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Captulo 2: Marco Terico

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CAPITULO 2: MARCO TEORICO


2.1 El Mantenimiento Productivo Total
Este mtodo se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva
de manufactura, evitando las fallas inesperadas y los defectos generados; el
mantenimiento se logra al conservar la maquinaria actualizada y en condiciones ptimas
de operacin a travs de la participacin de diversos departamentos en un esquema
parecido a la Calidad Total, pero enfocado a los equipos de manufactura, este mtodo se
denomina Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingles, Total Productive
Maintenance) (Nakajima 1988).
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas
operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia
debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas, y la calidad de los
productos y servicios finales.
Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad,
mnimos costos de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa
excelente. No solo deben participar las reas productivas, se debe buscar la eficiencia
global con la participacin de todas las personas de todos los departamentos de la
empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se debe lograr a travs de la promocin de
trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos
personales y de la empresa.
Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar la efectividad total de los sistemas
productivos por medio de la eliminacin de sus perdidas llevadas a cabo con la
participacin de todos los empleados.
2.1.1 Historia del TPM
En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivir debe ser competitiva y slo podr
serlo si cumple con estas tres condiciones:

Brindar un Producto de ptima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las


normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad.
Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden
ayudar a alcanzar esta meta.
Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el
justo a tiempo.

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Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad, de una o de otra manera, todos y
cada uno enfocaban su atencin en una o varias de las llamadas 5 M, pero no en todas:
1) Mano de obra
2) Medio ambiente
3) Materia Prima
4) Mtodos
5) Mquinas
Es aqu donde entra en escena un nuevo mtodo denominado TPM que toma en cuenta a
las 5 M y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas eliminando las perdidas.
Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance).
El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del
concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.
Mantenimiento
Productivo
Total

Actividad con el objetivo de mantener la


eficiencia de las instalaciones y
mquinas en el tiempo
que persigue el objetivo de mejorar
la productividad de las instalaciones y
mquinas
a travs del involucramiento activo
de todo el personal.

El TPM lo desarrolla Seiichi Nakajima en Japn en la dcada de los aos 70. En 1971 el
Instituto Japons de Ingenieros de planta, (en la actualidad Japan Institute of Plant
Maintenance o JIPM), defini el TPM como un sistema de mantenimiento que cubre toda
la vida de los equipos de cada divisin incluyendo planificacin, manufactura y
mantenimiento. Este tiene como blancos un incremento de la productividad de los equipos
y aumentos de la capacidad.
Por su origen Japons la estrategia correspondiente atribuye un alto valor al trabajo en
equipo, a los proyectos realizados por acuerdo comn y a una mejora continua; este
procedimiento tiende a ser ms estructurado desde el punto de vista de su estilo cultural:
todo el mundo comprende su misin y, por lo general, acta segn un protocolo asumido.
El trabajo en equipo est muy valorado, mientras que el individualismo es objeto de
desaprobacin.
El TPM se origina y desarrolla en la industria automotriz japonesa (tiene sus orgenes en
el sistema de produccin toyota), por la necesidad de mejorar la gestin de mantenimiento
para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron los procesos
productivos. Posteriormente se introduce en otros sectores de rea de manufactura y de
ensamblaje con relevantes logros y mejoras.
El instituto encargado de certificar a las empresas que utilizan este mtodo es el JIPM que
es una organizacin creada en Japn para la Investigacin, consultora y formacin de
especialistas en produccin. En el TPM todas las actividades de mantenimiento deben ser
productivas y dar lugar a aumentos de eficiencia.

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Inicialmente el alcance del TPM se limit a los departamentos relacionados con los
equipos, ms tarde fueron involucrados los departamentos de administracin y de apoyo
(desarrollo y ventas)
El TPM es un programa para el mejoramiento continuo que involucra a todos los recursos
humanos. Cuando est implementado por completo, el TPM mejora dramticamente la
productividad y la calidad reduciendo a la vez los costos.
2.1.2 Misin del TPM
La misin del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento econmico creciente,
en un ambiente agradable como producto de la interaccin del personal con los sistemas,
equipos y herramientas, como se ve en la figura 2.1

Figura 2.1: Interaccin del hombre con los equipos, maquinas y herramientas

2.1.3 Objetivos del TPM


Los Objetivos del TPM son (Nakajima 1988):

Cero perdidas o cadas en produccin (cero fallas).


Cero defectos.
Cero accidentes.

Cuando esto se ha logrado, el periodo de operacin mejora, los costos se ven reducidos,
el inventario puede ser minimizado, y en consecuencia la productividad se incrementa. Es
decir, que el objetivo global del TPM es la formacin de una cultura empresarial que
alcance la mxima eficacia posible en todo el sistema de produccin.
Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminacin de
sus prdidas por la participacin de todos los empleados en pequeos grupos de
actividades voluntarias.
2.1.4 Organizacin del TPM
En este proceso la empresa se organiza en pequeos grupos de 5 a 6 personas como
mximo, donde existe un lder que es cabeza de un grupo y miembro del siguiente. En la
Figura 2.2 se presenta la estructura de un grupo.

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Lder

Miembros
Figura 2.2: Estructura de un grupo

En la figura 2.3 se puede apreciar como toda la organizacin est involucrada en la


aplicacin del TPM, este tipo de distribucin permite que la empresa trabaje de forma ms
organizada y coordinada donde la informacin sube y baja a travs de la estructura
piramidal del organigrama de la empresa permitiendo una mejor evaluacin y control del
proceso.
Presidente

Gerentes

Supervisores

Operarios
Figura 2.3: Estructura de una organizacin en la aplicacin
del TPM

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2.1.5 Beneficios del TPM


Los beneficios que brinda el TPM, se clasifican en Organizativos, de Seguridad y de
Productividad.
Organizativos
1. Mejora la calidad del ambiente de trabajo.
2. Mejor control de las operaciones.
3. Incremento de la moral del empleado.
4. Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
5. Aprendizaje permanente.
6. Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una
realidad.
7. Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
8. Redes de comunicacin eficaces.
Seguridad
1. Mejorar las condiciones ambientales.
2. Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
3. Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de
bsqueda de acciones correctivas.
4. Entender el porqu de ciertas normas, en lugar del cmo hacerlo.
5. Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
6. Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.
Productividad
1. Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas.
2. Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
3. Reduccin de los costos de mantenimiento.
4. Mejora de la calidad del producto final.
5. Menor costo financiero por recambios.
6. Mejora de la tecnologa de la empresa.
7. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
8. Crear capacidades competitivas desde la fbrica.
2.1.6 Caractersticas
A menudo se define TPM como mantenimiento productivo involucrando una
participacin total. Sin embargo, los gerentes interpretan mal este significado asumiendo
que las actividades deben ser llevadas a cabo autnomamente. Para ser efectivo, TPM
debe ser implementado con el apoyo total de la compaa. Lamentablemente, algunas
firmas lo abandonan porque fallan en este apoyo y en el involucramiento de los
trabajadores. Una completa definicin de TPM incluye los siguientes cinco elementos
fundamentales:
1. Maximizar la efectividad del equipo

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2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para optimizar el


funcionamiento del equipo a lo largo de su vida til
3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o
mantienen los equipos (desde la alta direccin hasta el ltimo de los
trabajadores).
4. Mejorar la confiabilidad y mantenibilidad del equipo para contribuir a la calidad
de los productos y aumentar la productividad.
5. Promover las actividades autnomas de grupos pequeos.

La palabra total en TPM (Mantenimiento Productivo Total) tiene 3 significados que


describen las principales caractersticas nombradas anteriormente:

Efectividad Total: (referida al punto 1) Bsqueda de la efectividad econmica o


rentabilidad

Sistema de Mantenimiento Total: (referida al punto 2) Establece un plan de


mantencin para los equipos, incluyendo la mantencin preventiva

Participacin Total: (referida a los puntos 3, 4 y 5) Incluye el mantenimiento


autnomo por parte de los operarios a travs de pequeos grupos.

TPM

Mantenimiento Mantenimiento
Productivo
Preventivo

Eficiencia Econmica

Sistema Total

Mantenimiento Autnomo

Figura 2.4: Relacin entre TPM, Mantenimiento Productivo y Mantenimiento Preventivo


Fuente: Nakajima,S.: Introduction to TPM, English translation copyright 1988

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este
se sustenta en 8 pilares, que a su vez se sustentan sobre la gente, y estos bajo la filosofa
5S.

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2.1.7 Las 16 grandes prdidas


Los ingenieros de toyota dieron el nombre japons de muda o desperdicio a los distintos
tipos de acciones que no contribuyen a agregar valor al sistema y al producto final,
constituyndose fundamentalmente en prdidas.
Mientras Nakajima establece para conseguir la eficacia total del equipo, TPM trabaja para
eliminar las seis grandes prdidas, Suzuki fue ms all y reconoci que las empresas
necesitan reducir a cero las 16 grandes prdidas. Estableciendo una prdida cmo el tipo
de acciones que no contribuyen a agregar valor al sistema y al producto final o tal vez
como todo aquello que puede ser mejorado representando una oportunidad de optimizar el
proceso.
A continuacin se mencionan la clasificacin de Seichi Nakajima:
Tiempo inactivo:
1. Fallas de equipo por averas.
2. El ajuste y la puesta a punto.
Prdidas de Velocidad:
3. Estar ocioso y detenciones menores debido a la anormal operacin de sensores,
bloqueo de trabajo en tolvas, etc.
4. Velocidad Reducida debido a discrepancias entre la velocidad actual del equipo y
la diseada.
Defecto:
5. Los defectos de Proceso debido a restos y defectos de calidad a ser reparado.
6. Produccin reducida.
Ahora se menciona la clasificacin de Tokutaro Suzuki:
De los equipos y el proceso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Paradas Programadas
Puesta a punto y ajuste
Fallas de equipos
Fallas de proceso
Demoras al inicio del turno
Reduccin de velocidad o baja de carga
Defectos de calidad
Reprocesos

Recurso Humano:
9. Gestin
10. Movimientos
11. Organizacin de la lnea
12. Fallas hasta la automatizacin

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13. Ajustes y Mediciones


Recursos Productivos:
14. Energa
15. Materiales
16. Equipos Obsoletos
Las primeras ocho perdidas, se deben principalmente a perdidas de eficiencia de los
equipos y el proceso, y afectan la eficiencia del sistema productivo. Las cinco perdidas
siguientes impiden la eficiencia del trabajo humano, y las tres ltimas perdidas impiden el
uso eficiente de los recursos de produccin.
A continuacin se detallan las grandes perdidas y sus respectivos indicadores:
Paradas Programadas
La mayora de las plantas de procesos paran una vez al ao para mantenimiento, y de
esta forma se asegura su rendimiento y seguridad.
El TPM considera estas paradas como prdidas y trata de minimizarlas, aumentando el
rendimiento del mantenimiento predictivo.
Puesta a punto y ajuste
Porcentaje de tiempo perdido por el arranque de las mquinas y por los cambios y ajustes
de la maquinaria antes de empezar a producir.
Fallas de Equipos
Tanto fallas pequeas que pueden resolverse en una hora, y que ocurren varias a la
semana, como fallas ms serias que pueden interrumpir la produccin ms de un da.
Tambin se incluye el tiempo que se deben parar los equipos para limpieza y
mantenimiento preventivo. Pero los pequeos defectos, sin embargo, como suciedad,
polvo, abrasin, aflojamiento, rasguos, y deformaciones, que pueden parecer
insignificantes solos, son el verdadero problema.
Estos pequeos defectos pueden hacerse de repente grandes. A veces ellos se
superponen para crear un efecto ms fuerte, provocando tanto fracasos de reduccin de
funcin como prdida de funcin. Entonces el concepto fundamental del mantenimiento
preventivo es acabar con estos pequeos defectos.
Los defectos que van pasando por alto y no son tratados son llamados defectos ocultos. Si
ellos permanecen sin tratar, provocarn averas.

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Fallas de proceso
Ocurren por errores en los procesos, tanto en primeras materias como en vlvulas
obstruidas, que accionan alarmas y mal funcionamiento de tipo elctrico.
La causa puede radicar en las propiedades de los materiales que se procesan o en
fenmenos de corrosin, abrasin, o dispersin de polvo.
Demoras al inicio del turno
Estas perdidas deben contabilizarse durante el perodo de funcionamiento normal de la
planta de proceso. Evitarlas pasa por impedir que paren los equipos que sufren stas
perdidas, o disearlos para que arranquen inmediatamente, libre de dificultades.
Las perdidas al inicio del turno son perdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase
inicial de produccin, desde el arranque hasta la estabilizacin de la mquina. El volumen
de prdidas vara con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel del
mantenimiento del equipo, la habilidad tcnica del operador, etc. Este tipo de perdidas est
latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta de sentido
crtico, que las acepta como inevitables.
Reduccin de velocidad o baja carga
Esta perdida de eficiencia, se debe cuando la planta funciona por debajo de la
capacidad/hora en funcionamiento (sin paradas), lo cual se puede deber a la falla de un
equipo, lo que lleva a una prdida clara de productividad.
Las prdidas por reduccin de velocidad se refieren a la diferencia entre la velocidad de
diseo de la planta y la velocidad real operativa. Es tpico que en la operacin de la planta,
la perdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstculo para su
eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseo y la velocidad
real.
Defectos de Calidad
Este es el caso de todo el tiempo empleado en fabricar productos defectuosos y por tanto
es una de las principales prdidas a eliminar.
Los defectos de calidad y reproceso de trabajos son prdidas de calidad causadas por el
mal funcionamiento del equipo de produccin.

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Reprocesos
Son debidas al reciclado del producto rechazado, que es necesario volver a procesar para
volverlo aceptable.

Eficacia Global de la Planta


Un factor clave para el xito de toda la organizacin es su capacidad para medir sus
resultados, la eficacia global de la planta, es el ms importante indicador de rendimiento
del TPM, mide la mejora de la eficiencia de los equipos o mquinas y del proceso de
produccin.
En industrias de proceso y similares, es ms importante optimizar la eficacia global de una
planta (E.G.P.) que hacerlo sobre las unidades del sistema o de equipos individuales. Este
es un punto de diferenciacin respecto al sector manufacturero.
La eficiencia global de la planta es una forma de medir el impacto total que causan la
calidad, productividad y disponibilidad en el desempeo de la planta.
La expresin que permite calcular la eficacia global de la planta se presenta a
continuacin:
Produccin til vendible
E.G.P =

(2.1)
Produccin segn diseo

E.G.P =

Disponibilidad
de la Planta

Tasa de
Tasa de
X
Rendimiento
Calidad

(2.2)

Estos tres factores que intervienen en una planta de proceso se definen a continuacin:
Disponibilidad
de la Planta =

Tiempo calendario paradas programadas y fallas

Tasa de
Rendimiento

Produccin Actual (ton/h)


=

Tiempo calendario

Produccin de diseo (ton/h)

X 100

(2.4)

X 100 (2.3)

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Tasa de
Calidad

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Produccin Actual (ton) Rechazos de Calidad (ton)


X 100 (2.5)
Produccin Actual (ton)

En la tabla 2.1 se resumen los factores que determinan la eficacia global de la planta y sus
respectivas prdidas.
Perdidas asociadas a los factores que intervienen en la eficacia global de una
planta
Factor
Prdidas
Disponibilidad
Paradas Programadas
Puesta a punto y ajuste
Fallas de equipos
Fallas de proceso
Tasa de Rendimiento
Demoras al inicio del turno
Reduccin de velocidad o baja carga
Tasa de Calidad
Defectos de calidad
Reprocesos
Tabla 2.1: Perdidas asociadas a los factores que intervienen en la eficacia global de una planta.
Fuente: Tokutaro Suzuki, TPM in Process Industries.

Prdidas que impiden la eficiencia del trabajo humano


Prdidas por gestin y movimientos
Es el tiempo perdido durante el horario de trabajo, que no agrega valor al sistema
productivo, se pueden deber a los movimientos internos de materiales y documentos,
como repartir informes y recolectar firmas que pueden tomar varias horas o das.
Prdidas de organizacin de la lnea y prdidas resultantes desde fallas a la
automatizacin
Es el tiempo perdido de las horas reales trabajadas, se refieren a:
Aumentos de cambios de formatos o tiles motivados por imprevistos del plan de
produccin.
Deficiente Mantencin y distribucin de materias y materiales.
Burocracias y deficiencias administrativas.
Test y anlisis manuales y no automticos u online.

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Perdidas por ajuste y mediciones


Es el tiempo perdido de las horas utilizadas efectivamente para producir, se refieren a:
Anormalidades y fallas, es el tiempo utilizado en las inspecciones, informes y ajustes.
Fugas, derrames, atascos y obstrucciones, es el tiempo utilizado en responder a las
emergencias debido a estos problemas, y el tiempo utilizado en el seguimiento de los
mismos.
Suciedad, son las horas hombre utilizadas para limpiar.

Perdidas que impiden el uso eficiente de los recursos de produccin


Perdidas de energa y materiales
Los consumos de energa y materiales son muy elevados en la industria de procesos, y
sus ndices deben controlarse, a continuacin se muestran algunos indicadores:
Consumo Unitario de energa por ton = Energa Consumida/Produccin
Consumo Unitario de Energa por HR = Energa Consumida/Tiempo de Produccin
Otros materiales que se deben mejorar son los de mantenimiento. En la industria de
procesos, el TPM se hace la siguiente recomendacin:
Establecer dos grupos de repuestos y materiales:
Almacenados en un almacn central, y con carcter permanente, y con un mnimo muy
ajustado.
Almacenados en reas o secciones: unidades de reserva, piezas de consumo,
herramientas.
Un objetivo seguido por el TPM es reducir el nmero de repuestos diferentes en un 30%
(estandarizar), y su valor y cantidad en un 40%.
Equipo Obsoleto
En la industria de procesos es comn la modificacin o reemplazo de viejos equipos para
introducir equipos nuevos o equipos ms eficientes. La prctica ms usual es aadir el
nuevo equipo y dejar el equipo obsoleto, a veces con miras a que sea redundante o de
apoyo. Ello acarrea una complicada espiral de unidades estticas, tuberas, mquinas,
cableado, instrumentacin, que ensucian la planta y ocasionan perdidas de materiales y
energa.
Una razonable eliminacin de estos equipos, que a veces funcionan a bajo rendimiento,
supone notable ahorro en espacio, mano de obra, energa, fugas y prdidas.

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2.1.8 Los 8 pilares del TPM


Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se
sustenta en 8 pilares, que a su vez se sustentan sobre las personas.
La figura 2.5 muestra los 8 pilares del TPM.

Figura 2.5: Pilares de TPM


Fuente: San Martin, R. Gestin de la Mantencin Industrial

Pilar 1. Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen


El mantenimiento autnomo es una de las etapas de preparacin de las condiciones para
la implementacin del TPM, y es la accin mas difcil y que ms tiempo lleva en realizar,
por la dificultad de dejar la forma habitual de trabajo.
Tiene por objetivo: conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u
operador. El mantenimiento autnomo se fundamenta en el conocimiento que el operador
tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos
operativos, cuidados y conservacin, manejo, fallas, etc.

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Antes de implementar el mantenimiento autnomo se deben clasificar los equipos en tres


categoras:
Equipos Tipo A: Equipos o mquinas crticas.
Equipos Tipo B: Equipos o mquinas no crticas.
Equipos Tipo C: Equipos o mquinas redundantes de apoyo.
En la tabla 2.2 se muestra la clasificacin de los equipos segn lo sugiere el
mantenimiento autnomo.
Equipos Crticos

Son aquellos equipos cuya detencin o falla


ocasiona la detencin parcial o total de la planta y
produce grandes prdidas de produccin.
Equipos no Crticos
Son aquellos equipos cuya detencin o falla no
ocasionan la detencin de la planta
Equipos redundantes o de Son aquellos equipos que estn obsoletos y que
apoyo
sirven de apoyo a los equipos nuevos.
Tabla 2.2: Clasificacin de Equipos

Metodologa de implementacin de los distintos niveles del mantenimiento


autnomo
El TPM mejora los resultados empresariales y crea lugares de trabajos agradables y
productivos cambiando el modo de pensar y trabajar con los equipos de todo el personal.
El mantenimiento autnomo (mantenimiento realizado por el departamento de produccin)
es uno de los pilares bsicos ms importantes del TPM.
La misin del departamento de produccin es producir buenos productos, rpidamente y al
menor costo posible. Una de sus funciones ms importante es detectar y tratar con
prontitud las anormalidades del equipo, que es precisamente el objetivo de un buen
mantenimiento. El mantenimiento autnomo incluye cualquier actividad realizada por el
departamento de produccin relacionada con una funcin de mantenimiento y que
pretenda mantener la planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer los
planes de produccin. Los objetivos de un programa de mantenimiento autnomo son:
Evitar el deterioro del equipo a travs de una operacin correcta y revisiones diarias.
Llevar el equipo a su estado ideal a travs de su restauracin y una gestin apropiada.
Establecer las condiciones bsicas necesarias para tener el equipo bien mantenido
permanentemente.
Otro objetivo importante es utilizar el equipo como medio para ensear nuevos modo de
pensar y trabajar.

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Pasos en el desarrollo del mantenimiento autnomo


Los siete pasos para la implementacin del mantenimiento autnomo son:
Paso 1: Realizar limpieza inicial.
Paso 2: Eliminar fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso.
Paso 3: Creacin de estndares provisorios de limpieza, lubricacin e inspeccin.
Paso 4: Inspeccin general del equipo.
Paso 5: Realizar Inspecciones generales de los procesos.
Paso 6: Organizacin y orden del lugar de trabajo (gestin y control del lugar de trabajo).
Paso 7: Programa de mantenimiento autnomo totalmente implementado .
A pesar de que lo mejor es completar los siete pasos, en algunos casos el tamao de la
empresa, el tipo de equipamiento u otros factores justifican parar despus del paso 5.
Descripcin de los pasos en el desarrollo del mantenimiento autnomo
Paso 1: Realizar limpieza inicial
En este primer paso, los grupos ponen en prctica el lema: limpieza es inspeccin y lo
confirman con su propia experiencia. La limpieza inicial ayuda a descubrir anormalidades y
buscar la fuente de contaminacin.
Paso 2: Eliminar fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso
En este paso, se hacen mejoras para eliminar la contaminacin y fugas de lubricante, aire
o aceite. En primer lugar se deben determinar las fuentes de contaminacin, luego se
deben mejorar las reas inaccesibles para la limpieza e inspeccin. Esto contribuye a la
satisfaccin y confianza del operario por lo conseguido.
Paso 3: Creacin de estndares provisorios de limpieza, lubricacin e inspeccin.
En este paso, los miembros del grupo usan sus experiencias en los dos primeros pasos
para determinar las condiciones ptimas de limpieza y lubricacin del equipo y esbozan
provisionalmente las tareas estndares para su mantenimiento. Los miembros del grupo
deben crear sus propios estndares.
Paso 4: Inspeccin general del equipo
Los operarios que comprenden su equipo deben ser instruidos en los aspectos comunes
de los diferentes equipos, as como en las particularidades de cada uno. Los operarios
deben tener comprensin de la tecnologa bsica.
Procedimiento para el paso 4:
Entrenamiento bsico (clase para lideres).
Formacin Practica (los lideres ensean a los miembros del grupo)
Los operarios ponen en practica lo aprendido para encontrar anormalidades
Promover el control visual.

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Paso 5: Realizar Inspecciones generales de los procesos


En el paso 5 son dos los objetivos bsicos:
Actualizar los estndares realizados en los pasos 3 y 4, y realizar las mejoras necesarias
para que dichos estndares se puedan realizar en el tiempo definido como objetivo o
meta.
Dominar la instalacin de forma que se consiga mejorar la calidad del producto. Algunos
llaman al paso 5, mantenimiento de calidad.
En este paso las actividades son las siguientes:
Revisar el concepto, mtodo y tiempos estndares para limpieza, inspeccin y lubricacin.
Consultar con el departamento de mantenimiento sobre los puntos de inspeccin y dejar
bien especificada la asignacin de tareas para evitar omisiones.
Ver si las tareas de inspeccin pueden o no ser realizadas dentro del horario de trabajo,
realizar mejoras que ahorren tiempo si es necesario.
Ver si puede elevarse el nivel de los conocimientos necesarios de los operarios para la
inspeccin.
Asegurarse de que la inspeccin autnoma se lleva a cabo correctamente por todos los
operarios.
Paso 6: Organizacin y orden del lugar de trabajo
Trabajadores y empresa pueden lograr las condiciones adecuadas, relativas al ambiente
de trabajo, para producir con calidad los resultados de dicho trabajo (productos y
servicios). El ambiente de trabajo es responsabilidad de la empresa, que debe facilitar los
medios para lograr ambientes laborales seguros y confortables, pero tambin lo es de los
empleados, quienes con sus hbitos pueden hacer la diferencia en un ambiente de trabajo
realmente optimo que haga posible obtener, al mismo tiempo, satisfaccin personal y
productos o servicios de excelente calidad para los clientes.
Paso 7: Programa mantenimiento autnomo totalmente implementado
En este paso se debe analizar sistemticamente los datos para mejorar los equipos, y
elevar la confiabilidad, seguridad, mantenibilidad, calidad y operabilidad de los procesos.
Priorizar las mejoras de los equipos: ampliar su periodo de vida y los intervalos de
revisin, usando datos firmes para identificar sus habilidades.

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Pilar 2. Mejoras Enfocadas o Kobetzu Kaizen


Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el proceso productivo, con el objetivo de maximizar la eficacia global de
la planta, a travs de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que
emplean metodologa especifica y centran su atencin en la eliminacin de cualquiera de
las 16 perdidas existentes en las plantas industriales.
Las tcnicas TPM ayudan a eliminar dramticamente las averas de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del
conocido ciclo PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), ver figura 2.6.

Figura 2.6: Cliclo Deming


Fuente: http://www.ceroaverias.com

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Metodologa del Kobetzu Kaizen


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Seleccin del tema.


Identificar la situacin actual y establecer objetivos de mejora.
Anlisis del problema.
Identificacin de las causas races
Tomar acciones correctivas
Verificar el resultado de las acciones correctivas
Establecer las condiciones optimas y estandarizar

En el anlisis del problema se utilizan los 5 Por qu?, que es una tcnica simple para el
anlisis de la causa raz, que ubica de manera precisa el origen de la falla. Esta
herramienta es utilizada para identificar las causas que originan las fallas o problemas, las
cuales al ser corregidas evitaran la ocurrencia de las mismas. Es una tcnica de
identificacin de causas fundamentales que conducen a fallas espordicas o fallas
recurrentes. Las causas identificadas son causas lgicas en donde mediante un anlisis
deductivo se identifica la relacin causal que conduce al sistema, equipo o componente a
fallar. Consiste simplemente en preguntar 5 veces por que se produjo el problema que se
esta analizando. En el primer Por qu? Se encuentra la primera causa, luego se vuelve a
preguntar el por que? De la causa encontrada y as sucesivamente.
Misin del Kobetzu Kaizen
Apoyar la gestin de los pequeos grupos de trabajo y asegurar su buen funcionamiento.
Objetivo del Kobetzu Kaizen
Motivar, capacitar y crear un entorno favorable para el desarrollo de las actividades de los
pequeos grupos.
Tareas del Kobetzu Kaizen

Poner en marcha los pequeos grupos de Kobetzu Kaizen, a partir de los grficos
de Pareto de perdidas
Garantizar el buen funcionamiento de los grupos de Kobetzu Kaizen.
Conseguir los recursos necesarios para asegurar el cumplimiento de las acciones
correctivas.
Controlar los avances de las acciones correctivas, resultados, etc.
Reconducir las acciones correctivas a partir de los resultados.

Pilar 3. Mantenimiento Planificado Progresivo


El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento
a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin. Es decir, cero fallas en el sistema
de produccin. En la figura 2.7 se muestra el flujo de actividades de este pilar.

Captulo 2: Marco Terico

44

Figura 2.7: Diagrama de Flujo de Actividades con el Pilar Mantenimiento Planificado


Fuente: http://www.ceroaverias.com

La idea del mantenimiento planificado es que el operario diagnostique la falla y la indique:


con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la maquina, con el
propsito que cuando el mecnico tenga que reparar la maquina va directo a la falla y la
elimina. Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es bastante eficaz ya
que al mecnico y al operario le es mas fcil ubicar y visualizar la falla.
Para una correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con
bases de informacin, obtencin de conocimientos a partir de los datos, capacidad de
programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de
motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas actividades

Captulo 2: Marco Terico

45

La realizacin del mantenimiento planificado se lleva a cabo siguiendo los siguientes


pasos:
Paso 1: Anlisis del estado actual
Identificar defectos aparentes o latentes, y corregir estos ltimos.
Analizar las fallas.
Estudiar la historia de fallas.
Registrar el nmero de fallas.
Paso 2: Restaurar el deterioro y mejorar
Eliminar la degradacin anormal y corregirla.
Prevenir la recurrencia.
Registrar la cantidad de mejoras.
Mejorar las habilidades de mantencin.
Paso 3: Preparar estndares provisorios
Definir los puntos de inspeccin.
Realizar estndares basados principalmente en manutencin peridica.
Clarificar las divisiones con las responsabilidades del mantenimiento autnomo.
Poner en prctica los estndares.
Algunos estndares o indicadores para el mantenimiento planificado, se detallan a
continuacin:
Numero de fallas (fallas/mes)
Tiempo de duracin de las fallas (min.)
Tiempo medio entre las fallas (MTBF):
Tiempo de buen funcionamiento
MTBF =

(2.8)
N de fallas + 1

Tiempo medio entre reparaciones (MTTR):


Tiempo Total de paradas por fallas
MTTR =

(2.9)
N de fallas

Disponibilidad del equipo:

Captulo 2: Marco Terico

46
MTBF

MTTR =

(2.10)
MTBF + MTTR

Costo Total de Mantencin ($):


Costo Total de
Mantencin

Costo Total
Costo Total
Mantenimiento + Mantenimiento
Preventivo
Correctivo

(2.11)

Pilar 4. Formacin
Tiene por objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados. Aqu se
define lo que hace cada quien, y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se
hace y como se hace son la misma gente de la empresa; slo hay que buscar asesora
externa cuando las circunstancias lo requieran
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a
las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos.
Es el conocimiento adquirido a travs de la reflexin y experiencia acumulada en el trabajo
diario durante un tiempo.
El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeo de
las siguientes actividades:

Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.


Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas de
calidad del producto.
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los
procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y ensear a otros compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los procesos
industriales.

Pilar 5. TPM en la Concepcin


Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo,
construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de
mantenimiento durante el proceso productivo. Tiene por objetivo: Reducir el deterioro de

Captulo 2: Marco Terico

47

los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, Este control nace
despus de ya implantado el sistema cuando se adquieran maquinas nuevas.
Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del
comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras
en el diseo y reducir drsticamente las causas de fallas desde el mismo momento en que
se negocia un nuevo equipo.
Las tcnicas de prevencin de mantenimiento se fundamentan en la teora de la
confiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de fallas y
reparaciones.
Una forma de reducir los defectos de los equipos nuevos, es a travs de la
implementacin de diseos a prueba de fallas o sistemas Poka-Yoke.
Pilar 6. Mantencin de la calidad
Tiene como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante
el control de las condiciones del equipo que tiene directo impacto en las caractersticas de
calidad del producto.
Con frecuencia se entiende en el entorno industrial, que los equipos producen problemas
cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar fallas que no detienen el
funcionamiento del equipo pero producen perdidas debido al cambio de las caractersticas
de calidad del producto final.
El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al
cuidado de las condiciones del producto resultante, con el objetivo de obtener un producto
cero defectos como efecto de una maquina cero defectos, esto ltimo se logra con la
bsqueda de una mejora continua y la optimizacin del equipo.
Pilar 7. TPM en la Oficina
Tiene por objetivo: Eliminar las perdidas en los procesos administrativos y aumentar la
eficiencia. El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, para
ello es importante que cada departamento haga su trabajo a tiempo.
Esta clase de actividades no involucra al equipo productivo. Departamentos como
planificacin, desarrollo y administracin no producen un valor directo como produccin,
pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione
eficientemente, con menores costos y con la ms alta calidad.
Su apoyo normalmente es ofrecido a travs de un proceso productivo de informacin.

Captulo 2: Marco Terico

48

Pilar 8. Seguridad y medioambiente


Tiene por objetivo:Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin
accidentes y sin contaminacin. Es decir, cero accidentes y cero incidentes de
contaminacin.

Fuente: http://www.areatpm.com

En esta etapa lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y


seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto
del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados
por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.

Captulo 2: Marco Terico

49

2.1.9 Fases para la implementacin del TPM


Preparacin

Fase

Paso
La alta direccin anuncia la introduccin del
TPM
Programa de educacin y campaa para
introducir el TPM
Crear comits para promover el TPM
Establecer polticas TPM y metas

Implantacin
Preliminar

Establecer un sistema de mejoramiento de


la eficiencia de produccin
Establecimiento de la administracin de
sistemas para nuevos productos y nuevos
equipos.
Establecer un sistema de mantenimiento de
calidad

Estabilizacin

Organizar un acto de iniciacin de TPM,


Kick-Off.

Implementacin TPM

Formular Plan Maestro para el desarrollo


del TPM

Creacin de sistemas para mejorar la


eficiencia de administracin.
Creacin de sistemas para controlar la
seguridad, la salud y el entorno.
Implementacin completa del TPM y
mejoradle actual nivel

Detalles
Se difunde un informativo escrito que la
empresa va a implementar el TPM
Gerentes y jefes visitan otras plantas. Se
comienza la difusin mediante reuniones y
charlas
Formar
grupos
especiales
para
implementar los distintos pilares del TPM.
Analizar las condiciones existentes;
establecer objetivos y predecir resultados.
Preparar planes detallados para la puesta
en
marcha
de
las
actividades
fundamentales
Invitar
Clientes,
proveedores,
personalidades.

7-1 Jishu-Hozen; 7-2 Kobetzu-Kaizen; 7-3


Mantencin Planificada; 7-4 Formacin, .
Desarrollo
para
fabricar
fcilmente
productos y usar fcilmente equipos.
Creacin de condiciones en las cuales no
ocurran defectos y la manutencin
administre estas condiciones.
Apoyo a produccin, mejorar la eficiencia
de cada sector y mejorar las eficiencias de
cada mquina.
Creacin de sistemas para cero accidentes
y cero casos de polucin.
Auditoria y entrega de premio PM, colocar
a la vista de todos y elevar los objetivos.

Tabla 2.3: 12 pasos para implementar el TPM.


Fuente: Carlos Yaez, Desarrollo TPM en Cormecnica, Taller de Ingeniera de Sistemas, Santiago,2004.

La meta del TPM es efectuar mejoras sustanciales dentro de la empresa optimizando la


utilizacin de sus recursos fsicos y humanos.

Captulo 2: Marco Terico

50

Tpicamente, el promedio de duracin de la implementacin del TPM es de 6 meses para


la fase de preparacin y de 2 a 3 aos para su consolidacin o estabilizacin, como se ve
no es una tarea fcil, ni de corta duracin, requiere de perseverancia y un compromiso
total de toda la organizacin. El esquema de implementacin es posible dividirlo en cuatro
fases:
Fase 1: Preparacin de la implementacin
Por medio de una reunin informativo general y la distribucin de un informativo escrito, la
alta direccin anuncia que va a implementar el TPM, en esta fase se explica la importancia
de su aplicacin. Tambin se brinda formacin al personal mediante cursos al personal
administrativo y personal de planta (con el objeto de convencerse de los beneficios) y para
el personal de planta (a fin de su implementacin). La estructura de control se organiza
incluyendo la formacin de grupos de control para seguimiento y evaluacin de las
acciones, y grupos de mejoras con el objetivo de estudiar y proponer mejoras concretas.
Se definen asimismo los objetivos perseguidos, los que deben resultar realistas y factibles
de alcanzar, preparando un proyecto de aplicacin que debe justificarse ante especialistas.
Objetivo de esta fase: incrementar las capacidades del personal (motivacin y
competencia).
Fase 2: Implantacin Preliminar
Inicialmente en esta fase se aplican las estrategias a un equipo piloto, para luego poder
extenderlas a un sector piloto de la planta. En ambos casos se determinan indicadores de
rendimiento y disponibilidad operacional.
El propsito de la implantacin preliminar es probar los enfoques creados antes de
comprometer a toda la planta a un formato fijo para la implementacin completa.
Se establecen los planes de Mantenimiento Autnomo a realizar por parte del personal de
produccin, y el plan de mantenimiento preventivo a cargo del personal de mantenimiento.
Se brinda formacin tcnica al personal involucrado, individualizando lderes de grupo en
la bsqueda de la mejora continua. Luego resulta necesario organizar la obtencin y
registro de datos, concibiendo una gestin de mantenimiento flexible durante el periodo
inicial. Se busca desarrollar las necesidades y oportunidades de mejoras,
implementndolas en el sector piloto de acuerdo con un cronograma previamente
establecido y acordado. Finalmente, se verifican y evalan los resultados obtenidos.
Objetivo de esta fase: crear el ambiente que incremente la moral y dedicacin de los
trabajadores.
Fase 3: Implementacin del TPM en toda la planta
En esta etapa es necesario desarrollar los planes de instalacin detallados para cada rea
y corregir los posibles errores cometidos en la instalacin piloto.

Captulo 2: Marco Terico

51

Es necesario establecer las metas de rendimiento y equipo para cada rea de la empresa
y motivar al personal en la promocin general del TPM.
Debe tenerse en cuenta que el Mantenimiento Productivo Total, no es un plan de
mantenimiento, sino una forma de trabajo para todas las reas productiva de la empresa,
que busca maximizar la eficacia global de la planta y mejorar el ambiente laboral.
Objetivo de esta fase: mejorar la eficiencia del mantenimiento y operacin de los equipos.
Fase 4: Estabilizacin o consolidacin
Finalmente, se presentan los resultados obtenidos, extendiendo la aplicacin de las
estrategias que dieron resultados favorables al resto de la planta industrial y definiendo
objetivos mas elevados para continuar en la bsqueda de la mejora continua. Este
proceso se replicara en forma constante porque siempre existirn metas mas elevadas y
mejoras factibles de implementar.
En esta etapa se busca mejorar el actual nivel y conseguir el reconocimiento por parte del
JIPM de la implementacin completa del TPM, a travs de la obtencin del premio PM
(Plant Maintenance) que esta institucin otorga anualmente a las empresas que cumplan
con la implementacin total de esta metodologa.
Objetivo de esta fase: Perfeccionar la implementacin y fijar metas futuras ms elevadas.

El TPM en industrias de Servicios


El TPM naci originalmente en la industria automotriz japonesa, pero hoy se ha extendido
a todo tipo de mbitos industriales, desde la industria manufacturera hasta la industria
qumica, del petrleo, papelera, cemento, pesquera, etc.,estas ultimas no pueden ni deben
quedar al margen de los beneficios reportados por el TPM adaptado a este tipo de
empresas, que presentan rasgos muy diferentes al del sector de manufactura, y que de no
tenerse en cuenta pueden desembocar en un fiasco completo o en una perdida de dinero
y tiempo.
Si bien el TPM enfocado en la industria manufacturera, pone nfasis en el mantenimiento
de los equipos y maquinarias individuales, el TPM aplicado en las industrias de servicios
con soporte tcnico manufacturados pone nfasis en el desempeo global de la planta,
que busca conseguir el funcionamiento sin fallas de toda la planta como sistema, donde
cada equipo es parte fundamental de este sistema.
El presente estudio esta enfocado en aplicar la metodologa TPM en la industria de las
telecomunicaciones, esta industria se caracteriza por:

Tener un proceso de produccin continuo, al prestar un servicio donde la


continuidad durante los 365 das del ao es su principal caracterstica. Y las

Captulo 2: Marco Terico

52

actividades de reparacin estn presente con una carga suficiente para tener varias
unidades dedicadas a la atencin de estos servicios.
Rgimen de produccin variable, dependiente directamente de la demanda del
mercado.
Diversidad de sistemas.
Nula presencia de operarios al ser un servicio automtico, que utiliza un medio
fsico para su entrega, y existe slo la presencia de tcnicos para su mantencin en
caso de falla.

2.1.10 Estrategia de las 5S


Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias,
ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en
nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros,
es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos
practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri


Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la


eficiencia y la moral en el trabajo se reduce
Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los


empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos

Captulo 2: Marco Terico

53

Aumenta la vida til de los equipos


Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Definicin de las 5S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que
no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es
colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida,
estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se
confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables
para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es
una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia
prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretacin o de actuacin
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y
productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin
completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el
rea de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas

Captulo 2: Marco Terico

54

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros


elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer
un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo,
material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas
por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que
se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora
de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas
estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera
modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba,
trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El
ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin
Beneficios de ordenar
Beneficios para el trabajador
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

Captulo 2: Marco Terico

55

La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,


responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en stock de proceso
Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI
(defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y
hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza
es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No
se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar
sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra
en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE)

Captulo 2: Marco Terico

56

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de


fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe
ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados
y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo
de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo (Jishu Hozen)
Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta
Disciplina (shitsuke)

Captulo 2: Marco Terico

57

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la


disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y por los dems, y mejor calidad de vida laboral,
adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y
normas establecidas
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da