ASIGNATURA: DIRECCIN DE EMPRESAS

UNIDAD I

Los fundamentos de la direccin de las organizaciones.

Para poder comprender los fundamentos y la importancia que
tienen la direccin dentro de las organizaciones, primeramente
recordaremos qu son las organizaciones?
Segn la teora clsica la organizacin es concebida como una
estructura (organizacin militar y la organizacin eclesistica)
tradicional, rgida y jerarquizada.
Para Fayol, abarca solamente el establecimiento de la
estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada.
Actualmente, la teora de los sistemas hizo su gran aporte a la
conceptualizacin de las organizaciones sosteniendo que la
organizacin es un sistema. Las organizaciones son unidades
estables, o agrupaciones humanas, deliberadamente construidas o
reconstruidas, para alcanzar fines especficos.
De all la importancia de la direccin, ya que en los tiempos que
corren, con los efectos del fenmeno de la globalizacin, donde los
cambios se producen cada vez en perodos de tiempos ms cortos;
los empresarios no solo tendrn dificultades referentes a la
administracin humana y tcnica sino tambin al ajuste a nuevas
realidades.

La caracterizacin de la tarea directiva.

La tarea directiva no solo se encuentra en los niveles superiores
de la organizacin, sino en todos, as pues tenemos directivos en la
gerencia general, en la gerencia media y en los niveles de
supervisin.
Los estilos directivos estn influenciados por la cultura, tanto de
la organizacin como de aquella en la que sta est inserta. Debemos

recordar que las caractersticas de la cultura as como sus fuerzas

influyen en aquellos que deben tomar decisiones.
Dice Hctor lvarez La capacidad econmica de un pas se
halla vinculada a la capacidad gerencial de sus empresas. Ello
explicara de cierta forma el por qu de la vinculacin existente entre
la capacidad gerencial y el crecimiento econmico de un pas.
La persona encargada de la direccin de la organizacin tiene la
tarea de asegurar la supervivencia de la misma, con el uso eficiente
de los recursos que dispone. Por ello, debe buscar y lograr el
equilibrio entre los elemento internos de la organizacin y los
externos a ella; sin perder de vista los objetivos propuestos tanto en
la misin como en la visin.
Nuestro pas carece de un plan destinado a la preparacin de
directivos, ello se evidencia en general en al ineficiente
administracin y gestin de la empresas. Tambin en la falta de un
sistema formal de educacin que abarque todos los niveles.

Necesidad de la dirigencia
La demanda de los buenos dirigentes se evidencia en todas las
sociedades desde las ms antiguas hasta las actuales. Los griegos
sostenan que se poda obtener de los dioses y para la sociedad
medieval que se poda obtener por gracia divina y oracin.
En cada poca se concibe un tipo distinto y particular de
dirigente. Los modelos del pasado son tiles a los efectos de estudio
ya que solo las necesidades concretas y actuales pueden definir un
perfil real del directivo.
Podemos analizar tres grupos de hombres:
El primero se compone de hombres atrevidos que carecen de
buen juicio y conciencia, stos estn dispuestos a aceptar las
responsabilidades, si se las dan, pero nadie en su sano juicio lo
har.
El segundo grupo lo forman las grandes multitudes que
trabajan para satisfacer sus necesidades, estos hombres tienen
conciencia y juicio hasta el grado adecuado de sus pasiones,
pero carecen del valor suficiente como para poder aceptar las
responsabilidades.

 El tercer grupo lo forman que tienen buen juicio y conciencia y

adems el valor suficiente para aceptar las responsabilidades.
Los dirigentes pertenecen al tercer grupo.

La crisis de los directivos en la Argentina.

La falta de buenos directivos contribuye de alguna manera a las
sucesivas crisis sufridas por nuestro pas.
En toda sociedad organizada existen dirigentes que cumplen
con ciertas funciones dentro de la misma.
Es fundamental definir el origen de la dirigencia; pues el
dirigente es quien administrar, ya sea para la sociedad (pblico) o
para una organizacin determinada.
Existen algunos sntomas que nos permiten advertir la existencia
de crisis de dirigentes, entre los cuales destaco los que considero ms
relevantes:
Todos queremos un estado tutelar y protector
Nos negamos a cualquier esfuerzo
Reclamamos la inexistencia de objetivos pero no los
formulamos
Queremos que se provoquen grandes cambios pero nos
negamos al cambio individual.
Falta de creatividad necesaria para afrontar las situaciones y
hallar soluciones adecuadas.
La improvisacin es la tcnica de gestin aplicada al mbito
poltico, econmico y social.
La coherencia entre el pensar y la accin es la manera ms
adecuada de obtener los mejores resultados posibles.

La aparicin de nuevas tendencias que afectan la tarea

directiva
Como hemos hecho referencia anteriormente, la realidad de la
empresa se presenta como una complejidad; si a ello agregamos la
incertidumbre tendremos una situacin an ms compleja.

La incertidumbre solo puede ser reducida con la disponibilidad

de informacin. Existe una creciente tendencia a la descentralizacin
de la decisin, pero a la vez, a la centralizacin de los servicios de
apoyo de la direccin, todo ello como consecuencia de la
disponibilidad de los procesadores actuales que son cada vez ms
rpidos.
Las formas de administracin no tradicional puesta en prctica
por ciertas empresas traen como consecuencias la desformalizacin
de las organizaciones y la aparicin de un perfil de trabajador con un
nivel de educacin diferente al anterior.
Los alcances del mercado han cambiado existiendo la tendencia
hacia los pequeos y localizados, pero sin perder de vista el proceso
de globalizacin imperante.

La direccin.
La direccin es un proceso que se desarrolla en los diferentes
niveles de la organizacin que tiene como objetivo lograr los fines y
los objetivos a travs de las personas
Existe la tarea de la direccin en todos los niveles dentro de la
organizacin y su relevancia depender del lugar en el cual se
encuentre situada.
Una de las tareas bsicas de la direccin es el lograr que todos
los integrantes de la organizacin deseen y se sientan comprometidos
a alcanzar los objetivos y las metas propuestos por quienes tienen a
su cargo el manejo de la misma. Por ello, los directivos buscan
distintas maneras de influenciar en sus subordinados. Cuando esto
ocurre se est ejercitando una cualidad que poseen los lderes.

Niveles de direccin
Aparecen como consecuencia del proceso de delegacin de
autoridad y responsabilidad.
El directivo, tambin llamado gerente, influye en los miembros
de la organizacin para que adopten como propios los objetivos
organizacionales, llevando a cabo tareas como: decidir, motivar y
controlar.

Pero existen tareas de direccin que se realizan en todos los

niveles de la organizacin:
Pensar, prever y hacer proyectos
Planificar las tareas a ejecutarse
Pronosticar los resultados
Proveer los recursos necesarios
Tomar decisiones
Motivar
Seleccionar, capacitar y evaluar al personal
Coordinar
Supervisar
Influir
Controlar

La organizacin est compuesta por un grupo humano en el cual

es necesario que se manejen las relaciones interpersonales de
manera eficiente, poniendo nfasis en los procesos de comunicacin,
informacin y de control.

Tipos de direccin.
Los distintos tipos de direccin pueden ser definidos por diferentes
factores como son las habilidades personales, el temperamento, la
personalidad, la experiencia, la cultura, las caractersticas del
entorno.
La direccin autcrata
Los miembros de la direccin tienden a concentrarse en el trabajo,
basndose en las relaciones formales, con una supervisin estricta.
Se utiliza a la sancin como herramienta de direccin. Este tipo de
direccin es restrictiva y prioriza las tareas por sobre las personas.
La direccin relajada
Bajo este tipo de direccin existe un ambiente de libertad, los
integrantes de la organizacin fijan los objetivos y los niveles de
actividad. La direccin tiene poca participacin, predominan la
organizacin informal y la existencia de lderes informales. Hay una
interdependencia de los subordinados y el papel de la direccin es
auxiliar en el logro de los objetivos.

La direccin participativa
Este tipo de direccin tiene como base el esfuerzo mancomunado
de sus miembros y de sus directivos para el logro de los objetivos. La
direccin asume un liderazgo adecuado, el cual debe coincidir con el
poder y la autoridad que posee. La funcin principal de la direccin es
la de motivar, y de sta alcanzar los objetivos organizacionales en la
medida en que se puedan satisfacer las necesidades de sus
miembros. Este tipo de direccin est centrada en las personas.

Liderazgo
En qu consiste el liderazgo?
El liderazgo es un proceso de interaccin humana en donde
algunos individuos ejercen, o pretenden ejercer cierta influencia
sobre otros.
Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo
de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para
dirigir a los dems.
El liderazgo es la habilidad de inspirar confianza entre las
personas para lograr los objetivos dentro de una organizacin.
Liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e
influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin,
motivndolos y comprometindolos hacia la accin y
hacindolos responsables por su desempeo.
Liderazgo es la capacidad de tomar la iniciativa con el fin de
sostener ideales o de coordinar metas propias.
Liderazgo es la habilidad de coordinar los esfuerzos y los
recursos de uno, o de un grupo de personas, hacia el
cumplimiento de sus objetivos.

Perspectivas para analizar el liderazgo

El lder ha de tener la capacidad de convencer y de conmover.
No basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder,
tambin tendr que ser capaz de actuar y para ello debe tener la
capacidad de conseguir lo necesario.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo
desde dos perspectivas:

Como cualidad personal del lder y

Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o
sociedad.
Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo
esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente
de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y de
la administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin
del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la
sociedad.

Elementos
La sociologa moderna ha identificado cuatro elementos bsicos
que constituyen la esencia del liderazgo:
El lder con sus caractersticas personales, su habilidad y sus
medios para llegar a los fines deseados.
El grupo de sus seguidores con sus caractersticas propias.
La situacin en donde se genera esta interaccin (su marco
institucional, su contexto histrico, etc.).
Los retos a los que se ven confrontados el/los lder/es y los
liderados.

La funcin del lder en las organizaciones

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el
estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad),
las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y
la formacin de los lderes, entre otros.
Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad
que tienen las organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal
efecto, Bruce Henderson indica que "la funcin de gerencia trata con
lo que la organizacin debera hacer, la de liderazgo con la
motivacin de la organizacin para hacer los que debera hacer". O
como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los
lderes hacen lo correcto".

En el marco de la teora de la administracin y de las

organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio
del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el
comportamiento del lder, sino las circunstancias sobre las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizado en
trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva, el lder es
resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs
de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo
simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de
un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo
para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas
en la medida que le son tiles al grupo.

Caractersticas del lder:

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino

porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las
necesarias para lograr el objetivo.

El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de

la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de estas.

El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad

logren sus metas.

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre

los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel
importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el
apoyo que el grupo le otorga.
En sntesis, "el lder de un grupo operativo es un producto no
de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con
individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos, esta perspectiva
fundamenta la posicin de que se pueden crear lderes reforzando

aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o

situacin especfica.
En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en
sus ejecutivos con la intencin de verificar la capacidad de direccin
que estos posean, por un lado la aptitud y por otro la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y
procedimientos, por ejemplo, la capacidad de construir un plan
estratgico de marketing, pero en muchos casos estos conocimientos
no son aplicables porque los gerentes carecen de una buena actitud,
es decir, un comportamiento adecuado que intente implementar
dichos mtodos.
Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la
habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que segn
muchos autores es parte de la personalidad de cada persona.
Cmo saber si nosotros mismos tenemos pasta de lderes y,
en caso contrario, cmo desarrollar esta habilidad en nuestra
persona, es un tema de amplio estudio, pero es necesario descubrir si
tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo.
Considerando al liderazgo como el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, ste se puede
dividir en: personal, ejecutivo o institucional.
Liderazgo individual (ejemplo a seguir),
Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y
control de un proyecto),
Liderazgo institucional.
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en
una organizacin, hablamos de lderes formales, as este lder debe
tener ciertas capacidades como habilidad comunicacional, capacidad
organizativa, y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que
un buen lder es una persona responsable, comunicativa y
organizada.
El poder del liderazgo
El poder de un lder tambin emana del control del medio que
los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer
alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos
poder.

Los medios son de los ms diversos, van desde la posicin o,

incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento
particular.
Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para
reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus
medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos
para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus
propias necesidades.
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor
medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo
sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les
est dando ms de lo que ellos aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe
ser til a sus seguidores, o no ser lder.

Qu caractersticas debe tener un lder?

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

Debe tener conocimientos y habilidades, es decir, debe ser una

persona capacitada.

El lder debe ser una persona preocupada, debe tratar a la

gente como personas, como talentos que hay que potenciar.

Tiene visin, objetivos, horizonte fijo, sentido de direccin.

Abierto al cambio

Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo

autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generacin
de mejores oportunidades. Es sumar accin e imaginacin de manera
continua y simultnea.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede

haber un ideal nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, controlar, dirigir o simplemente motivar

al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad

que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener

la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
El verdadero lder siempre va un paso ms adelante que su
equipo, sin embargo no lo deja atrs, lo gua para crear ms
lderes y sacar lo mejor de los dems.

Tipologa de liderazgo
Clasificaciones de lderes ms frecuentes:

Segn la formalidad en su eleccin:

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma

las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener
que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. El lder
autoritario inspira temor, no promueve la participacin ni la
interaccin.

Liderazgo democrtico o participativo: El lder democrtico

es el lder ideal, aquel que facilita el desarrollo de la tarea, agiliza la
participacin grupal y el abordaje del objetivo (tarea). El lder toma
decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones entre las que el grupo tiene que elegir.
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. La
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.


Liderazgo Laissez-faire o liberal: El lder tipo laissez-faire, es
decir, el que deja hacer se caracteriza por su actitud de delegar al
grupo el proceso grupal, es pasivo y desinteresado. El lder adopta un
papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn
momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros
del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan
con el apoyo del lder solo si se lo solicitan. Mediante este estilo de
liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por
la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

Liderazgo demaggico: El rol del lder demagogo es el que

aparenta ser democrtico pero realmente es autocrtico. Es el
impostor. Persigue sus propios objetivos. Manipulador.

Segn el tipo de influencia del lder en sus subordinados:

Liderazgo transformacional o carismtico: El lder tiene la

capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz
de asumir riesgos personales.

Lder paternalista: Orienta exageradamente al grupo evitando

que se equivoque. No da lugar a sugerencias. Indica cada paso a
seguir. Est presente en todos los momentos del proceso grupal. No
desarrolla el pensamiento autnomo de los miembros. Genera
excesiva dependencia del grupo.
Liderazgo situacional. (Modelo de Kenneth Blanchard)
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a
las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros
del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se

adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un

liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre
dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al
nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Estilos de liderazgo

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de

comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de
apoyo.

Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de

comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y
mejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de

comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las
decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y
apoya.

Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos

debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Lder se hace
Ser lder no es una tarea fcil. Pero, por suerte, todas las
personas si quieren- pueden emprender el desafo de desarrollar su
liderazgo y, por ende, convertirse en lderes.
Para citar algunas de las capacidades ms importantes,
podramos incluir: la comunicacin efectiva, la eficiente
administracin del tiempo, responsabilidad y compromiso,
participacin, iniciativa y emprendimiento (accin).
El lder debe tener la visin y la capacidad administrativa
simultnea, crear en la mente y administrar correctamente para
lograrlo; ser lder y administrador se deben conjugar en el gran
realizador.

Diferencias entre lderes y organizadores

La administracin es ms formal y cientfica que el liderazgo. Se
basa en habilidades como la del uso eficiente de la informacin.
El liderazgo requiere del trabajo en equipo y la cooperacin de
una red de personas, as como de la motivacin que se le
otorgue.
Un lder frecuentemente utiliza imaginacin y tcnicas creativas
para dar solucin a problemas a fin de producir un cambio. El
administrador tiende a emplear mtodos bien establecidos para
solucionar problemas
El lder crea una visin para la organizacin, el administrador
lleva a cabo dicha visin.
A pesar de las diferencias existentes entre el administrador y el
lder, el trabajo de ambos se combinan para obtener los mejores
resultados. Un lder es un administrador
Segn Peter Drucker, actualmente el mundo ha aceptado que el
cambio es inevitable y por ello el administrador es el lder del
cambio quien tiene a su cargo encabezarlo ya que ve en el cambio la
oportunidad.

Tcnicas de direccin. Las reuniones

Son los medios de que se vale la direccin para crear el clima
organizacional adecuado para el logro de los objetivos. Dentro de las
distintas tcnicas se destacan las reuniones.

Las reuniones
Esta tcnica est preparada para hacer que los participantes
descubran por sus propios medios qu quieren y qu necesitan, se
estimula la discusin.
Son un medio para desarrollar habilidades personales, valores y
actitudes.
Actualmente existe una tendencia al trabajo en forma colectiva
por lo que es necesaria la colaboracin de un gran nmero de
personas.

Una reunin en la empresa debe ser un medio que permita

opinar y tomar decisiones, y no sustituir a la accin del directivo.

Motivos ms frecuentes para realizar reuniones

Analizar datos
Desarrollar una accin
Ganar la voluntad de las personas
Reconciliar intereses
Coordinar una actividad
Pensar cosas nuevas
Revisar operaciones
Una reunin es un conjunto de personas en grupo, que discuten
un tema, bajo la orientacin de un director, tienen objetivos en
comn, un programa y un mtodo y a travs de la participacin
deben llegar a una conclusin.
Existen elementos componentes de las reuniones:
Personas
Objetivo
Tema
Proceso de discusin
Director
Mtodo
Planificacin
Programa
Participacin
Conclusiones
Las reuniones posibilitan en pensamiento colectivo, de modo
constructivo permitiendo aprender, resolver problemas y tomar
decisiones.
Son una herramienta de la gestin directiva ya que:
Es una tcnica de reflexin en comn.
Es un instrumento de mando ya que el intercambio de ideas
posibilita que se comprendan mejor las rdenes.
Es un factor de organizacin evidenciando sus falencias
Es un medio por el cual se mejoran las relaciones
interpersonales

Funciones
Produccin: el grupo se orienta a la bsqueda de soluciones.
Facilitacin: el grupo utiliza las procedimientos, investigacin y
organizacin para el logro de los objetivos
Lucidez: el grupo es consciente de lo que sucede dentro de l.

Clasificacin de las reuniones

Cooperativas: el conductor es un participante como los otros,
asumiendo la tarea de conducir.
Centradas sobre el problema: el conductor abandona la tarea
de conducir; solo cumple funciones de facilitacin y aclaracin:
plantea el problema, otorga el mtodo y el plan.
Centradas sobre el grupo: el conductor mantiene al grupo
centrado en el problema, dejando que el grupo descubra su
propio mtodo de trabajo.
Centradas en la relacin grupo problema: el conductor
abandona parcialmente al grupo cumpliendo las funciones de
facilitacin.

Efectos de las reuniones

 Directos: tiene por objetivo un problema que se plantea.
 Indirectos: se busca el contacto con los participantes pues el
efecto de las reuniones recae sobre ellos, por ejemplo la
capacitacin.

Mtodos para dirigir reuniones

En necesario prepararla, la eleccin y el estudio del tema son
fundamentales, se deben considerar los diferentes puntos de vistas
posibles y las capacidades de los participantes.

Pasos para la preparacin de las reuniones

PASOS
Hacer un esquema de las reuniones

Planear el desarrollo

Tener todo listo

Disponer el lugar de la reunin

ACTIVIDADES
Determinar los objetivos a lograr
Preparar un esquema de los temas a
tratar
Redactar una lista de puntos que hay que
destacar.
Planear la forma de abordar cada tema
Establecer un programa incluyendo el
tiempo que se va a dedicar a cada tema
Los materiales que se van a utilizar tanto
para la demostracin como para tomar
notas (esquemas, diagramas, grficos,
etc)
Todos deben ver y escuchar
Todos puedan estar cmodos.

Funciones del director en una reunin

Presenta el tema
Dirige la discusin
Interpreta el pensamiento del grupo
Resalta los puntos de acuerdo y desacuerdos
Presenta las conclusiones
Mueve a los participantes a la accin

ASIGNATURA: DIRECCIN DE EMPRESAS

UNIDAD II

La toma de decisiones
Qu es una decisin? Quines toman decisiones?
La toma de decisin es un proceso de eleccin entre
alternativas para el logro de un objetivo. En una decisin hay cuatro
elementos: llevar a cabo un ojetivo; la existencia de alternativas, sus
consecuencias o resultados.

Teniendo en cuenta el enfoque racional de la toma de

decisiones, el cual sostiene que la decisin es un proceso, ste consta
de tres etapas:
Etapa analtica: tiene como objetivo determinar cul es el
problema y la oportunidad, realizar un diagnstico, los pasos en esta
etapa son:
1. Reconocer la necesidad de tomar la decisin y evaluar la
situacin
2. Identificar el problema
3. Reunir los hechos relacionados con el problema
4. Analizar los hechos.
Etapa de la toma de decisiones:
1. Identificar las alternativas
2. Evaluar las alternativas
3. Tomar la decisin
Etapa de la implementacin:
1. Implementar la decisin
2. Evaluar la decisin
3. Seguimiento de la decisin

Pierre G. Bergenn afirma que se toman decisiones institucionales,

directivas y tcnicas, es decir en todos los niveles de la organizacin.
Las decisiones institucionales son tomadas en los niveles de la alta
direccin, las directivas en las gerencias medias y las tcnicas en los
mandos medios o sector operativo.
Las decisiones pueden ser tomadas en distintos estados de la
naturaleza, ellos son: certidumbre, riesgo e incertidumbre. stos
variarn de acuerdo a la cantidad y calidad de la informacin que se
disponga.
Certidumbre: se conocen los resultados, el decididor tiene la
suficiente informacin para predecir el resultado de cada alternativa.
Riesgo: el decididor puede estimar la probabilidad de los posibles
resultados de las alternativas consideradas.

Incertidumbre: el decididor no dispone de ninguna informacin, los

resultados son desconocidos.

Tipos de decisiones
Generalmente para la toma de decisiones se sigue un proceso
lgico, pero tambin influyen la experiencia y la intuicin de la
persona que toma la decisin.
Las decisiones pueden ser:
Programadas: son repetitivas, de rutina; son tomadas en
condiciones estables y previsibles, se siguen las polticas, los
procedimientos, estn comprendidas dentro de la estructura formal.
Se emplean las tcnicas cuantitativas y el proceso lgico; son de
solucin simple ya que generalmente corresponden a problemas
conocidos.
No programadas: son nicas, irrepetibles. Aqu los factores
subjetivos adquieren mayor preponderancia como el juicio, la
creatividad, la capacidad analtica. El grado de incertidumbre es
mayor que en los otros casos; estas decisiones generalmente son
llamadas estratgicas.
Medianamente programadas: son las tomadas en un estado de
riesgo responden a cambios que se producen en la relacin entornoempresa. Se emplean el proceso lgico y las tcnicas cuantitativas.
Dentro de las tcnicas cuantitativas se encuentran:

Programacin lineal
Teora de las colas
Teora de los juegos
rbol de decisin
Punto de equilibrio
Investigacin operativa

Factores que intervienen en la toma de decisiones

Existen varios factores que se pueden considerar, entre ellos los
ms relevantes son:

Intuicin (insigth): el decididor basa su decisin en una

fuerza interna que le indica la mejor solucin a un problema.
Experiencia: el decididor basa su decisin en las vivencias
personales, una buena o mala experiencia influye en una decisin
particular.
Valores personales: como las creencias del decididor influyen
en la toma de decisiones.
Capacidad para juzgar: basadas en las capacidades
personales, influyen en la decisin en la medida que el decididor crea
que los conocimientos que tiene que lo habilitan para la solucin del
problema.

Los modelos en la toma de decisiones

Existen diferentes modelos para la toma de decisiones que son
utilizados por los directivos:
Modelo
racional:
tambin
denominado
del
hombre
operacional, que considera al hombre como un mero recurso al
servicio de los procesos de la organizacin.
Asume que la decisin es un proceso lgico; de pasos, cada uno
analizado de forma sistemtica, los objetivos se logran siguiendo
dicho proceso, es una simplificacin de la realidad.
Se basa en el enfoque clsico de las decisiones, se da por
sentado que la informacin disponible es completa y adecuada; se
conocen todos los aspectos relacionados con las posibles alternativas.
Sigue una secuencia lgica: identifica el problema, identifica las
alternativas posibles, analiza las alternativas, selecciona una
alternativa.
Modelo organizacional: se basa en que las decisiones son
resultado de los procesos organizacionales previstos.
Los procedimientos existentes en la organizacin son las
fuentes de las decisiones.
Modelo conductual: este modelo est orientado
satisfaccin. Se basa en la limitacin de la mente humana.

la

El decididor busca la mayor eficacia en el uso de sus

conocimientos y habilidades, se buscan las decisiones satisfactorias y
no las ptimas.
Modelo poltico: se basa en que una decisin es el resultado
de un proceso de negociacin entre los diferentes miembros de una
organizacin. Es utilizado para influenciar a otros. El decididor intenta
influir en los individuos hacia una direccin determinada.
Modelo de las diferencias individuales: se concentra en el
directivo, en la solucin de sus problemas y en la mejora del proceso
de informacin. Se basa en la obtencin de la mejor informacin dada
la necesidad de soportes.

Clasificacin de las decisiones

Base
Jerarqua
Grado de estructuracin
Nivel

Tipos de decisin
Estratgica
No estructuradas
Alta direccin

Directivas
Semiestructuradas
Direccin media

Uso
Funciones

Planificacin
Comerciales

Gestin
Tcnicas

Operativas
Estructuradas
Mandos
medios
Control
Financieras

La toma de decisiones en grupo

Existen ocasiones en las cuales es necesario que el directivo
tome decisiones en grupo. En el grupo se puede aplicar el proceso
racional de la toma de decisiones, el cul llevar ms tiempo pero ello
se ver compensado con la implementacin ya que es ms rpida,
pues todos conocen las razones por las cuales fue tomada la decisin.
Aqu es muy importante tener presente los estilos de liderazgos
para que se logre con xito la toma de decisiones. Son muy utilizadas
las tcnicas para desarrollar la creatividad como: brainstorming, la
tcnica Delphi, la dialctica, etc

Problemas en la toma de decisiones

1. Las limitaciones de los tomadores de decisiones: provienen del
entorno, de la cantidad y la calidad de los recursos disponibles

2. La racionalidad en la toma de decisiones: los decididores no

pueden ser totalmente racionales porque la informacin
disponible es incompleta e imperfecta, el tiempo es limitado.
Tomar una decisin requiere de una habilidad particular que
adems es personal.
3. Los procesos de poder: para llegar a acuerdos dentro de una
organizacin hay que negociar tanto con agentes interno como
con agentes externos.
4. Las presiones: afectan a la calidad y la oportunidad de las
decisiones.
5. Las estrategias emergentes: surge de la participacin de los
miembros de la organizacin, no necesariamente planeada
originalmente.

Tcnicas de ayuda para la toma de decisiones

Diagrama de barras o diagrama de Gantt
Este mtodo fue obra de Henry L Gantt. Fue utilizada durante la
Segunda Guerra Mundial y hasta hace poco el nico mtodo para
programar la produccin. Indica en forma grfica qu actividades
deben cumplirse simultneamente en relacin al tiempo total
disponible. Primero se descompone el plan en tareas simples y luego
se enumeran las tareas en una lnea de tiempo.
Este mtodo se puede utilizar para el control del
funcionamiento de las mquinas en un taller, para el control de la
mano de obra, controlar el avance de un proyecto, etc. exige que
cada uno de los usuarios tenga que tomar decisiones
permanentemente en funcin de la marcha del programa.

Sistema PERT/CPM tiempo

El CPM o mtodo del camino crtico fue desarrollado por Morgan
R. Walker y James E. Kelly en 1957.
El camino crtico es la programacin de las actividades vitales
interconectadas en un proyecto.
El
PERT (Programe Evaluation and Reviw Technique) fue
creado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada(U.S.A.),

como sistema de planificacin integral y control para los programas

FBM (Fleet Ballistic Missile) del sistema de proyectiles Polaris,
aplicndose a los tiempos.
Se estructura un mtodo de programacin sobre la analoga
existente sobre un proyecto y una red que permite utilizarlos como
representacin racional de las actividades del proyecto y sus
relaciones de orden. La red muestra a travs de un cursograma,
cmo algunas de las tareas deben ser terminadas antes que otras
puedan ser comenzadas.
El sistema PERT se emplea cuando hay aspectos probabilsticos
en un programa y el CPM cuando hay aspectos determinsticos.

Diferencias
PERT posee caractersticas probabilsticas, utiliza tres
estimaciones de tiempo (optimista, pesimista y medio) y variables
aleatorias.
El CMP utiliza solo tiempos estimados y que se pueden lograr
con algn grado de acierto.

Principios comunes
Se deben hacer una serie de actividades interdependientes
entre s.
Se construye una red
Hay clculo de fechas
Se prevn errores y sus correcciones
Se determina un camino crtico
Existe la posibilidad de determinacin de proyectos
Permite el seguimiento y el control.

rbol de decisin
Es una tcnica grfica de planificacin para la toma de
decisiones que permite representar y analizar una serie de decisiones
de carcter secuencial a travs del tiempo. Se denomina rbol de

decisin porque
horizontalmente.

se

asemeja

un

rbol

que

se

proyecta

Cada decisin se representa grficamente por un cuadrado con

un nmero dispuesto en una bifurcacin del rbol. Cada rama que se
origina en este punto representa una alternativa de accin. Los
sucesos aleatorios se representan con un crculo; a cada rama que
parte de estos sucesos se le asigna una probabilidad de ocurrencia.
De esta manera el rbol representa todas las combinaciones posibles
de decisiones y sucesos, permitiendo estimar un resultado final.

VAN
Da

P= 0,60

4.000

Dm P = 0,10

1.000

Db

P = 0,30

(2.000)

Da

P = 0,60

2.000

D m P = 0,10

1.500

Db

P = 0,30

1.000

D m P = 0,10

2.000

Db

1.000

P = 0,20

Da

P = 0,50

5.000

D m P = 0,20

100

Db

(3.000)

P = 0,30

Para tomar la decisin optima, en este caso, se analizan los

sucesos de las alternativas de decisin ms cercanas la final del
rbol, calculando el valor esperado de sus valores actuales netos y
optando por aquella que proporcione el mayor valor esperado del
VAN.
AMPLIAR A NIVEL NACIONAL
0,60 x 4.000 = 1.200
0,10 x 1.000 = 100
0,30 x (2.000) = (600)
VE (VAN)
= 1.900

CONTINUAR A NIVEL REGIONAL

0,60 x 2.000 = 1.200
0,10 x 1.500 = 150
0,30 x 1.000 = 300
VE (VAN)
= 1.650

En este caso la decisin adecuada sera la de ampliar a nivel nacional

ya que retorna un VAN esperado mayor que la
alternativa de
continuar a nivel regional.

ASIGNATURA: DIRECCIN DE EMPRESAS

UNIDAD III

La direccin estratgica
Determina como una organizacin puede tener un desempeo
superior dentro de su entorno.
Es el proceso de la formalizacin y ejecucin de un plan de
largo alcance elaborado por todos los niveles de la organizacin. Es el
conjunto de decisiones y de acciones que conducen a la formulacin y
la puesta en marcha de las estrategias para llevar a cabo objetivos
de una organizacin.

Estrategia
Qu se entiende por estrategia?
Estrategia bsicamente sera la forma o camino que la
empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.
El concepto de estrategia es muy difcil de definir. La forma ms
fcil de poder analizarlo es tomarlo como cuatro elementos que se
complementan y forman un todo. Ellos son:
1)
Visin: se refiere a la visin que tiene el nmero 1 de la
empresa. Qu visin tiene del futuro de la misma. En qu negocios
nuevo entra, qu negocios elimina, cules mantiene, etc.
Toda esta visin se complementar con una visin profunda y clara
del entorno, nacional e internacional.
2)
Posicionamiento: la estrategia debe elegir el posicionamiento
requerido para la empresa y sus productos en la mente del
consumidor. Para lograr este posicionamiento deben elegirse
impulsores de posicionamiento.
Estos impulsores deben ser 3, 4 o 5 elementos claves que la empresa
debe manejar coherentemente y consistentemente a lo largo del
tiempo. Por ejemplo McDonalds toma como impulsores en todo el
mundo limpieza, rapidez, buena atencin y hamburguesas estilo
americano.
Los impulsores no deben ser modificados, una modificacin de stos
implica una decisin muy importante de reposicionamiento, y debe
requerir un estudio muy importante.
3)
Plan: la visin y el posicionamiento permiten fijar objetivos y
metas. A partir de stos, se puede elaborar un plan estratgico, que
sera la forma de alcanzar la visin con el posicionamiento deseado.
4)
Patrn integrado de comportamiento: la estrategia es
mucho ms que
visin, posicionamiento y plan, es un patrn
integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los
integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en
funcin de sta. Para lograr un PIC es totalmente necesario contar
con una estrategia explcita.

Estrategia implcita vs estrategia explcita

Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia;
sta puede ser explcita (conocida por los miembros de la
organizacin) o implcita (conocida slo por el estratega o
empresario).
La estrategia implcita no se elabora por un proceso abierto de
anlisis, sino que en general, surge por accidente a lo largo del
tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo. sta
ha sido la estrategia ms utilizada por las empresas, es la estrategia
utilizada por el management tradicional.
La estrategia explcita es una necesidad que impone la cultura,
y por sobre todo, las desafiantes condiciones de la dcada del 90,
para tener xito en los negocios y en los mercados.
La estrategia explcita implica para su formulacin, desarrollar
un proceso analtico por todo el team gerencial en conjunto.

Niveles de la estrategia
Nivel 1 - Estrategia corporativa (corporate strategy): es la de nivel
ms alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a
eliminar
Nivel 2 - Estrategia de negocios (business strategy): es la
estrategia especfica para cada negocio, cmo se va a manejar el
negocio, qu cartera de negocios va a desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3 - Estrategias funcionales (functional strategies): son las
correspondientes a las reas funcionales. Estrategias de Marketing,
de produccin, de finanzas, etc.

Proceso de direccin estratgica

Comprende varias etapas, ellas son:
Declaraciones fundamentales: propsitos, visin, misin,
declaracin de valores y creencias y polticas generales.
Formulacin de los objetivos globales: es la base para la
determinacin de las jerarquas de objetivos.
Anlisis: interno y del entorno

 Formulacin de estrategias: de los distintos niveles

Implementacin: de las estrategias, implica definir los recursos
humanos, financieros, ejecutar los planes directivos y
operativos, crear un clima adecuado y conducir las operaciones.
Evaluacin: de las estrategias en trminos de los objetivos
financieros y estratgicos

Los directivos estratgicos

Son aquellos que participan del proceso de direccin
estratgica, corresponden al nivel de la alta direccin, sus decisiones
comprometen a los recursos y afectan a todos los miembros de la
organizacin.
La gerencia general de una organizacin, normalmente es un
nivel entre la alta direccin y los mandos medios, es la responsable
de ejecutar las estrategias a travs de los diferentes niveles de la
organizacin.
Los responsables de las divisiones y reas de la organizacin,
junto con la alta direccin participan del anlisis y formulacin de las
estrategias y son encargados de ejecutarlas.
Aspectos vinculados a la formulacin de la estrategia
Principios generales
Concentracin de fuerzas: se debe atacar al competidor dnde
es ms dbil
La estrategia debe basarse en las fortalezas evitando las
debilidades
Aprovechar
las
oportunidades
evitando
riesgos
o
minimizndolos
La innovacin tiene que ser un proceso continuo
Disear una organizacin eficiente
Luchar contra la bsqueda de resultados a corto plazo
Todos los miembros de la organizacin deben compartir la
misma cultura (sistema de valores y normas compartidos)
Desarrollar y aprovechar los potenciales de sinergias.

Niveles de la estrategia

Nivel 1 - Estrategia corporativa (corporate strategy): es la de nivel

ms alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a
eliminar.
Disea la alta direccin con la intencin de lograr los objetivos de la
organizacin como un todo.
Nivel 2 - Estrategia de negocios (business strategy): es la
estrategia especfica para cada negocio, cmo se va a manejar el
negocio, qu cartera de negocios va a desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3 - Estrategias funcionales (functional strategies): son las
correspondientes a las reas funcionales. Estrategias de Marketing,
de produccin, de finanzas, etc.

Orientaciones estratgicas
Tipos de estrategias
Existen distintos enfoques para clasificar las estrategias, segn
Michael Porter pueden ser genricas; segn Jean Paul Sallanave las
estrategias son las denominadas de supervivencia: refuerzo,
redespliegue y accin poltica. Tambin estn las estrategias de
crecimiento.
De Pinho Reboucas de Olivera hace una clasificacin de acuerdo a
la postura estratgica, analizando las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas.
Predominio de las amenazas y de las debilidades: postura
estratgica de supervivencia
 Reduccin de costos
 Desinversin
 Liquidacin de la empresa
Predominio de la amenazas y de las fortalezas: postura
estratgica de adaptacin
 Estabilidad
 Nicho
 Especializacin
Predominio de las oportunidades y de las debilidades:
postura estratgica de crecimiento
 Innovacin
 Internacionalizacin

 Joint venture
 Expansin
 Fusin
Predominio de las oportunidades y de las fortalezas: postura
estratgica de crecimiento
 De mercado
 De producto o servicio
 Financiero
 De capacidad
 De estabilidad
 Nuevos negocios
 Diversificacin
Otra clasificacin usando la misma tipologa, de acuerdo a la
posicin estratgica (relacin entre la situacin externa e interna):
Si predominan las amenazas y las debilidades: estrategias
defensivas (nuevas inversiones)
Si predominan las amenazas y las fortalezas: estrategias
reactivas (calidad de la atencin a los clientes)
Si predominan las oportunidades y las debilidades:
estrategias adaptativas ( nuevos productos)
Si predominan las oportunidades y las fortalezas:
estrategias ofensivas ( promocin de marca)
Estrategias simples o Genricas
Son simples porque pueden aplicarse a un solo negocio y son
genricas porque pueden aplicarse a todo tipo de organizacin.
Segn Porter, definida la estrategia competitiva, se debe elegir
una de las cuatro estrategias genricas.
Lder en costos

Lder en diferenciacin

Para todo el mercado

Liderazgo total en costos

Liderazgo total en diferenciacin

Para un nicho o segmento

Liderazgo enfocado en costos

Liderazgo enfocado en diferenciacin

Liderazgo total en costos: se basa en tener costos reales ms bajos

que todos los competidores, es muy importante conocer cules son
los impulsores de costos crticos.
Esta estrategia est muy ligada a las economas de escala y a la
curva de experiencia. Este es un enfoque difcil de lograr.
Est basado en tomar todo el mercado, con un bajo costo, con
productos estandarizados y masivos.
Liderazgo enfocado en costos: es una estrategia similar a la
anterior pero aplicable a nichos o segmentos de la demanda.
Liderazgo en diferenciacin: se trata de una diferenciacin de
producto y todo lo asociado a stos creando caractersticas percibidas
como nicas por los consumidores.
La diferencia se logra creando una posicin defensiva frente a la
competencia por ser percibidos por los consumidores con apreciables
ventajas diferenciales sobre los competidores.
Se basa en tomar todo el mercado.
Liderazgo enfocado en diferenciacin: es similar a la anterior
pero se basa en actuar sobre un segmento del mercado o nicho
especfico. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con
mucho capital o que estn en la primera fase de su desarrollo.

Curva U de Porter

Selectivo

Masivo

Rentabilidad

Enfocado en el medio

Participacin en el mercado

La curva U de Porter nos muestra grficamente que debemos

elegir o un enfoque selectivo o un enfoque masivo para ser rentables.
El no elegir un enfoque definido lleva a situarnos en el medio y es la
peor rentabilidad desde el punto de vista estratgico.

Anlisis de la cadena de valor

La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve
actividades estratgicas ms relevantes. Una empresa es ms que
otra si tiene ms ventajas competitivas. Estas ventajas no pueden ser
entendidas mirando a la organizacin en forma de bloque. Ellas
aparecen a partir de cada una de las actividades que una empresa
desarrolla. Las actividades pueden ser primarias y de soporte.
Las actividades primarias son las cinco categoras bsicas que
intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector industrial.
Logstica de entrada: son las actividades asociadas a la
recepcin, almacenamiento, distribucin de la materia prima al
producto, control de inventarios, etc.
Operaciones: son alas actividades relacionadas con la
transformacin de la materia prima en producto final.
Logstica de salida: son las actividades relacionadas con las
cobranzas, distribucin fsica, etc.
Marketing y ventas: son las actividades relacionadas con la
informacin que detalla cules son los compradores que podran
comprar el producto y cules son los mecanismos para
inducirlos a la compra.
Service: son las actividades relacionadas con proveer servicios
para acrecentar o mantener el valor del producto luego que el
comprador lo adquiri. Por ejemplo instalacin, reparacin, etc.
Las actividades de soporte son las que se necesitan para que
las actividades primarias se realicen.
Infraestructura: consiste en una cantidad de actividades
relacionadas con el planeamiento, la direccin general, los
asuntos polticos, las finanzas, etc. Adems de estos elementos
relacionados con la direccin tambin nos referimos al lugar
fsico donde funciona la empresa (edificio, planta, etc.).

 Manejo de recursos humanos: son las actividades relacionadas

con la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo y
distintos aspectos asociados al manejo del personal.
Tecnologa: toda actividad que produzca valor incluso la
tecnologa; ella se encuentra en todas las reas.
Abastecimiento: est referida a la funcin de incorporar los
inputs que se utilizan en la cadena de valor. No solo se refiere a
la compra de materia prima sino a todos los elementos que se
consumen dentro de la empresa: maquinarias, equipos de
oficina, etc.

INFRAESTRUCTUTRA
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGA
ABASTECIIMIENTO
Logstica
de Operaciones
entrada

Logstica
salida

de Marketing
Ventas

y Service

La cadena de valor puede ser vista como una usina generadora

de ventajas competitivas. Cada una de los sectores de la cadena de
valor es un proveedor potencial de ventajas competitivas. La
importancia de las actividades de soporte est dada por la secuencia
en la que se encuentra en la cadena de valor. Las actividades
primarias dependern, en su grado de importancia, del sector o
estrategia en particular de la organizacin.
El concepto de margen es una idea global ms cualitativa que
cuantitativa. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede
generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las
actividades de la misma.la ecuacin conceptual que se plantea es la
siguiente:
Margen = Valor total generado Costo en generar el valor total
La posibilidad de lograr ventajas competitivas est dada por
conseguir ventajas de diferenciacin o ventajas de costo.

Estrategias de crecimiento
Son las tpicas estrategias corporativas
Estrategias de diversificacin

Son aquellas que posibilitan que la organizacin producir una

variedad de productos para diferentes mercados.
Las organizaciones de diversifican por cuatro razones fundamentales:





Cuando la expansin del mercado tiene un lmite

Puede mejorar el uso de los recursos financieros excedentes
Puede explotar mejor las nuevas oportunidades
Puede mejorar la utilizacin de las ventajas competitivas

Estrategias de integracin
Se presentan cuando una organizacin incorpora todas las
actividades de produccin o comercializacin de un producto:
integracin vertical. La misma es hacia atrs cuando se toma el
control de las actividades de sus proveedores, y, hacia adelante
cuando la organizacin asume las actividades de sus distribuidores,
asegurndose, de esta manera, los canales de distribucin.
La estrategia de integracin horizontal se da cuando un la
organizacin adquiere una firma competidora para aumentar el
control del mercado.
Estrategias de desarrollo
Estas estrategias consideran
organismo vivo que crece.

la

organizacin

como

un

El desarrollo puede significar pasar de una situacin a otra

diferente. Esta estrategia implica mayor volumen de negocios,
aumento y mejoramiento de las lneas de productos, nuevos
mercados, internacionalizacin de la organizacin, etc.
Desarrollo
 Interno: se produce cuando una organizacin, a partir de
si misma, emprende nuevas actividades tales como
invertir en investigacin y desarrollo, mejorar mtodos,
etc.
 Externo: ocurre cuando una organizacin se relaciona con
otra mediante mecanismos de compra o integracin total
o controla empresas proveedoras o clientes.
Nuevos negocios
Son aquellos que suponen una novedad en sectores nuevos,
mercados, productos, resultan de los procesos de innovacin.
Estrategias de cooperacin

Son formas de asociacin conjunta entre dos o ms

organizaciones, que lo hacen por necesidades mutuas y
comparten los riesgos a fin de alcanzar los objetivos comunes.
Hay dependencia de las relaciones.
Estrategias de internacionalizacin
Es aquella que permite integrar
de algn modo a la
organizacin a la oferta y a la demanda de productos, servicios
e inversiones con otras organizaciones o mercados, nacionales
o extranjeros. Las empresas o productos extranjeros que
concurren al mercado internacional.
 Estrategia global pura
 Estrategia global adaptada
 Estrategia transnacional
 Estrategia multinacional
Join Ventures
Son empresas mixtas, con socios que provienen de diferentes
pases, se asocian para fabricar un producto o una lnea de productos.
Adquisiciones y fusiones
Son mecanismos para desarrollo y diversificacin. Las
adquisiciones se dan cuando una empresa compra o toma
participacin en otra, con el objetivo de ingresar en nuevos negocios
o afianzarse en los existentes.
La fusin permite la integracin en una sola empresa, de los
patrimonios dos o ms sociedades.
La absorcin se da cuando la empresa que absorbe mantiene su
personera jurdica desapareciendo la de la absorbida.

Estrategias funcionales
Son las formuladas en cada uno de los departamentos
funcionales claves de la organizacin. Apoyan a la ejecucin de las
estrategias corporativas, para el logro de los objetivos generales. Es
un tipo de estrategia orientad a la implementacin
La estrategia corporativa, la estrategia de las unidades de
negocios, las estrategias funcionales y los planes de accin crean un
sistema estratgico integrado.

Prcticos
Trabajo prctico N 1
Fecha:
ALUMNO:..............................................

El siguiente texto forma parte del captulo XXXIII: Las empresas del
maana preparadas para el xito, del libro Administracin y Futuro
de Peter F. Drucker, Editorial Sudamericana, publicado en 1991.

El tamao correcto
Las grandes compaas diversificadas del maana puede ser que no
tengan siquiera una gerencia y direccin central. Puede ser que
imiten a los dos ms exitosos constructores de grandes imperios de
negocios de estas dos ltimas dcadas, la empresa norteamericana
de inversiones Warren Buffet y la empresa angloamericana Hanson
PLC. Ambas operan como inversoras que supervisan. Se aseguran
de que cada uno de sus negocios individuales tenga el plan correcto,
la estrategia correcta y la administracin y direccin que necesita,
pero ellas mismas no administran.
An as el tamao grande ya no ser algo conveniente en s; tendr
que servir a una funcin. Durante cien aos, el rendimiento superior
iba bien con ser el ms grande dentro de una industria determinada.
De ahora en adelante, ese rendimiento cada vez ms significar ser el
tamao correcto. Y en muchos campos esto significar tener un
tamao mediano, como ya ocurre con las lderes norteamericanas de
productos fabricados para exportacin.
El cambio de empresa grande a mediana como centro de gravedad de
la economa es un cambio radical del rumbo que domin a todas las
economas desarrolladas por ms de un siglo. Es algo que ha sido
ignorado por economistas, polticos y medios de comunicacin. Una
de sus inferencias es que ser competitivo a pesar de ser grande se
est transformando rpidamente en el nuevo desafo de la
administracin y direccin.

Teniendo en cuenta el texto precedente y la bibliografa sealada en

el programa de la materia, comente:
1)
Cul es la forma estructural que, segn el texto anterior,
define a Warren Buffet y Hanson PLC?
Qu otros factores contingentes, adems del tamao,
2)
inciden en cualquier estructura?
3)
Cmo se conforma, segn Mintzberg, la estructura de
una organizacin?
Dibuje un esquema grfico para
representarla y mencione ejemplos de funciones para cada una
de las partes.
4)
Cul es, segn Drucker, la estructura adecuada para
desarrollar un diseo efectivo?
5)
Cules son las actividades y decisiones de la gerencia o
alta direccin?
En qu estado de la naturaleza se encuentra esta
6)
organizacin?
7)
Si se analiza una organizacin de tamao pequeo, de
estructura simple, cules son las funciones de la lnea media
(analizado segn Mintzberg)?

Trabajo prctico N2
Fecha:
Alumno:.......................................................

CONSIGNA:
CASO DE APLICACIN:
El xito de la empresa publicitaria

La empresa que se dedica a la prestacin de servicios de publicidad

fue fundada a mediados de los 90 por dos jvenes emprendedores
con la visin de convertirse en lderes del mercado regional. En sus
primeros aos de existencia goz de gran prosperidad debido
principalmente a un adecuado nivel de demanda de esos servicios y
al buen precio que estos tenan en el mercado.
Durante esta poca el trabajo se divida bsicamente en tareas de
creatividad, produccin y medios, adems de la administracin
(poniendo nfasis en la tarea contable de registracin). Las ventas
se realizaban solas debido a la gran demanda y a la buena calidad de
los servicios de la empresa, por lo que no era necesario que hubiera
un departamento encargado de la comercializacin, es la opinin de
uno de los propietarios.
Hace un par de aos un conflicto interno y la imposibilidad de pagarle
sus honorarios, provoc el alejamiento del contador. El era quien
procesaba y suministraba la informacin contable, determinaba los
costos de los servicios y realizaba el asesoramiento y liquidaciones
impositivas de la firma. Esto origin la falta casi total de informacin
en la organizacin, situacin que no se pudo revertir debido a la
imposibilidad econmica de incorporar a un contador que lo
sustituyera.
En los ltimos aos la demanda comenz a disminuir, las ventas a
bajar
y
la
situacin
econmico
financiera
se
resinti
considerablemente. La empresa no desarroll un sistema de ventas
eficaz, no incorpor nueva tecnologa, tuvo gran cantidad de
incobrables y sus competidores se tornaron cada vez mas agresivos,

caracterizados por una constante mejora de los servicios de atencin

a los clientes cada vez mas exigentes.
Actualmente el nivel de ventas es tan bajo que ni se cubren los
costos fijos, las deudas no se pueden pagar y si no son lo
suficientemente importantes toman a los dueos por sorpresa, ya que
ninguno de ellos conoce los aspectos clave del area operativa de la
empresa. As por ejemplo, nadie sabe de saldos de cuentas corrientes
de clientes o proveedores, vencimientos, pedidos de clientes etc.
Todos opinan que esa informacin la tiene otro integrante de la
organizacin y as sucesivamente.
Cabe agregar que debido a la falta de previsin en el requerimiento
de insumos no se cumplieron algunos pedidos, perdindose las
ventas. La calidad de los servicios se va deteriorando da a da por la
falta de tecnologa adecuada.
En sntesis, la falta de agresividad en las ventas, de adaptacin de los
servicios a la demanda actual, los altos costos de produccin, la
ausencia de metas y planes y el hecho de que es una empresa
dirigida por sus dueos con muy poca informacin interna y del
mercado, tomando decisiones urgentes, casi sin informacin y en
forma sorpresiva, seran los factores que explican la situacin actual,
caracterizada por una gran cantidad de incobrables, prdida de
oportunidades de ventas, dado el desconocimiento de las tendencias
del mercado y por sus precios siempre mas altos que la competencia.
Hechos que estn poniendo en juego la subsistencia misma de la
organizacin.

Responder individualmente las siguientes preguntas especficas,

aplicando las decisiones y conclusiones surgidas del anlisis, realizado
segn las consignas especificadas.

1. Identifique la misin y visin de la empresa

2. En este caso se cumple con la tarea de la administracin de
conservar a la organizacin a lo largo del tiempo mediante su
adaptacin al medio? Justifique su respuesta.

3. Evale como se cumple el proceso de administracin en esta

empresa, teniendo en cuenta los aportes conceptuales
desarrollados en clase.
4. Identifique fortalezas y debilidades de la empresa.
5. En la sntesis final, se proponen algunos factores o causas que
explicaran la situacin crtica de la empresa. A) existiran otras
razones a su juicio, que permitan comprender esta situacin.
Explique.
B) Que medidas sugerira para modificar el estado de la
empresa? Seale metas concretas y el camino para lograrlas.
6. Identifique palabras claves en el concepto de administracin.
7. Identifique las diferencias entre un plan operativo y un plan
estratgico.
8. Explique como se relacionan la planificacin y el control
9. En su opinin cual es el aporte de esta disciplina a su profesin
10.
Identifique en el caso conceptos desarrollados en clase
como contenidos del programa de la asignatura.