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Carrera

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Informacin, Herramientas y Procesos


Para Desarrollar su Carrera

Volumen I, Nmeros 11 y 12

Semanas del 14 al 27 de Septiembre de 1999

Gestin y Resolucin de Conflictos (Partes 1 y 2)


Serie Habilidades Blandas -- Habilidad # 3
o ms difcil es trabajar con personas. No s
en cuntas ocasiones he escuchado este
comentario. Algunas veces mencionado
ligeramente, otras expresando una gran frustracin.
Durante mi experiencia de trabajo con organizaciones nacionales e internacionales, he podido
constatar que, la existencia de conflictos serios es
una situacin muy comn. Es por ello que creo que
necesitamos, hoy ms que nunca, aprender a
manejar efectivamente estos conflictos, de tal
forma de lograr una mayor efectividad personal e
interpersonal en nuestras organizaciones.
Esta actitud de gestin de los conflictos, sin
embargo, es algo totalmente desconocido para la
mayora de las personas y organizaciones. Las
culturas organizacionales y sociales imperantes
hasta hace poco tiempo, en vez de gestionar los
conflictos, trataban de ocultarlos y evitarlos. Esta
actitud ya no es sostenible. Hoy en da, una de las
habilidades "blandas" ms importantes que tenemos que desarrollar es la gestin y resolucin de
las diferencias y los conflictos. Para ello, debemos
poner en prctica un proceso de cuatro pasos:

Paso #1: Entender el Costo de los Conflictos


Los conflictos tienen costos, tanto a nivel
personal como organizacional. Organizacionalmente, el conflicto puede ocasionar:

Disminucin de la calidad
Disminucin de la productividad

Aumento del ausentismo


Aumento del abuso de drogas
Aumento de licencias mdicas
Aumento de las demandas laborales
Aumento de las prdidas/robos
Aumento de la rotacin del personal

En lo que se refiere a los costos individuales,


diversas investigaciones han demostrado que el
costo de los conflictos, es tanto a nivel mental
como fsico. Cuando aparecen los conflictos, el
nivel de stress de la persona se eleva y el cuerpo
produce un elemento qumico llamado cortisol. El
cortisol suprime la respuesta inmunolgica natural
del cuerpo, lo que pone a la persona en riesgo de
adquirir una serie de enfermedades relacionadas
con el stress.
Investigaciones recientes indican que el stress
es uno de los factores ms descuidados y malentendidos. Este factor est relacionado con el enorme
aumento de los costos mdicos en todo el mundo.
De hecho, una investigacin realizada por el Dr.
Robert Golembiewski, de la Universidad de Georgia, encontr que un 20% de los 23.666 trabajadores estudiados estaban experimentando niveles
alarmantemente altos de stress al momento del
estudio. El Dr. Golembiewski sostiene que "la tasa
de muerte en los Estados Unidos sube cada vez que
aumenta el desempleo, lo que se traduce en unas
50.000 muertes por cada aumento del 1% en la tasa
de desempleo". Golembiewski dice que la clave de
la supervivencia para las personas que se encuen-

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tran sin energa es "conocer lo que puede y no


puede controlar y cules son los mayores factores
de stress para cada uno" (Atlanta Journal-Constitution, Mayo 27, 1995)
Otras investigaciones han mostrado que:
a. En 1991, las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo fueron de 6,8 millones en
los Estados Unidos, lo que signific un aumento de 200.000 casos con respecto al ao anterior y la cifra ms alta desde 1972, ao en que
comenz a medirse el nivel de accidentes y
enfermedades laborales. Casi 9 de cada cien
empleados se enferm o accident debido a su
trabajo (U.S. Bureau of Labor Statistics). En
Chile, la cifra es mucho mayor, aunque se ha
reducido enormemente gracias al trabajo conjunto de las mutuales y las empresas.
b. Boeing Company realiz un estudio con 1.569
empleados. Este estudio revel que aquellos
que no disfrutan su trabajo tienen una probabilidad 2,5 veces mayor de presentar licencias
por dolores de espalda que aquellos que s lo
disfrutan. Las licencias por dolores de espalda
resultaban de una falta de satisfaccin en el
trabajo, no de un trabajo que requiriera levantar
peso o la utilizacin de fuerza. Las lesiones a la
espalda son la lesin muscular ms comn y
cara, y cuestan unos 30 mil millones de dlares
anuales en los Estados Unidos.
c. El Dr. Robert S. Eliot, un cardilogo que dirige
el Institute of Stress Medicine en Scottsdale,
Arizona (USA) estima que unas 500.000 personas mueren anualmente en los Estados Unidos,
debido nicamente a problemas cardiacos
relacionados con el stress. De todas las personas que mueren, un 86% presenta lesiones en
sus msculos cardiacos, producidas por un
exceso de adrenalina, derivada de un nivel
exagerado de stress. (Atlanta Journal-Constitution, Mayo 27, 1995)
d. Los riesgos cardiacos originados por el odio al
trabajo han sido conocidos para los investigadores mdicos en los Estados Unidos desde
1972, cuando un estudio realizado en Massa-

chusetts mostr que el mejor indicador de


enfermedades cardiacas no era el cigarrillo, el
colesterol, ni la falta de ejercicio, sino la
insatisfaccin en el trabajo (Fortune, Noviembre 12, 1992)
e. La Organizacin Internacional del Trabajo en
el Informe Laboral Mundial de 1993 ha dicho
que el "stress laboral se ha convertido en un
fenmeno global" (Atlanta Journal; Marzo 23,
1993).
Antes de pasar a los siguientes elementos
necesarios para gestionar y resolver los conflictos,
quisiera hacer una advertencia. Este es un tema
altamente especializado y es posible que algunas
personas que no hayan leido nuestro manual,
"Cinco Secretos Para la Auto-Gestin de Carrera
Exitosa", no logren captar bien los elementos que
estamos tratando aqu. Si usted todava no lo tiene
a su disposicin, puede solicitar su envo en formato PDF (Adobe Acrobat), enviando un mensaje a
carrera@altoimpacto.cl?subject=Manual.
Paso #2: Reconocer los Tres Tipos de Conflictos
La mayora de los conflictos con que nos
solemos encontrar en nuestras vidas, suelen situarse en tres categoras: 1) Intrapersonal (Yo-Yo); 2)
Interpersonal (Yo-T); y 3) Personal-funcional
(Yo-Trabajo). Cualquiera de estos tipos de conflictos puede causar prdidas importantes de energa.

Conflictos Intrapersonales (Yo-Yo).


Los conflictos intrapersonales son, normalmente, causados por la supresin de las actitudes o
tendencias conductuales naturales, o por la existencia de tendencias conflictivas que tiran de la persona hacia dos direcciones muy diferentes. Por
ejemplo, una persona que es orientada a los desafos y que quiere resultados inmediatos puede
tener, al mismo tiempo, una tendencia perfeccionista y, por lo tanto, tambin querr realizar las
tareas en forma correcta. Es como tener un pie en
el acelerador y otro en el freno. Cualquier persona
que haya conducido un vehculo sabe que esto

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puede causar un gasto de energa enorme.


Puede ser difcil trabajar o vivir con las personas que experimentan, diariamente, conflictos
intrapersonales porque, si no reconocen esta
contradiccin en ellos mismos, pueden enviar
mensajes equivocados a los dems con respecto a
sus expectativas. Al contrario de lo que se podra
pensar, los conflictos intrapersonales son algo muy
comn. De acuerdo con nuestra experiencia, en
forma potencial, hasta un 95% de la poblacin
podra experimentar este tipo de conflictos.

Conflictos Interpersonales (Yo-T)

Cuando el comportamiento y actitudes naturales de una persona no estn alineadas con las
demandas del cargo que ocupa, tambin puede
experimentar conflictos. La intensidad o cantidad
de conflictos a que est expuesta va a estar directamente relacionada con la cantidad de tiempo que
sea necesario modificar o adaptar su comportamiento. La adaptacin conductual durante un
tiempo corto no va a generar una gran prdida de
energa. Sin embargo, cuando hay un desajuste
significativo entre las tendencias naturales de una
persona y los requerimientos de su trabajo, normalmente comenzarn a aparecer problemas de salud
relacionados con el stress.
La investigacin indica que entre un 50 a 80%
de las personas en el mundo occidental no se
encuentran en su trabajo ideal. Nadie quiere admitir, despus de haber pasado varios aos estudiando, que ha tomado una mala decisin. Adems,
aquellos que contratan a las personas no quieren
admitir que han decidido mal en el proceso de
seleccin. Los conflictos del tipo
Personal/Funcional son los ms serios para las
personas y sus organizaciones, debido a que la
mayor parte de las personas pasa un alto porcentaje
de sus vidas en su trabajo. Adicionalmente, este
tipo de conflictos puede desencadenar conflictos
interpersonales, ya sea en el trabajo o en el hogar.
Un empleado puede estar presente un 100% del
tiempo, pero est operando a la mitad de su capacidad.
Un ejemplo de conflicto personal/funcional se
da cuando un empleado prefiere un trabajo donde

Los conflictos interpersonales pueden ocurrir


cuando dos personas que tienen actitudes o estilos
conductuales muy diferentes tratan de interactuar o
comunicarse mutuamente. Este tipo de conflictos
es ms comn entre personas que:
1) no entienden o conocen sus actitudes o su
propio estilo conductual; y/o
2) no tienen el conocimiento o entendimiento
necesarios para reconocer las diferencias entre
sus preferencias personales y las de aquellas
personas con las que se quieren comunicar.
Por ejemplo, una persona que tiene una gran
necesidad de influenciar o interactuar con otros
puede tratar de convencer a otra persona que tiene
una orientacin ms analtica en base a una argumentacin basada en la emocionalidad, mientras
que la persona analtica contina pidiendo datos
que apoyen lo que se est planteando. Otro ejemplo
de un conflicto interpersonal puede ocurrir cuando
interactan dos personas, una con una tendencia
conductual o actitud especfica muy alta y la otra
con esa misma tendencia o actitud muy baja.
Cuando existen diferencias en las siguientes
tendencias conductuales (y muchas otras), se
pueden encontrar conflictos interpersonales:

Sentido de urgencia
Firmeza en las decisiones
Autoridad y responsabilidad

Orientacin al riesgo
Niveles de actividad
Paciencia extrema
Excesivamente conversador
Orientacin a las reglas y procedimientos
Flexibilidad o inflexibilidad
Temperamental o vacilador
Orientacin a los detalles

Conflictos Personales/Funcionales (YoTrabajo)

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tenga alta interaccin con otras personas, pero su


cargo actual requiere que pase gran cantidad de
tiempo trabajando a solas.
Es importante notar que tanto los conflictos
intrapersonales como los personales/funcionales,
eventualmente derivarn en conflictos interpersonales. Adicionalmente, si una persona experimenta
ms de un tipo de conflictos en forma simultnea,
su efecto es multiplicador.
Mientras ms conflictos experimente una
persona en su trabajo o en su hogar, mayor ser la
PRDIDA de energa y, por lo tanto, la posibilidad
de aparicin del stress.
Paso #3: Reconocer las tres fuentes de generacin de conflictos
Tal como he indicado en el manual "Cinco
Secretos Para la Auto-Gestin de Carrera Exitosa",
para conocer a una persona, debemos fijarnos en
tres aspectos, tres reas de conocimiento o entendimiento. Esta mismas reas se constituyen en tres
fuentes de conflictos, ya sea a nivel intrapersonal,
interpersonal o personal/funcional. Ellas son:
a. POR QU hace lo que hace: Sus intereses
personales, motivaciones y valores. Es lo que
normalmente se denomina actitudes, ya que son
los elementos que determinan la forma en la que
vemos el mundo.
A nivel intrapersonal, se pueden producir
conflictos cuando una persona tiene dos o ms
actitudes que le motivan, pero que son conflictivas
entre ellas. Por ejemplo, cuando una persona tiene,
al mismo tiempo, una actitud utilitaria y una
actitud social. La actitud utilitaria se orienta al
dinero y lo que es til, mientras que la social busca
el ayudar a los dems, independientemente del
costo.
En el rea de conflictos interpersonales, lo
mismo sucede, por ejemplo entre una persona que
tenga una actitud terica alta, con la que tiene una
actitud utilitaria alta. La actitud terica se orienta a
conocer y entender el mundo, mientras que la
utilitaria busca un retorno positivo sobre todas las
inversiones y, por lo tanto, siempre estar evaluan-

do cunto conocimiento "es rentable".


En lo que se refiere a conflictos
personales/funcionales, la investigacin ha demostrado una alta correlacin entre la existencia de las
actitudes Utilitaria, Terica e Individualista y el
xito de una persona en posiciones de gerencia
media o superior. Otro estudio ha indicado que un
72% de los vendedores exitosos muestran una alta
orientacin utilitaria. Sin embargo, no todos los
cargos tienen alta correlacin con alguna actitud
especfica.
Para una mayor explicacin acerca de las seis
actitudes principales, definidas por Eduard Spranger, usted puede revisar las pginas 40 a 45 del
manual de los "Cinco Secretos Para la AutoGestin de Carrera Exitosa".
b. CMO hace lo que hace: Esta rea depende
de su Estilo de Comportamiento o Estilo Conductual. El estilo conductual es la forma en que usted
elegira hacer el trabajo si se le permitiera hacerlo
a su manera. Tambin determina cules son las
caractersticas conductuales que debe cumplir el
trabajo para que usted se sienta cmodo y sea
productivo en l.
En la seccin anterior, que explicaba los tipos
de conflictos, hemos dado ejemplos de cada tipo
con respecto al estilo de comportamiento. Para un
mayor entendimiento de esta rea de conocimiento,
usted puede revisar las pginas 46 a 53 del manual.
c. QU es lo que usted sabe o puede hacer:
Esto va a depender de sus habilidades, conocimientos, aptitudes y talentos personales, as como de su
nivel de inteligencia y su experiencia.
Los conflictos en este tercer mbito del conocimiento personal e interpersonal son ms obvios y
fciles de reconocer. Es muy fcil detectar cuando
hay problemas porque dos o ms personas no
tienen los mismos conocimientos o experiencias.
Simplemente no hablan el mismo idioma. Es lo que
sucede, normalmente, cuando una persona no
maneja la terminologa utilizada al interior de una
profesin.
Esta ltima rea puede ser analizada en mayor
profundidad en las pginas 54 a 57 del manual.

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Paso #4: Desarrollar y aplicar estrategias para


manejar los conflictos
En la medida en que las personas se entienden
a s mismas, conocen sus propias fortalezas y
debilidades, as como las de los dems, y conocen
la forma para recargar sus energas, ellas pueden
prevenir o reducir los niveles altos de cortisol antes
de que se produzcan (Ver primera parte de este
artculo).
En general, el proceso que utilizamos en
nuestra empresa para gestionar los conflictos es el
siguiente:
A. Entender qu tipo de conflictos estamos enfrentando: Normalmente, lo primero que tenemos que definir es si estamos frente a un conflicto de tipo intrapersonal, luego un conflicto
personal/funcional y, finalmente, analizar los
conflictos interpersonales. Seguimos esta
secuencia debido a que, como hemos dicho
antes, los conflictos interpersonales, a veces
son consecuencia de los intrapersonales o
personales/funcionales. Por lo tanto, tenemos

que analizar y trabajar desde lo ms bsico.


B. Definir la fuente de los conflictos: Tenemos
que definir si los conflictos provienen de las
Actitudes, del Estilo Conductual o de las
Habilidades y Conocimientos. Obviamente, es
comn encontrar conflictos de ms de una
fuente.
C. Determinar la forma adecuada de tratar el
conflicto, dependiendo de las caractersticas
personales de cada persona, as como del tipo
de conflictos que se enfrenta.
Para realizar todo este proceso es, muchas
veces, imprescindible contar con las herramientas
apropiadas, que nos puedan entregar informacin
objetiva y exacta acerca de las caractersticas de
cada persona. Las que nosotros utilizamos incluyen: a) El informe de Intereses Personales, Actitudes y Valores; b) Informe de Anlisis de Estilo
Conductual, las cuales han sido descritas en el
manual.

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Autor y editor: Rodrigo Del Campo P. rdelcampo@altoimpacto.cl

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