La comunicacin ascendente o flujo de comunicacin hacia arriba surge de los niveles
bajos de la empresa o institucin y su recorrido es justo el contrario de la descendente:
surge de los empleados y se dirige siguiendo diferentes caminos, en funcin de cmo
estn organizados los canales formales de comunicacin, hacia la alta direccin.
Si no existe una correcta vinculacin de la comunicacin ascendente no existe
retroalimentacin. kreps explica que los individuos que se encuentran en los niveles mas
bajos de la jerarqua son a menudo los contribuyentes mejor informados para la toma de
decisiones. Con frecuencia los canales de comunicacin ascendente no estn
suficientemente desarrollados, hecho qeu provoca graves problemas de comunicacin
interna.
Esta comprobado que los superiores tienden a recibir informacin donde sus empleados
le comunican aquello que ellos desean que conozcan, eliminando de sus mensajes
aquella informacin que pueda desagradar a sus superiores. Los empleados tienden a
enviar los mensajes maquillados a sus superiores, intentando aproximarlos a aquello que
de antemano saben que desean oir; esto repercute en que la direccin recibe una
retroalimentacin inexacta al funcionamiento y el logro de objetivos en los puestos
inferiores y medios de la empresa.
Para lograr una correcta comunicacin la direccin debe enfatizar en la necesidad de
recibir informaciones altamente precisas, nunca debe premiar la retroalimentacin
positiva, asi podr crear una dinmica que permita el ascenso tanto de comunicaciones
positivas como negativas, que se aproximen al mximo a la realidad de la organizacin
en cualquiera de sus reas, departamentos o lugares de trabajo.
Medios de la Comunicacin Ascendente:
Reuniones peridicas
Entrevistas personalizadas
Crculos de calidad
Las notas de obligada respuesta
Telfonos de servicios
Encuestas
Sistema de sugerencias (buzones, cartas al director, etc)
Objetivos de la Comunicacin Ascendente
El objetivo fundamental de la comunicacin ascendente es favorecer el dialogo entre
loas miembros de la empresa o institucin para:

Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos.


Que afloren energas y potencialidades ocultas
Lograr el mximo aprovechamiento de las ideas.
Favorecer el auto-anlisis y la reflexin.
Estimular el consenso.
Motivar a los empleados

Principales funciones de la Comunicacin ascendente

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Proporcionar a los directivos el feedback adecuado acerca de


asuntos y
problemas actuales de la organizacin, necesarios a la hora de tomar decisiones
para dirigir con eficacia.
Ser una fuente primaria de retorno informativo para la direccin, que permite
determinar la efectividad de su comunicacin ascendente.
Aliviar tensiones, al permitir a los miembros de nivel inferior de la organizacin
compartir informacin relevante con sus superiores.
Estimular la participacin y el compromiso de todos, de este modo se intensifica la
cohesin de la organizacin.

La comunicacin informal
Los mensajes y canales de comunicacin informal no estn planificados, surgen de las
relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la organizacin y
representan una parte importante de toda comunicacin que se genera en las grandes
organizaciones. La informacin que se genera y emite es de forma no oficial.
Los rumores transportan contenidos que son de inters para los integrantes de la
empresa se dice lo que se est haciendo y los cambios que se producen y se van a
producir. Se pude definir el rumor como informacin vaga y confusa, que procede de
fuente son claramente identificadas, que corre a travs de los canales informales, dando
lugar a un conocimiento generalizado sobre temas que afectan a una organizacin
(Lucas Martin).
El rumor es una idea no comprobada que circula en una organizacin o en el entorno de
la misma. Es un poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales
establecidos y lo podemos clasificar en cuatro:
1. El rumor atemorizante: obedece a los temores y ansiedades de los empelados,
provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los
empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces
perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos)
2. Ilusiones o Deseos: son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de
otras personas. Aunque su tono es positivo expresan lo que preocupa a los
empleados.
3. Rumor Cicatero o Conflictivo: es el ms agresivo y perjudicial, ya que divide a los
grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a
la intencin de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden tambin
a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su
reputacin.
4. Rumor estimulante: son los que tratan de adelantarse a los hechos y suelen darse
cuando los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.
Los diversos medios de comunicacin interna
El grado de absorcin de un medio de comunicacin esta en relacin directa con el poder
de atraccin de la atencin del perceptor, no permitiendo o, por los menos dificultndole,
la realizacin de otra tarea al mismo tiempo.
1. Medios auditivos: los medios auditivos son poco absorbentes, por lo que se puede
estar escuchndolos y al mismo tiempo realizar otra labor. Por ejemplo; es posible
escuchar la radio y estar manejando una maquina, lo cual, en cierto modo, es un

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punto positivo que se le puede anotar, ya que no interfiere en el desarrollo normal


de las actividades. Pero a su vez, dicha comunicacin no queda sometida a la
voluntad del receptor, por lo que este debe esperar a que el emisor repita el
mensaje, en caso de que no haya entendido correctamente.
2. Los medios visuales: son bastante ms absorbentes que los auditivos, porque no
permite la realizacin de otras actividades mientras se los est percibiendo. La
ventaja es que quedan sometidos a la voluntad del receptor, debido a que este
puede volver a mirarlos cuando le plazca o dejar su recepcin para tarde e
inclusive tenindolo a la vista, puede retransmitirlo exactamente o consultar su
texto con otro.
3. Medios audiovisuales: son extraordinariamente absorbentes, atraen con fuerza
nuestra atencin no permitindonos la ejecucin de labor alguna mientras
estamos recibiendo su emisin. Por este motivo, es el ms recomendado para la
transmisin, precisamente, a su alto grado de absorcin.
4. Nuevas tecnologas: como la videoconferencia o la intranet, que se estn
convirtiendo en unas de las herramientas ms utilizadas hoy en da dentro de la
comunicacin empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el
sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Medios que utilizan las empresas para emitir mensajes al personal

Tablero o cartelera de anuncios: Por este medio se pueden comunicar al personal


noticias de inters general, que deben ser breves y concisas. El tablero debe ser
colocado en un lugar que frecuenten los trabajadores, por ejemplo al lado del reloj
marcador, el bufett, etc.
Sistema de altoparlantes: Se utilizara para transmitir mensajes urgentes y breves.
Puede usarse, a veces, para que la voz del propio gerente general o mxima
autoridad empresaria, pueda llegar directamente a los funcionarios. Se lo
empleara para comunicaciones breves y sencillas.
Circulares: Conveniente para circulacin de noticias no urgentes, son redactadas y
repartidas, lo cual insume mucho tiempo. Es til para hacer conocer el reglamento
o una comunicacin algo complicada que deba ser agendada.
Volantes: Para comunicaciones que no tengan el carcter de urgentes y que se
quiere asegurar que sean conocidas por todos. Se los puede incorporar en el
sobre de pago.
Cartas personalizadas: es la adecuada para hacer llegar felicitaciones,
condolencias, etc.
Publicaciones de la empresa: es la revista o peridico editado por la empresa. Se
insertaran artculos referentes a nuevos, mtodos y productos, campaas
programadas, ascensos, fotografas de acontecimientos y otras actividades de la
organizacin.
Manual del empleado: en el se establecen informaciones relativas a la
organizacin que cualquiera miembro de ella debe conocer. Este manuela debe
contener elementos profesionales e institucionales. Desde la perspectiva
profesional ser necesario explicar la informacin sobre los objetivos del
departamento en el que se inserta el trabajador y las polticas de personal tales
como estructura salarial, el estatuto de los empleados, normas de seguridad e
higiene en el trabajo, sistema de promocin, rgimen de vacaciones, etc.

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Respecto al mbito institucional contendr informacin referente a la organizacin


(historia, estructura, mbitos de actuacin, valores institucionales) y la actuacin
externa de la organizacin.
Entrevistas: la entrevista es un contacto que se establece entre dos personas de
la organizacin para tener una relacin bidireccional.
Cirulos de calidad: consiste en un pequeo grupo de personas ( 4-8) que se
renen de forma peridica y voluntaria para discutir y analizar el funcionamiento
de la organizacin. El grupo propone determinadas soluciones a los directivos y
realiza un seguimiento cuantitativo y cualitativo durante y tras su aplicacin.
Reuniones: Instrumento til para comunicarse directamente con sus pblicos
internos. Siempre sern realizados por personal responsables y se concretan para
mejorar la interaccin personal y establecer elementos dinamizadores. Debern
estar convenientemente planificadas, secuenciadas y estructuradas con la
estrategia de comunicacin interna.

Capacitacin al personal
La capacitacin se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un
procedimiento planeado, sistemtico y organizado, mediante el cual el personal
administrativo adquiere los conocimientos y habilidades tcnicas necesarias para
acrecentar la eficacia en el logro de las metas organizacionales.
De acuerdo a la vida actual del mundo empresarial el trmino capacitacin y sistemas de
informacin estn cambiando la forma de trabajo de las empresas, los sistemas de
informacin ayudan a acelerar procesos por lo tanto; las organizaciones que los
implantan logran ventajas competitivas al adoptarlos en sus funciones. La capacitacin
se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a las personas dentro de la
empresa las habilidades que necesitan para realizar su trabajo, esta abarca desde
pequeos cursos sobre terminologa hasta cursos que le permitan al usuario entender el
funcionamiento del sistema nuevo, ya sea terico o a base de prcticas o mejor an,
combinando los dos.
Este es un proceso que lleva a la mejora continua y con esto a implantar nuevas formas
de trabajo, como en este caso un sistema que ser automatizado viene a agilizar los
procesos y llevar a la empresa que lo adopte a generar un valor agregado y contribuir a
la mejora continua por medio de la implantacin de sistemas y capacitacin a los
usuarios.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACION,
1.- Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos de
conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo.
2.- Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una mayor
competitividad y conocimientos apropiados.
3.- Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeo de sus
puestos tanto actuales como futuros.
4.- Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los
cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles informacin sobre
la aplicacin de nueva tecnologa.
5.- Lograr cambios en su comportamiento con el propsito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

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PROCESO DE CAPACITACION
Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al proceso de
capacitacin, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito. La
mejor forma de capacitacin es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre
buscando conocimientos y habilidades para estar al da con los cambios repentinos que
suceden en el mundo de constante competencia en los negocios. La capacitacin
continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para avanzar,
hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la empresa.
Este proceso se compone de 5 pasos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos
y desempeo
2. Disear la forma de enseanza: Aqui se elabora el contenido del programa
folletos, libros, actividades. Etc.
3. Validacion: Aqui se eliminan los defectos del programa y solo se presenta a unos
cuantos pero que sean representativos.
4. Aplicacin: Aqu se aplica el programa de capacitacin
5. Evaluacion: Se determina el exito o fracaso del programa
Tambien ver: Martha Alles. Cap.5 pag.215
COORDINACION Y LIDERAZGO
En los equipos suele haber personas que ejercen un papel de liderazgo en la
organizacin y coordinacin de las funciones y del trabajo a desarrollar. Muy brevemente
damos algunas ideas de los beneficios que puede ejercer la accin de un liderazgo en el
grupo de trabajo.
Papel del lder en la organizacin y mtodo de trabajo en equipo
1. Impulso del trabajo en equipo y toma de la iniciativa en la definicin del mtodo de
trabajo.
2. Impulsor de la participacin y de la toma de decisiones bajo los criterios de
corresponsabilidad y respeto a los distintos miembros.
3. Impulso de la cohesin y de los valores que fomenten la motivacin y mayor
coordinacin del grupo.
4. Empleo de tiempo adicional para resolver problemas no previstos y coordinar
aspectos de trabajo ms atrasados.
5. Fomentar la consecucin de los objetivos y general los mejores resultados del fruto
del trabajo en equipo.
6. Preparar las reuniones de equipo y fomentar la mxima productividad y rendimiento
de las mismas.

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7. Aportar un comportamiento elegante, generoso, conciliador, resolutivamente


respetuoso con los miembros del equipo que legitime en cada momento el liderazgo.
De acuerdo con Fayolth, la funcin administrativa, se define mediante los 5 infinitivos de
prever, organizar, mandar, controlar y coordinar. Es una verdadera funcin de direccin
administrativa, pues es la que gobierna la actividad de las otras funciones. Pero hay que
diferenciar la funcin de direccin del ejercicio del mando.
La direccin implica la idea de previsin, determinacin de objetivos y los caminos que
hay que seguir para conseguirlos y el ejercicio del mando consiste en saber dar las
rdenes y conseguir que se ejecuten de la forma ms conveniente. Para ser buen
dirigente se tiene que se buen jefe. Sin embargo, se puede ser buen jefe sin ser
dirigente. Para mandar hay que saber imponer la voluntad, pero la autoridad no puede
imponerse por la fuerza, por la coaccin o por el temor. Si no que se gana con la
influencia personal.
El buen jefe se hace respetar por sus cualidades morales e intelectuales, preparacin
humana y competencia tcnica, que le aseguran un ascendiente sobre las persona.
La verdadera funcin del liderazgo consiste en convencer no en imponer.
El liderazgo es algo ms que la condicin que se le presupone al dirigente de una
organizacin. Existen determinados rasgos (personalidad fuerte, dilatada experiencia
frente a las organizaciones, nivel de inteligencia, saber hacer) que ayudan a diferenciar
a aquellos que son lderes con respecto a aquellos que no lo son, sin embargo, la
concepcin del liderazgo est u poco ms all de los atributos del lder, entendiendo que
lo esencial est en sus comportamientos, especialmente, en su forma de proceder ante
determinadas circunstancias. Todo ello, sin dejar de pensar que el liderazgo implica un
compromiso con las personas y a la vez, que el lder debe disponer de determinadas
capacidades bsicas para poder activar.
Desde el punto de vista de la direccin, el liderazgo puede tener dos acepciones:
El sentido amplio del liderazgo, implica una visin general con una clara proyeccin al
futuro estableciendo lo que se desea para la organizacin.
En sentido restringido, se centra en la influencia que se ejerce sobre las personas para
que estas alcancen los objetivos perseguidos dentro de un plazo de gestin.
Bajo la visin del largo plazo, el lder va a tratar de disear y aplicar una determinada
cultura organizativa, mientras que la gestin consecuencias de objetivos por lo que
decimos que el lder acta sobre las personas.
Aunque la mayora de los grupos solamente tienen un lder, en ocasiones est divido
entre ms de 1 persona. Esta divisin se establece entre un lder de tarea y en lder
socio-emocional. El de tarea se ocupa de la realizacin o de que se lleven a cabo las
tareas encomendadas por los miembros del grupo. Mientras que el socio-emocional que
es la persona que ms influencia tiene sobre los dems, se encarga de las relaciones
afectivas y de la satisfaccin de los miembros del grupo.
Los estudios sobre liderazgo indican que normalmente los lderes obtienen en los rasgos
buenas calificaciones ms altas que los restantes miembros del grupo, por ejemplo, se
espera que los buenos lderes sean ms entusiastas, inteligentes, dominantes, auto-

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confiados y demcratas que los dems miembros del grupo. Aunque el lder de un grupo
tiende a tener ms atributos positivos que con otro miembro del mismo, estas
caractersticas no deben ser tan extremadas que el posible lder llegue a ser considerado
como que se sale de la curva.
La funcin ms importante de un lder de un grupo es, segn Schutz, la de facilitador
que quiere decir que el lder ha de tener unas aptitudes, el clima emocional, la captacin
social y la preparacin por los objetivos del grupo para que este funcione. En caso
contrario, el grupo deja de funcionar o surge otro lder. Actualmente las cualidades
humanas de los directivos son cada vez ms importantes a la hora de realizar su vala.
COACHING
El Coaching, es un mtodo o proceso, que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una
persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades especficas.
El coaching empresarial consiste en ayudar al cliente a clarificar y alcanzar sus objetivos.
En este caso, el coach adems de poseer habilidades propias de coaching, debe tener
conocimiento del mundo empresarial y de los criterios empleados en los negocios El
coach empresarial ayuda a clarificar, fijar y alcanzar objetivos empresariales. El
coaching est completamente orientado a la clarificacin y a la accin. Esto en s mismo
ya es un beneficio. No obstante, los beneficios empresariales que se pueden obtener
incluyen aumento de las ventas, mejora de los beneficios, reduccin de las horas de
trabajo, equilibrio entre vida personal y vida laboral.
El coaching es un proceso bajo un sistema donde coexisten varios elementos
indispensables para que el acto del coaching ocurra como tal y funcione en sus objetivos
empresariales, produciendo el desempeo extraordinario que se reflejar en el aumento
de ventas, motivacin del personal, desarrollo de habilidades directivas, y un etctera de
beneficios que el coaching puede otorgar a las empresas.
Este proceso consta de:
Al menos dos personas (Coach y Coachee o Cliente), un objetivo, informacin e
interpretacin y accin o resolucin hacia el objetivo, mediante el cul se desarrolla lo
que normalmente denominamos como Plan de Accin (Grfico 1).

Grfico 1
PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL

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Pero estos elementos en s mismo no responden a la premisa del coaching, si no fuera


por un elemento conector que hace que esta prctica sea eficaz en su desarrollo,
independientemente de los objetivos empresariales buscados y del entorno donde este
se aplique. Este elemento conector lo denominamos ALIANZA, sta es la que otorga al
coaching su poder y capacidad de desempeo en las personas y/o empresas. La alianza
del Coaching Empresarial permite que la empresa vea sus objetivos fuera de si mismo.
All se produce la relacin de coaching donde el Coachee decide las acciones que
tomar prximamente para alcanzar sus objetivos (Grfico 2).

Grfico 2
En la alianza est implcita la confianza, sinceridad y responsabilidad de ambas
partes por dar lo mejor de s mismos. El Coach trabaja con su Coachee sobre la base de
la: Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad. Para trabajar con estas bases
fundamentales del Coaching es imprescindible establecer una Alianza clara, escrita y
consensuada por ambas partes.
Se ha visto que el coaching aplicado sin tener en cuenta estos principios fundamentales
fracasa en su desarrollo y por tanto desalienta la incorporacin del mismo en compaas
novatas en el rea.
COACHING EMPRESARIAL DE ALTA CALIDAD EN RECURSOS HUMANOS
Este procedimiento de Coaching en la empresa se denomina de Alta Calidad. El
Coaching Empresarial de Alta Calidad tiene como premisa el valor de las personas por
encima de cualquier objetivo corporativo. Esto es lo que lleva al Buen Coach a trabajar
sobre la base de los intereses de los ms implicados en el desarrollo de coaching
(llmese, Coachees Directos). Esto es de suma importancia a la hora de que una
compaa considere el trabajo de un Coach en cualquiera de sus departamentos o
ejecutivos.
De aqu la importancia del nexo fundamental del Coaching Empresarial con el
Departamento de Recursos Humanos. Se ha notado, y no por casualidad, que el
coaching ha sido bien acogido por los responsables de Recursos Humanos de las
compaas que lo estn aplicando, aunque no necesariamente de la forma correcta como
hemos mencionado anteriormente. Esta acogida resulta natural a la luz de lo que
estamos diciendo, dado que el coaching en su esencia es un proceso en un sistema de
relaciones humanas (esencia de los Recursos Humanos) que logra desempeos
extraordinarios en los mismos a travs de la Conciencia, Auto-creencia y
Responsabilidad de sus Coachees. Por esta razn resulta recomendable (no
indispensable), que el proceso de Coaching Empresarial, independientemente de los

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objetivos corporativos buscados, se realicen desde este departamento, brindando apoyo


al Coach Externo o Interno para un mejor desempeo en la compaa
UNIDAD IV
RELACIONES HUMANAS
El individuo en el ambiente grupal de trabajo. Sentido de Pertenencia. Autoestima
Laboral. Influencia de las condiciones laborales en la autoestima. Caracterizacin de la
Autoestima en el trabajador. Ciclo para mejorar la autoestima. Desarrollo de la
Inteligencia Emocional. Asertividad. Proactividad.
EL INDIVIDUO EN EL AMBIENTE GRUPAL
"El individuo adquiere saber en el proceso de la obtencin de experiencia
mediante la propia accin y mediante su experiencia de las relaciones sociales."
Franz Droge
La autoestima
La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestro ser, del conjunto de rasgos
corporales, mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad. Esta se
aprende, cambia y la podemos mejorar.
El concepto de autoestima involucra la impresin que cada persona tenga de s misma,
sus capacidades, sus potenciales y todas las caractersticas que conforman su manera de
pensar, de sentir y de actuar. Esta imagen que tenga de s misma puede ser positiva o
negativa, segn el grado en que la persona se considere valiosa y se acepte.
Se dice que es algo que se aprende, ya que el concepto que de s mismo se tenga se va
construyendo poco a poco y se consolida de acuerdo a lo que se percibe desde lo fsico
hasta los niveles ms profundos de la persona, se trata de reconocer las cualidades que
se poseen as como la capacidad de cambiar las limitaciones que impiden ser, actuar y
pensar de una mejor manera.
En este sentido es importante sealar que la autoestima se puede elevar.
Condiciones bsicas de la autoestima
Para alcanzar la autoestima se cuentan con cuatro condiciones bsicas que involucran: el
desarrollo del sentido de pertenencia, del sentido de singularidad, del sentido del poder
y de modelos (Figueroa, 1998).
Sentido de pertenencia
El sentido de pertenencia es el grado en que la persona se siente parte de un grupo
dentro de la sociedad, inicindose como base fundamental en la familia.
El sentirse parte de un grupo tiene que ver con la apreciacin que se haga de las
opiniones que se brinden en el mismo, con la participacin en las actividades que se
lleven a cabo y de la valoracin que los dems miembros hagan de los esfuerzos
realizados, lo cual contribuir positiva o negativamente a la conformacin de la imagen
de uno mismo.
Por ejemplo, las personas desempleadas muchas veces tienen la autoestima disminuida
porque no se sienten tiles.
Sentido de singularidad

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Cada ser humano es diferente y posee caractersticas que lo hacen nico,


indistintamente del parecido fsico que se tenga con otro. Cada uno es parte de una
historia que, aunque a simple vista sea la misma en ciertos entornos, ha sido seguida de
manera diferente.
Este sentido es el que hace que alguien se sienta especial, irrepetible y capaz, con lo
que le ayuda a ver a los dems tambin como seres valiosos con caractersticas propias.
En el campo de trabajo cuando una persona posee una adecuada autoestima, no ve a los
dems como amenaza o como rivales, sino que aprende a valorar las capacidades de sus
compaeros y a trabajar en equipo con mayor facilidad; se cree muy capaz de sacar
adelante metas propuestas para mejorar su entorno laboral.
Sentido del poder
Desarrollar el sentido del poder involucra la medida en que se cumplen las metas que se
ha planteado una persona, que depende no slo de la disposicin, sino ms que eso del
desarrollo de las capacidades y de los esfuerzos efectuados por ella. Esto le hace saber
que es capaz de cumplir con los objetivos propuestos mediante su desempeo.
Desarrollo de modelos
En cuanto al desarrollo de modelos se considera de gran impacto los ejemplos que el
nio, el adolescente e incluso el adulto tome como referencia, ya que ello delimitar sus
actitudes, valores y pautas a seguir en su desempeo en la familia, escuela, universidad,
trabajo y dems grupos sociales.
Construccin de la autoestima
La autoestima es un estado que se va construyendo desde el primer contacto con los
padres en la familia hasta la sociedad con sus responsabilidades, creencias, valores e
ideas de la realidad que se transmiten a los sentidos y hacen que las personan lleguen a
formar su propio concepto de lo que valen y lo que son.
La autoestima surge en un triple proceso:
a) comparaciones que establece el individuo entre s y los dems;
b) como reflejo de la valoracin de los dems; y
c) captacin que de s tiene la persona
El ser humano para construir su concepto de autoestima debe pasar por tres instancias:
el yo fsico, relativo a su cuerpo y necesidades; el yo psquico, respecto a su manera de
pensar, su espritu y su emotividad y finalmente por el yo social, que le hace ver sus
roles en la sociedad.
Pilares fundamentales de la autoestima
La autoestima tiene dos aspectos interrelacionados:
Un sentido de eficacia personal (autoeficacia). La autoeficacia representa
seguridad que el individuo posee ante sus capacidades de elegir razonablemente,
comprender con claridad los acontecimientos que se presentan cotidianamente en
medio y lograr una interpretacin adecuada que gue su comportamiento tomando
cuenta sus intereses y necesidades.

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la
de
su
en

Un sentido de mrito personal (autodignidad). La autodignidad significa la


seguridad que el ser humano tiene sobre su valor, de realizarse como persona y sentirse
pleno; as como de expresar ante otros su manera de ver las cosas, deseos y
necesidades con toda libertad.
Ambos elementos interactan para darle soporte a la autoestima, brindarle mayor
independencia al sujeto y mejorar su convivencia cotidiana con los dems.
Autoestima laboral
En el mundo laboral actual el ser humano est expuesto a condiciones cambiantes,
presiones, retos, conflictos y muchas otras situaciones que encierran un factor bastante
influyente sobre la autoestima del mismo y donde a su vez el carcter y la personalidad
del individuo condicionan los logros y fallas que inciden en los resultados esperados en
cualquier empresa o negocio, de all la importancia de estudiar este componente de la
personalidad del individuo.
Ahora que se ha visto como se forma la autoestima y los factores que inciden en ella
relacionados con el desarrollo de la personalidad de los trabajadores, se ver cmo es la
interaccin entre el ambiente de trabajo y las actitudes de los trabajadores.
La autoestima en el mbito laboral se entiende como la valoracin que cada persona
hace de si misma sobre sus capacidades e importancia que repercuten en el desarrollo
de su trabajo, la cual influye a la vez en sus relaciones entre compaeros de trabajo y
con sus superiores.
La autoestima de los miembros de una empresa posibilita afrontar con xito los procesos
de cambio y transformacin en el mbito empresarial ya que permite que los
trabajadores vean los retos como oportunidades ms que como amenazas.
Influencia de las condiciones laborales en la autoestima
Al obtener un puesto de trabajo las personas se sienten valoradas y reconocidas, ya
dentro del mismo, el grado de autoestima que se presente depende de los pilares de la
motivacin hacia el trabajador.
Cuando una persona obtiene su empleo se siente motivada por el hecho de haber sido
elegida como apta para desarrollar la tarea que requiere el puesto al que aspir y ha
sido asignado; sin embargo este sentido puede cambiar de acuerdo a los estmulos que
del entorno laboral reciba el trabajador y de qu tan slidas son las bases de la
autoestima que posee.
Si alguien es constantemente avergonzado en su puesto de trabajo, sobre todo frente a
todos sus dems compaeros, sin reconocer nunca los logros alcanzados se desarrollar
una actitud negativa hacia el trabajo y la empresa, que hacen que en lugar de sentirse
parte de la razn de ser de la misma se sienta excluida de ella con lo que cada da se
sienta con menor valor por estar en un lugar donde no puede desarrollar su potencial y
esto afectar su rendimiento negativamente.
Cuando el trabajador est sometido a presiones de llegar a producir una meta
determinada y est condicionado a no cometer errores, el supervisor lo debe orientar
para hacerle ver que l es capaz de corregirlo y de hacer una produccin sin defectos,
pero si se lo reprende a gritos y con ofensas se sentir con falta de confianza en si
mismo lo que le ocasionar inconscientemente seguir cometiendo los mismos errores y

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que lo harn perder confianza en sus capacidades, actuando por temor u obligacin y
disminuyendo su autoestima.
Enfocado al trabajo, se nota que una persona que est en un ambiente laboral
armonioso y con condiciones adecuadas para su trabajo se lo ve ms dispuesto,
conforme con su trabajo y esto hace que se sienta valorado; mientras quien debe
trabajar en un ambiente descuidado, en malas condiciones y con un rgimen represivo
se observa insatisfecho, tiene problemas para concentrarse y aumenta los errores, su
autoestima es disminuida por no sentirse valorado ni tomado en cuenta.
Caracterizacin de la autoestima en el trabajador
Autoestima Positiva
Una persona con una alta autoestima est mucho ms dispuesta a establecer relaciones
sanas con otras personas que aquella que sienta culpa crnica o est llena de
sentimientos de inferioridad" (Jourard, 1967).
Las personas con buena autoestima son capaces de reconocer sus errores sin sentirse
humillados y lo ms importante es que no se estancan en las dificultades sino que
buscan resolver los problemas confiando en sus capacidades.
Segn Rodrguez, Pellicer y Domnguez, la autoestima alta implica ser capaces de
reconocer tanto las habilidades y capacidades as como las debilidades y limitaciones,
siempre confiando en la capacidad propia para tomar decisiones.
El profesional con autoestima positiva tiene mayor facilidad para percibir la realidad y
para tener una mejor comunicacin interpersonal con las personas que trabajan junto
con l. Este aspecto es sumamente importante en la direccin de la empresa, los
gerentes con buena autoestima son conscientes de las necesidades de la organizacin y
a la vez prestan atencin a las necesidades de su personal porque reconoce su valor, se
consideran aptos para delegar responsabilidades confiando en sus trabajadores y en su
capacidad misma para coordinar las actividades.
La buena autoestima en las personas les ayuda a tolerar mejor el estrs, la
incertidumbre y enfrentar los procesos de cambio que se presentan con frecuencia en el
mbito laboral.
Las personas con buena autoestima tienen seguridad y se sienten elementos
importantes en su lugar de trabajo, por lo tanto desempean con gusto sus labores.
Autoestima Baja
La persona con autoestima negativa est convencida de que no tiene aspectos positivos
para sentirse bien consigo misma, tiene conciencia de sus defectos, pero tiende a
sobredimensionarlos (Bolvar, 2003, la autoestima negativa). Cuando las personas viven
sin autoestima o con niveles de ella muy bajos toman cualquier error como excusa para
sentirse peor consigo mismos, para reprocharse la incapacidad de realizar algo bien y
tienden a ser inconstantes en sus acciones por temor al fracaso que de antemano
suponen como regla en los proyectos que echen a andar.
Las personas que carecen de autoestima muestran problemas para aceptar crticas
constructivas sobre la manera en que estn realizando su trabajo, porque se sienten
amenazados por los dems, tienden a compararse pero no sanamente sino de manera
que se crea una rivalidad interna que lleva a malas relaciones con los compaeros de
trabajo y en el caso de los gerentes o supervisores su inseguridad los hace sentir que

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slo pueden mantener el control en sus labores mientras utilicen la represin con lo que
desmotivan al personal que tienen bajo su cargo.
La baja autoestima en los trabajadores los hace reprimir sus ideas, por temor a ser
ridiculizados o porque no sean tomados en cuenta; los hace vulnerables a las presiones
del entorno laboral y a los cambios demandantes en las organizaciones de hoy en da.
Esto ocasiona que realicen sus labores con altos niveles de ansiedad y con inseguridad
provocando errores constantes y generando una barrera que les impide pensar en
nuevos proyectos o nuevas y mejores formas de hacer las cosas en sus trabajos.
Retcambio personal
"Para el Retcambio Personal, creer en las oportunidades, crea posibilidades sobre las
cuales construimos emprendimientos y multiplicamos futuros" (Santos, 2005). A partir
de esta definicin se toma al Retcambio como una herramienta valiosa para consolidar la
importancia de la autoestima y a la vez para enriquecerla mediante su planteamiento de
que para lograr emprender nuevas y mejores alternativas en el entorno es necesario
tener una firme confianza y esfuerzo en las propias habilidades y destrezas.
Es importante que cada persona busque ser el actor en su propia realidad, ms que un
simple observador o crtico negativo de la misma; esto significa ver en los problemas no
tropiezos sino otro camino que muestra nuevas oportunidades para lograr las metas que
se desean alcanzar.
La autenticidad como parte del retcambio se refiere a la construccin de una sana
identidad, consistente y fuerte, a travs de la aceptacin activa, autoestima y
autoconfianza. Es as como la autoestima se considera uno de los pilares fundamentales
para implementar el retcambio, para implementar nuevas ideas y desarrollar mtodos
que posibiliten un mejor desempeo para las personas en las distintas reas
ocupacionales; he aqu el gran valor del retcambio, que plantea una opcin viable para
todos los campos laborales existentes partiendo del ente ms importante en el manejo
de una empresa o negocio, el ser humano.
"Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) estn determinados por
la conducta (conocimientos, estados de nimo y acciones)" (Santos, 2005). Estos
resultados son los que miden el desarrollo de una empresa y el presentar avances en los
mismos representa una ventaja competitiva en el mundo laboral actual, donde los
profesionales son capaces de innovar y aprovechar sus recursos de la mejor manera
siempre y cuando posean seguridad y confianza en si mismos que les permita ver ms
all de barreras creadas por las personas para no enfrentarse a cambios reales y que
representen riesgos que valen la pena correr.
Una de las tcnicas empleadas por el retcambio es el ciclo para la accin, donde es
posible plantear propuestas para la puesta en marcha de estrategias que resuelvan un
problema o dificultad. De esta manera se plantea un ciclo para mejorar la autoestima en
los trabajadores para lograr su satisfaccin consigo mismos y con lo que hacen, este es
el siguiente:
CICLO PARA MEJORAR LA AUTOESTIMA EN LOS TRABAJADORES

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Cmo mejorar la autoestima


Para favorecer el desarrollo de una buena autoestima se puede contribuir al facilitar
alternativas con objetivos acordes a las capacidades y nivel de desempeo de los
trabajadores. Esto significa que para contribuir positivamente en la autoestima de los
trabajadores es necesario ver que las exigencias y metas que se les demandan sean
acordes a sus aptitudes y capacidades para no someterlos a trabajos donde su
rendimiento sea negativo por falta de preparacin y no de capacidad, en todo caso si la
persona se siente apta para aprender algo nuevo la empresa puede fortalecer esa
actitud mediante capacitaciones que mejoren su rendimiento.
Los jefes y supervisores deben autoevaluar su mtodo de revisin y correccin en las
labores de sus subordinados para ver si no estn cerrados a las opiniones, sugerencias,
y crticas, para lograr que su personal se sienta parte de los objetivos de la empresa.
Debe reforzarse los aspectos positivos encontrados en una persona o en si mismo, y
manifestarle su importancia y su aporte en las actividades que se llevan a cabo, ya que
aunque una persona tenga buena autoestima, los estmulos que recibe del medio
influyen en su desempeo en gran medida.
"La gerencia moderna propone entregar ms poder, confianza y responsabilidad a los
subordinados" (Mora, 2003). De ah la importancia de que los gerentes sean ms
abiertos a las opiniones de su personal, considerndolos elementos importantes para el
desarrollo de la organizacin en quienes pueda delegar actividades confiando en sus
resultados, con lo que contribuir a elevar la autoestima de sus trabajadores y su
identificacin con los fines de la empresa para obtener mayores y mejores resultados.
Como ser eminentemente social la autoestima del ser humano es afectada por varios
agentes que se encuentran presentes a lo largo de la vida y que su influencia se
manifiesta sobre todo en la adultez.
La base primordial de la autoestima se consolida en la niez ya que su efecto se hace
sentir en las etapas posteriores en la vida de la persona.
De la manera en que alguien sea valorado en su trabajo, que busque obtener mejores
resultados y que camine hacia el xito con bases slidas, de esa manera su autoestima
se enriquecer o por el contrario se ver disminuida.
El concentrar esfuerzos en mejorar la autoestima de los trabajadores es una inversin
para encaminar al xito los resultados de la empresa.
Motivar la participacin del personal y el trabajo de equipo

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El conocimiento y la experiencia de los miembros del personal figuran entre los recursos
ms importantes de una organizacin. Los empleados que realizan una tarea
diariamente saben mejor que nadie qu contratiempos pueden ocurrir y por qu.
Tambin pueden tener las ideas ms prcticas sobre cmo mejorar el proceso. Para
mejorar la calidad, los administradores en el nivel ms alto deben reconocer y valorar el
conocimiento y la experiencia de los miembros del personal en cada nivel. Adems,
deben otorgar a los miembros del personal la autoridad y responsabilidad para mejorar
la calidad. As facultados, los miembros del personal generalmente pueden resolver
problemas y mejorar la calidad rpida y eficazmente.
Por ejemplo, cuando la creciente demanda de vacunas contra el sarampin agobi a un
centro rural de salud en Nger, el factor limitante era la capacidad del refrigerador del
centro para congelar bolsas. Al no disponer de ms bolsas congeladas, el personal no
poda transportar las vacunas diariamente a los poblados en la periferia. El problema se
resolvi cuando la jefa de enfermera se hizo cargo y acomod los divisores en el
refrigerador de manera que cupieran ms bolsas. Una iniciativa para mejorar la calidad
le dio la autoridad y la confianza para actuar.
Los empleados que participan en la toma de decisiones generalmente se sienten
comprometidos a lograr que las medidas propuestas funcionen. La participacin genera
entusiasmo y aumenta la motivacin de los empleados. El resolver problemas, aun
cuando son pequeos o sencillos, constituye un logro para los miembros del personal y
les aumenta la confianza en s mismos.
Equipos interfuncionales.
Los equipos interfuncionales, a veces conocidos en la industria como "crculos de
calidad", constituyen una tcnica comn para motivar a los empleados de distintos
departamentos a trabajar juntos. Al unir a toda la gente implicada en un proceso, los
equipos interfuncionales pueden mantenerse al tanto de lo que sucede, examinar las
debilidades en todo el sistema y generar una amplia variedad de ideas sobre las posibles
causas de un problema y sus soluciones. Los equipos interfuncionales tambin pueden
ayudar a vencer las barreras causadas por las diferencias en el poder, la condicin, las
actitudes y los valores de los empleados.
Estos equipos son importantes porque una sola persona, o incluso un solo
departamento, rara vez controlan o entienden todo un proceso.
La creacin de ambiente agradable adecuado para el trabajo
La primera funcin del dirigente en relaciones interpersonales es la de crear un
ambiente. Para lograr y mantener el mejor clima posible, deber tener en cuenta varios
detalles que, si bien cada uno por s solo podra parecer mnimo y de escasa
importancia, es precisamente la combinacin de estos factores lo que hace subir o bajar
la temperatura del ambiente.
Ante todo, las condiciones materiales. Nada tan capaz de enfriar atmsfera como una
sala poco acogedora, con sillas incmodas. Por ejemplo, en caso de que sea una sala de
reunin, ser fundamental que los muebles estn dispuestos de modo que los
integrantes puedan observarse.
Para evitar que unos estn en lugares ms privilegiados que otros, es conveniente el
crculo cerrado. La distribucin en cuadro o rectangular colocan al margen a los que
estn ubicados en los rincones y no implica a los que se encuentran en el fondo.

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Una consideracin importante es cerciorarse no solamente de que todos los miembros


del grupo han sido presentados entre s, sino tambin de que tengan la oportunidad de
conocerse mejor. Es buena idea preguntarle a cada uno como lo llaman o como les gusta
que lo llamen y que lo escriba en cartel en su escritorio o como credencial hasta que se
asocien su nombres.
Si se sabe que el grupo est dividido en dos bandos respecto a los temas a debatir, ser
bueno evitar que se agrupen uno frente al otro fsicamente, ya que esto intensificara la
barrera mental que ya exista.
Una de las principales causas de un ambiente desagradable es la existencia de muchas
tensiones personales no resueltas. Mientras estas tensiones permanezcan, ocultas o
manifiestas, el clima de trabajo ser poco natural y hostil. Por eso es necesario que el
coordinador haga cuanto pueda para quitar el obstculo emocional que perturba al
grupo, dando a los miembros tiempo y oportunidad para tratar el problema a travs de
actividades de psico-grupo.
No es conveniente provocar tales sesiones llamando la atencin del grupo hacia los
casos concretos de dificultades interpersonales cuando los miembros no se encuentran
preparados para afrontarlas, as como tampoco puede cortar la discusin cuando
empiece a surgir. A veces se puede hacer una pregunta general, de apariencia inocente,
relativa a uno de esos problemas, suponiendo que si el grupo se siente dispuesto a
tratar la cuestin, aprovechar la ocasin que se le ofrece para hacerlo, y si no, no
reaccionar.
El dirigente ser capaz de crear ambientes favorables en la medida en que logre ponerse
en el lugar de cada miembro, y ver las cosas segn el punto de vista de cada individuo.
Hay que tener en cuenta que algunas personalidades afectan negativamente el clima de
trabajo.
El progreso de la organizacin depender de la coordinacin de los esfuerzos de cada
uno de sus miembros y lgicamente si todos desean alcanzar los objetivos establecidos
y si todos desean perfeccionarse, esto provocara de manera natural un clima de
solidaridad, apoyo y respeto mutuo.
Para evitar los posibles problemas que ocurren cuando las personas trabajan juntas,
est en las manos del coordinador emplear mtodos que desarrollen el trabajo en
equipo. Para ello ser preciso aclarar qu tarea se llevar a cabo el equipo, y qu funcin
realizar cada integrante del equipo, definiendo los procedimientos que se utilizarn y
los pasos que se seguirn y logrando que todos los miembros del equipo se
comprometan y estn de acuerdo.
Pero hay personas ambiciosas cuyo propsito es avanzar a cualquier precio y a travs de
cualquier medio, desprestigiando a sus compaeros. Los envidiosos tambin son dainos
para el grupo y son ms difciles de reconocer. Ante sus superiores son serviciales,
obsecuentes y sumisos, sin embargo ante los colegas son injustos y desconfiados. Los
envidiosos evitan el progreso de sus compaeros ya que reconocen su propia
incapacidad y no soportan que los otros logren superarse. Los envidiosos se conectan
con sus compaeros desde la falsedad, disfrazando sus malas intenciones con buenos
modales. Ambos, son personajes que daan las relaciones y el clima laboral.
Por otra parte, hay individuos que sobreestiman a los jefes. Hay una diferencia
importante entre el deseo de ser til y sobreestimar al jefe. Querer ser til consiste en
demostrar que uno est preparado para ocupar el cargo o funcin que se le demanda.
En cambio, sobreestimar al superior se debe a la necesidad de apoyarse en alguien ms
fuerte porque nos sentimos desorientados e incapaces.

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Tambin estn los individuos que subestiman a los superiores y a los compaeros,
considerndose superiores, desaprovechndose de esta manera sus contribuciones al
grupo y a la tarea.
Causas de no participacin de los miembros del grupo
El dirigente deber intentar incitar a los miembros que no participan a que lo hagan.
Algunos dirigentes resuelven el problema haciendo preguntas a los miembros que no
participan espontneamente.
Si un grupo est debatiendo un asunto es porque busca democrticamente una manera
de proceder. Por eso ser imprescindible escuchar las opiniones de todos los
participantes.
Son innumerables las causas de no participacin. A continuacin exponemos causas
posibles de no participacin de los integrantes de un grupo:
- Falta de confianza en las ideas propias.
- Falta de inters emocional en los asuntos que se discuten.
- Falta de talento para expresarse.
- Incapacidad de pensar con suficiente rapidez para estar al tanto de todo lo que se dice.
- Meditacin ms profunda de las ideas. Reflexionar lo escuchado antes de hablar.
- Actitud de observador al margen. Preferir saber qu piensan los dems y no opinar.
- Timidez.
- Sueo u otro malestar fsico.
- Aburrimiento. Desinters.
- Preocupacin por problemas personales ms urgentes.
- Actitud de ceder ante otros miembros ms agresivos. Preferir callarse antes que
enfrentarse a opiniones contrarias de personas con carcter ms fuerte.
- Conflictos con algunos miembros del grupo.
- Atmsfera poco propicia.
- Dirigente demasiado dominante. El participante percibe que al dirigente no le interesa
que los dems opinen. Se cree el dueo de la verdad.
- Temor al rechazo o al ridculo.
- Norma de participacin hecha costumbre. Por ejemplo, que todos estn acostumbrados
a que un miembro sea callado y otro ms participativo.
- Sentimiento de superioridad. Un miembro que considera que pierde el tiempo
opinando, porque la conversacin no le hace aportes interesantes.
El dirigente proceder a determinar las causas que producen la no participacin. Para
llegar a identificarlas, a veces basta con observar los gestos y comportamientos de los
participantes, tambin se podrn obtener datos en conversaciones privadas con algunos
participantes. Uno de los mtodos ms eficaces es que los propios miembros del grupo
discutan el asunto colectivamente.
A los miembros del grupo que no hablan por inseguridad o timidez, se los deber apoyar
siempre que lo hagan, para que crezca su confianza en s mismos y sientan que sus
intervenciones se respetan y se valoran. El dirigente puede hacer comentarios breves
despus de sus intervenciones tales como: es un aspecto muy interesante o nunca se
me habra ocurrido. Claro est que los comentarios tienen que ser sinceros. El dirigente
no debe olvidarse de valorar los aportes del grupo. Generalmente los dirigentes marcan
ms los errores que los aciertos.

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En cuanto a los que no participan por sentirse superiores o por no creer en el valor de la
discusin, una pregunta aguda que los desafe podr servir para motivarlos a participar.
Desarrollando la inteligencia emocional mejoramos nuestras relaciones
Cuando una empresa contrata a alguien, no pide slo un buen currculum, sino adems
cuan bien puede manejarse a s mismo y a los dems. Se ha comprobado que la
inteligencia emocional es el factor que determina la excelencia de cada una de las
personas que colaboran en la empresa. Se divide en intrapersonal e interpersonal
La inteligencia intrapersonal podemos definirla como el conjunto de capacidades que nos
permiten tener un buen conocimiento de nosotros mismos. Se subdivide en:

Capacidad de percibir las propias emociones,

Capacidad de controlar las propias emociones y

Capacidad de motivarse a uno mismo


La inteligencia interpersonal es la que nos ayuda a entender a los dems. Esta
inteligencia es mucho ms importante en nuestra vida diaria que la brillantez acadmica.
Se subdivide en:

Capacidad de empata

Capacidad de manejar las relaciones interpersonales


Veamos en cada grupo las bases de cmo hacerlo para desarrollar la inteligencia
emocional.
Estilos de comunicacin
Existen tres estilos bsicos de comunicacin diferenciados por la actitud que revelan
hacia el interlocutor: pasivo, asertivo y agresivo.
Pasividad o no-asertividad. Es aquel estilo de comunicacin propio de personas que
evitan mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a ser rechazados o
incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran sus propias opiniones y
necesidades dando un valor superior a las de los dems.
Agresividad. Este estilo de comunicacin se sita en un plano opuesto a la pasividad,
caracterizndose por la sobrevaloracin de las opiniones y sentimientos personales,
obviando o incluso despreciando los de los dems.
Asertividad. Es aquel estilo de comunicacin abierto a las opiniones ajenas, dndoles la
misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los dems y hacia uno
mismo, planteando con seguridad y confianza lo que se quiere, aceptando que la postura
de los dems no tiene por qu coincidir con la propia y evitando los conflictos de forma
directa, abierta y honesta.
Asertividad
Muchas veces hemos odo la palabra asertividad; ser asertivos, comportarse de forma
asertiva. Pero qu significa esta palabra? Una de las definiciones que utilizamos es la
siguiente:
Respetar y expresar aquello que necesitas, sientes y piensas y obrar en consecuencia,
sin pasividad o agresividad.
A veces lo llamamos saber decir las cosas o en el otro extremo, no dejarse avasallar,
y nos referimos normalmente a ser capaces de pedir lo que es nuestro, sin necesitar
pasar por encima de nadie ni dejar de decir lo que realmente pensamos por miedo a la
reaccin.
Actuar asertivamente implica:

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1.
Observar la conducta especfica del otro y determinar su estilo de
comportamiento.
2.
Gestionar los sentimientos frente a los dems para no tener conductas agresivas o
pasivas. Al saber cmo es quien tengo delante, puedo comprender cmo le va a sentar
aquello que yo le diga.
3.
Ponerse en el lugar del otro y tratarlo asertivamente, aunque l no se comporte
de igual manera. No entrando en juegos ni dinmicas que nos alejen de nuestro
objetivo.
4.
Sentir autoestima, estar seguro de que lo queremos y nos lo merecemos.
5.
Examinar los propios intereses y estimar en qu medida deben ser respetados.
Caractersticas de la persona asertiva:

Conciencia de la propia vala.

Seguridad en uno mismo.

Firmeza en las propias concepciones, sentimientos y pensamientos.

Expresin del propio Yo.


Pero en concreto cmo es la comunicacin asertiva? Cmo podemos comunicarnos con
otros de esta forma sin que se sientan agredidos o sin que nosotros renunciemos a lo
que queremos por miedo?

Establecer un buen contacto visual.

Posicin corporal relajada.

Tono de voz claro y sostenido.

Utilizar un vocabulario asertivo:Yo pienso, Yo siento, Yo quiero

Palabras de colaboracin (Vamos a ver, Cmo podemos resolver esto?).

Demostraciones de inters (Qu piensas t?, Qu ves?).


La comunicacin asertiva es una habilidad muy importante para los tiempos que
vivimos. Es la capacidad de comunicar adecuadamente nuestro punto de vista y
necesidades emocionales a los dems de manera adecuada, madura y efectiva.
Sucede que muchas veces, ante determinadas situaciones de trabajo, afectivas o
sociales, sentimos o pensamos de cierta manera. Quizs algo nos doli como la actitud
agresiva de alguna persona cercana que estimamos. O quizs algn tipo de juego
manipulador de algn familiar o amigo que nos suele irritar pero que no sabemos como
frenar. Todas estas situaciones generan un stress emocional.
Cuando no expresamos lo que sentimos en esta clase de situaciones, que por cierto
conforman el 80 % de los casos que se viven a diario, nos estamos predisponiendo para
enfermarnos. Por aquello que callamos nuestro cuerpo expresa de alguna manera. Y en
la base de todas esas enfermedades se encuentra una incapacidad para posicionarnos
firmemente y expresar lo que deseamos y necesitamos.
Tambin puede suceder lo contrario. Nos vamos al otro polo. Nos volvemos muy
agresivos y violentos cuando algo nos duele o afecta. Por lo que explotamos y
vomitamos nuestro enojo y dolor a los dems, esperando que sean ellos quienes tengan
que cuidarnos y hacerse cargo de nosotros. Aqu tambin en el fondo hay una enorme
dificultad de mostrar nuestra fragilidad o vulnerabilidad al otro. Por lo que estamos
permanentemente a la defensiva, y ante la menor provocacin saltamos indignados y
dispuestos a pelearnos con quien haya osado ofendernos.
La comunicacin asertiva es una habilidad que podemos aprender a desarrollar. Implica
expresar firme y adecuadamente lo que pensamos y sentimos, sin caer en una posicin
sumisa de vctima, como tampoco en un estado agresivo y explosivo.

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Esta habilidad puede ser entrenada a travs de una terapia adecuada con ejercicios de
role playing y otras tcnicas efectivas.

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