Capacity Planning

Introduccin

Dentro de lo que es la estrategia de planificacin se encuentra la

planificacin de capacidad. Para comenzar a entender lo que es capacidad se
empezara a imaginar y a preguntarse: cuantas personas podrn caber en un
coliseo?, o cuantas personas un restaurante es capaz de atender sin afectar el
servicio? Este tipo de preguntas ayudara a analizar el trmino capacidad, en
este caso seria, cuantos artculos podr producir la compaa y lograr cumplir
con la demanda? Para lograr cumplir la demanda cuando es alta de debe
producir mucho ms que en temporadas de demanda baja. No obstante, existen
diversas estrategias para no tener que incurrir con los gastos de produccin,
como, tiempo extra, empleados temporeros y otros. En ambas situaciones la
compaa va a tener gastos ya que si optamos por producir en un nivel ms alto
que la demanda, para cuando llegue la demanda alta, existen los gasto de

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almacenaje. Por lo tanto, este resumen explicara el anlisis para como tomar
una buena decisin de acuerda a los nmeros de la compaa.

Capacidad

La capacidad es el nmero de unidades que una facilidad aguanta, recibe

almacena o produce en un periodo de tiempo. Esta va determina el costo fijo y
si la demanda estar satisfecha o si las facilidades sern ideales. La capacidad
de planear est dividida en tres horizontes. La capacidad de largo rango (ms
de 1 ao) es una funcin de aadir facilidades y equipo que tienen mucho
tiempo por delante. En el plan de tiempo intermedio (3 a 18 meses) se aade
equipo, personal, y turnos; se puede subcontratar; y se puede construir y utilizar
inventario. Por ltimo, el plan de tiempo corto (hasta 3 meses), centraliza en
horarios de trabajo y personas, y localizacin de maquinaria. La figura 1 nos
explica que la planificacin de capacidad consiste en la planificacion de los
requerimientos de los recursos, , rough cut capacity planning, and capacity
requirements planning. Capacity control is usually performed by input/output

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control. Priority planning is the task of the MRP system. Priority control is
determined on the shop floor by the use of a dispatching technique to sequence
specific tasks on specific machines.

La planificacin de produccin debe tener ciertas tareas e informacin. De

la informacin de capacidad, integrando la oferta y demanda y los requisitos y
reportes de ingenieria. (vease figura 2).

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Figura 2:
Capacidad de Diseo y Efectiva

La capacidad diseada es el output mximo terico de un sistema en un

periodo dado bajo concentraciones ideales. Normalmente se expresa como un
rango. Muchas organizaciones operan sus facilidades a un rango menor que la
capacidad de diseo ya que han encontrado que pueden hacerlo ms
eficazmente cuando sus recursos no se estiran hacia el lmite. Este concepto de
operar al menos con 82% de la capacidad de diseo se le conoce como
capacidad efectiva. Esta capacidad es la cual espera una firma alcanzar dada
las circunstancias actuales.
Hay dos tipos de medidas de rendimiento bastante tiles: utilizacin, que
es el por ciento de capacidad diseada alcanzado actualmente; y eficiencia, que
es el por ciento de capacidad efectiva alcanzado actualmente. Estas medidas
son calculadas:

Utilizacin= Output Actual/Capacidad Diseada

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Eficiencia= Output Actual/Capacidad Efectiva

Adems de estos datos, los gerentes tambin necesitan saber el output

esperado de una facilidad o proceso. Para ello utilizan la siguiente ecuacin.

Output Actual (o esperado)= Capacidad Efectiva/Eficiencia

Si este output esperado no es el adecuado, capacidad adicional podra ser

necesaria.

Capacidad y Estrategia

Las decisiones de capacidad se deben integrar a la misin y los objetivos

de la organizacin. Las inversiones no se deben hacer como un plan coordinado
que va a colocar a la firma en posicin aventajada.

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Consideraciones de Capacidad

a. Predecir la demanda exacta- esta es de gran importancia para la

capacidad diseada. Los gerentes deben saber los productos que van
a ser aadidos y cuales sern disminuidos, al igual que sus volmenes
esperados.
b. Entender la tecnologa y los incrementos en capacidad- cuando ya se
determin el volumen, las decisiones tecnolgicas son apoyadas por
anlisis

de

costo,

recursos

humanos

requeridos,

calidad,

dependencia. Esta puede dictar el incremento en capacidad.

c. Encontrar el nivel ptimo de operacin (volumen)- la tecnologa y los
incrementos en capacidad mayormente dictan un tamao ptimo para
una facilidad.
d. Construir para cambiar- el cambio es inevitable. Por ende, los
gerentes construyen flexibilidad en la facilidad y equipo. Estos evalan
la sensitividad de la decisin mediante algunas reexaminaciones de
proyectos de mejora en ambos riesgos potenciales.

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Lamina 1: La estrategia de capacidad requiere el conocimiento de la utilizacin

para el manejo del inventario.

B. Manejando la Demanda

a. Demanda Excede Capacidad- se restringe la demanda con solo

aumentar los precios, preparando gua de tiempos largos, y
desanimando marginalmente un negocio productivo.
b. Capacidad Excede Demanda- se estimula la demande bajando el
precio o mercadeo agresivo, o acomodarse al mercado a travs de
cambios en el producto.
c. Ajustndose a Demandas de Temporada- ayuda el ofrecer el producto
con patrones de demanda complementarios.
d. Tcticas para Igualar Capacidad a Demanda- los cambios internos
incluyen ajustar el volumen a un valor dado mediante:

1) Realizar cambios de personal;

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2) Ajustar equipo y procesos, lo que puede incluir compra de
maquinaria adicional o vender o alquilar;
3) Mejorar mtodos para aumentar output; y/o
4) Redisear el producto.

Planeacin de Capacidad

Determinar la capacidad requiere de dos fases. Durante la primera fase,

se logra predecir la demanda futura con mtodos tradicionales. En la segunda
fase, esta prediccin se utiliza para determinar la capacidad requerida y el
tamao de incremento de cada capacidad adicional. La capacidad de expandir
se hace difcil ya que existe una contradiccin en que la crecimiento demanda es
tpicamente en unidades pequeas graduales, mientras que las adiciones en
capacidad son tpicamente en unidades grandes instantneas. Hay casos que la
decisin es fcil ya que el costo de cada alternativa puede ser calculado y la de
menor costo es la seleccionada. En la mayora de los casos, numerosos factores
subjetivos son difciles de cuantificar y medir. Estos factores incluyen opciones
tecnolgicas; estrategias del competidor; restricciones de construccin; opciones
de recursos humanos; y regulaciones locales, estatales y federales.

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Anlisis Break-Even

El objetivo de este anlisis es el encontrar el punto, en unidades y

dlares, en el cual los costos igualan a ventas, como nos ensean en la figura 3.
Se debe trabajar sobre este nivel para poder conseguir profitability. Este
anlisis requiere una estimacin de costos fijos, costos variables, y ventas. Los
costos fijos son los costos que continan aunque ninguna unidad sea producida.
En cambio, los costos variables son los que varan con el volumen de unidades
producidas. La diferencia entre precio de venta y el costo variable es
contribucin. Solo cuando la contribucin total excede el costo fijo total van a
tener ganancias. La funcin de las ventas, es la cual aumenta mediante el precio
de cada unidad.

Figura 3

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Lo que se Asume

Costos y revenues se demuestran como una lnea recta. Estos se ven como
un aumento lineal el cual es en proporcin directa al volumen de unidades
siendo producidas.

Acercamiento Grfico

El primer paso es definir los costos que son fijos y sumarlos. Los costos
fijos se grafican en linea horizontal comenzando en cada cantidad de dlar en el
eje vertical. Los costos variables se demuestran como un costo en aumento,
originndose en la interseccin del costo fijo en el eje vertical y aumentando con
cada cambio en volumen mientras uno se mueve a la derecha en el eje de
volumen.

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Acercamiento Algebraico

BEPx= Unidades en Break-Even Point

BEP$= Dlares en Break-Even Point
P= Precio por Unidad (luego de todos los descuentos)
x= nmeros de unidades producidas
TR= Revenue Total= Px
F= Costos Fijos
V= Costos Variables por Unidad
TC= Costos Totales= F + Vx

El Break-Even Point ocurre cuando el Revenue Total iguala el costo total:

TR= TC Px= F + Vx

Resolviendo para x, se obtiene:

BEPx= F/ (P-V)

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y

BEP$= BEPxP=F/(P-V)=F/ {(P-V)/P}

=F/(1 V/P)
Profit= TR TC= Px (F + Vx)= Px F Vx
= (P V)x - F

Adems del mtodo grafico y las formulas, como recurso externo de nuestro
aprendizaje podemos utilizar programacin para la facilidad del clculo del break
even en la siguiente pagina : Click Aqui

Caso de Producto Sencillo

Aqu se determina el punto para un solo producto en dlares y unidades.

Caso de Multi-Product

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Se modifica para reflejar la proporcin de ventas para cada producto. Se

hace mediante el pesaje de cada contribucin del producto por sus proporciones
de ventas. La frmula es:

BEP$=

{(1 Vi/Pi) x (Wi)}

Aplicando rboles Decisionales a Decisiones de Capacidad

Estos rboles decisionales requieren alternativas especficas y varios

estados naturales los cuales pueden ser demanda futura o a lo que favorece del
mercado. Al signar valores probables a los varios estados naturales, se realizan
decisiones que maximizan la demanda esperada de las alternativas.

Un ejemplo para este rbol de decisin en una tienda de computadora:

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Decision Tree for Hackers Computer Store

Strong growth Revenues:$195,000/yr., 5 yrs.

Probability = .55
E[A]= $585,000
Weak growth
Move

Revenues: $115,000/yr., 5yrs.

Probability = .45

Cost=$210,000

E[B] = $660,500Strong growth Revenues: $190,000/yr., 5yrs.

Probability = .552
Expand
Cost = $87,000

Weak growth

Revenues: $100,000/yr., 5yrs.

Probability = .45

Do nothing

$170,000, 1yr.

Cost = $0

Revenues:$190,000/yr., 4yr.
Expand

$760,000-$87,000 = $673,000

Strong growth
Probability = .55 Do

Revenues:$170,000/yrs., 4yr.

Nothing $680,000
E[C] = $703,750

Weak growth

Revenues: $105,000/yr., 5yrs.

Probability = .45

E[x] = Expected revenues at chance event x

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Para este caso la mejos opcion es do nothing ya que tiene un valor de
$703.750 en comparacin con A y B que tiene valores de $585,00 y $660,500
respectivamente.

Aplicando Anlisis de Inversin a Inversiones Dirigidas a Estrategias

Inversin, Costo Variable, y Flujo de Efectivo

Los gerentes deben escoger entre distintas opciones financieras a la vez que
alternativas de capacidad y proceso. Este anlisis debe demostrar el inversin
capital, el costo variable, y el flujo de efectivo al igual que el valor neto presente
de cada alternativa.

Valor Neto Presente

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Es el proceso de determinar el valor de descuento de una serie de recibos
efectivos futuros. No obstante, en la mayora de las decisiones de inversin se
interesa calcular el valor presente de una serie de recibos de efectivo futuros.

Conclusin

Los gerentes, especialmente el gerente de operaciones tiene una gran mision

con lo que respecta a la toma de decisin y estrategias a utilizar. Utilizando la
planificacin de capacidad, el anlisis break-even, las decisiones de rboles,
flujo de efectivo, valor neto presente el gerente logra las expectativas que la
compaa necesita. La eficiencia esta cuando se toma el proceso correcto y la
capacidad correcta.

Referencia
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Capacity Planning

Libros de Texto:

Heizer, Jay. Operation Management (8th edition). Prentice Hall.

Chase, Richard B. and Aquilano, Nicholas J. Production & Operations

Management: a life cycle approach (6th Edition). Richard D Irwin Inc.

Internet/ Web:

Figura 1: www.mcts.com/RCCP.html

Figura 2: www.xebusiness.com/.../Capacity%20Planning.htm

Lamina 1: www.strategosinc.com/capacity_inventory.htm

Figura 3: www.tcnj.edu/~rgraham/2006_03_01_blog-old.php

Calcular Break Even:

http://connection.cwru.edu/mbac424/breakeven/BreakEven.html
Resumido por Mayra Mrquez Minondo

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