Produccion de Pimenton

ADMINISTRACION LOGISTICA
PRODUCCION DE PIMENTON
CAPITULO
I
GESTION
DE LA
PRODUCCION
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GESTION DE LA PRODUCCION
El proceso de produccin se puede expresar tcnicamente en una funcin de
produccin, la cual es la relacin que media entre la cantidad mxima de
produccin que se puede obtener con la cantidad de recursos o factores
utilizados por la empresa en un tiempo determinado.
En la teora de la produccin de corto plazo se asume que por lo menos uno de
los factores se mantiene constante a medida que la produccin aumenta
El objetivo de la funcin de produccin es visualizar como evolucionara la
produccin con diferentes combinaciones de capital y mano de obra
FUNCIN DE PRODUCCIN:
Relacin que existe entre los insumos y el producto total en un proceso
productivo.
Funcin que expresa la cantidad de produccin (Q) que obtiene una
empresa con una determinada combinacin de factores: trabajo (T) y capital
(C). Q=f (T,C).
La funcin de la produccin es la exposicin de la relacin funcional entre los
insumos y las producciones
LOS PRINCIPALES SUPUESTOS DE LA FUNCIN DE PRODUCCIN:
Cada uno de los factores de produccin utilizados se puede dividir en

forma infinita.
Es posible cualquier combinacin de insumos utilizados para crear una

determinada cantidad de produccin.
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Cualquier cambio en los factores de productivos trae aparejado un

cambio en la magnitud total de la produccin por muy pequeo que sea.
Existe una interdependencia funcional entre los factores productivos

utilizados y el valor de la produccin total.
Si la funcin de produccin relaciona cantidades de produccin y cantidades de

insumos, entonces se puede expresar en forma matemtica:
Donde:
A = volumen total de produccin,
f = funcin de...,
a, b, c= insumos o factores productivos utilizados.
Otra forma muy generalizada de presentar la funcin de produccin es:
Donde:
Q= volumen total de produccin,
f = funcin de
C= el conjunto de bienes y servicios considerados capital,
T= el conjunto de servicios que se considera trabajo.
Si la cantidad producida est en funcin de la cantidad de insumos utilizada,
entonces podr ser modificada, cambiando la cantidad de un recurso y
manteniendo constantes la de los dems, por ejemplo si se utiliza el factor
trabajo como recurso variable y al capital como recurso constante, entonces la
funcin de produccin se escribe as Q=f(T,C) donde C es constante.
De esta manera, a medida que se agregan unidades del factor trabajo, el
capital permanece constante, aunque la produccin total aumenta hasta
alcanzar un mximo, a partir del cual disminuir si se continan agregando
unidades de trabajo y se mantiene constante el capital.
SISTEMAS DE PRODUCCIN
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Un sistema de produccin es cualquier actividad que produzca algo, sin
embargo, definindola de manera ms formal, es aquello que toma un insumo y
lo transforma en un producto con valor inherente.
Los sistemas de produccin se pueden dividir en dos clases; de bienes o
productos manufacturados y servicios. En la produccin de bienes, por lo
general, la materia prima e insumos son tangibles, y con frecuencia la
transformacin es fsica. Por su parte, la produccin de servicios puede tener
productos/insumos intangibles, tal es el caso de la informacin.
Otra diferencia es que, los bienes pueden fabricarse anticipando las
necesidades de los clientes, lo que con frecuencia no es posible en los
servicios.
En los sistemas de produccin casi siempre se piensa en la porcin que se
puede ver, que es el proceso de transformacin, sin embargo, la mayor parte
de los sistemas de produccin son como los iceberg, la parte visible solo es un
fragmento del sistema, para estudiar los sistemas de produccin es necesario
considerar
muchas
de
sus
componentes
que
incluyen:
productos,
clientes, materia prima, procesos de transformacin, trabajadores tanto directos

como indirectos, as como los sistemas formales e informales que organizan y
controlan todo el proceso. Estas componentes llevan a acciones y decisiones
que deben tomarse en cuenta para que un sistema de produccin opere
adecuadamente.
Al analizar un sistema de produccin se debe estructurar alrededor de cuatro
componentes diferentes:
1.
El Flujo del Proceso
2.
Construccin de Bloques del Sistema
3.
Tecnologa y
4.
Tamao de la Organizacin
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1.- FLUJO DEL PROCESO
El alma de cualquier sistema de produccin es el proceso de manufactura, el
proceso de flujo con dos componentes muy importantes: material e
informacin.
El flujo fsico de los materiales se puede ver, pero el flujo de la informacin es
intangible y difcil de rastrear, siempre ha existido ambos tipos de flujo, pero
antes se le daba poca importancia al flujo de la informacin, actualmente la
tecnologa le ha dado otra forma a los sistemas de modo que el flujo de
informacin ya es crtico.
FUENTE DE IMAGEN: Monografias.com

2.- CONSTRUCCIN DE BLOQUES DEL SISTEMA
La meta de los sistemas de produccin es fabricar y distribuir productos, la
actividad ms importante para cumplir con esta meta es el proceso de
produccin, en el cual tiene lugar la conversin material de transformar la
materia prima en un bien, el proceso manufactura se puede ver como un
proceso que agrega valor.
En cada etapa de la conversin realizada a un costo claro, se le agrega valor a
la materia prima, cuando el proceso de agregar valor termina, el producto est
listo.
Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversin de materiales cumpla
de manera simultnea los siguientes objetivos:
Calidad: el producto debe tener una calidad igual o mejor que la

competencia
Costo: el costo del producto debe ser menor que el de los competidores
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Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente.
Hay interaccin entre estos tres objetivos y a veces los clientes aceptan un
precio alto cuando el producto est en un tiempo menor que el promedio y
menor calidad si son ms baratos.
Existen muchos elementos que ayudan al logro de estos objetivos entre ellos
est la estructura fsica de la planta as como la organizacin de la misma.
3.- TECNOLOGA
Es evidente que los adelantos tecnolgicos van aumentando de manera
constante, tambin que estos adelantos causan cambios bsicos en los
productos, procesos y tcnicas administrativas, para aprovechar e incorporar
adelantos tecnolgicos e ingresar al dominio de la alta tecnologa,
Las empresas deben aceptar dos realidades:
Estos avances son importantes e incluyen un cambio en el capital y en

las habilidades complementarias
Estos avances requieren de manera inherente un compromiso con el

cambio continuo.
En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen de alta tecnologa,

por
ejemplo
la
industria
de
la
aviacin
naves
espaciales,
la electrnica e instrumentacin, las telecomunicaciones, las computadoras, la

farmacutica, etc.
Existen tres criterios para clasificar las industrias de alta tecnologa:
Los gastos en investigacin y
desarrollo
son
ms
altos
que
un
porcentaje mnimo sobre ventas
La proporcin de personal cientfico y tecnolgico sobre el total de

empleados es mayor que cierto nivel
El producto tiene cierto grado percibido de refinamiento tecnolgico.
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Cada vez ms industrias que tradicionalmente se perciban de baja tecnologa
cambian a alta, por ejemplo la industria del zapato cada vez es ms compleja
con una alta inversin en investigacin y desarrollo y procesos automatizados.
4.- TAMAO DE LA ORGANIZACIN
Las empresas difieren en tamao y alcance, estas diferencias tienen un
impacto en los sistemas de produccin, podemos encontrar tres aspectos de
este impacto: el proceso fsico, el proceso administrativo y las decisiones
de administracin de la produccin. Sin importar el tamao de la organizacin,
el proceso fsico es esencialmente similar, el flujo fsico y la distribucin de
planta correspondiente tienen mucho en comn para cualquier tamao de
organizacin, la diferencia se encuentra en que las organizaciones pequeas
tienen un flujo bastante directo, mientras que las organizaciones grandes
cuentan con una mezcla de productos ms amplia y pueden tener muchas
rutas de flujo dentro del sistema.
El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste
con las pequeas, cada organizacin tiene un proceso administrativo distinto,
aun cuando los procesos fsicos sean similares, la diferencia ms importante
surge en el flujo de la informacin y el proceso de toma de decisiones.
Las decisiones de administracin de la produccin constituye otro elemento
interesante, estas decisiones son prcticamente las mismas en cuanto a su
contenido en cualquier tipo de organizacin, la generacin de un pronstico de
demanda los planes de preparacin de la produccin y la compra de materiales
son decisiones genricas que se toman en compaas de todos los tamaos, la
nica diferencia est en la complejidad y el alcance, ya que en una compaa
pequea un pronstico o un plan de produccin se puede generar en
una computadora personal con un paquete sencillo, mientras que en una
empresa grande puede necesitar software y hardware ms complejos para las
mismas actividades
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La diferencia ms importante entre las empresas grandes y pequeas, es el
flujo de la informacin y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no
el flujo fsico.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Desarrollo de productos originales, mejoras a los productos, modificaciones de
los productos, y marcas nuevas que la empresa desarrolla mediante sus
propias actividades de investigacin y desarrollo.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Los nuevos productos se pueden obtener mediante la adquisicin o el

desarrollo.
Los nuevos productos fracasan con una frecuencia alarmante.
Existen varias razones para estos fracasos.
ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

ETAPA 1: GENERACIN DE IDEAS
Fuentes internas de ideas:

Investigacin y desarrollo
Fuentes externas de ideas:

Clientes, competidores, distribuidores, proveedores
ETAPA 2: DEPURACIN DE IDEAS
Los costos por desarrollo de productos se elevan considerablemente en las
etapas posteriores, as que las ideas malas se deben desechar

Las ideas se evalan en trminos de un conjunto de criterios generales; la
mayora se eliminan
ETAPA 3: DESARROLLO Y PRUEBA DEL CONCEPTO
El desarrollo del concepto crea una versin detallada de la idea expresada

en trminos significativos para el consumidor
La prueba de concepto pide a los consumidores meta que evalen el

concepto del producto
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ETAPA 4: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
El mercado meta, posicionamiento del producto, y objetivos de ventas,
participacin de mercado y utilidades para los primeros aos.

Precio del producto, presupuesto de distribucin y marketing para el primer
ao.
Ventas que se espera obtener a largo plazo, utilidades meta y estrategia de
la mezcla de marketing
ETAPA 5: ANLISIS DE NEGOCIOS
Revisin de ventas, costos y utilidades de un nuevo producto
ETAPA 6: DESARROLLO DEL PRODUCTO
Creacin y prueba del prototipo
ETAPA 7: MERCADO DE PRUEBA
Mercados de prueba estndar

Mercados de prueba controlados
Mercados de prueba simulados
ETAPA 8: COMERCIALIZACIN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida del producto (PLC) tiene cinco etapas

Desarrollo del producto, introduccin, crecimiento, madurez, decadencia
No todos los productos siguen este ciclo de vida:
Modas pasajeras
Estilos
Modas
El concepto de ciclo de vida del producto puede aplicarse a:
Clase de producto (refrescos)

Forma de producto (refrescos de dieta)
Marca (Diet Dr. Pepper)
El uso del concepto de PLC para pronosticar el desempeo de un producto o
para desarrollar estrategias de mercado presenta ciertos problemas.
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DESARROLLO DEL PRODUCTO
Inicia cuando la compaa desarrolla una idea de producto nuevo

Las ventas son de cero
Los costos de inversin se incrementan
Las ganancias son negativas
Introduccin
Ventas bajas
Alto costo por cliente
Utilidades negativas
Se dirige a los innovadores
Pocos competidores
Producto Ofrecer un producto bsico
Precio Para establecer el producto se utiliza una base de costo ms
margen
Distribucin Desarrollar distribucin selectiva
Publicidad Crear conciencia entre los adoptadores tempranos y los
concesionarios/distribuidores
Promocin de ventas Grandes gastos para incitar al ensayo
CRECIMIENTO
Rpido aumento de las ventas

Costo promedio por cliente
Aumento de utilidades
Se dirige a los adoptadores tempranos
Nmero creciente de competidores
Producto Ofrecer extensiones de producto, servicio, garanta
Precio Precios para ingresar en el mercado
Distribucin Desarrollar distribucin intensiva
Publicidad Crear conciencia e inters en el mercado masivo
Promocin de ventas Reducir los gastos para aprovechar la demanda del
consumidor
MADUREZ
Ventas mximas
Bajo costo por cliente
Altas utilidades
Se dirige a la mayora media
Los competidores comienzan a disminuir
Producto Diversificar marcas y modelos
Precio Precios iguales o mejores que los de la competencia
Distribucin Desarrollar distribucin ms intensiva
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Publicidad Destacar las diferencias y beneficios de la marca
Promocin de ventas Aumentar para fomentar el cambio a la marca
DECADENCIA
Ventas bajas
Bajo costo por cliente
Bajas utilidades
Se dirige a los rezagados
Poca competencia
Producto Descontinuar artculos dbiles
Precio Recortar precios
Distribucin Usar la distribucin selectiva: descontinuar distribuidores

no rentables
Publicidad Reducir al nivel necesario para retener a los clientes muy

leales
Promocin de ventas Reducir al nivel mnimo
PLANIFICACIN AGREGADA Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

SISTEMA DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
MERCADO
Y
DEMANDA
PREVISIONES
DE
LA DEMANDA
DECISIONES
PLANIFICACIN DEL
PROCESO Y
DECISIONES
PLANIFICACIN
DE CAPACIDAD
AGREGADA DE
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(TEMA
5)
LA
PRODUCCIN
INVESTIGACI
N
Y
DESARROLLO
RECURSOS
DISPONIBLE
S
PROGRAMACIN
DE
CAPACIDAD
EXTERNA
(SUBCONTRATACIN)
LA PRODUCCIN
PROGRAMACIN
DE LA
PRODUCCIN
FUENTEDE IMAGEN: Inspiracin propia
A CORTO PLAZO
Este sistema es iterativo a travs de la informacin de control (O feedback)
En todo este proceso es preciso disear adecuados sistemas de

informacin.
PLANIFICACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN
Funcin de definir los objetivos de produccin en cantidad y fecha, as como

adecuar los recursos materiales, humanos y tcnico de la funcin de
produccin a dichos objetivos
DATOS DE ENTRADA
HORIZONTE TEMPORAL
DE PLANIFICACIN
(NORMALMENTE 1 AO)
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
PREVISIN DE VENTAS
DURANTE EL HORIZONTE
DE PLANIFICACIN
RESULTADO DE LA PLANIFICACIN
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN
AGREGADA
DE LA PRODUCCIN
DETERMINAR LA
TASA O VOLUMEN
DE PRODUCCIN DEL CENTRO
DE PRODUCCIN, LAS NECESIDADES DE MANO DE OBRA, LOS
CALENDARIO AGREGADO DE PRODUCCIN:

CANTIDADES AGREGADAS A ELABORAR
DE12
CADA FAMILIA DE PRODUCTOS
Pgina
FECHAS
DE FABRICACIN
(POR TRIMESTRES,
POR
MESES,
Y/O POR SEMANAS)
NIVELES
DE INVENTARIO,
Y LAS TASAS
DE
SUBCONTRATACIN
OBJETIVO DEL PLAN
PARA CUMPLIR EL CALENDARIO AGREGADO DE PRODUCCION

AGREGADO DE PRODUCCIN
FUENTE DE LA IMAGEN: Inspiracin propia
El plan debe ajustar la capacidad de produccin a la demanda
ESTRATEGIAS DE ADECUACIN DE LA CAPACIDAD A LA DEMANDA

VENTAJAS
INFLUIR SOBRE LA
DEMANDA CON
PUBLICIDAD,
INCONVENIENTES
Utilizar la capacidad ociosa Incertidumbre de la demanda

Los descuentos atraen ms Ajuste difcil de la demanda y la
clientela
capacidad
PROMOCIONES,
MAYOR FUERZA
DE VENTAS, ETC.
RETENCIN DE
PEDIDOS
Puede evitar horas extra
Se puede mantener constante

la capacidad
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El cliente debe estar dispuesto

a esperar
Se pueden perder clientes
FABRICAR
PRODUCTOS CON
DEMANDA
Utilizacin de todos los

recursos
Mano de obra estable
Puede exigir habilidades o

mquinas
fuera
de
la
experiencia de la empresa
OPUESTA
OPCIONES DE CAPACIDAD
Estrategias que buscan adaptarse a la demanda sin pretender modificarla.
VENTAJAS
VARIAR EL NIVEL
INCONVENIENTES
Los cambios
RR.HH.
en
son graduales o nulos
No hay cambios
bruscos
INVENTARIO
Mayores costes de
almacenamiento
Se pueden producir rotura
o ruptura de stocks
en la produccin
VARIAR
VOLUMEN
EL
Evita el coste de otras
Opciones
Los costes de contratacin,
despido y formacin pueden

ser importantes
DE PERSONAL
CONTRATANDO O
DESPIDIENDO
VARIAR EL NIVEL DE
OCUPACIN
(HORAS EXTRA O
INACTIVAS)
Equilibra
fluctuaciones
las
estacionales sin costes

adicionales
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Costes de horas extra

Cansancio del personal
Coste de rotura o ruptura
Costes de inactividad
Permite flexibilidad
SUBCONTRATACIN
EMPLEADOS A
Menores costes y
ms
flexibilidad que con
TIEMPO PARCIAL
empleados fijos
Prdida del control de la
calidad
Menores beneficios
Difcil programacin
Costes elevados
formacin
Menor calidad
Difcil programacin
OPCIONES MIXTAS
Implica la utilizacin combinada de varias estrategias de capacidad y/o
demanda
ESTRATEGIA DE ALCANCE
Consiste en mantener un volumen de produccin que iguale la demanda
previsible
ESTRATEGIA DE EQUILIBRIO
Consiste en mantener constante la tasa o el volumen de produccin o la
plantilla durante todo el horizonte de planificacin.
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
Proceso de descomponer la planificacin agregada en planes con un mayor

nivel de concrecin
Su resultado es un programa maestro de produccin (PMP), esto es,
CALENDARIO DE PRODUCCIN MS DETALLADO:
1.
Cantidades detalladas a elaborar de cada producto
2.
Fechas de fabricacin (semanales y/o diarias)

EL PMP es una fuente de informacin para los sistemas de planificacin de
necesidades de materiales MRP
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de
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN A CORTO PLAZO
ltima fase del proceso de planificacin de la produccin
Programacin semanal, diaria, por turnos y/o por horas:

1. Se determina la secuencia u orden en el que se elaboran los trabajos
pendientes
2. Se realizan asignaciones concretas de personal, materiales y maquinaria
3. Se establece el programa temporal de inicio y terminacin de cada
actividad.
PLANIFICACIN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRP)
Es ms que una tcnica de gestin de inventarios

Facilita la programacin de la produccin, el programa de compras y es
fuente de informacin para produccin e, incluso, para otras reas
DATOS DE ENTRADA
PROGRAMA MAESTRO
DE PRODUCCIN (PMP)
cantidades y fechas en los
que deben estar disponibles
los productos sometidos a
demanda externa
ESTADO DEL
INVENTARIO
cantidades disponibles
y en curso de cada
elemento del
inventario
RBOL DE FABRICACIN
O LISTA DE MATERIALES
cantidad de componentes,
ingredientes y/o materiales
necesarios para elaborar
cada producto que aparece
en el PMP
EXPLOSIN DE NECESIDADES
DE MATERIALES
INFORMACIN
DE SALIDA
PROGRAMA DE
PROGRAMA DE
INFORME DE
PRODUCCIN
APROVISIONAMIENTO
EXCEPCIONES
cantidades
cantidades
y fechas
y fechas
en de los pedidos a proveedores para todos
retrasos
los elementos
en las rdenes
las que deben ser
adquiridos en el exterior
de produccin y sus
lanzadas (o iniciadas)
repercusiones en los
las rdenes de produccin
planes de produccin
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FUENTE DE IMAGEN: Inspiracin
CONTROL DE PRODUCCION
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que
se haga como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin para que
se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias
del plan original, por los resultados y prctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga
de ella regulndose de manera que alcance la posicin ptima en el mercado y
dejando utilidad razonable para la empresa.
El
control
de
la produccin tiene
que
establecer medios para
una
continua evaluacin de ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin

de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en
cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deber tambin
proyectarlo hacia el futuro.
Podemos
definir
el
decisiones y acciones que
control
son
de
produccin,
necesarias
para
un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".
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como
corregir
"la toma
de
el desarrollo de
Una definicin ms amplia, segn el diccionario de trminos para el control de
la produccin y el inventario, sera:
"Funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de los materiales por todo
el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la
entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de
instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las
instalaciones del modo ms econmico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los
trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; as como modificar los
planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Preguntas bsicas para el control de la produccin:
1.
Qu es lo que se va a hacer?
2.
Quin ha de hacerlo?
3.
Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir?
El control es algo ms que planeacin:

"Control", es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la
ejecucin del programa de produccin deseado.
Funciones del control de produccin.
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin

del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los

planes si fuere necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se

han de comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias

en determinados puntos de la dimensin del tiempo.
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Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se

han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de produccin y
Planear la distribucin de productos.
La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de la

existencia constituyen el medio central de la produccin. El proceso de
fabricacin est constituido por corriente de entrada de materiales que se
utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin de la materia
prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto acabado
que constituye el potencial de salida.
PLANEACIN DE LA PRODUCCIN.
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los
factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar
la fabricacin que est determinada por anticipado, con relacin:
Utilidades que deseen lograr.
Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial

necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos
medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al
menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1.
Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el

momento oportuno y en el lugar requerido.
2.
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los

obreros.
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3.
Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
Planeacin de la Produccin es aquella funcin de determinar los lmites y

niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin
requerido para una provisin de produccin especfica, pero no constituye un
compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados
dentro del plan mencionado.
El plan de produccin, crea del marco dentro del cual, funcionarn
las tcnicas de control de inventario y fijar el monto de pedidos que deben
hacerse para alimentar la planta.
Un plan de produccin, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del
inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as, decidir a tiempo
por una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado
bajos.
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN.
Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de
acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y
fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de
la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los
productos a travs de las etapas de produccin.
Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la
planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de
produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.
El programa de produccin es afectado por:
Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

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Capacidad
del personal: Para
mantener
bajos costos al
utilizarlo
eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin

adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y
capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms

adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la
siguiente:
Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de

produccin.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que

destacan los siguientes:
1.
Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.
2.
Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente

pequeos y de poca complejidad.
3.
Camino
Crtico.
Se
conoce
tambin
como teora de redes,
es
un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de

los recursos.
4.
Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de

tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de
calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos.
EVOLUCIN DEL CONTROL DE PRODUCCIN

Una vez que ha comenzado el proceso de conversin los directores de
produccin / operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las
operaciones dentro de un curso uniforme y estable en direccin hacia
los objetivos y
metas
planeados.
En
la
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medida
en
que
se
vayan
presentando eventos inesperados los directores los directores de produccin /
operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar
las actividades de conversin para que el desempeo general se mantenga en
un todo de acuerdo con los objetivos de produccin.
El proceso de control, en los aos recientes, ha venido desarrollndose
conceptual, terica y matemticamente con la participacin de ingenieros y
cientficos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles
directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de
las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de
los sistemas tericos puros estudiados por los cientficos. Sin embargo, los
conceptos bsicos de la teora de control suministran indirectamente, a los
directores de operaciones unos conocimientos valiosos para analizar, entender
y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta razn, los
directores de produccin deben familiarizarse con los elementos con los
elementos, tipos y caractersticas de los sistemas de control.
El control de la produccin y la calidad van de la mano con relacin a sus
orgenes
evolutivos
denominaba direccin
la
cual
cientfica
comienza
con Taylor con
taylorista, sistema que
lo
que
se
promulgaba
la
realizacin de tareas especficas, observando los procedimientos de los

trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarroll
los mtodos para maximizar cada operacin as como para seleccionar al
hombre adecuado para cada trabajo. Cre una compaa de consultora en
1893, ideando mquinas y procesos que ayudaran a acelerar el trabajo y
promoviendo sus ideas en los principios de gerencia cientfica (1911). Ide lo
que l llamaba la direccin cientfica de la empresa. Parta de la estricta idea de
un camino ptimo para cada accin en cada proceso de trabajo.
Para Taylor las tareas realizadas por los operarios deban ser simplificadas al
mximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mnimo posible. Con este
fin el flujo de produccin era dividido y subdividido de manera tal que cada
trabajador solo realizaba una nfima parte del proceso de fabricacin.
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La responsabilidad por esta divisin tcnica del trabajo estaba a cargo de las
llamadas Oficinas de Mtodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes
analizaban lo que hacan los obreros, lo descomponan en tareas simples y lo
asignaban como normas de produccin.
Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que ste requera se lograban
con un entrenamiento breve, como resultado, se obtena la especializacin de
un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran
resultado directo de esta misma especializacin.
Para Taylor los trabajadores de produccin no deberan perder tiempo
pensando sobre las tareas que estaban haciendo, slo deban hacer lo que se
le asignaba a su puesto. Si bien la industria grfica estuvo desde sus orgenes
fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso
grfico donde el taylorismo incidi en la definicin de puestos y tareas. Los
procedimientos de elaboracin de productos, concepcin de procesos o de
mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos
aspectos. Los operarios deberan usar sus manos y no sus cerebros. Con el
tiempo el taylorismo mostr sus limitaciones, la prdida del sentido del
trabajo, la
dificultad
del
trabajador en
identificarse
con
su
esfuerzo.
Identificacin que le otorgaba no slo identidad sino adems comprensin del

proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba
tuercas en la lnea de montaje no entenda el propsito de esa tarea y mucho
menos, la importancia que la misma tena para las etapas que lo precedan y
que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendan su
aporte al proceso productivo, difcilmente esto produca ptimos resultados. En
esta etapa la gestin de la calidad se consideraba como la funcin
especializada de determinados empleados, del personal de inspeccin,
desarrollada en el sector industrial.
La inspeccin consista en comprobar la presencia de posibles defectos en los
productos, esta deteccin se produca al final del proceso de produccin.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms
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complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de
los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros
inspectores de tiempo completo y se inicia as la segunda etapa,
denominada inspeccin de la calidad.
FACTORES NECESARIOS PARA LOGRAR QUE EL CONTROL DE

PRODUCCIN TENGA XITO.
Factores de produccin: hay de 3 tipos:
1.- Creativos: son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten
configurar los procesos de produccin.
2.- Directivos: se centran en la gestin del proceso productivo y pretenden
garantizar el buen funcionamiento del sistema.
3.- Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output).
Estos son los materiales, energa,...
FUENTE DE LA IMAGEN: Factores de Produccin (Raquel Rosa, Flores)
COMO SE ORGANIZA UN SISTEMA DE PRODUCCIN

Produccin: Se ocupa especficamente de la actividad de produccin de
artculos, es decir, de su diseo, su fabricacin y del control del personal, los
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materiales, los equipos, el capital y la informacin para el logro de esos
objetivos.
Operaciones: Es un concepto ms amplio que el de produccin. Se refiere a la
actividad productora de artculos o servicios de cualquier organizacin ya sea
pblica o privada, lucrativa o no.
La gestin de operaciones, por tanto, engloba a la direccin de la produccin.
Producto: Es el nombre genrico que se da al resultado de un sistema
productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad
solicitada por una persona o cliente.
Actividad productiva:
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de produccin o
inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos).
Producir es tambin crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para
satisfacer las necesidades humanas.
Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la
produccin fsica. Estas actividades se denominan actividades econmicas
productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un
mayor valor. El concepto de produccin se divide en:
Produccin en sentido genrico, econmico o amplio: es la actividad

econmica global que desarrolla un agente econmico por la que se crea un
valor susceptible de transaccin.
Produccin en sentido especfico, tcnico-econmico o estricto: es la

etapa concreta de la actividad econmica de creacin de valor que describe el
proceso de transformacin.
FUNCIN DE PRODUCCIN:
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Es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar
y fabricar los productos de la organizacin. La funcin de produccin a su vez
est formada por:
Proceso de transformacin: es el mecanismo de conversin de los factores o
inputs en productos u outputs.
Est compuesto por:

Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o mquinas sobre las
materias primas.
Flujo:
Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una
tarea al almacn; el almacn a una tarea.
Flujos de informacin: son las instrucciones o directrices que se trasladan.
Almacenamiento: se produce cuando no se efecta ninguna tarea y el bien o
servicio no se traslada.
Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se
producen tambin ciertos productos no deseados (residuos, contaminacin,
etc.).
Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte
de la funcin de produccin pero que estn directa o indirectamente
relacionados con ella.
Existen dos tipos:
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1.
Entorno genrico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide

con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las polticas,
condiciones legales, la tecnologa.
2.
Entorno especfico: Es el que engloba al resto de departamentos de la

empresa.
3.
Retroalimentacin: es un mecanismo para conocer si se estn

cumpliendo los objetivos.
Ejemplo: hipermercados
LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SUS CARACTERSTICAS

Sistema
Entradas
principales
Actividad de
transformacin
Renault
Acero, vidrio,
Montaje
trabajadores,
automviles
directivos,
Carne,
personas.
IC
Aulas,
material
diverso,
personal,
profesores
Preparacin
alimentos
Resultados
principales
Nuevos reglamentos
de gubernamentales,
menos automviles Automviles
competencia
Edificios,
Diagnstico,
Cruz Roja ambulatorios, ciruga,
personas,
rehabilitacin
Las Tinajas
Acontecimientos
fortuitos
Disminucin de los
pagos
Personas
por atencin mdica sanas
Aumento
de del precio de
carne, huelga de
camareros
Clases en aulas,
lecturas, anlisis
con los alumnos,
uso de biblioteca
Clientes
la satisfechos
que desean
regresar
Prdida
de libros en bibliotec
a, cancelacin curso
por salud del
profesor
Profesionale
s
con
preparacin
que pueden
ser
contratados
La caracterizacin y clasificacin del sistema productivo reviste gran

importancia por cuanto define las tcnicas y mtodos a emplear en la gestin
de produccin.
Segn los criterios de diversos autores:
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CONCEPTO DE TRAMO DE CONTROL.

Es
la
cantidad
de
supervisados
que
un administrador puede
dirigir
con eficacia y eficiencia.

TRAMOS DE CONTROL
Los tramos de control se pueden definir como el nmero de subordinados que
un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se
refleja en que conforme un administrador asciende en una organizacin tiene
que tratar con un mayor nmero de problemas no estructurados, de manera
que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores
de niveles medios.
En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y
administradores que necesita una organizacin. Si todos los aspectos que se
relacionan en el manejo de la empresa permanecen in modificados, mientras
ms amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el diseo de la
organizacin.
El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se
pierde comunicacin, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en
las funciones y el jefe del tramo tendr una saturacin de trabajo.
TIPOS DE ORGANIZACIN:
ORGANIZACIN:
Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados.
LOS
ASPECTOS
ESPECFICOS
QUE
ORGANIZACIN:
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SE
REFIEREN
LA
La estructura, donde es quiz la parte ms tpica de los elementos que
corresponden a la mecnica administrativa.
1.
Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades.
2.
Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o

menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.
3.
La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o mecnico;

nos dice cmo y quin va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando
la organizacin est terminada slo resta actuar, integrando, dirigiendo y
controlando.
Los Cinco Propsitos Bsicos De La Organizacin Son:

1.
Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se

puede decir que estn sujetas a cambios constantes.
2.
Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr

los objetivos del grupo social.
3.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente y con un mnimo de esfuerzo.
4.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.
5.
Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.
La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin.

DISEO DE LA ORGANIZACIN:
Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una
organizacin. El diseo ideal depende de factores de contingencia como
la estrategia, estructura, tamao, tecnologa, ambiente.
DOS TIPOS DE ORGANIZACIN
MECNICA: Complejidad, formalizacin, centralizacin, es ms efectiva en
ambientes estables.
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ORGNICA: Baja complejidad, formalizacin y descentralizacin, se desarrolla
en ambientes dinmicos e inciertos.
Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar
simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como
delimitar que tipo de organizacin es idnea en la situacin especfica que se
est manejando.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIN:
DIVISIN DEL TRABAJO:
Separacin y delimitacin de actividades dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento
del
trabajo,
se
divide
en
jerarquizacin
departamentalizacin.
COORDINACIN:
Sincronizacin de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los
objetivos.
Los factores de los cuales depende la determinacin de la clase de
organizacin ms adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos,
OBJETIVOS, TIPO, Y VOLUMEN DE PRODUCCIN.
TIPOS DE ORGANIZACIN
Las ms usuales son:
1.- Lineal o militar
2.- Funcional o de Taylor
3.- Lineo funcionales
4.- Staff
5.- Comits
6.- Matricial
1- Organizacin Lineal
Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era
medieval.
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Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe

recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de
comunicacin son rgidamente establecidas.
Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la

organizacin. Sus caractersticas son:
a) Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados.
Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no
recibe rdenes de ningn otro.
b) Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de
las
lneas
existentes
en
el organigrama.
Cada
superior
centraliza
las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.

c) Organizacin formal: Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una
de estas tiene en si una determinada cantidad especfica de autoridad,
responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma
de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus
futuros logros.
CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN INTERNA
Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad
e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se
asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin.
La actividad decisional se concentra en una persona quien toma las decisiones
y tiene la responsabilidad bsica del mando.
Las ventajas de que se concentran haca la toma de decisiones:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones
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b) No hay conflictos de autoridad
c) Es claro y sencillo
d) Es til en las pequeas empresas
e) La disciplina es fcil de mantener.
Las desventajas de que se concentran haca la toma de decisiones:
1.- Es rgida e inflexible
2.- La organizacin depende de hombres clave
3.- No fomenta la especializacin
4.- Los ejecutivos estn saturados de trabajo, no se dedican a labores
directivas si no que de operacin simplemente.
ORGANIZACIN FUNCIONAL:
La organizacin funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir
el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde
el gerente hasta el obrero ejecute el menor nmero de funciones.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
1.- Mayor especializacin
2.- Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona
3.- La divisin del trabajo es planeada
4.- El trabajo manual se separa del intelectual
5.- Disminuye la presin sobre un slo jefe.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la
disciplina moral de los trabajadores.
2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusin.
3.- La no clara definicin de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
ORGANIZACIN LINEO-FUNCIONAL:
Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
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LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe
para cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas
aplicable en las empresas.
STAFF
El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los
detalles.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL STAFF
Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se
encuentran fuera de la organizacin, por lo que el pago de prestaciones no es
necesario.
Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se est seguro que acten
con polticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.
5 COMIT:
Es un cuerpo de personas que se renen y comprometen para discutir y decidir
en comn los problemas que se les encomiendan.
CLASIFICACIN DE LOS COMITES:
DIRECTIVO:
Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y
resolver los asuntos que surgen de la misma.
EJECUTIVO:
Es nombrado por el comit directivo para ejecutar los acuerdos.
DE VIGILANCIA:
Personal de confianza que se encarga de inspeccionar.
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CONSULTIVO:
Integrado por especialistas que emiten dictmenes sobre asuntos que le son
consultados.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS COMITS
VENTAJA:
Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de
varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.
DESVENTAJA:
Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.
ORGANIZACIN MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentacin por proyecto con las de funciones.
LAS TCNICAS DE ORGANIZACIN:
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional,
indispensables durante el proceso de la organizacin aplicables a las
necesidades de cada grupo social.
MODELOS DE LA PRODUCCIN
La actividad relativa a la planificacin de la produccin est destinada a
relacionar apropiadamente la demanda, a travs de una labor comercial, con la
oferta externa dentro de un plano temporal definido a medio y largo plazo de
manera que se pueden concretar planes de produccin con cantidades
especficas de cada producto en virtud de una serie de etapas o periodos,
tratando de estar dentro de los lmites de la capacidad instalada y bajo los
criterios de disposicin de flujos sobre materiales y recursos tcnicos, lo que
configura un esquema adecuado para satisfacer dicha demanda.
El conjunto de elementos que integran el plan de produccin se listan a
continuacin:
Horizonte de planificacin: a corto y largo plazo.

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Capacidad de produccin instalada: influyente en los costes fijos y en las

variables del proceso tcnico.
Cantidades a fabricar en cada periodo para satisfacer la demanda

acumulada de productos.
Objetivo global: maximizar el margen de explotacin o el rendimiento del

proceso o minimizar los costes de produccin en el nivel de satisfaccin de
la demanda, logrando maximizar la calidad de los productos planificados.
Planificacin agregada de la produccin. Indica el nivel agregado de

decisin, en la que se configura una mezcla de factores bajo condiciones
generadas y deseables con el fin de obtener un output de productos
derivados de los procesos tcnicos. Busca optimizar la capacidad productiva
teniendo en cuenta los inventarios existentes, los recursos disponibles y la
demanda prevista. As, se convierte en un planteamiento global para una
lnea de produccin.
Plan maestro de produccin. Partiendo de la planificacin agregada se

deben especificar los productos que sern fabricados, las cantidades y los
periodos. Todos estos datos se recogen en el plan maestro, determinando
las diferentes cargas de trabajo de los centros de coste, las horas de trabajo,
materiales necesarios, etc. Para este fin se usan modelos y tcnicas
operativas o cuantitativas que faciliten la articulacin de la programacin de
la produccin.
Planificacin de la capacidad. Dada la capacidad instalada total, es

preciso determinar el conjunto de necesidades de recursos, buscando el
equilibrio existente entre las lneas de fabricacin y la capacidad que ostenta
cada centro de trabajo o dispositivo, haciendo que el plan maestro cumpla
su propsito y tratando de evitar incidencias negativas. En este sentido,
destacan los sistemas denominados
Planificacin y control de los inventarios. Partiendo del plan maestro, se

requiere la planificacin y control de las necesidades sobre los diferentes
materiales, teniendo en cuenta la minimizacin de los stocks y, por ende, de
los costes de almacenamiento
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Programacin de las operaciones. Se cie al conjunto de modelos y

tcnicas operativas, analticas y grficas que ponen en marcha el plan
maestro, tanto de forma parcial como agregada, combinando los
requerimientos de materiales y las limitaciones de capacidad de las partes
del sistema; as se asegura el siguiente paso a la formulacin del programa
de produccin.
Control de la produccin. Actividad estrechamente vinculada a la tarea

de planificacin, acaparando la labor de vigilancia del cumplimiento del plan
maestro y del control de costes adems de los rendimientos del proceso
productivo, complementado as el control de calidad.
Control de calidad. Representa el seguimiento de las especificaciones

de la funcionalidad y atributos de los productos, siguiendo ciertos estndares
de certificacin, persiguiendo el cero defectos y tratando de evitar los
costes y daos de la no calidad.
Planificacin
Plan
Planificacin de
Planificacin y
Programacin
Sistema
Sistema
Materiales y
capacidad
adecuados
Control de
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FUENTE DE IMAGEN: Modelos y tcnicas bsicas de produccin
2004)
(Bueno
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
Siguiendo el planteamiento del plan maestro, este culmina en un requerimiento
de programacin, o resolucin de un problema de produccin, que busca la
definicin de la fabricacin ms ptima, cantidades, momentos, etc., teniendo
en cuenta una serie de limitaciones sobre la capacidad, adems de un conjunto
de necesidades de material y recursos. Ante este argumento se pueden
encontrar diferentes escenarios segn las caractersticas del sistema
productivo.
De esta forma, el problema de produccin ms bsico se cie alrededor de
aquel que pretende el aprovechamiento ms ptimo y la mejor asignacin de
los recursos disponibles, sacando el mximo partido a la capacidad existente,
bien sea con el propsito de lograr el mximo retorno o beneficio (margen de
explotacin) o la productividad mayor, o incluso para conseguir los costes
totales mnimos dado un nivel de produccin, una vez satisfecha la demanda
prevista para un periodo concreto.
Plan
Plan
Estructura
de
Sistema
Explosin de las necesidades de

materiales
Programa
Necesidad
Inventari
es de
Pgina 37 os
Salidas
excepcional
FUENTE DE IMAGEN: Modelos y tcnicas bsicas de produccin (Bueno 2004)
EL JUST IN TIME EN LA GESTION PRODUCTIVA

El Just in Time introduce flexibilidad al sistema de produccin en masa
fabricando solo lo que se necesita en el momento que se necesita. La
programacin se realiza en la lnea de montaje final y cada centro de trabajo
pide al centro de trabajo anterior solo el nmero de piezas que necesita para
seguir el proceso productivo, es por eso, por lo que el sistema Just in Time es
un sistema pull porque cada centro de trabajo posterior pide al anterior las
piezas que necesita para realizar la produccin.
Condiciones para la implantacin de un sistema Just in Time.
Calidad perfecta. El Just in Time intenta que solamente se produzca aquello

que se necesita en el momento en que se necesita, por ello es necesario que
todo lo que pase a un centro de trabajo tenga la calidad adecuada. El control
de calidad realizado por un departamento especializado es rechazado por el
Just in Time. Segn el Just in Time la calidad se fabrica no se controla, por lo
tanto, sern los mismos operarios los encargados de garantizar la calidad de
sus productos. Para garantizar la calidad se utiliza maquinaria con control
automtico que avisa si el utillaje (piezas) ha sido mal colocado. De esta
manera se garantiza que tanto la mquina como el operario van a ser capaces
de detectar los posibles fallos.
Mquinas de uso general. Que permitan la fabricacin de diversos modelos con

el fin de dotar al sistema de flexibilidad.
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Operarios polivalentes. El Just in Time utiliza operarios que sean capaces de
realizar diferentes tareas con el fin de poder adaptarse a los cambios que se
produzcan en la demanda, es decir, para conseguir mayor flexibilidad. En el
Just in Time los operarios tienen que ser capaces de utilizar diferentes
mquinas, de realizar tareas de mantenimiento de las mquinas, de llevar ellos
mismos el control de calidad, e incluso de hacer sugerencias con el fin de
mejorar el proceso productivo.
Reduccin en el tiempo de preparacin de la mquina. Con el Just in Time se

reduce al mnimo el tamao del lote, siendo lo ideal el lote unitario, esto dota de
flexibilidad al sistema porque solo fabricamos aquello que demanda el cliente,
pero se cambia el utillaje de las mquinas constantemente, eso hace
imprescindible que el Just in Time intente reducir el tiempo de preparacin de la
mquina con el fin de que el cambio de modelos no suponga un incremento en
el tiempo de fabricacin.
La reduccin en el tiempo de preparacin de la mquina se consigue de
diversas maneras:
Mediante el exceso de capacidad.
Hacer todas aquellas operaciones de preparacin mientras la mquina est
en marcha, y solo las que sean necesarias cuando la mquina est parada.
Pedir ayuda a los operarios. Esto es fcil en el Just in Time porque utiliza
una distribucin en planta en forma de U.
Colocando los diferentes utillajes de la mquina cerca de esta, para evitar
el tiempo de transporte del utillaje.
La distribucin en planta de las mquinas en forma de U. (Calidad de

trabajo). El Just in Time es un sistema de planificacin de la produccin en
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masa, por lo tanto, la lnea de montaje sigue con flujo secuencial, por tanto, la
entrada en la clula de trabajo es secuencial y las salidas tambin, en cambio,
dentro de la clula de trabajo el flujo se adaptar a las necesidades porque lo
que se trata en cada una de las clulas de trabajo es de utilizar al mximo el
trabajo de los operarios y no el trabajo de las mquinas como ocurra en el
sistema de produccin en masa tradicional.
La mezcla de productos modelos. El Just in Time fabrica solo aquello que se

necesita en el momento que se necesita por eso es necesario que se fabriquen
diferentes modelos a la vez con el fin de reducir el tiempo de fabricacin se
reduce el tamao del lote, esto obliga a reducir el tiempo de preparacin de la
mquina.
El autocontrol. Los operarios tienen que ser capaces de realizar su propio

control, tienen que realizar el mantenimiento, tienen que llevar a cabo el control
de calidad de sus productos y tienen que ser capaces de mejorar el sistema
productivo de la fbrica mediante los crculos de calidad, el buzn de
sugerencias u otros medios que hagan llegar a la direccin de la empresa,
mejoras que faciliten la produccin o que faciliten el trabajo de los operarios.
EL SISTEMA KANBAN
El sistema de informacin que utiliza el Just in Time, tambin se denomina el
sistema de tarjetas porque lo que utiliza eran tarjetas que se pegaban en los
contenedores de materiales y que se despegaban cuando estos contenedores
eran utilizados para asegurar la reposicin de dichos materiales.
Existen dos Kanban o dos tarjetas:

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De movimiento o transporte.
De produccin.
Autorizan el transporte de un contenedor de materiales desde el almacn de
productos terminados de un centro de trabajo al almacn de materias primas
del puesto de trabajo posterior.
Autoriza la produccin de los materiales que acaban de ser transportados
De Stock
Inventario, existencias, mercaderas
Stock es una voz inglesa que se usa en espaol con el sentido de existencias
(todo lo referente a los bienes que una persona u organizacin posee y que
sirven para la realizacin de sus objetivos). Utilizada en ese sentido, la palabra
se escribe en letra cursiva. En el lenguaje comercial y financiero el empleo de
este anglicismo es frecuente, y por ello la RAE recomienda evitarlo y utilizar las
voces en espaol correspondientes a cada contexto:
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CAPITULO
II
GESTION
DE
LOS STOCKS
GESTION DE STOCK DE ANTICIPACION

Es el hecho de aprovisionarse de un producto en concreto en el nico momento
en que las materias estn disponibles, si se trata de artculos estacionales, o
tambin el hecho de comprar un producto, que sabes que ir subiendo de
precio, con tal de almacenarlo y venderlo despus cuando el precio sea ms
alto.
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GESTION DE STOCK
La gestin de existencias, gestin de inventarios o gestin de stocks regula el
flujo entre las entradas de existencias y las salidas.
La forma de regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamao de

los pedidos que se realicen a los proveedores. El control sobre el flujo de salida
es mucho menor pues las condiciones son impuestas por los consumidores.
La gestin de existencias ha de garantizar que siempre que un cliente solicite

un producto, ste sea proporcionado. Lo ideal sera que el flujo de entrada
fuese igual al de salida, pero esto no es materialmente posible, pues es
necesario un tiempo para responder adecuadamente. Por lo tanto se ha de
intentar que el nivel de existencias sea mnimo, sin que se produzcan rupturas
en la salida.
Uno de los objetivos fundamentales de la gestin de existencias es conseguir
satisfacer las necesidades de los clientes, garantizando la llegada de los
productos en tiempo, forma y cantidad esperados. Sin embargo, este no es el
nico objetivo, pues es fundamental mantener un equilibrio entre lo anterior y
los costes que derivan de la posesin de las existencias.
PLANIFICACIN DE LA GESTIN DE STOCK
La gestin de stock trata de utilizar todas aquellas tcnicas que pueden
aplicarse para la previsin de la demanda y los determinados costos
correspondientes al stock de una empresa o negocio particular en donde se
implementan diferentes modelos para realizar una adecuada planificacin del
stock.
Debemos tener en cuenta que el Stock representa la totalidad de los productos
y mercadera correspondiente a una empresa o comercio que se encuentra en
depsito con el fin de reponer aquellos productos que son vendidos, es por ello
que la gestin de stock requiere de una planificacin cuidadosa ya que uno de
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los problemas ms habituales que se presentan en los negocios que no
cuentan con la planificacin correspondiente, es que muchas veces se
encuentran en situaciones en las que venden un producto cuya entrega no
puede efectuarse debido a la falta de stock, teniendo as que responder de
alguna manera que satisfaga los reclamos del cliente.
Ms de una vez nos ha ocurrido que compramos un producto a ser entregado y
mientras dura la espera de entrega nos informan que no la pueden hacer
efectiva, extendiendo as el periodo de entrega que haban sido pactados
anteriormente. Poseer un mtodo eficiente de gestin de stock, generalmente
sirve para evitar estos problemas, adems debemos tener en cuenta que es
fundamental mantener un nivel de control del mismo, no solo para evitar este
tipo de inconvenientes, sino tambin para no provocar una disconformidad del
cliente con respecto al servicio ofrecido por parte de la empresa.
En la actualidad uno de los mtodos para llevar a cabo la gestin de stock, ms
importante y utilizado por la mayora de las grandes empresas que se dedican
a la comercializacin de diferentes productos, es el denominado Just in Time
o Justo a tiempo que se aplica particularmente en aquellas empresas
fabricantes de sus propios productos de comercializacin. Se trata de un
sistema de produccin basado en la gestin de stock, en donde el objetivo
principalmente plantado es eliminar todos aquellos recursos que resulten
innecesarios para as poder aadir un valor algo ms alto a la eficiencia con la
cual de fbrica el producto en cuestin. Este sistema utilizado como modelo de
gestin de stock da como resultado, la reduccin del inventario correspondiente
a la empresa, abarcando as la reduccin en cuanto a las piezas requeridas
para la fabricacin del producto, los trabajos en proceso y los bienes o
productos finalizados. Estas reducciones de inventario se consiguen con
mtodos eficaces de compra y de la programacin de la produccin, dos
parmetros a los cuales, la gestin de stock, debe prestar mayor atencin,
como as tambin en la gestin de calidad, ya que la mismas comprende un
elemento fundamental para el xito de este sistema de gestin de Stock.
MODELOS DE GESTIN DE STOCK
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Los modelos que generalmente se relacionan a la gestin de stock y su
correspondiente planificacin, se encuentran agrupadas en dos categoras
principales que se basan en la planificacin de aprovisionamiento, segn si la
demanda es dependiente o independiente. Por un lado se presentan los
modelos de gestin de stock que le corresponden al reaprovisionamiento
programado, en el que la demanda es independiente y generada por un
determinado programa de ventas. Los mismos responden a las peticiones de
reaprovisionamiento establecidas por cada negocio particular o empresa, que
se basan en algunas tcnicas tiles para optimizar el proceso de la gestin de
stock.
Tambin podemos encontrar modelos para el reaprovisionamiento no
programado, y en este caso la demanda es de tipo independiente y generada
por las decisiones de los clientes y consumidores de los productos. En este
caso debemos decir que el sistema de gestin de stock suele utilizar este
modelo denominado Lote econmico de compras. Es importante que tengamos
en cuenta que los modelos no programados, a su vez, se separan en otras
categoras: los de reaprovisionamiento contino en los cuales se efecta una
orden de pedido cuando la gestin de stock nos indica que el inventario ha
decrecido a un nivel considerable. La cantidad de productos para poder tener
en Stock es la que se denomina Lote econmico de compra; los de
reaprovisionamiento peridico, en los que la orden de pedido se realiza cada
cierto lapso de tiempo que se encuentra previamente establecido. Estos ltimos
modelos en ocasiones, pueden dividirse segn si la demanda es probabilista,
determinista, variable o constante y las mismas no aportan diferencias
metodolgicas lo suficientemente relevante que puedan afectar el proceso de
gestin de stock.
GESTION DE STOCK COMERCIAL

OTRAS METODOLOGAS DE ORGANIZACIN, PRODUCCIN EFICIENTE
Y GESTIN DE STOCKS
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A parte de este tipo de gestin de stocks que hemos explicado, existen otras
metodologas ms sencillas para optimizar y mejorar la eficiencia en la gestin
de stocks y en la produccin:
- ANLISIS ABC: Esta metodologa es usada sobre todo en el sector logstico,
tiendas y almacenes de stock de todo tipo. Su propsito es optimizar la
organizacin de los productos de forma que los ms solicitados se encuentren
al alcance ms rpidamente y de esta forma reducir tiempos y aumentar la
eficiencia.
- Lean: Esta metodologa permite incrementar la competitividad de las plantas
industriales centrndose en mejorar la eficiencia de las actividades que crean
valor aadido y eliminando gastos superfluos.
- Kaizen y Just in time: Bsqueda y eliminacin de los diversos tipos de
sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo),
con el objetivo de producir en la medida y momento justos.
- Shojinka: Cada uno de los trabajadores de los que disponemos pueden
encargarse de realizar varias tareas, organizndolos en funcin del flujo
productivo.
- Heijunka: Evitar que los picos afecten a la produccin, ya sea en una fbrica
la demanda sea alta o en un servicio de atencin al cliente en momento de un
gran volumen de llamadas.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GESTION DE STOCK
Explora los diversos factores que podran causar que cambie el plan de tu
compaa de gestin estratgica.
Qu es la gestin estratgica?
La gestin estratgica es el proceso de gestin de una empresa con un
enfoque a largo plazo (un ao o ms en el futuro) en mente. La planificacin
estratgica requiere que establezcas una meta para el negocio, la manera de
alcanzar esa meta y luego un seguimiento del progreso en el tiempo. Muchos
empresarios visionan el futuro y los administradores crean planes estratgicos
de gestin para prepararse para el futuro y mantener el negocio funcionando
con xito en el largo plazo.
Competicin
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Un factor importante que puede cambiar tu plan de gestin estratgica es la
amenaza de la competencia. Cuando los nuevos competidores entran en el
mercado de los competidores existentes o actualizan sus ofertas, puede poner
a tu negocio en una posicin de vulnerabilidad. Podra hacer que actualizar
algunos detalles de tu plan estratgico actual o incluso volver a evaluar todo el
plan de gestin estratgica en conjunto para mantener la cuota de mercado en
tu sector.
LOS CAMBIOS DE TENDENCIA

Los cambios en las tendencias en tu mercado objetivo tambin pueden afectar
a tu plan de gestin estratgica. Por ejemplo, supongamos que tu cliente
principal es un amante de los deportes extremos y sobre todo vendes
snowboard y otros equipos relacionados con los deportes de nieve. Si cambian
las tendencias, por lo que el inters de tu cliente principal (extremo fanticos de
los deportes) se desplazan hacia los deportes de clima clido, es posible que
tengas que actualizar la estrategia de la empresa global del producto. Es
importante recordar que los clientes manejan el negocio, por lo que los
intereses del mercado objetivo de la empresa es un factor esencial en la
planificacin estratgica.
ACTUALIZACIN TECNOLGICA
La tecnologa es otro factor que puede afectar seriamente a tu plan de gestin
estratgica. La tecnologa evoluciona continuamente y las actualizaciones de
hardware y software pueden hacer que un negocio cambie completamente su
enfoque estratgico. Por ejemplo, el aumento de la popularidad de los libros
electrnicos y los dispositivos de lectura electrnica han hecho que algunos
impresores de libros experimenten una menor demanda de pedidos de
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impresin. Este tipo de escenario implica cambios tecnolgicos que pueden
requerir un cambio importante en la estrategia del negocio
OPTIMIZACION DEL STOCK

OPTIMIZACIN DE INVENTARIOS: EL STOCK JUSTO EN EL NIVEL DE
SERVICIO DESEADO
La revista de logstica 'Manutencin & Almacenaje' publica en su ltimo
nmero un artculo sobre optimizacin de inventarios en el que se analizan los
sectores de retail, Salud y mayoristas de recambios de automocin desde el
punto de vista de la gestin del inventario para contar con el stock ptimo
acorde con la actividad de cada empresa.
COSTOS DE APROVISIONAMIENTO
Se determinaron valores totales que permitieron conocer aproximadamente los
costos en los que incurre el sistema de aprovisionamiento, adems, se
determinaron indicadores que mantenindose actualizados permitieron tomar
decisiones en otros procesos del sistema, tales como: determinacin del nivel
de confiabilidad y gestin del inventario. Los costos considerados como
relevantes en este proceso son: costos de adquisicin, costos de emisin del
pedido, costos de almacenamiento, costos de oportunidad y costos de ruptura
del inventario.
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Costes de mantenimiento; Son los que se generan por mantener las
mercancas y las instalaciones en buen estado: contratos de mantenimiento de
las mquinas, de los sistemas informticos, etctera.
MODELOS DE GESTIN DE INVENTARIOS
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Como es de saber; la base de toda empresa comercial es la compra y ventas
de bienes y servicios; de aqu viene la importancia del manejo de inventario
por parte de la misma. Este manejo contable permitir a la empresa mantener
el control oportunamente, as como tambin conocer al final del periodo
contable un estado confiable de la situacin econmica de la misma.
Se debe considerar que cuanto mayor sea la cantidad de elementos en
almacn menor ser el riesgo de ruptura del proceso de produccin, pero, al
mismo tiempo mayor sern los costos por este concepto, al cual se debe
incorporar el coste de oportunidad derivado de la inmovilizacin de los recursos
financieros materializados en existencias y los costos de mantenimiento y
conservacin.
GESTIN DE STOCK O INVENTARIO
Mantener un registro actualizado de las existencias

Controlar el nivel de existencias y cunto pedir
Alertar de situaciones anmalas: exceso de inventario, etc.
Elaborar informes para direccin y responsables de inventarios
Aplicacin de la curva ABC al stock
Mtodo ABC de control de inventarios
Se basa en el examen de stocks bajo dos aspectos:

Nmero de artculos que lo componen
Valor del stock medio de cada uno de los artculos
El Mtodo ABC propugna la divisin del almacn en tres grupos de existencias,
segn el nmero de unidades almacenadas de cada categora y el importe
relativo del capital invertido en las mismas aproximaciones al control de
inventarios.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GESTIN DE INVENTARIO
A la hora de llevar a cabo la gestin de stocks hemos de tener en cuenta una
serie de factores bsicos. A veces hay que prestarles atencin por presentarse
como limitativos o no controlables; y otras, por ofrecernos la posibilidad de
controlarlos.
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En trminos generales y absolutos, no podemos hablar de factores controlables

y no controlables puesto que depende de cada circunstancia concreta como
incide una variable sobre la gestin de stocks. A veces un mismo factor puede
ser controlable en unos casos y, en otros ser limitativo. Por ejemplo, el plazo de
aprovisionamiento puede ser controlable cuando la fecha de realizacin del
pedido sea libre o no serlo cuando el proveedor suministre en una fecha fija.
No obstante hay factores que en la mayora de los casos se presentan como
controlables y otros como no controlables.
En casi todos los negocios donde los stocks jueguen un papel importante
estarn presentes los elementos que se muestran a continuacin:
Cantidad a pedir
Punto de pedido
Stock de seguridad
Plazo de aprovisionamiento
Son decisiones que se toman en el mbito de la empresa y por lo tanto forman

parte de su gestin y estrategia. Los dems no suelen ser controlables, aunque
dependiendo del caso pueden llegar a serlos.
No podemos influir en la demanda de una manera directa, pero mediante
campaas publicitarias o acciones de marketing concretes, podemos, en cierta
medida, predecir o manejar a la demanda. El espacio en almacn es el que se
tiene pero pueden hacerse ampliaciones, alquiler de naves contiguas, etc. La
fuente de financiacin depende de nuestra estructura financiera y, en cada
caso, ser ms aconsejable una u otra siendo posible la eleccin en la mayora
de los casos.
MODELOS EN LA GESTIN DE INVENTARIOS.
Parmetros bsicos en un modelo de gestin de inventario.
La gestin de inventarios trata de responder a las dos siguientes preguntas:
Cundo hay que hacer un pedido de reaprovisionamiento?

Cul es el tamao de dicho pedido?
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Se trata de dar una respuesta a las preguntas anteriores cuya solucin
minimice el costo total de la existencia del inventario. La finalidad es alcanzar
un equilibrio entre la calidad de servicio ofrecido a los clientes y el coste
econmico derivado de dicha calidad. Con este objetivo se desarrollan tcnicas
que se presentan a continuacin.
Los parmetros bsicos en un modelo de gestin de inventarios a considerar
son:
a. El patrn de demandas.
b. El modelo o comportamiento de la demanda juega un papel esencial a la
hora de establecer un modelo de gestin.
c. La demanda puede ser, clasificada segn criterios para aplicar unos
modelos u otros, continua o discreta, determinista o aleatoria y de
naturaleza independiente, dependiente o mixta.
d. Los modelos que se exponen a continuacin tienen en cuenta slo el caso
de demanda independiente, ya sea continua o discreta, determinista o
aleatoria. Demanda independiente significa que la demanda en un periodo
de tiempo no influye en la demanda de otro intervalo de tiempo bajo
estudio.
e. Tambin se considera que el modelo de generacin de demanda es
estable, es decir, se mantiene dentro de unos lmites razonables con
fluctuaciones.
f. El plazo de entrega y el modo de reaprovisionamiento.
g. El plazo de entrega es el tiempo que transcurre entre la emisin del pedido
a nuestro proveedor y la recepcin del mismo en el almacn. Puede ser
determinista o aleatorio.
h. El modo de reaprovisionamiento es como se reciben los pedidos, puede ser
mediante una entrega nica o una entrega paulatina.
i. Los diferentes costos.
j. todos los costos involucrados en la gestin de inventario se van a tener en
cuenta en el desarrollo de los modelos son los llamados costos relevantes.
Son los ms importantes desde el punto de vista de la gestin por estar
asociados a las decisiones.
Costo de lanzamiento o pedido (Cp).
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Asociado al hecho de solicitar una cantidad de uno o varios artculos a nuestros
proveedores a fin de reaprovisionar el almacn. Incluye los costos de
elaboracin de las especificaciones del pedido, su registro y seguimiento,
procesado de las facturas, informes de planta y preparacin del pago.
Costo de almacenamiento (Ca).
Asociado a la disponibilidad fsica de artculos en el almacn incluye los costos
de capital, seguros, impuestos, amortizacin de almacenes, robos, deterioros,
obsolescencia y mano de obra.
Suele ser el ms elevado de todos los costos asociados a la gestin de los
inventarios y, generalmente, puede expresarse como un porcentaje del valor de
los artculos almacenados.
Costo de ruptura o penuria (Cp).
Asociado a la situacin de no poder satisfacer la demanda de los clientes por
carecer de existencias para ello.
El costo de ruptura es complejo de calcular ya que es difcil cuantificar como
queda daada nuestra imagen ante un cliente, si ste comentar la situacin a
otros clientes, etc. En funcin del tipo de negocio se establecen unos mtodos
u otros. En adelante se considerar que esta cantidad es conocida.
MODELOS GENERALES EN LA GESTIN DE INVENTARIO
Se debe comentar el modelo determinista elemental que, aunque casi nunca
puede aplicarse, desde el punto de vista didctico, es muy interesante como
punto de partida. Los supuestos bsicos de este modelo son:
A. La demanda es conocida, determinista y se produce de una manera
continua y uniforme en el periodo de estudio.
B. El plazo de entrega es nulo, es decir, el reaprovisionamiento de los
proveedores es inmediato. Si el tiempo de entrega no fuera nulo, pero s
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constante, slo habra que adelantar la fecha de emisin de pedido un
tiempo igual al plazo de entrega.
C. Slo se consideran los costos de pedido Cp y almacenamiento Ca. El costo
de almacenamiento se establece por unidad y ao. El costo de pedido es el
costo total de la emisin de un pedido.
APLICACIN DE LA CURVA ABC AL STOCK
Un aspecto importante para el anlisis y la administracin de un inventario es
determinar qu artculos representan la mayor parte del valor del mismo,
midindose su uso en dinero y si justifican su consecuente inmovilizacin
monetaria
Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artculos,
representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante de los
artculos inventariados, alcanza solo el 20% del valor del inventario total.
El grfico ABC (la regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una:
Herramienta, que permite visualizar esta relacin y determinar, en forma
simple, cules artculos son de mayor valor, optimizando as la administracin
de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones ms eficientes.
Segn este mtodo, se clasifican los artculos en clases, generalmente en tres
(A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades de colocacin a los
distintos productos:
ARTICULOS A: Los ms importantes a los efectos del control y
disponibilidad.
ARTICULOS B: Aquellos artculos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designacin de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier
nmero de clases. Tambin l % exacto de artculos de cada clase vara de un
inventario al siguiente.
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Fuente: ULADECH HUARAZ ADMINISTRACION

Aunque el sistema de costos ABC tiene ciertas deficiencias estructurales, es el
mtodo excelente para determinar el grado de intensidad de control que se
debe dedicar a cada articulo del inventario
Es necesario conocer todos los fundamentos tericos y tcnicas aplicadas para
la implantacin de un sistema basado en las actividades, ya que su
metodologa es mucho ms profunda y depende del tipo de empresa en el que
es utilizado.
APROXIMACIONES AL CONTROL DE INVENTARIOS:
La administracin y el control de los inventarios tienen como funcin principal
determinar la cantidad suficiente y tipo de los insumos, productos en proceso y
terminados o acabados para hacer frente a la demanda del producto,
facilitando con ello las operaciones de produccin y venta y minimizando los
costos al mantenerlos en un nivel ptimo.
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La inversin que representan los inventarios es un aspecto muy importante
para la empresa en la administracin financiera. En consecuencia, se debe
estar familiarizado con los mtodos para controlarlos con certeza y asignar
correctamente los recursos financieros.
De acuerdo con reglamento de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, las
empresas estn obligadas a llevar algn sistema de inventarios, dependiendo
de los ingresos manifestados en su ltima declaracin.
En el giro de restaurantes se debe considerar el sistema PEPS para la
valuacin de inventarios. Los primeros insumos que entran al almacn deben
ser los primeros que se utilicen al preparar la comida.
Es importante desarrollar un sistema de compras justo a tiempo, pero an
dentro de este sistema utilizar primero los productos que se hayan adquirido
primero.
ELEMENTOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS
Minimizar la inversin de inventarios

Prestar un adecuado servicio al cliente
Reducir las demandas insatisfechas
Definir qu productos se deben mantener en el inventario
Definir el sistema de ventas
Definir sistemas de almacenamientos
Definir sistemas de abastecimiento
Prioridad de compra de cada producto
Normas de costos de almacenamiento
Control contable.
Este puede realizarse mediante Kardex hasta sistemas computarizados, el tipo
de control se realizara dependiendo del tamao de la empresa y el proceso
productivo en su caso.
Control fsico.
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Este debe ser seguro y eficiente para esto tendr que cumplir con ciertos
requisitos como la fcil localizacin y un lugar de almacenamiento apropiado.
Control del nivel de ingresos de inversin.
Este se determina en base a las polticas de ventas, produccin y finanzas,
este control tiene mucho que ver con la productividad de la empresa y por esto
se utiliza para la fijacin de polticas financieras en las que se debe involucrar a
todas las partes interesadas.
Control de Inventario: Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los
inventarios afectan a muchos departamentos y cada uno de stos ejerce cierto
grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se mueven a
travs de los distintos procesos de inventarios. Todos estos controles que
abarcan, desde el procedimiento para desarrollar presupuestos y pronsticos
de ventas y produccin hasta la operacin de un sistema de costo por el
departamento de contabilidad para la determinacin de costos de los
inventarios, constituye el sistema del control interno de los inventarios, las
funciones generales son: Planeamiento, compra u obtencin, recepcin,
almacenaje, produccin, embarques y contabilidad.
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CAPITULO III
CALIDAD
LOGISTICA
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CONCEPTOS TRADICIONALES Y MODERNOS DE CALIDAD

Esta relaciona a la gente involucrada directamente en la produccin. En el
caso de un proyecto, a la gente involucrada directamente en los entregables
del proyecto. Antiguamente, al hablar de la calidad es responsabilidad de las
personas relacionadas directamente a la produccin la mayora de los
problemas de calidad estn relacionados a las reas tcnicas los problemas de
calidad conducen a excusas y culpas la calidad aumenta el costo del proyecto
la calidad se verifica al final del proceso de produccin la calidad ocurre en la
ejecucin del proyecto queso definen en estos conceptos:
La calidad es responsabilidad de todos.
La mayora de los problemas de Calidad estn relacionados a las reas
gerenciales.
Los problemas de Calidad conducen a soluciones colaborativas.
La Calidad ahorra costos y aumenta el negocio.
La Calidad se planifica antes de empezar a producir.
La Calidad ocurre en todo el ciclo de vida del proyecto.
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE MODERNO

Identificacin con control de calidad Identificacin con calidad total Inspeccin
prevencin Afecta slo al bien o servicio Afecta a todas las actividades de la
empresa Responsabilidad del inspector Responsabilidad de todos los
miembros Slo participa en su logro el departamento de control de calidad
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Participan en su consecucin todos los miembros de la empresa No existe una
cultura de calidad Se sostiene con una cultura de calidad La alta direccin se
desvincula de la calidad El compromiso de la alta direccin es esencial
Formacin slo para los especialistas e inspectores Formacin para todo el
personal, no slo profesionales y directivos Especializacin del puesto,
Enriquecimiento del puesto de trabajo.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Enfoque basado en el cliente Compromiso y liderazgo de la direccin
Involucracin de todos los miembros de la empresa:
FORMACIN, EQUIPOS, Adecuado sistema de comunicacin Gestin de
procesos Cooperacin con los proveedores Cultura de la calidad centrada en la
mejora continua Sensibilidad y preocupacin de la organizacin por el entorno
social y medio ambiente
NIVELES DE CALIDAD
EN RELACIN A LA ORGANIZACIN
1. ORGANIZACIN.
La definicin de una estrategia asegura que la organizacin ser haciendo
las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.
2. PROCESOS
La calidad de los procesos se mide por el grado de la adecuacin de estos
a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la
definicin de requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de
medicin y estndares contra que compara la calidad.
3. INDIVIDUAL
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Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la
organizacin y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida
para reflejar la calidad de su trabajo.
En relacin con el producto:
1. DISEO
Esta se indica con la investigacin de los reales requerimientos del consumidor,
el grado de satisfaccin que le proveen los actuales productos y servicios y
finaliza con una definicin de los requerimientos futuros del cliente.
2. CONFORMIDAD
En la medida en la que el proceso es capaz de producir consistentemente los
requerimientos
del
usuario
(traducidos
en
una
especificacin).
3. DESEMPEO.
Determinar mediante encuesta, investigacin, vistas a usuarios permite
conocer cul es el comportamiento real del producto en el servicio y grado real
de satisfaccin del consumidor.
Por qu se producen unidades defectuosas?
Algunas modificaciones convenientes. Podremos decir que una empresa est
practicando la garanta de calidad si no produce productos defectuosos en lo
que el cliente se refiere, no a la que el fabricante se refiere entonces los
productos defectuosos aparecern en las siguientes situaciones:
1. Durante el proceso o en la etapa de la inspeccin previa a la entrega.
2. Cuando se hacen productos de una calidad diferente a la exigida por el
3.
4.
5.
6.
cliente.
Cuando un producto se convierte en defectuoso antes de llegar al cliente.
Durante la inspeccin en recepcin del cliente
Cuando un cliente ve que el producto es defectuoso al intentar utilizarlo
Cuando un producto se hace defectuoso durante el uso por parte del
cliente.
7. Cuando un producto se hace defectuoso como consecuencia de un uso
incorrecto por parte del cliente.
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Como toda esta lista sugiere, hay varios problemas en la definicin de lo que es
un producto defectuoso. Con objeto de garantizar la calidad, tenemos que estar
seguros de hacer lo siguiente:
a) Identificar las caractersticas de calidad y los niveles exigidos por el cliente.
Asegurarnos de que no se expiden artculos defectuosos.
b) Decidir la definicin y el periodo de duracin del producto garantizado
(fiabilidad).
Idear modificaciones que hay que introducir si se producen artculos
defectuosos.
c) Pensemos en la causas de los productos defectuosos y en las
modificaciones que hay que introducir.
Por qu se expiden artculos defectuosos?
a. Porque se fabrican artculos defectuosos.
Solucin: controlar el proceso de produccin para que no suceda esto.
b. Las especificaciones y la inspeccin no estn claras, seleccin inadecuada
de caractersticas, sus valores, estudios de mercado y investigacin de
productos inadecuados, definiciones borrosas de productos defectuosos y
no defectuosos.
Solucin: realizar el anlisis de calidad y el despliegue de la funcin de
calidad y comprobar que los resultados de estos anlisis sean correctos, es
peligroso no comprobar si los resultados concuerdan con los hechos.
c. Porque se desconoce los verdaderos requisitos de los consumidores o
ensayo de comportamiento del mal trato al cliente.
Solucin: Llevar a cabo ms investigaciones de producto y de los ensayos
operativos y de los mtodos de inspeccin.
d. Porque no es factible la inspeccin de cien por cien.
Solucin: dar prioridad al control o identificar las caractersticas sustitutas
buenas y automatizar la inspeccin.
e. Debido a errores en el diseo, la produccin, las compras, la inspeccin, el
empaquetado, el muestreo, la manipulacin de los datos y los clculos con
los mismos, etc.
Solucin: Eliminar los errores por medio de un control estricto de estos
trabajos, el mal trabajo es por falta de control.
f. A causa de errores debidos a la inspeccin por muestreo. Solucin: El plan
de muestreo tiene que estar diseado estadsticamente y escrito en el
contrato con el cliente.
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g. Porque se expiden deliberadamente productos defectuosos. Tales acciones
son totalmente bochornosas.
LA CUESTIN DE TIEMPO DE VIDA DEL PRODUCTO.
a) Primero es cuando un producto llega al final de su vida til y ya no se
puede usar ms, pero esto es errneo, un producto alcanza el final de su
vida til cuando ya no puede rendir toda su potencialidad, sin olvidarnos de
implicar a nuestros clientes en la discusin.
b) Los productos tienen que tener una vida garantizada, era clsico que al
adquirir un producto el cliente se fijaba en el momento que este estuviera
en condiciones aceptables, camino seguro para perder la confianza del
cliente o de los clientes, que duro diez aos en construir, que en una noche
se puede perderse esta confianza . Es especialmente importante con los
artculos caros y con los bienes duraderos.
c) Se tiene que especificar los mtodos de almacenamiento, etc. cuando se
define la vida de un producto es necesario especificar los mtodos de
almacenamiento, los de inspeccin y mantenimiento, los de uso, los de
suministro de piezas, etc. debe estar redactado de manera sencilla y
comprensible en el manual de operacin del producto. Responsabilidad del
fabricante con las maquinas e instrumentos de medida (los mtodos de
mantenimiento preventivo). Los artculos cuya calidad pueden deteriorarse
fcilmente durante su distribucin, durante el transporte o almacn,
requiere un control de calidad del empaquetado y la provisin de mtodos.
Adems, la garanta de calidad es imposible sin un suministro a largo plazo
de recambios.
d) La variacin en el tiempo de vida tiene que ser pequea. No es suficiente
con que un producto tenga una vida larga, es ms importante minimizar la
variacin del tiempo de vida, especialmente con los productos que avanzan
rpidamente tales como los televisores. Tambin puede haber una
variacin amplia entre los tiempos de vida de productos individuales. En
otras palabras, todo producto tiene que tener un tiempo de vida adecuado
que no se debe variar mucho.
e) Se tiene que llegar a un equilibrio entre los tiempos de vida de los
diferentes componentes. Entre productos que consisten en montajes de
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diversas piezas surge la cuestin del equilibrio y la variacin entre los
tiempos de vida de las diferentes piezas y las caractersticas del
comportamiento. Por ejemplo, una nevera no har de nevera si se rompen
las bisagras de su puerta o pierde el aislamiento aunque su mecanismo
refrigerador todava funcione. Claro est que tiene que haber recambios
disponibles para las piezas de vida corta.
ACCIONES QUE SE HAN DE ACOMETER CUANDO SE ENTREGA UNA
UNIDAD DEFECTUOSA A UN CLIENTE.
Los productos defectuosos aparecen en varas etapas del proceso de
fabricacin y venta, entonces tenemos que identificar las insatisfacciones,
quejas latentes, tenemos las siguientes acciones:
a) Rapidez y sinceridad, un cliente insatisfecho, hay que adoptar una actitud
consciente y analizar la reclamacin sin demora.
b) Reposicin inmediata, cambiar productos defectuosos por buenos, pero no
termina la garanta de la calidad en esto.
c) Pago de una compensacin, si est especificado en el contrato, los
contratos tienen que ser ms claros y ms racionales.
d) Periodo gratuito de reparacin, incluido con el precio que se adquiri el
producto, es preferible usar un montaje de piezas electrnicas o de
acuerdo al producto, que est menos costosa en vez de reparar todo el
producto.
e) Provisin de asistencia tcnica, especialmente los de consumo durable
actual de larga vida.
f) Relaciones pblicas y provisin de manuales del usuario que establecen
las normas de uso, folletos que indiquen el correcto uso del producto, ya
que por falta de esto se maltratan muchos productos
g) Preparacin de las normas de inspeccin peridica para el mantenimiento
preventivo.
h) Suministro de repuesto a largo plazo, la vida de un producto vara de
acuerdo al uso y si est bien mantenido.
i) Medidas para prevenir la reaparicin de reclamaciones.
EL COSTO DE CALIDAD
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Este artculo describe los costos de la calidad segn como la calidad ha
evolucionado, y luego analiza el enfoque del costo de la calidad y el nuevo
enfoque que distingue el costo de la calidad y de la mala calidad, muestra los
ms comunes costos de prevencin de la calidad, evaluacin de la calidad y los
costos internos y externos de la mala calidad. Y toma en consideracin la
importancia de una alianza entre el Estado y Empresariado para conformar una
Red Nacional de la Calidad, para sustentar la importancia de esta red Ante la
nueva concepcin de mercados globalizados, se hace cada vez ms necesario
reducir costos para ofrecer productos y servicios competitivos, Una casual de
esos costos es la calidad, que hoy es ampliamente reconocida como un arma
competitiva clave. Segn Deming y Crosby, el costo de calidad se puede
minimizar haciendo bien las cosas desde la primera vez, donde el objetivo debe
ser lograr cero imperfecciones, La responsabilidad de la calidad debe ser
compartida por todos en la Organizacin; la mayora de los problemas de
calidad comienzan mucho antes de empezar la etapa de operaciones, El
anlisis del costo de calidad le agrega a la Empresa todos los costos que
resulten de hacer las cosas mal por no ceirse a las especificaciones previstas.
Actualmente, se entienden como costes de calidad los incurridos en el diseo,
implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una
organizacin,
los costes de los procesos de mejoramiento continuo de la
calidad, y los costes de sistemas, productos y servicios que han fracasado al

no tener en el mercado el xito que se esperaba.
En este caso podemos citar como ejemplo los pasos a seguir para implantar un
sistema de costes de la calidad, segn Fernndez Rodrguez (2000, pp. 23 y
24):
1. Obtener el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
2. Establecer un equipo de costes de calidad, compuesto por personas de las
distintas reas de la organizacin.
3. Seleccionar el rea de la empresa para realizar la prueba piloto.
4. Obtener la cooperacin y el apoyo de los usuarios de la informacin sobre
los costes de calidad.
5. Definir los costes de calidad y sus categoras, identificarlos y clasificarlos.
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6. Disear los informes sobre los costes de calidad y los grficos que
mostrarn sus tendencias.
7. Codificar un sistema para la recogida sistemtica de la informacin y su
elaboracin.
8. Distribuir los costes de calidad.
9. Depurar el sistema eliminando las posibles trabas o fallos.
10. Ampliar el sistema a todas las reas de la organizacin.
As mismo, tambin consideramos como costes de calidad todos los ahorros de
costes que se pueden producir en la organizacin por el aumento de
productividad ocasionados por una buena organizacin, mentalizacin y
participacin de todos los miembros de la organizacin en todo el proceso de
elaboracin del producto o servicio, tanto desde el diseo hasta el servicio
post-venta, incluyendo en este caso tambin el ahorro de costes que pueda
producirse por la buena imagen de la empresa en calidad.
CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Los costos de calidad tradicionalmente se han venido clasificando en cuatro
categoras:
Costos de prevencin, costos de evaluacin, costos de fallos internos y fallos
externos; incluyendo los costos intangibles en los cuatro grupos.
AECA (1995: p 73-79) define estas cuatro categoras de costos, y distingue
entre dos grandes grupos: costos de calidad y costos de no calidad.
COSTOS DE CALIDAD:
Considerando como costos de calidad los que la empresa incurre para
prevenir y controlar que el producto o servicio cumple las especificaciones de
calidad. Los define como aquellos costes que se originan a consecuencia de
las actividades de prevencin y de evaluacin que la empresa debe de
acometer en un plan de calidad.
A su vez los costos de calidad los subdivide en costos de prevencin y costos
de evaluacin:
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COSTOS DE PREVENCIN:
Es la suma de todos los costos relacionados con acciones realizadas para
planificar el proceso, con el objetivo de garantizar que no se produzcan
imperfecciones. Son los costos en que incurre la empresa al intentar reducir o
evitar los fallos.
Por ejemplo: el diseo de un proceso de fabricacin sin defectos, el diseo fijo
de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los crculos de
calidad, el mantenimiento preventivo y el costos de manejar las relaciones con
el proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias recibidas.
COSTOS DE APRECIACIN O EVALUACION:
Son aquellos costos relacionados con la medicin del nivel de calidad
alcanzado por el sistema, es decir, los costos relacionados con la inspeccin
realizada para garantizar que se cumpli con los requerimientos de los
productos o servicios
conformes con las normas de calidad
antes de la
entrega al cliente.
Por ejemplo: inspeccin prototipo y prueba, inspeccin de recepcin y prueba,
inspeccin dentro del proceso y auditora de calidad para productos
terminados.
COSTOS DE NO CALIDAD:
AECA defnelos costos de no calidad como los costos ocasionados por la falta
de calidad y considera que los costos de no calidad o fallos incluyen adems
los costos de oportunidad o costos intangibles. Estos costos de calidad los
subdivide en costos de fallos internos y costos de fallos externos.
3. COSTOS POR FALLAS INTERNAS:
Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de
que lleguen al cliente; es decir son los costos ocasionados porque los fallos
producidos se detectan antes de la entrega al cliente.
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Por ejemplo: desechos, reproceso, reparaciones, rediseos, inactividad
causada por insuficiente nmero de unidades.
4. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS
Los gastos ocasionados porque los fallos son detectados una vez el producto
terminado o servicio es detectado una vez entregado al cliente.
Por ejemplo: reparaciones por garanta, estudio de imperfecciones,
devoluciones, anulaciones, demandas legales por responsabilidad y prdida de
prestigio ante los clientes.
En relacin con este tema seguimos la clasificacin de que hacen Juran y
Gryna (1988 pp 4-8) y Mizumo (1988), segn perspectivas conceptuales a
partir de dos componentes de la calidad que identifican, que son: calidad de
diseo y calidad de conformidad.
Los costos de diseo son los que incurre la empresa por una mala planificacin
o diseo del producto. La calidad de diseo son caractersticas del producto o
servicio definidos por la empresa. Mizumo (1988, p. 31) define la calidad de
diseo como las polticas a desarrollar para establecer la calidad del producto o
servicio deseada, basadas en estudios de mercado, estudios de eficiencia de
costes y requerimientos de la direccin general, es decir, es el nivel de calidad
que la empresa planifica alcanzar para su producto o servicio antes de haber
iniciado su proceso de produccin. Como actividades relacionadas con los
costes de diseo podemos citar los esfuerzos efectuados en investigacin de
mercados para conocer las necesidades, expectativas y percepciones de los
clientes, que afectarn a su satisfaccin y las actividades asociadas a la
traslacin de las necesidades del cliente en normas de calidad o caractersticas
de calidad, incluyendo la revisin continua de los progresos en los diseos de
productos, as como todos los costes ocasionados por un mal diseo del
producto que se traduzcan en fallos internos y externos.
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Los costos de conformidad son los que incurre la empresa porque los
productos no cumplen con las especificaciones requeridas de calidad. Mizumo
(1988 p. 31 - 35) y Camisn y Roca (1997 pp. 28-29) definen la calidad de
conformidad como la calidad del producto o servicio que resulta de producirlo
de acuerdo con los estndares establecidos como calidad de diseo, es decir
ser la diferencia entre las caractersticas de calidad previamente diseadas y
las que realmente se alcanzan. Entre las actividades relacionas para cumplir
con la calidad de conformidad estn: las ejecutadas para garantizar la
capacidad y disponibilidad de las operaciones en cumplir las normas y
caractersticas de calidad establecidas por la empresa, las actividades de
evaluacin de operaciones de inspeccin, ensayos y auditoras realizadas para
determinar la aceptabilidad del producto, etc.
COSTOS DE CALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Los productos que salen al mercado que son de calidad aceptada por los
clientes favorecen la disminucin de los costos de las campaas publicitarias.
Este ahorro de costos los podramos considerar como costos intangibles, ya
que los clientes aceptarn los productos ms pronto que otros, en los cuales no
consigan que los asocien con productos de calidad; Al mismo tiempo, dichas
campaas tendrn un impacto mayor al asociar producto de calidad con la
empresa. Se reducir tambin el tiempo de implantacin de los nuevos
productos y, sobre todo, de productos innovadores, en donde la confianza del
cliente hacia la marca tendr una gran importancia en la decisin de compra
del producto innovador. Del mismo modo que una buena imagen de empresa,
producto de la excelente calidad, reducir los gastos de promocin una mala
imagen de empresa, producto de una mala calidad, reportar una inversin
mucho mayor en campaas de publicidad para contrarrestar la mala imagen en
este caso seran costes intangibles.
COSTOS DE CALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
La calidad conjuga la satisfaccin del cliente con un incremento de
competitividad, al reducirse drsticamente los errores y tener menos reproceso,
consiguiendo un incremento de la produccin, tambin se consigue un ajuste
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mejor de las previsiones de produccin; logrando con ello que se cumplan los
plazos de entrega a los clientes, incrementando la satisfaccin de stos y
consiguiendo una mayor fidelizacin y aumentando la cuota de mercado. En
este caso sera un coste intangible, de calidad, de prevencin, de diseo del
departamento de produccin.
Una empresa que tenga implantada la metodologa de gestin de la calidad le
ser mucho ms fcil y menos costoso implantar nuevas tecnologas de
produccin, ya que la preparacin de los empleados ser mayor, se tendrn
menos reticencias al cambio (el departamento de produccin es muy reticente
a los cambios, ya que se basan en la rutina), los trabajadores estarn
motivados para que los cambios tengan xito y tendrn un aliciente aadido
para asumir dichos cambios; todo lo contrario pasar en organizaciones de tipo
burocrtico y muy jerarquizadas. De este modo, se reducirn drsticamente los
costes de implantacin de nuevos sistemas de produccin basados en nuevas
tecnologas. En este caso tambin sera un coste intangible, de calidad, de
prevencin, de diseo del departamento de produccin.
ANALISIS DE COSTOS DE CALIDAD

"Existen varias escuelas de pensamientos de costos de calidad que van desde
los que creen en constantes cuantificaciones y monitoreo de costos de calidad
en un extremo del espectro, hasta los que consideran que se debe prestar
estricta atencin al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atencin a
las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo existen entre estos
puntos de vista, varios temas comunes:
* Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la Gerencia.
* La mayora de empresas gastan en calidad en sitios errneos (reparar en
lugar de hacerlo bien desde el principio).
* Cuando se gasta en prevencin disminuyen las necesidades de inspeccin y
se pueden eliminar potencialmente costos por fallas internas y externas.
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* Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en costos o grandes
ingresos al crearse una buena reputacin por suministrar constantemente
productos conforme a las especificaciones.
* Las alta Gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total
de la calidad, si se espera que los programas de calidad sean eficaces."
Cualquiera que sea el mtodo que elija la empresa, la calidad es una variable
que la Gerencia Estratgica de Costos debe tener siempre presente.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
A continuacin se describen brevemente los 8 Principios de Gestin de la
Calidad que debemos de tener en mente siempre para que un Sistema de
Gestin de Calidad funcione como debe y de manera ptima.
Es muy importante, como Auditor de ISO 9001, cuidar que estos 8 principios se
cumplan y hacer que constantemente se encuentren sistemas y herramientas
que nos ayuden a mejorar el funcionamiento de estos mismos para hacer ms
eficientes nuestros procesos
Los 8 Principios de Gestin de Calidad son:
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestin
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
PRINCIPIO 1.
ENFOQUE AL CLIENTE.
Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben entender sus
necesidades presentes y futuras, cumplir sus requisitos y satisfacer o exceder
sus expectativas.
Beneficios:
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Incrementar efectividad en el uso de los recursos de la organizacin para
incrementar la satisfaccin del cliente. Aumentar la lealtad de los clientes,
repitiendo negocios.
Aplicar este principio se traduce en:
Investigar y entender las necesidades del cliente y sus expectativas.
Asegurar que los objetivos de la organizacin estn ligados con las
necesidades y expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la
organizacin.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre estos resultados.
Sistemticamente administrar las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfaccin del cliente y otras
partes interesadas, como los propietarios, empleados, proveedores,
financieros, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.
PRINCIPIO 2:
LIDERAZGO.
Los lderes establecen unidad de propsito y direccin para la
organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en donde
la gente se puede desarrollar completamente en funcin de los objetivos de
la organizacin.
BENEFICIOS:
La gente entender y se motivar con las metas y objetivos de la
organizacin.
Las actividades se evaluarn, alinearn e implementarn en un camino
unificado.
Los malos entendidos de comunicacin entre niveles en una organizacin
se minimizarn.
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo los
clientes, propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades
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locales y la sociedad en su conjunto. Establecer una visin clara del futuro
de la organizacin.
Estableciendo metas y objetivos desafiantes.
Crear y sostener valores, principios y modelos de tica en todos los niveles
de la organizacin. Establecer confianza y eliminar temor.
Proveer a la gente de los recursos adecuados, entrenamiento y libertad
para actuar con responsabilidad. Inspirar, motivar y reconocer las
contribuciones de la gente.
PRINCIPIO 3:
PARTICIPACIN DEL PERSONAL.
El personal de todos los niveles es la esencia de una organizacin y su
ambiente los motiva a usar sus habilidades para el beneficio de la misma
organizacin.
BENEFICIOS:
Motivar, involucrar al personal a travs de la organizacin.
Innovacin y creatividad en el establecimiento de objetivos de la
organizacin.
El personal se dar cuenta de su propio desempeo.
El personal se involucrar y participar en la mejora continua.
El personal entiende la importancia de su contribucin y rol en la
organizacin.
El personal identifica restricciones para su desempeo.
El personal identifica a los dueos de proceso y sus responsabilidades en
los problemas para resolverlos. El personal evala su desempeo a travs
de las metas y objetivos personales.
El personal busca activamente
oportunidades
para
mejorar
su
competencia, conocimiento y experiencia. El personal busca libremente el

conocimiento y la experiencia.
El personal discute abiertamente temas y problemas de su labor.
PRINCIPIO 4:
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.
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Los resultados deseados se logran con mayor eficiencia cuando las actividades
y recursos relacionados se administran como procesos.
BENEFICIOS:
Costos ms bajos, tiempos ciclo ms cortos, consiguiendo uso efectivo de
recursos.
Mejora y
consistencia
de
resultados. Enfoque
priorizacin
de
oportunidades de mejora.
Sistemticamente, definir las actividades necesarias para obtener los
resultados.
Establecer claras responsabilidades para las actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de actividades clave a travs y entre las funciones
de la organizacin.
Enfocarse en los factores como recursos, mtodos y materiales- que
mejorarn las actividades clave de la organizacin.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades en clientes,
proveedores y otras partes interesadas.
PRINCIPIO 5:
ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTION.
Identificar, entender y manejar procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la efectividad y eficiencia de la organizacin, a travs de sus
objetivos.
BENEFICIOS:
La integracin y alineacin de los procesos ser la mejor forma de llevar a
cabo los resultados deseados. Habilidad en enfocar esfuerzos a procesos
clave.
Proveer confianza a las partes interesadas, a travs de consistencia,
efectividad y eficiencia de la organizacin.
Estructurar un sistema para llevar a cabo los objetivos de la organizacin
de la mejor forma en efectividad y eficiencia.
Entender las independencias entre los procesos y el sistema.
Estructurar enfoques que armonicen e integren procesos.
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Proveer un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades
necesarios para llevar a cabo objetivos comunes y derribar barreras
funcionales.
Entender las capacidades organizacionales y establecer prioridades en las
restricciones de recursos para la accin.
Establecer como objetivo y definir las actividades que deben operar en el
sistema en forma especfica. Continuamente mejorar el sistema a travs
de la medicin y la evaluacin.
PRINCIPIO 6:
MEJORA CONTINUA.
La mejora continua del desempeo de las organizaciones debe ser un objetivo
permanente en la organizacin.
BENEFICIOS:
Ventaja en el desempeo a travs de la mejora de las capacidades
organizacionales.
Alineacin de actividades de mejora a todos niveles con la intencin
estratgica de la organizacin. Flexibilidad para reaccionar rpido a las
oportunidades.
Emplear un enfoque consistente con la organizacin y su desempeo.
Proveer personal con entrenamiento en mtodos y herramientas de mejora
continua.
Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas un objetivo
para cada individuo en la organizacin. Establecer metas para guiar y
medir la mejora continua.
Reconocer y documentar mejoras.
PRINCIPIO 7:
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de informacin y datos.
BENEFICIOS:
Decisiones informadas.
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Habilidad creciente para demostrar la efectividad de decisiones pasadas a
travs de referencias a hechos y datos registrados.
Incrementar habilidad para revisar, mejorar y cambiar opiniones y
decisiones.
Asegurar que los datos y la informacin son lo suficientemente actuales y
disponibles.
Hacer los datos accesibles a quienes los necesitan.
Analizar datos e informacin utilizando mtodos vlidos.
Tomar decisiones y acciones basadas en hechos analizados, balanceados
con la experiencia e intuicin.
PRINCIPIO 8:
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
La organizacin y sus proveedores dependen entre s y una relacin de mutuo
beneficio incrementa la habilidad de ambos de crear valor.
BENEFICIOS:
Incrementar habilidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios de mercado o de
necesidades y expectativas de clientes.
Optimizacin de costos y recursos.
Establecer relaciones que balanceen exigencias de corto plazo con
consideraciones de largo plazo.

Fusin de experiencia y recursos entre socios.
Identificar y seleccionar proveedores clave.
Aclarar y abrir comunicacin.
Compartir informacin y planes futuros.
Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejora.
Inspirar, motivar y reconocer mejoras de proveedores.
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CASO
PRCTICO
PRODUCCIN DE PIMENTN
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ASPECTOS GENERALES DEL CULTIVO DE PIMENTON
El pimentn es una planta herbcea o arbustiva de tallo leoso. Con hojas lisas
y brillantes.
La hoja: es entera, lampia y lanceolada, con un pice muy pronunciado
(acuminado) y un pecolo largo y poco aparente. La cara exterior de la hoja es
lisa y suave al tacto y de color verde ms o menos intenso (dependiendo de la
variedad) y brillante. El nervio principal parte de la base de la hoja, como una
prolongacin del pecolo, del mismo modo que las nerviaciones secundarias
que son pronunciadas y llegan casi al borde de la hoja. Su tamao es variable
en funcin de la variedad, existiendo cierta correlacin entre el tamao de la
hoja adulta y el peso medio del fruto.
Las flores aparecen solitarias en cada nudo del tallo, con insercin en las
axilas de las hojas. Son pequeas y constan de una corola blanca. La
polinizacin es autgama, aunque se presentan en una proporcin que no
alcanza el 10% de polinizacin algena.
El fruto es una baya hueca semi cartilaginosa, de color variable (verde, rojo,
amarillo, naranja, violeta o blanco); algunas variedades van pasando del verde
al anaranjado y al rojo a medida que van madurando. Su tamao es variable,
pudiendo pesar desde escasos gramos hasta ms de 500 gramos. Las
semillas se encuentran insertas en una placenta cnica central. Son,
ligeramente reniformes, de color amarillo plido y longitud variable entre 3 y 5
milmetros.
VARIEDADES DE PIMIENTOS MS CULTIVADAS EN PER:
Pimientos dulces
- Dulce de Espaa.
- Morrn.
- Marconi (rojo en su madurez, para frer).
NOMBRE COMN O VULGAR:
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Pimientos
Aj dulce
Pimiento morrn
NOMBRE CIENTFICO O LATINO:
Capsicum
FAMILIA:
Solanceas.
ORIGEN:
Son originarias de Amrica y Sud Amrica
La expansin de esta especie se ha hecho universal, siendo difcil encontrar
algn lugar del mundo donde no se utilice alguno de sus productos. Su cultivo
se expandi con gran rapidez debido probablemente a su uso como especia
anloga a la pimienta.
En Europa del siglo XV las especias tenan un gran valor econmico y su
control era un mecanismo de poder. Su funcin no slo era como condimento,
como es creencia general, sino que tambin se trataba de sustancias
conservantes de los alimentos y para evitar los parsitos intestinales, dadas las
diferentes condiciones de vida que impedan una correcta higiene en la
alimentacin.
Entre los factores ambientales que afectan a los diferentes cultivos herbceos
encontramos los propiamente climticos, como luz, humedad, temperatura o
viento. Estos factores afectan al pimiento cuando el cultivo del mismo no se
ajusta a los requerimientos normales para su crecimiento y desarrollo.
ASPECTOS MORFOLGICOS DE LA PLANTA
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El pimiento es una planta herbcea, de hbito perenne en condiciones
naturales, pero cultivada como anual en la mayora de los casos, debido a su
susceptibilidad a heladas y a dao por enfriamiento.
Estas anuales tienen hbito arbustivo y alcanzar los 75 cm de altura.
El tallo presenta ramificacin dicotmica y sobre las ramas se disponen hojas
de tamao medio, enteras, de forma oval-oblonga, glabras y de color verde
intenso.
Las flores son perfectas y se presentan solitarias en las axilas de las
ramificaciones; son de tamao pequeo (1 cm), con cliz dentado, cinco
ptalos de color blanco y anteras amarillenta-azules o prpuras.
Se consumen los pimentones rojos, muy apreciados por su sabor
caracterstico.
Aparte del consumo en fresco, cocido, o como un condimento o "especia" en
comidas tpicas de diversos pases, existe una gran gama de productos
industriales
que
se
usan
en
la
alimentacin
humana:
congelados,
deshidratados, encurtidos, enlatados, pastas y salsas.

- Para consumo en fresco (generalmente fritos o asados, tanto los verdes como
los rojos).
Los trminos pimentn y paprika deben reservarse para el producto seco y
molido de la especie.
Los pimientos completan su ciclo de vida en menos de tres meses.
Son verduras de la temporada de calor, conocidos por su sabor dulce y por su
textura tierna. Pueden crecer como perennes en los climas muy clidos y como
anuales en los ms frescos. Las variedades de pimientos dulces como los bell,
han sido tradicionalmente los favoritos en los Estados Unidos USA. Las
variedades picantes se usan en muchas cocinas regionales y tnicas y tambin
son populares.
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Fuente. Imagen Google.
PROPIEDADES DEL PIMIENTON PARA LA SALUD:

Los pimentones, adems de fuente de beta carotenos, constituyen un
esplndido reservorio de vitamina C, necesaria para la conservacin del tejido
conjuntivo, la curacin de heridas y la prevencin de infecciones vricas.
Para darnos una idea de su potencial en este punto, hay que subrayar que el
pimentn verde contiene el doble de vitamina C que las naranjas, y el pimentn
rojo el triple.
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TABLA DE INFORMACION NUTRICIONAL DEL PIMENTON
A continuacin se muestra una tabla con el resumen de los principales
nutrientes del pimentn as como una lista de enlaces o tablas que muestran
los detalles de sus propiedades nutricionales del pimentn. En ellas se incluyen
sus principales nutrientes as como como la proporcin de cada uno.
Caloras
357 kcal.
Grasas
12,95g.
Colesterol
0 mg.
Sodio
34 mg.
Carbohidratos
34,84 mg.
Azucares
34,80 g.
Protenas
14.80 g.
Vitamina C
370 mg.
Vitamina A
604 g.
Calcio
180 mg.
Fuente. La cantidad de los nutrientes que se muestran en las tablas anteriores, corresponde a 100 gramos
de este condimento.
COMPOSICIN QUMICA DEL PIMIENTON

Agua
94%
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Hidratos de carbono
3,7% (fibra 1,2%)
Lpidos
0,2%
Protenas
0,9%
Sodio
0,5 mg/100 g
Calcio
12 mg/100 g
Hierro
0,5 mg/100 g
Potasio
186 mg/100 g
Fsforo
26 mg/100 g
cido ascrbico (Vit.
131 mg/100 g
C)
Retinol (Vit. A)
94 mg/100 g
Tiamina (Vit. B1)
0,05 mg/100 g
Riboflavina (Vit. B2)
0,04 mg/100 g
cido flico (Vit. B3)
11
microgramos/100 g
Fuente: Bibliogrfica
ELEMENTOS DEL COSTO AGRARIO

LOS INSUMOS O MATERIALES
SEMILLA; es el elemento principal que sufre una transformacin para dar
origen a otra igual, una produccin en masa; los fertilizantes y los pesticidas
constituyen el complemento de la semilla.
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LOS FERTELIZANTES; comnmente conocido como abono, ayudan a
incrementar la produccin de acuerdo con una mayor o menor utilizacin. Los
fertilizantes pueden ser abonos como tal, cloruro, fosfato, guano, nitrato de
amonio, sulfato, superfosfato, urea, etc.
LOS PESTICIDAS; son en la actualidad muy usuales, debido a la abundancia
de plagas que azotan los diferentes cultivos; los pesticidas agrupan a: los
insecticidas, los fungicidas y los herbicidas.
LA MANO DE OBRA DIRECTA
En el campo agrcola, el periodo vegetativo de todo cultivo debe pasar por
varias etapas, es decir, diversas labores y faenas donde el recurso humano
participa y genera transformacin. Esto esta valorizado en dinero, por lo que se
denomina costo de mano de obra directa, tales etapas son la siguiente:
Preparacin de la tierra.
Siembra.
Labores culturales.
Riego.
Cosecha.
Transporte y comercializacin.
PREPARACIN DE TERRENO
El terreno debe estar suelto, para facilitar el trazado con arado o tractor,
quitando la maleza y luego hacer los camellones, los cuales son
indispensables, para evitar las pudriciones radiculares tan frecuentes en los
cultivos.
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Para el abono, debe realizarse sobre el lomo del camelln o surco, junto con la
aplicacin de estircol orgnico, para mejores resultados de anlisis en el
suelo.
PREPARACIN DE ALMACIGOS
El semillero debe realizarse en bandejas germinadoras, utilizando como
sustrato de compost y humos, mezclado con arena de rio.
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TRANSPLANTE
Se realiza al momento que las races asoman a la base de la bandeja
germinadora, para evitar dao de estas; el terreno debe humedecerse la noche
anterior riego por goteo, en los surcos sencillos preparando el terreno con
humus; para prevenir pudriciones, ataques de hongos o bacterias.
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SIEMBRA DE PIMENTOS
Nuestra empresa empieza su actividad agrcola en una hectrea de terreno
donde utilizaremos 500 almcigos con un trasplante de 50x50m para cada
almacigo de pimentn; con mortalidad del 10%.
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ABONADO O FERTILIZACIN
Fertilizante como urea y abono foliar 15x15x15, equilibrado o alimento lquido
cada 2 semanas durante el desarrollo.
Fertilizacin
Para este proceso debemos analizar primero el suelo si tiene deficiencias y as
aplicar una fertilizacin completa en dosis de 5gr/planta al os 5-30-70 das.
Siembra las semillas en primavera en bandejas en invernadero.

Planta fuera 10-12 semanas despus de sembrar espaciando a 45-60
cm de cada lado en macizos.

En climas templados, cambiar los plantones de tiesto y no plantar fuera
hasta que hayan pasado las heladas.

Si es necesario proteger las plantas en el exterior con plstico.
En hileras de 50 cm de distancia y 50 cm entre plantas.
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RIEGO
Riego por goteo y aplicar estircol orgnico.
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CONTROL DE MALEZAS
Para el manejo de la maleza, se puede aplicar un herbicida foliar pre
emergente como tefln, antes de la siembra u otro producto; en dosis de 70
cc/bomba de 20 litros pero si la invasin de malezas es suave, se sacan
manualmente.
Poda
Eliminar el extremo de desarrollo de las plantas establecidas para estimular un
hbito arbustivo y entutore los cultivares de ms de 60 cm de alto.
PLAGAS
- Oruga verde.
- Araas rojas y blancas.
- Pulgones.
- Nematodos.
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ENFERMEDADES
- Tristeza o seca del pimiento.
- Fusariosis.
- Marchitez bacteriana
- Mosaico.
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RECOLECCIN
Duracin del cultivo de 125 a 220 das.
Los frutos son cosechados manualmente para no ser daados en distintos
estados de madurez dependiendo del cultivar y su uso, por lo que la
composicin puede ser muy variable.
La cosecha se produce a 12-14 semanas despus de trasplantar y antes de
que las primeras heladas lleguen si crece en el exterior.
Cosechar algunos pimientos verdes; otros pueden dejarse hasta que se
vuelvan rojos o amarillos. Cortar el fruto con unos 2-3 cm de tallo.
TRANSPORTE
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Durante la etapa de transporte deben evitarse los cambios bruscos de
temperaturas pues por estar en condiciones de humedad en los frutos que
podran aparecer alteraciones.
Evitar la acumulacin de etileno porque favorece a la sobre maduracin y
envejecimiento.
En los viajes largos es conveniente ventilar o refrigerar a una temperatura que
comprende de 7 y 10C. Se puede transportar por va terrestre.
Los pimentones viajan en envases especializados y resistentes para que no se
deterioren o se malogren.
Se puede transportar por va terrestre o area.
ENVASADO
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El envasado es una ms de las fases de la comercializacin del pimiento que

requiere unos requisitos mnimos para que por lo menos presente cierta
seguridad. Tradicionalmente se usan cajas de madera. Estos requisitos son:
Los envases debern poseer cierta resistencia mecnica para asegurar

su transporte y apilamiento.
Para que la tasa de respiracin no sea demasiado alta y produzca

desperfectos en el pimiento, el envase deber estar bien ventilado y no
conservar el calor en su interior.
Debern proteger a los pimientos de la humedad, su deshidratacin.
No conferir a los pimientos mal olor o sabor, y por supuesto no ser

txicos para los humanos.
Ser adaptables para el uso humano, evitando que sean los pesos
excesivamente grandes, que tengan una forma adecuada.
Mejorar la presentacin del producto en el mercado
se encuentren en buen estado
limpiarse y/o desinfectarse si estn sucios.
Se debe embalar en forma cuidadosa para no daar los frutos.
El envase deber cumplir adems con estas condiciones:
Ser apropiado para el producto que ha de envasarse.
Proteger apropiadamente al alimento contra la contaminacin.
Ser adecuado para las condiciones previstas para el almacenamiento.
No haber sido previamente usados para ningn fin que pueda dar lugar
a la contaminacin del producto.
Recepcin (cajones cosecheros).
Separacin tamao-color.
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Embalaje (cajas de 10 o 20 kg).
CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO
El pimiento, como muchas especies hortcola, necesitan unas condiciones
adecuadas para su conservacin. Estas condiciones se refieren a temperatura
humedad y composicin atmosfrica de la cmara, as se reduce la actividad
biolgica de los frutos, se evita el crecimiento de microorganismos y la
deshidratacin del producto.
Temperatura conveniente para conservarlos entre 7 - 10C
La humedad ms adecuada es la que estar comprendida entre el 85 - 90%
En especial considere para los pimentones:
evitar posibles contaminaciones.
Cumplir con un adecuado aislamiento y resguardo
la infestacin de plagas.
reducir al mnimo los daos.

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que no desarrollen mohos.
protegerlo de la humedad.
En especial considere para las instalaciones del almacn:
solidez de construccin.
buen mantenimiento.
sellar roturas o aberturas en paredes, piso o techos.
la adecuada ventilacin.
evitar humedad excesiva.
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HIGIENE DE LOS PIMENTONES

Toda persona que trabaje en la zona donde se manipulen los pimentones
deber mantener una esmerada limpieza personal.
Durante el trabajo deber llevar:
ropa protectora adecuada.
cubre cabeza y cubre calzado.

Los pimentones deben ser lavados, desinfectados.
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SEGMENTACIN DE MERCADO
Los pimentones sern comercializados en el mercado local y nacional teniendo
cuenta una mejor calidad, una buena salubridad para su consumo.
CASO PRCTICO
La empresa productora de Pimentn EL COLORIN S.A.C. inicia sus actividades
con el siguiente inventario inicial:
La produccin se realizara en una hectrea de tierra de cultivo.
Depsito en cuenta corriente
s/. 100,000.00
OPERACIONES:
Se realizaron las siguientes compras:
Almcigos de pimentn
500 kg
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0.80
400.00
DETALLE
CANTIDAD
COST.UNIT
TOTAL
Estircol orgnico (bolsas 100kg)
50
30.00
1,500.00
Compost (bolsas 100kg)
10
15.00
150.00
Arena de rio (cubo 1)
60.00
60.00
Urea
10
70.00
700.00
Abono foliar
100
50.00
5,000.00
200
25.00
5,000.00
200
40.00
8,000.00
FERTILIZANTES
HERBICIDAS
Herbicida foliar
PESTICIDAS
Tamaron (ltrs)
ENVASES Y EMBALAJES
Envases y embalajes
1,000
Fuente. Creacin propia.
Durante el periodo se ha cultivado obteniendo los siguientes resultados:

DETALLE
PIMENTON
Hectreas cultivadas
Ventas de la produccin en porcentaje
98%
Valor de venta por kilgramo
4.00
Consumo de insumos:
CONSUMO DE
INSUMOS
UNIDAD DE CANTID
MEDIDA
AD
TOTAL
Pgina 98
VALOR
UNITARIO
DISTRIBUCIO
N DE
INSUMOS
Pimentn
ALMACIGO
Pimentn
Kilos
500
0.80
400.00
Estircol orgnico
bolsas 100kg
50
30.00
150.00
Compost
bolsas 100kg
10
15.00
150.00
Arena de rio
Cubo 1
60.00
60.00
Urea
Bolsas/50kg
10
70.00
700.00
Abono foliar 15-15-15
Bolsas/10kg
100
50.00
5,000.00
Litros
200
25.00
5,000.00
Litros
200
40.00
8,00.00
FERTILIZANTES
HERBICIDAS
Herbicida foliar
PESTICIDAS
Tamaron
TRABAJO DIRECTO
TOTAL
JORNALES
POR
TRABAJADO
R
COSTO
POR
JORNALES
TOTAL
JORNALES
PIMENTON
Preparacin de terreno
10
30.00
300.00
Preparacin de almacigo
30.00
30.00
Siembra
10
35.00
350.00
Control de maleza
10
30.00
300.00
Riego
30.00
150.00
Recoleccin
50
30.00
1,500.00
Limpieza y higiene
15
30.00
450.00
Transporte
30.00
30.00
Pgina 99
DE
INFORMACION
ADICIONAL
Essalud (9%)
ONP (13%)
CTS (1/12)
Vacaciones (1/24)
Gratificaciones (2/12)
GASTOS
GENERALES IMPORTE
AGRICOLAS
Gastos de administracin
4,000.00
Gastos de ventas
2,000.00
Envases y embalajes
1,000.00
PIMENTON
Segn costo de produccin
agrcola
agrcola
Pgina 100
Pgina 101

Produccion de Pimenton

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Produccion de Pimenton

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Fuentes externas de ideas:

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ETAPA 3: DESARROLLO Y PRUEBA DEL CONCEPTO

El desarrollo del concepto crea una versin detallada de la idea expresada

La prueba de concepto pide a los consumidores meta que evalen el

ETAPA 4: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

El mercado meta, posicionamiento del producto, y objetivos de ventas,

participacin de mercado y utilidades para los primeros aos.

ETAPA 5: ANLISIS DE NEGOCIOS

Revisin de ventas, costos y utilidades de un nuevo producto

ETAPA 6: DESARROLLO DEL PRODUCTO

Creacin y prueba del prototipo

ETAPA 7: MERCADO DE PRUEBA

Mercados de prueba estndar

ETAPA 8: COMERCIALIZACIN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida del producto (PLC) tiene cinco etapas

El concepto de ciclo de vida del producto puede aplicarse a:

Clase de producto (refrescos)

Inicia cuando la compaa desarrolla una idea de producto nuevo

Rpido aumento de las ventas

Bajo costo por cliente

Se dirige a los rezagados

Producto Descontinuar artculos dbiles

Precio Recortar precios

Distribucin Usar la distribucin selectiva: descontinuar distribuidores

Publicidad Reducir al nivel necesario para retener a los clientes muy

Promocin de ventas Reducir al nivel mnimo

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