Proceso Administrativo

Unidad 3
El proceso administrativo y su
aplicacin. Planeacin
Objetivos:
del proceso administrativo al interior de las organizaciones.

los principios de planeacin ms comunes y los factores contingenciales
que la afectan.
estratgicas, as como las etapas que conforman este ltimo proceso.
en la prctica administrativa.
PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN
138
UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN. PLANEACIN
I ntroduccin
n esta unidad se presenta el anlisis de la herramienta fundamental

del administrador: el proceso administrativo. Particularmente
centraremos nuestra atencin en la planeacin, misma que es, sin
lugar a dudas, el punto de partida no slo del proceso administrativo, sino
de la administracin en su totalidad.
La planeacin
. Asimismo, representa
el qu se desea lograr en la organizacin y es, en general, la proyeccin a
visin generada a travs de estrategias y el desarrollo
de planes de trabajo que incluyen, entre otros elementos, la misin, los
objetivos y las metas de la empresa.
La organizacin necesita tener objetivos y trazar el camino para
lograrlos. El administrador es la persona que los elabora y para ello utiliza
la planeacin como herramienta. En este sentido se analizar tambin
la planeacin estratgica, diferencindola de la planeacin en general,
herramienta de la alta direccin de las empresas.
de las herramientas y tcnicas de planeacin ms utilizadas en la prctica,

con el propsito de complementar el estudio de esta primera funcin
administrativa.
del administrador
En la unidad 1 estudiamos que el proceso administrativo est
formado por las funciones de
y
139
control. Los administradores deben ayudar a la organizacin a ser ms

productiva y su actuacin siempre gira en torno a las cuatro funciones
mencionadas.
forma sistemtica
La administracin es un proceso
de realizar el trabajo organizacional buscando el logro de objetivos
y el desarrollo de la empresa
forman el proceso administrativo se analizan por separado, aunque en
forma paralela.
es de naturaleza interactiva, esto es, todas las funciones que lo forman

punteadas), su aplicacin prctica demuestra la simultaneidad de las
funciones del proceso.
Figura 3.1. La naturaleza interactiva del proceso administrativo.1
Adaptado de Stoner, James y Freeman. Administracin. Mxico, Prentice Hall, 1994, p.7.
140
Cabe reiterar que, como expusimos en uni dades precedentes,

existen diversas propuestas acerca de las funciones que incluye el proceso
proceso administrativo y postul al respecto cinco funciones: planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control
tericos de la materia acepta como vlidas las cuatro funciones que nosotros
estamos tomando como base de nuestro estudio.
En la prctica de la administracin el proceso administrativo es
esencial porque es la base y el sustento de todo el trabajo que se desarrolla
3.2, en la que se puede ver cmo la organizacin, vista como un sistema:
est formada por un subsistema administrativo representado por
todos los procesos administrativos y, en paralelo, por un subsistema
tcnico, representado por sus reas funcionales, es decir, los diferentes
departamentos en los que est dividido el trabajo para su desarrollo.
141
142
Por qu es
En nuestro esquema las cuatro reas bsicas
importante el
son: Produccin, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos
subsistema
Humanos, aunque en la prctica las reas funcionales
tcnico?
responden a l as necesidades especficas de cada
organizacin por su tamao y giro. Este subsistema es
la razn de ser de la empresa, pues representa los procesos necesarios para
elaborar y vender los productos y/o servicios de la organizacin y, por lo
tanto, es su fuente de ingresos y la que le permite satisfacer las necesidades
del mercado y, en un caso extremo, sobrevivir en l.
Sin embargo, sobrevivir no slo es insuficiente en el mundo

globalizado de hoy, sino que prcticamente es imposible que la empresa
existe el subsistema administrativo, representado en el esquema por las
cuatro funciones del proceso administrativo. As, se puede apreciar que
la planeacin es la funcin primaria, de la cual derivan la organizacin
y el control y, de manera consecuente, la direccin y el desarrollo de
los recursos humanos.
Este subsistema se vuelve indispensable
cuando l a organi zaci n busca crecer y Subsistema administrativo.
desarrollarse, ya que el proceso administrativo, Formado por las funciones:
planeacin, organizacin,
por medio de sus funciones, proporciona orden
direccin y control.
y estructura al desarrollo de la organizacin.
Esto implica que si la administracin no le ayuda
al subsistema tcnico a ser ms productivo, y por ende a generar mayor
rentabilidad, no tiene razn de ser.
Desafortunadamente, an en nuestros das muchos pequeos y
necesario , ya que su experiencia con la administracin ha sido, por regla
general, emprica y ms que administrar han llenado de papeles y procesos
intiles su labor cotidiana. La raz de este mal est en la falta de planeacin
poco funcionales y en procesos de direccin inadecuados.
Debi do a lo anteri or se destaca l a trascendenci a del proceso
administrativo, cuyo estudio iniciaremos en los apartados subsecuentes
con la funcin de planeacin.
143
Ejercicio 1
1. La administracin es un ______________, es decir, una forma
sistemtica de realizar el trabajo _____________________ buscando el
logro de objetivos y el _______________ de la empresa.
2. Cules son las cuatro fases bsicas del proceso administrativo?
a)
b)
c)
d)
Planeacin, organizacin, integracin y direccin.

Planeacin, organizacin, direccin y control.
Planeacin, integracin, control y retroalimentacin.
Planeacin, integracin, direccin y control.
interrelacionadas y se practican simultneamente, decimos que dicho

proceso es:
a)
b)
c)
d)
De naturaleza bidireccional.
De naturaleza direccional.
De naturaleza emprica.
De naturaleza interactiva.
4. Son las reas funcionales bsicas de una organizacin, mismas

que forman el subsistema tcnico:
a)
b)
c)
d)
Produccin, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos.

Administracin, Finanzas, Calidad y Produccin.
Mercadotecnia, Recursos Humanos, Capacitacin y Desarrollo.
Calidad, Administracin, Finanzas y Produccin.
5. Por qu es importante el subsistema administrativo de una

organizacin?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
144
La planeacin es la funcin administrativa bsica que implica el

establecimiento de objetivos y el planteamiento de las acciones necesarias
adecuado de los recursos organizacionales.
tiende un
puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir .2
La administracin sin planeacin no tiene razn de ser, toda vez que
organizacin, la direccin y el control se vuelven innecesarios o carentes
de un sentido prctico.
Para formar nuestro propio concepto de planeacin, primero
Qu es la
planeacin?
qu se har y de qu manera. Incluye determinar las
procedimientos para alcanzarlos (Kast y Rosenzweig, 1996).3
una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una

revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio
de un nuevo ciclo de planeacin (George Steiner, 1994).4
2
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global. Mxico,
McGraw-Hill. 1999, p.126.
3
Kast y Rosenzweig. Administracin en las organizaciones. Mxico, McGraw-Hill. 1996,
pp. 504-505.
4
Steiner, George A. Planeacin estratgica. Mxico, CECSA, 1994, p.7.
145
directrices apropiadas para el logro de las metas. (Stoner y Freeman,

1994).5
planeacin constituye una dimensin organizativa esencial dentro de la cual

se llevan a cabo actividades administrativas. (Martn Gannon, 1994).6
Objetivos y estrategias;
elementos bsicos de la
planeacin.
Al anal izar estas defini ciones encontramos

dos elementos comunes: qu se quiere lograr,
representado f undamental mente por l os
cmo hacerlo, representado
objetivos
por las estrategias, que i mpl ican acciones
As, podemos concebir la planeacin como el proceso de establecer

lo que la organizacin quiere lograr en el futuro, a travs de la misin y los
polticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.
La planeacin es la base del trabajo administrativo y, en este

sentido, todos los administradores deben involucrarse en ella toda vez que
las prdidas y la redundancia, y establece los estndares para facilitar
el control .7
Por lo tanto, los principales objetivos de la planeacin son:
En qu consisten
los principales
objetivos de la
planeacin?
Facilitar el control. Al planear se desarrollan

los objetivos y, por su parte, en la funcin de
control comparamos el desempeo real contra
los objetivos. Sin la planeacin no puede haber
control.
Stoner y Freeman. Op. cit., p. 196.

Gannon, Martin J. Adminstracin por resultados, Mxico, CECSA, 1994, p. 102.
7
Robbins y De Cenzo. Fundamentos de Administracin, Mxico, Prentice Hall, p.60.
6
146
. Obliga a los administradores a ver

hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar su impacto y desarrollar
las respuestas adecuadas.
. Evita
que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su
realizacin sea muy largo, confuso o tardado.
. Cuando todos los que estn
involucrados sepan hacia dnde se dirige la organizacin y qu es lo
que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden
empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar
en equipos.
Si la planeacin cumple sus objetivos, seguramente la organizacin
.
3.2.2. Tipos de planes

Los planes representan la intencin de hacer algo o la representacin
de un proyecto a futuro.
As, los planes organizacionales se pueden describir por su

, esto es, por las reas de la empresa
a las cuales impactan. Tambin tienen la posibilidad de describirse
. En la prctica
por su horizonte temporal y por su
estas tres categoras estn interrelacionadas, como demostraremos a
continuacin.
1.
a) Planes est r at gicos. Estos pl anes
estn destinados a lograr las metas generales
de la organizacin. Colocan a la organizacin
147
Qu diferencias
existen entre los
planes estratgicos
y los operacionales?
en trminos de su ambiente y su aplicacin afecta a todas las reas

funcionales.
b) Planes operacionales
respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organizacin.
Se derivan de los planes estratgicos.
Es factible distinguir los planes estratgicos de los operacionales por
su alcance, en virtud de que los estratgicos afectan a varias actividades
dentro de la organizacin y, por lo general, a todas o casi todas las reas
funcionales. Los operacionales, en cambio, tienen un alcance limitado, ya
Por ejemplo, la organizacin Bimbo estableci un plan estratgico

que consista en distribuir sus productos en prcticamente todos los
municipios de la Repblica Mexicana. A nivel operacional esto se tradujo,
de transporte y contratacin de choferes repartidores.
De igual manera los podemos distinguir por su complejidad.
Habitualmente los planes estratgicos son generales y aparentan ser
que indicar la forma de llevarlos a cabo.
En nuestro ejemplo, Bimbo estableci un plan estratgico que se
planes operacionales, uno de los cuales fue comprar a la empresa Wonder,

fabricante de productos similares a los de nuestra empresa ejemplo. Este
plan operacional incluy, entre otras cosas, el anlisis del mercado, de los
resultados de operacin de Wonder, y en general todas aquellas actividades
necesarias para asegurarse de la conveniencia y factibilidad de la operacin
de compra. Con este caso se demuestra que, por lo general:
Los planes operacionales se derivan de los planes estratgicos, en virtud
148
2. Planes por su horizonte temporal

a) Planes a corto plazo. Cubren periodos menores a un ao.
b) Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre uno y tres aos.
c) Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres aos.
Cabe seal ar que en pases pl enamente
industrializados, el largo plazo es mayor de
planes por horizonte
temporal?
cinco aos. En pases como el nuestro, donde
las crisis econmicas han sido recurrentes, se
llegan a considerar de largo plazo a los periodos superiores a un ao, esto
en pocas de crisis.
Siguiendo con el ejemplo de Bimbo, el objetivo de ser la empresa
lder en su ramo fue diseado como un plan a largo plazo, ya que lograrlo
estableci a mediano plazo, porque los estudios necesarios para decidir
la compra tardaron poco ms de un ao. El plan para la adquisicin
de equipo de transporte se estructur a corto plazo, debido a que slo
implicaba decidir qu camiones y camionetas comprar para luego hacer
la inversin.
As, como se demuestra con el ejemplo:
Los planes estratgicos generalmente se establecen a largo plazo, y los
operacionales a mediano y corto plazos.
3.
a)
no dan lugar a interpretaciones.
b) Planes dir eccionales. Son f l exi bl es
y se establ ecen como patrones general es.
Proporcionan un enfoque, pero dan libertad
de accin.
Por ejemplo, una empresa puede establecer
como plan general incrementar su participacin
149
Al elaborar los planes es

necesario considerar su
horizonte temporal y su
lograr el incremento, incluyendo el aumento en volumen de ventas, los

clientes nuevos que se deben conseguir o cunto se debe incrementar la
produccin, siendo tan claros que no den lugar a ambigedades.
Ejercicio 2
1. La planeacin es la funcin administrativa bsica que implica
el establecimiento de _______________ y el pl anteami ento de l as
en l a _________________________ y el manej o adecuado de los
______________________ organizacionales.
a) El control y la retroalimentacin.
c) Los objetivos y las estrategias.
d) Los resultados y los programas claves.
3. Cules son los principales objetivos de la funcin de planeacin?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
4. Relaciona ambas columnas:
y planes direccionales.
( ) Planes estratgicos
b) Planes por su horizonte temporal.
y planes operacionales.
mediano y largo plazos.
150
5. Cuando se elaboran planes es necesario considerar nicamente

dependen directamente de ste.
( ) Verdadero
( ) Falso
3.2.3. Principios de la planeacin

Para poder entender la planeacin a nivel prctico, es necesario
estudiar sus principios, es decir, los lineamientos generales que se han de
analizaremos nicamente los seis que consideramos ms importantes
para su aplicacin:
En qu consisten los
Principio de contribucin al objetivo.
seis
principios bsicos
Todos los planes tienen que ser elaborados
de la planeacin?
en funcin de los objetivos organizacionales.
Ejemplo: La cuota de ventas de todos y cada
uno de los vendedores debe ser diseada de tal forma que ayude a cubrir
el nivel de ventas esperado por la empresa.
Principio de primaca de la planeacin. Este principio indica

que la planeacin precede a todas las dems funciones administrativas.
Ejemplo: La estructura organizacional y los empleados a contratar se
la empresa.
. Tambin llamado de la
rentabilidad
operacin por una determinada cantidad de pesos, se est contemplando que

el volumen de ventas ser mayor a la suma de costos y gastos necesarios
para producir lo vendido y operar la empresa.
Principio de adhesin al objetivo. Los objetivos deben tener
151
cual es necesario que stos participen en la elaboracin de sus objetivos

individuales de trabajo, mismos que se desprenden de los objetivos
generales de la organizacin. Los objetivos individuales deben ser claros,
su objetivo es triplicar el volumen de produccin, dicho trabajador puede
percibir esta aseveracin como ambigua y autoritaria. Si por otra parte se
invita al empleado a establecer conjuntamente con su superior el objetivo
la disposicin del individuo crece al sentirse partcipe de los objetivos
adhieren al objetivo de la organizacin.

. Con este principio se establecen los
mrgenes de tolerancia aceptables (atribuibles a hechos inesperados) en un
plan de trabajo, sin que ello demerite la calidad esperada. Ejemplo: un plan
de calidad en la produccin de escritorios, de 150 cms de largo, podra
mnimo de 149.9 cms y un mximo de 150.1 cms.
Los principios de
planeacin son los
lineamientos generales a
seguir para realizar dicha
funcin. Los planes que se
elaboran deben ser acordes
con los mismos para
utilidad prctica.
Principio del cambio de ruta. Bajo este

principio se establece la revisin peridica de
los planes, y su reelaboracin en caso de que as
los objetivos. Ejemplo: el plan de ventas anual
de una empresa comercial deber contemplar
cumpliendo los objetivos de ventas y, de ser
necesario, hacer las correcciones en las cuotas
de ventas mensuales.
La planeacin se ve afectada por diversos factores contingenciales,

como son:
152
a) El ciclo de vida de la organizacin

Todas las organizaciones tienen un ciclo de vida que podemos
concretar en las etapas de f ormaci n, creci mi ento, maduracin y
declinacin. La planeacin no puede ni debe plantearse de manera similar
y homognea en cada una de estas etapas.
En l a f i gura 3.3 se puede apreci ar cmo l a duraci n y l as
caractersticas de los pl anes se aj ustan a cada etapa. Cuando una
organizacin est en formacin la incertidumbre es muy grande, por lo
la organizacin est en su etapa de madurez los planes deben ser ms
crecimiento y declinacin son
propicias para realizar ajustes y cambios en la ruta a seguir.
Figura 3.3. Planes y el ciclo de la organizacin. 8
Mientras mayor incertidumbre exista derivada de la inestabilidad

econmica, poltica o social del medio ambiente que rodea a la organizacin,
los planes debern ser ms direccionales y a corto plazo.
8
Adaptada de Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 64.
153
Cules son las

caractersticas de los
planes en respuesta
a la incertidumbre del
medio ambiente?
Por ejemplo, en la sociedad globalizada en

la que actualmente vi vimos, los cambios
tecnolgicos y de mercado estn a la orden
del da, por lo que la planeacin se ha vuelto
tan de corto plazo que, hace unos aos, el
director general de Chrysler, Robert Eaton,
en las alegres proyecciones a futuro tan impredecibles que no se pueden

a corto plazo fue la ideal cuando en 1999 esa empresa se fusion con
Daimler-Benz, resultando Daimler-Chrysler.
organizacin
Contempl a l os pl anes que debern disearse para cubri r los
compromisos pactados para el futuro. Esto implica que los administradores
realicen planes tomando en cuenta el impacto futuro de las decisiones
que estn tomando en el presente. Por ejemplo, si los directivos de
dos empresas deciden fusionarlas, debern elaborar planes para llevar
a cabo la fusin y para manejar las consecuencias de sta, como la
reduccin del personal, el cambio de instalaciones, la venta de activos
sobrantes, etctera.
d) El nivel de las personas involucradas en el desarrollo de
los planes
Para que la planeacin
funcione y sea efectiva
se deben considerar todos
los factores contingenciales
que la afectan.
administrativo y el tipo de planeacin que se

realiza. Como se puede ver, los administradores
de niveles ms bajos slo llevan a cabo l a
planeacin operacional, y conforme se asciende
en la jerarqua, la planeacin que se realiza se
vuelve ms estratgica.
154
Figura 3.4. Planeacin y niveles administrativos. 9
De manera general se puede menci onar que l a

Qu son las
planeacin se ve afectada por todos los factores que
premisas de
planeacin?
componen los ambientes organizacionales. Aunque su
afectacin no es tan directa y precisa como en el caso
de los cuatro factores que mencionamos prrafos arriba, s podemos
ser contrarrestado con una reaccin rpida y efectiva por parte de los
administradores. Para lograr esto, la planeacin debe ser
y
,
y ello depende, en gran medida, del adecuado manejo de las premisas
de planeacin.
Las premisas de planeacin son supuestos coherentes e indispensables
de un ambiente previsto en el cual se espera que se desarrollen los planes
organizacionales.
Dichas premisas pueden basarse en pronsticos del ambiente externo

cualquier otro plan que se elabore en el futuro.
Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 63.
155
Ejercicio 3
1. Cules son los seis principios bsicos de la planeacin?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
trabajadores y directivos aunque no se cumplan los objetivos.

( ) Verdadero
( ) Falso
3. Este principio indica que todos los planes debern generar ms
a) Contribucin al objetivo.
b) Primaca de la planeacin.
d) Adhesin al objetivo.
4. La ___________________ se ve afectada por todos los factores
que componen los ambientes ____________ y ______________ de la
organizacin.
5. Cul es son los factores conti ngenci ales que afectan a la
planeacin?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
3.2.5. La planeacin estratgica y su importancia

La planeacin estratgica fue creada en la dcada de los sesenta
como consecuencia de la satur acin del mercado y la consecuente
156
disminucin del crecimiento de las empresas. A diferencia de la planeacin a

largo plazo (creada en los aos cincuenta), que se basaba en la extrapolacin
de tendencias pasadas, la visin estratgica de esta funcin administrativa
mucho ms que la planeacin a largo plazo (Igor Ansoff, 1998).10
L a pl aneaci n estratgi ca es un proceso
Qu es y por qu
sistemtico para la direccin empresarial, misma
surge la planeacin
estratgica?
que basa la estrategia futura de la organizacin
en la evaluacin de alternativas novedosas.
En este tipo de planeacin no se espera necesariamente que el futuro
sea mejor que el pasado, ni tampoco se supone que este ltimo pueda
sucesos futuros que pueden cambiar el entorno de negocios.11

Para su implantacin la planeacin estratgica requiere del proceso
12
10
Ansoff, Igor H., La direccin estratgica en la prctica empresarial, Mxico, Pearson,
1998, p. 264.
11
Idem, pp. 14-16.
12
Idem, p. 17.
157
Cmo se explica
el proceso de
planeacin
estratgica?
Como puedes apreciar en el esquema, la planeacin

estratgi ca comi enza con l a generaci n de
expectativas por parte de la alta direccin de la
empresa, las cuales derivan en el planteamiento de
objetivos generales. De ah surgen las estrategias
que posibilitarn su cumplimiento, y stas a su vez generan metas de
rendimiento operativo y metas estratgicas con sus respectivos programas
y presupuestos, su implantacin y control. Cabe sealar que en el punto
3.2.7 analizaremos las herramientas y tcnicas de planeacin mencionadas
en este proceso.
Es evidente que la planeacin estratgica no se basa en la experiencia
ni da por hecho que lo que funcion en el pasado va a ser til en el futuro.
En muchos sentidos el xito o fracaso de una organizacin es consecuencia
algunos autores consideran a la planeacin estratgica como el proceso
de mantener a la organizacin en concordancia y en condiciones ptimas
de operacin con respecto a su ambiente externo, a medida que avanza
el tiempo.
Esto impli ca que la pl aneaci n estratgi ca ti ene como objetivo
fundamental capitalizar las fuerzas de la organizacin y las oportunidades
ambientales, al tiempo que se minimizan o se evitan las debilidades de la
empresa y las amenazas del ambiente externo.
Por esta razn, la planeacin estratgica requiere como paso previo

Strenghts
un anlisis diagnstico SWOTs
), Weaknesses (debilidades), Opportunities (oportunidades),
(
Threats (amenazas).
La planeacin estratgica
requiere del anlisis de
las debilidades y fortalezas
internas, as como de las
amenazas y oportunidades
del ambiente externo.
Este anlisis incluye tanto el ambiente interno

como al externo de l a organi zaci n. L as
debi l i dades y l as f ortal ezas son i nter nas,
mientras que las amenazas y oportunidades
son externas. Los administradores analizan
la informacin obtenida, aplican su criterio e
planeacin estratgica explicado en prrafos anteriores.

158
La importancia de la planeacin estratgica radica en su mbito

de influencia (que es toda la organizacin), as como en su enfoque
hacia el desarrollo organizacional y el de todos sus miembros, mediante
el cumpli miento de los objetivos estratgicos definidos por la alta
direccin.
A dems, l a pl aneaci n estratgi ca ubi ca a l a
Por qu es
organizacin respecto a su medio ambiente y, por lo importante la
planeacin
tanto, le permite disear su futuro contemplando no
estratgica?
slo su mbito interno, que puede controlar con relativa
certeza y precisin, sino tambin su ambiente externo
que, aunque no puede controlar, s puede predecir a travs de las tcnicas de
planeacin estratgica y, particularmente, mediante el diseo de premisas
y la aplicacin diagnstica SWOT.
3.2.6. El proceso de administracin estratgica

La planeacin estratgica est inserta en el proceso de administracin
estratgica. Cuando la empresa requiere desarrollar sus estrategias
corporativas, los altos directivos llevan a cabo lo que conocemos como el
proceso de administracin estratgica.
El proceso de administracin estratgica

compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre
competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio . 13
que todas las acciones que realizan las grandes empresas lderes en su
ramo, como son Microsoft, Sony o Toyota, van encaminadas a lograr
competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio.
13
Hitt/Ireland/Hoskisson. Administracin estratgica, Mxico, Thomson, 1999, p. 5.
159
e implanta con xito una estrategia para la creacin de valor, misma que
sus competidoras no pueden duplicar o consideran demasiado costosa para
imitar.14
y productivo que, a pesar de que las empresas competidoras mandan
organizacin no ha podido duplicar su propio sistema en sus plantas fuera de

de valor que le da a Toyota su competitividad estratgica.
Ahora bien, todas las empresas necesitan generar
rendimientos
superiores al
promedio?
empresas aprovechan con xito su ventaja competitiva,

tambin pueden alcanzar su principal objetivo de
operaci n: obtener rendimientos super iores al
promedio
obtener de otras inversiones con riesgos similares .15
Por ejemplo, cuando un inversionista sabe que si coloca su dinero
correr riesgos espera que, al invertir en acciones de una empresa (con el
riesgo o incertidumbre que tiene acerca de las ganancias que generar su
caso de depositar su dinero en el banco.
El proceso de administracin estratgica es dinmico por naturaleza
no obstante, todos son similares en su estructura y contenido. Nosotros
tomaremos como base el modelo de Stephen P. Robbins y David A. De
14
15
Idem, p. 4.
Idem, p. 5.
160
Figura 3.6. El proceso de administracin estratgica.16
Este proceso consta de nueve etapas, de las cuales las primeras siete
corresponden a la planeacin estratgica, la octava a la implementacin
y la novena a la evaluacin. Para que entendamos mejor la aplicacin de
este proceso desarrollaremos un ejemplo tomado de una empresa real e
iremos explicando su desarrollo paso a paso.
L a mi si n es el enunci ado que expresa l a

razn de ser de la organizacin y nos permite
conocer la naturaleza del negocio. El administrador
debe saber cules son los objetivos y estrategias
Cmo funciona el
proceso de
administracin
estratgica?
de alcanzar su misin
administrador tendr un panorama completo acerca de cmo est trabajando
la organizacin en el presente.
La empresa que referiremos como ejemplo es el Grupo MAC,
una de las cinco ms importantes empresas de desarrollo de proyectos
16
161
arquitectnicos en el pas. Cuando a principios del ao 2000 su director

percibi la gran cantidad de empresas extranjeras que llegaron a competir
al mercado mexicano, decidi cambiar la estructura organizacional y, por
esta razn, tom una serie de acciones que analizaremos desde el punto
de vista de este proceso. Lo primero que hizo fue analizar, junto con sus
consultores y su equipo directivo, la forma como esta empresa haba
estado trabajando hasta ese momento. Su misin en ese entonces era
objetivos y estrategias estaban diseados para competir con las empresas
nacionales.
2. Analizar el ambiente externo
En este caso el Grupo MAC realiz un estudio de la competencia y
de la oferta de servicios que tenan. Asimismo se estudiaron las condiciones
revisaron los aspectos legales y las polticas gubernamentales aplicables
para su rama industrial.
La tercera etapa se deriva de la anterior, ya que una vez analizado

el ambiente de negocios, que en lo general era favorable, se procedi
proporcionaba a la empresa. Las principales oportunidades detectadas
fueron la estabilidad macroeconmica del pas y el creciente inters que
representaba Mxico para los inversionistas extranjeros. Las amenazas ms
fuertes fueron el incremento de la competencia de empresas extranjeras
y la incertidumbre provocada por el cercano trmino de un sexenio
presidencial.
4. Analizar los recursos de la organizacin
La cuarta etapa del proceso consiste en analizar los recursos con los
tecnolgicos y humanos. La empresa lleg a la conclusin de que se
162
respecta a los recursos humanos, se determin que se contaba con personal

capacitado tcnicamente y comprometido con la organizacin, pero con
La quinta etapa del proceso deriva del anlisis de los recursos y

fuertes y dbiles de la organizacin. As, la empresa concluy que las
fortalezas ms evidentes estaban en su posicionamiento (o lugar) en el
mercado, con ms de 50 aos de experiencia y su enfoque a la calidad y la
bsqueda de satisfaccin de sus clientes en el desarrollo de sus productos
y la prestacin de sus servicios. Sus reas de oportunidad (o debilidades)
eran el bajo nivel en el manejo del idioma ingls de su personal, as como
la toma de decisiones centralizada, misma que ocasionaba algunos retrasos
y la extensin de las jornadas de trabajo.
Qu es el anlisis
A raz de este anl i si s diagnsti co SWOT,
diagnstico SWOT?
se llev a cabo una revaloracin de la misin y
de los objetivos de la organizacin. El Grupo MAC estableci como su
nueva misin
y servicios del mercado, siendo altamente productiva y proporcionando
a sus accionistas rendimientos superiores al promedio y a sus empleados
sueldos competitivos . Para ello, establecieron objetivos de proyectos por
realizar, utilidades a generar y estndares de calidad, entre otros.
7. Formular estrategias
Una vez establecidos y dados a conocer los objetivos estratgicos, se
formularon las estrategias
estn la formacin de equipos de trabajo, el diseo de un mecanismo
que permitiera a los equipos tomar las decisiones acerca de su trabajo
operativo, el desarrollo de nuevos procedimientos para la elaboracin de
los proyectos de trabajo, la actualizacin del equipo y los programas de
163
cmputo, la compra de un nuevo conmutador y la capacitacin del personal

en el idioma ingls, as como en aspectos tcnicos novedosos.
8. I mplementar estrategias
La penltima etapa del proceso, implementacin,
o puesta en marcha de las estrategias, se llev a
cabo en la empresa inmediatamente despus de su
formulacin, con el propsito de no perder la visin
diagnstica planteada, as como el diseo futuro
deseado. An en estos momentos, el Grupo MAC
contina su proceso de implementacin.
Cules son las

etapas que
representan a la
planeacin
estratgica?
9. Evaluar resultados
La ltima etapa corresponde a la evaluacin de resultados, parciales
, de las estrategias ya implementadas. A este respecto cabe sealar
la necesidad de disear controles que permitan realizar una evaluacin
peridica de los avances en la implementacin de las estrategias, toda vez
posibilidad de corregir las desviaciones y que se obtengan resultados
no satisfactorios. El Grupo MAC an no tiene evaluaciones de las
estrategias implementadas, pero s tiene diseado su sistema de control
tanto para la evaluacin parcial como para la evaluacin de trmino
de los proyectos.
Como pudi mos apreci ar en este ej empl o,
el proceso de admi ni straci n estratgi ca
comienza en la alta direccin pero involucra a
todas las reas de la empresa. Por esta razn,
las estrategias deben establecerse para todos
los niveles de la organizacin y su formulacin
debe incluir a todos los gerentes, jefes o coordinadores de las reas
encargadas de aplicarlas.
La administracin
estratgica debe involucrar
a todas las reas y
miembros de la empresa.
164
Ejercicio 4
1. Es un proceso sistemtico que basa la estrategia futura de la
empresa en un anlisis profundo de las tendencias, amenazas, oportunidades
y sucesos futuros que pueden cambiar el entorno de negocios.
a)
b)
c)
d)
Administracin estratgica.
Planeacin estratgica.
Implementacin de estrategias.
Planeacin de largo plazo.
2. Explica, con tus propias palabras, cmo funciona en la prctica el

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
3. La planeacin estratgica requiere, como un paso previo, un
_________________, ___________________, __________________
y ______________.
4. Es el conjunto de compromisos, decisiones y acciones que
se requieren para que una empresa logre competitividad estratgica y
rendimientos superiores al promedio:
a)
b)
c)
d)

5. Explica, con tus propias palabras, cmo funciona en la prctica el

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
165
3.2.7. Herramientas y tcnicas de planeacin

La prctica de la planeacin requiere de la utilizacin de herramientas,
tambin llamadas por algunos autores elementos de la planeacin,
mismos que a su vez tienen tcnicas
organizaciones. Las herramientas de planeacin que vamos a analizar
son las siguientes:
1. Propsito y misin estratgicos.
2. Visin.
3. Premisas.
4. Objetivos y/o metas.
5. Estrategias.
6. Reglas y polticas.
7. Procedimientos.
8. Programas.
9. Presupuestos.
1. Propsito y misin estratgicos
El propsito estratgico se enf oca en el ambiente interno de la
empleados de la organizacin se comprometen a incrementar su capacidad

para superar a la competencia.
La misin se deriva del propsito estratgico, se enfoca en el exterior

e implica la razn de ser de la organizacin en trminos de los productos a
ofrecer y los mercados a cubrir.
166
Una misin estratgica slida no slo orienta el trabajo de la

organizacin, sino que determina su individualidad y puede ser inspiradora
para todos los miembros de la empresa y reveladora para quienes tienen
contacto con ella.
La misin de la empresa debe cubrir algunas caractersticas bsicas,
como son: expresar la meta y el quehacer fundamental de la empresa,
que sea trascendente, duradera e inspiradora, sencilla y comprensible y que
Ejemplo: Phillips Petroleum Company

en todo lo que hace la compaa , y su misin
Qu diferencias
existen entre el
propsito y la misin
estratgicos?
la comercializacin de productos derivados

del petrleo, contribuyendo al desarrollo econmico global, generando
bienestar a los accionistas y empleados, y ayudando a preservar el medio
ambiente .
2. Visin
La visin
decir, expresa cmo se quiere idealmente que sea la empresa en un futuro.
las acciones sin visin carecen de sentido y la visin sin acciones se

.
Qu
La visin debe cubrir ciertas caractersticas,
caractersticas
entre stas: ser formulada por la alta direccin,
bsicas debe
conocida y compartida por todos los colaboradores,
tener
la visin de
sustentarse en los valores de la organizacin, ser
la empresa?
positiva y alentadora y, lo ms importante, orientar
a todos los miembros de la organizacin durante la transicin de lo que se
es, a lo que debe ser la empresa en un tiempo determinado.
167
Ejemplo: la visin de Microsoft

en las casas o negocios del mundo haya una computadora que utilice el
software de Microsoft . Sin duda alguna todos los directivos y empleados
de dicha empresa, y en general el esfuerzo corporativo de la empresa, han
estado enfocados en cumplir la visin de su presidente y accionista principal,
Bill Gates.
3. Premisas
base del proceso mismo, toda vez que si son ignoradas en la prctica no se
establecern los supuestos en los que se asienta dicha funcin y esto es la
fuente ms comn de errores en el proceso.
Las premisas de planeacin
operarn los planes, incluyendo supuestos o pronsticos sobre las condiciones
futuras que afectarn la operacin de los planes .17
sobre el futuro que, con base en tendencias del pasado y las condiciones
actuales de la organizacin y del ambiente de negocios en el que se
desenvuelve, sirven de fundamento para la planeacin.
La tcni ca ms conocida para elaborar las
premisas es el SWOT que, como ya vimos,
permite
identifi car fortalezas, debi lidades,
las actitudes, tambin son
oportunidades y amenazas, mediante el anlisis
premisas de la planeacin.
del ambiente interno y externo de la organizacin.
Tambin podemos considerar premisas de la planeacin a las suposiciones
y
que sobre el futuro hacen los directivos de la empresa o los
Los supuestos y las
valores y actitudes tambin son premisas importantes, ya que

el punto de vista organizacional sobre lo que es bueno y deseable afecta
a los objetivos que se buscan y los medios que se utilizan para tratar de
alcanzarlos .18
17
18
Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 184.

Kast y Rosenzweig. Op. cit., p. 511.
168
Ejemplo: basadas en l a premi sa de que el naci ente mercado

global de la industria farmacutica requerira de sus miembros grandes
inversiones en investigacin y desarrollo para poder ser competitivos,
las empresas suizas Ciba y Sandoz decidieron fusionarse, formando una
nueva empresa llamada Novartis. Con esta estrategia disminuyeron los
costos de operacin casi a la mitad y duplicaron el presupuesto anual de
investigacin y desarrollo, lo cual permite a Novartis ser competitiva en
el mercado global actual.
4. Objetivos y metas
Algunos autores consideran que los objetivos y las metas son dos
metas son generales y
expresan deseos que la alta direccin busca satisfacer, mientras que los
objetivos
y estn expresados en funcin del tiempo necesario para cubrirlos. Sin
son trminos que pueden utilizarse indistintamente.
Los objetivos
organizacionales e individuales,19 deben ser
En la prctica administrativa los objetivos se jerarquizan tal como

jerrquicos participan en la generacin y el cumplimiento de diversos tipos
de objetivos, desde el propsito y misin estratgicos, hasta los objetivos
de desempeo individual y de desarrollo personal.
19
Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 139.
169
Figura 3.7. Relacin entre la jerarqua de objetivos

y la organizacional. 20
Los altos directivos de la empresa se involucran con el propsito y

la misin. Los administradores de nivel superior determinan los objetivos
generales de la organizacin que deben ayudar a cumplir tanto el propsito
como la misin generados en la alta direccin. Los niveles jerrquicos
cuales siempre estn planteados en funcin de aquellos que les anteceden
en la jerarqua.
hasta llegar a los individuales. El mtodo ascendente, en cambio, va de los

objetivos individuales a los estratgicos.
Cmo se establecen
los objetivos y las
metas?
Establecer objetivos es tan importante como
experiencia prctica y conocimientos tcnicos.

Existen diversos criterios, pero el ms comn
establece que las metas (tambin llamadas por algunos autores objetivos
) son generales y expresan un deseo o propsito de la alta
20
Adaptado de Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 141.
170
expresados en funcin del periodo necesario para cumplirlos.

Por ejemplo, si la alta direccin de una empresa establece como
Para mayor cl ari dad en l o que respecta a esta herramienta,

desarrollaremos un ejemplo prctico tomando como base el esquema
Tabla 3.1. Descripcin de objetivos de la empresa AIC Consultores. 21
21
Documentos de Planeacin Estratgica para el ao 2000, de AIC Consultores; empresa
171
5. Estrategias
El concepto de estrategia surge en el mbito militar y, en este
las batallas contra el enemigo.
En el terreno administrativo, una estrategia
del propsito, misin y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa,
as como la adopcin de los cursos de accin y de los recursos necesarios
para cumplirla.22
Las estrategias y las polticas

a los planes, son la base de los planes operativos y afectan a todas las
reas de la organizacin .23
por la organizacin (representados por el propsito, la misin, las metas
y los objetivos), y los medios para alcanzarlos (polticas, procedimientos,
programas y presupuestos).
consideran como cursos alternos de accin, toda vez que la organizacin

requiere formular y evaluar estrategias alternas y seleccionar las que le
permitan aprovechar mejor los recursos, las fortalezas de la empresa y las
oportunidades del medio ambiente.
Una de l as acti vi dades ms i mportantes,
compl ej as y mej or r emuner adas en el
mbito de la administracin es, sin duda, el
desarrollo o la implementacin de estrategias.
L os admi ni stradores requi eren establ ecer
dichas estrategias para todos los niveles de la
organizacin, de forma tal que se aprovechen las ventajas competitivas de
la organizacin.
Las estrategias son, en
muchos sentidos, la
principal gua de accin
para la organizacin y
todos sus miembros.
Michael Porter, investigador de la Harvard Bussiness School, es uno

de los ms importantes autores acerca de la formulacin de estrategias.
22
23
Idem, p. 130.
Idem, p. 162.
172
dos factores: primero, en lo referente a lo atractiva que resulta la rama

industrial a la que pertenece una organizacin, en trminos de mercado
seleccin de la estrategia genrica adecuada (tambin llamada estrategia
general).
Para analizar la rama industrial a la que pertenece una organizacin
se deben contemplar cinco aspectos esenciales, que son:
a) Competencia. Cuntas empresas se dedican a lo mismo, sus
productos, la forma como venden, etctera.
b) Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas. Este
aspecto permite saber si el mercado se est expandiendo, permanece
estable o tiende a contraerse.
c) Posibilidad de uso de productos
o ser vici os sucedneos (sustitutos). Esto
Cules son los

aspectos a considerar
para analizar la rama
industrial?
ese mercado estn en posicin de poder o

querer utilizar productos que sean sustitutos
potenciales de los que actualmente consumen. Por ejemplo, si nosotros
vendemos agua embotellada, este producto puede ser sucedneo (sustituto)
en el mercado de los refrescos.
d) Poder de negociacin de los proveedores. El anlisis de este
aspecto es muy importante porque hay ramas industriales dominadas
por un pequeo grupo de proveedores que controlan el mercado y los
precios de los insumos.
e) Poder de negociacin de los compr adores o clientes. Hay
mercados tan competidos que los clientes son muy poderosos en trminos
empresas vendedoras de productos o servicios.
Una vez que se analiza el mercado, entonces la empresa puede
seleccionar una de las siguientes estrategias:
173
Estrategia de liderazgo de costos. Este enfoque estratgico busca

reducir los costos de operacin, lo que redundar en la posibilidad de ofrecer
un menor precio de venta a los clientes y producir, asimismo, mayores
ventas y utilidades acumuladas. Como ejemplo de empresas que siguen
esta estrategia se puede mencionar a Wall-Mart, empresa minorista de clase
mundial que se distingue por su estrategia de mantener bajos los precios a
travs de alianzas con sus proveedores.
. sta se da cuando la empresa busca
generar atributos, en sus productos y servicios, que los hagan nicos
en el mercado y que provoquen que la empresa se destaque entre las
dems. Como ejemplo tenemos a los automviles Ferrari, mismos que
sobresalen entre los dems por su calidad, diseo innovador, capacidad
tecnolgica e imagen.
En qu consisten las
estrategias genricas
de Porter?
. Tambin llamada
del punto central, se dirige a explotar un
segmento de mercado, limitando su atencin
bajos, de diferenciacin, o de ambos tipos. Por ejemplo, la compaa

multinacional Nestl tiene en su amplia gama de cafs envasados el Decaf,
o no quieren consumir cafena.
Como ya mencionamos, en la prctica las polticas y las estrategias

estn estrechamente relacionadas.
Por su parte, las reglas

la abstencin, y no permiten la excepcin o la eleccin personal.
persona podr fumar en la empresa, so pena de infringir la regla al respecto.

174
Por su propia naturaleza, las reglas siempre deben estar por escrito y darse
tienen sus propias reglas que estn contenidas en los reglamentos, como
son el de trabajo y el de seguridad.
Las polticas
esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad
(libertad) para guiar las decisiones.24
A diferencia de las reglas, no todas las polticas estn por escrito,

ya que a veces se generan por las acciones de los administradores. Por
esta razn, es muy importante que los administradores estn atentos para
evitar que los empleados conviertan en patrones de conducta algunas
decisiones aisladas.
una decisin y se garantiza que sta sea consistente y contribuya a un

objetivo .25 Uno de los principales atributos de las polticas es que
resuelven o ayuden a resolver problemas cotidianos, permitiendo a los
administradores delegar autoridad en sus colaboradores.
Existen muchos tipos de polticas y se presentan
generalmente en manuales, ejemplo de ellos son: las
Qu son las
reglas y las
polticas?
crdito, etctera.
Como ejemplo tenemos una poltica de descuento que establece
compras mayores a $2 000.00. Con esta poltica cualquier vendedor de

la empresa sabe que no podr otorgar rebajas a los clientes que compren
menos de $1 000.00 en productos y que el descuento mximo que podr
con toda rapidez y oportunidad.
24
25
Idem, p. 130.
Idem, p. 131.
175
7. Procedimientos
Los procedimientos establecen mtodos para el manejo de actividades
pensamiento.
Los procedimientos
llevar a cabo una actividad o serie de actividades. Son series cronolgicas de
acciones requeridas que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades .26
Qu son los
procedimientos y
cules son sus
caractersticas?
Los procedimientos estn ligados en la prctica con

las polticas, ya que la poltica establece lo que debe
hacerse y el procedimiento dice cmo hacerlo. En
como ejemplo tenemos la tramitacin de pedidos,

el registro de operaciones contables, el procedimiento de contratacin,
etc. Lo importante es que cubran todas las actividades necesarias para su
realizacin, que estn orientados al logro de los objetivos, que cumplan
las polticas organizacionales y que sean simples, evitando actividades y
revisiones innecesarias.
revisin y pago de facturas en una empresa, el cual debe incluir los

cuatro puntos siguientes:
(I) Establecer das y hora de revisin y pago de facturas.
(II) Revisar en el rea de recepcin o compras la factura y emitir
un contrarrecibo.
(III) Turnar estas facturas al departamento de cuentas por pagar.
(IV) Programar el pago correspondiente.
8. Programas
Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y
cronolgicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que
realizar, quines las van a realizar y cundo van a terminarse.
26
Idem, p. 131.
176
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios

para ejecutar un determinado curso de accin, normalmente respaldado por
capital y presupuesto de operacin .27
La programacin esunaactividad cotidiana
para los administradores y en su desarrollo se
utilizan diversas tcnicas. La ms conocida es la
, desarrollada en el siglo XIX
por Henry Gantt.
El trabajo administrativo se
regula a travs de polticas
y reglas, y se desarrolla con
base en procedimientos y
programas de accin.
barras, muestra el tiempo en que deben realizarse las actividades y el tiempo

real en el que se realizan. As, el tiempo se representa en el eje horizontal
y las actividades programadas en el eje vertical. Su realizacin es sencilla,
28
(Nota: todas las actividades las realizar el rea de investigacin y desarrollo, excepto la
personal de las reas de investigacin y desarrollo y mercadotecnia.)
27
Idem, p. 132.
Adaptado de Graham/Englund. Administracin de proyectos exitosos. Mxico, Pearson,
1999, p. 145.
28
177
(derivada
de la anterior), son tiles cuando las actividades o proyectos programados
son pocos e independientes entre s.
Cuando se deben planear proyectos muy grandes es necesario
coordinar decenas o cientos de actividades, muchas de las cuales son
tcnica de revisin y evaluacin del
programa, mejor conocida como
(Program Evaluation
and Review Technique, por sus siglas en ingls).
Qu es una red
PERT y qu
representan sus
factores claves?
que describe la secuencia de actividades necesarias

para terminar un proyecto y el tiempo o los costos
relacionados con cada actividad .29 Los factores
clave de la red PERT son los eventos, las actividades
y la ruta crtica.
Los eventos
de las actividades
ruta crtica es la
secuencia ms larga de actividades en el diagrama.
Para entender mejor lo que es una red PERT, analizaremos la
29
178
Figura 3.9. Ejemplo de una red PERT.
Actividades ms importantes para construir una casa.30

Como puedes ver, l os acontecimientos ms i mportantes para
construir una casa son 17 (A-Q), que se presentan ordenados en la tabla
respecto al tiempo. Se considera no slo el orden, sino tambin el tiempo
en semanas y las actividades que les preceden. En este ejemplo, si todo
sale como est planeado, la casa estar terminada en 32 semanas. Esto lo
30
Idem, p. 98.
179
P-Q. Si alguna actividad se retrasa, el tiempo para terminar la casa ser

alguna actividad, la casa estar terminada ms pronto.
9. Presupuestos
Un presupuesto
para la realizacin de una actividad o un proyecto .31
Los presupuestos son considerados tanto tcnicas de planeacin

como de control porque ayudan a los administradores a establecer metas y
los guan de manera cuantitativa en su realizacin. Asimismo, en la prctica
tambin proporcionan retroalimentacin
con la que se estn realizando las actividades en la empresa.
Los factores que se deben tomar en cuenta para la elaboracin de
los presupuestos son las actividades por realizar, los recursos necesarios
para su desarrollo, y los recursos con los que cuenta o puede contar
la organizacin. Existen muchos tipos de presupuestos, entre los que
destacan los siguientes:
En qu consisten
los diferentes tipos
de presupuestos?
Presupuesto de oper acin. Es el ms

importante, se utiliza para planear y controlar
los ingresos y gastos de una organizacin, as
como las utilidades resultantes de la operacin de la empresa. Generalmente
contemplan revisiones peridicas para corregir desviaciones respecto a los
Presupuesto de gastos. Contempla los recursos necesarios para

de l se asignan recursos a los diferentes departamentos en funcin de sus
necesidades y de las posibilidades de la empresa.
Presupuesto de ingresos. Planea y controla todas las entradas de
rea de mercadotecnia y ventas.
31
Gannon, Martin J. Op. cit., p. 111.
180
contempla todas las entradas y salidas de dinero en efectivo, producto de la

operacin normal de la empresa.
Presupuesto de capital. Es utilizado para el control de grandes
proyectos o inversiones, actualizndose cada ao.
Ejercicio 5
1. Son expectativas del futuro que, con base en tendencias del pasado
y las condiciones actuales de la organizacin y del ambiente de negocios en
el que se desenvuelve, sirven de fundamento para la planeacin.
a)
b)
c)
d)
Estrategias.
Reglas.
Polticas.
Premisas.
2. Las ___________ son general es y expresan deseos que la

alta direccin busca satisfacer, mientras que los ______________ son
y estn expresados en funcin del __________ necesario para cubrirlos.
3. Son planes que establecen el mtodo o forma para llevar a cabo
una actividad o serie de actividades.
a)
b)
c)
d)
Programas.
Presupuestos.
Procedimientos.
Polticas.
4. Cules son dos de las tcnicas ms usuales para el desarrollo

de programas?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
181

( ) Listado que detalla los recursos
o dinero asignado para la
realizacin de una actividad
o proyecto.
( ) Se deriva del propsito
estratgico, se enfoca en el exterior
e implica la razn de ser de la
organizacin en trminos de los
productos a ofrecer y los mercados
a cubrir.
( ) Conjunto de actividades
interrelacionadas y cronolgicamente
ordenadas que describe las actividades
que se tienen que realizar, quines
las van a realizar y cundo han de
terminarse.
( ) Representa la orientacin que
la alta direccin le da a la empresa,
es decir, expresa como se quiere
idealmente que sea la empresa en
el futuro.
a) Misin.
b) Visin.
c) Programa.
d) Presupuesto.
los resultados claves y las estrategias, polticas, programas y procedimientos

para alcanzarlos.
Sus principios, en cuanto lineamientos generales para su aplicacin
prctica, son de carcter general y funcionan para cualquier tipo de organizacin.
Entre los ms importantes destacan: el principio de contribucin al objetivo,
182
del cambio de ruta.

Dentro de la planeacin se destaca, por su importancia y mbito de
del proceso de administracin estratgica, requiere de un anlisis profundo que, a
partir de las expectativas de la empresa, capitaliza las fuerzas de la organizacin
y las oportunidades ambientales, al tiempo que se minimizan o se evitan las
debilidades de la empresa y las amenazas del ambiente externo.
El proceso de administracin estratgica es el conjunto de compromisos,
decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre competitividad
estratgica y rendimientos superiores al promedio. Esto implica el trabajo
de todos los miembros de la organizacin, coordinados por los directivos y
administradores de nivel superior.
Para la aplicacin prctica de la planeacin es necesario la utilizacin
de herramientas, tambin llamadas por algunos autores elementos de la
planeacin, stas son: propsito y misin estratgicos, visin, premisas,
objetivos y/o metas, estrategias, reglas y polticas, procedimientos, programas
y presupuestos.
aplicacin que apoyan su desarrollo en las organizaciones, entre las cuales

destacan, por su aplicacin prctica, el anlisis diagnstico SWOTs (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, por sus siglas en ingls) que apoya
al desarrollo de los programas.
183
Actividades recomendadas
1. Elabora el propsito, la misin y visin, las premisas, los objetivos, las
estrategias, reglas y polticas para una microempresa real que conozcas. Debes
hacerlo en colaboracin con el dueo o los accionistas de la empresa.
2. Elabora un programa de actividades para la organizacin de una
3. Elabora un presupuesto mensual de ingresos y egresos (entradas y

salidas de dinero) para tu familia, tomando en consideracin el siguiente mes
4. Explica cmo aplicas, de manera emprica, la planeacin en tu

vida diaria.
5. Explica cmo puedes utilizar el proceso administrativo para planear,
organizar, dirigir y controlar el desarrollo de tus estudios profesionales.
184
Autoevaluacin
1. El subsistema que representa la razn de ser de la organizacin, su
fuente de ingresos y, por tanto, el que le permite satisfacer las necesidades
del mercado y sobrevivir en l, es el denominado:
a)
b)
c)
d)
Subsistema tcnico.
Subsistema administrativo.
Subsistema social.
Subsistema productivo.
2. El subsistema administrativo est formado por las cuatro_________

administrativas: ______________________, ____________________,
_________________ y ____________________.
3. Son los dos elementos bsicos que contempla la planeacin:
a)
b)
c)
d)
Cundo hacer algo y cmo hacerlo.

Lo que necesitamos hacer y lo que queremos lograr.
Qu se hace y cunto cuesta.
Qu se quiere lograr y cmo hacerlo.
4. Qu es la planeacin?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
( ) Verdadero
( ) Falso
a) Por su operatividad, por sus objetivos y por su ruta crtica.

b) Por su extensin, por su direccin y por su contribucin al
objetivo.
185
d) Por su estrategi a, por su fl exibi li dad y por su ef ici enci a

operativa.
respecto a la forma como

se van a alcanzar los objetivos
organizacionales.
( ) Abarcan periodos mayores
de tres aos.
a)
b)
c)
d)
e)
Planes estratgicos.
Planes operativos.
Planes a corto plazo.
Planes a mediano plazo.
Planes a largo plazo.
g) Planes direccionales.
como patrones generales.
y no dan lugar a interpretaciones.
( ) Cubren periodos menores
de un ao.
( ) Estn destinados a lograr metas
generales de la organizacin,
colocan a sta en trminos de su
ambiente y afectan a todas las
reas funcionales.
8. Explica en qu consisten los principios de:
a) Adhesin al objetivo: __________________________________
_________________________________________________________________________________.
b) Primaca de la planeacin: ______________________________
_________________________________________________________________________________.
9. Cuando una organizacin est en etapa de formacin, los planes
deben ser _______________, _____________ y ___________________.
__________________. Las etapas de crecimiento y _________________
son propicias para realizar ____________ y ___________ en la ruta
a seguir.
186
10. Tiene como objetivo fundamental capitalizar las fuerzas de la

organizacin y las oportunidades ambientales, al tiempo que se minimizan
o se evitan las debilidades de la empresa y las amenazas del medio ambiente
externo.
a)
b)
c)
d)

11. El anlisis del ambiente interno incluye las _________________ y

_______________ de la organizacin. Por su parte, el anlisis del ambiente
externo contempla las ____________________ y ________________
del entorno organizacional.
12. Explica, con tus propias palabras, por qu es importante la
administracin estratgica para cualquier organizacin:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
13. Cuando l a empresa requi ere desarrol l ar sus estrategi as
corporativas, los altos directivos llevan a cabo lo que se conoce como:
a)
b)
c)
d)
Planeacin a largo plazo.
Planeacin operativa.
14. Cundo se dice que una organizacin tiene competitividad

estratgica?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
187
15. El propsito y la misin estratgica son expresados por la alta

direccin de la empresa.
( ) Verdadero
( ) Falso
actividades ____________________ e __________________ y deben ser

_____________, _________________ y ____________________.
17. Es la determinacin del propsito, misin y objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin
y de los recursos necesarios para que se cumplan:
a)
b)
c)
d)
Metas.
Polticas.
Reglas.
Estrategias.
18. Segn Porter, las empresas pueden elegir entre estos tres tipos
de estrategias:
a) Liderazgo en precios, diferenciacin y ganancia plena.
b) Liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.
c) Liderazgo de costos, punto central y rendimiento sobre la
inversin.
d) Rentabilidad, punto central y enfoque.
19. La diferencia entre las reglas y las polticas es que las reglas son
( ) Verdadero
( ) Falso
20. Cules son los cinco tipos de presupuestos usados en las

organizaciones?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
188
Ej. 1
1.
2.
3.
4.
5.
Proceso / organizacional / desarrollo.

b)
d)
a)
Porque cuando la organizacin busca crecer y desarrollarse, el
subsistema administrativo, a travs de sus cuatro funciones
(planeacin, organizacin, direccin y control), proporciona
orden y estructura al desarrollo organizacional.
Ej. 2
1. Objetivos / acciones / toma de decisiones / recursos.
2. c)
3. Facilitar el control, reducir la incertidumbre, la duplicidad de
coordinado.
4. c)
a)
b)
5. Falso.
Ej. 3
2.
3.
4.
5.
Falso.
c)
Planeacin / interno / externo.
El ciclo de vida de la organizacin, el grado de incertidumbre
en el ambiente de negocios, el efecto de la planeacin en el
desarrollo futuro de la organizacin y el nivel de las personas
involucradas en el desarrollo de los planes.
189
Ej. 4
1.
2.
3.
4.
5.
b)
Respuesta abierta.
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
d)
Respuesta abierta.
Ej. 5
1. d)
3. c)
5. d)
a)
c)
b)
190
1.
2.
3.
4.
a)
Funciones / planeacin / organizacin / direccin / control.
d)
Es el proceso de establecer lo que la organizacin quiere lograr
en el futuro, a travs de la misin y los objetivos organizacionales,
definiendo los resultados claves y las estrategias, polticas,
programas y procedimientos para alcanzarlos.
5. Verdadero.
6. c)
7. b)
e)
g)
f)
c)
a)
para los miembros de la organizacin, por lo que es necesario que
stos participen en la elaboracin de sus propios objetivos.
c) Indica que la planeacin precede a todas las dems funciones
administrativas.
declinacin / ajustes / cambios.

10. c)
11. Fortalezas / debilidades / oportunidades / amenazas.
12. Respuesta abierta.
13. b)
14. Cuando la empresa formula e implanta con xito una estrategia
para la creacin de valor, misma que sus competidoras no pueden
duplicar o consideran demasiado costosa para imitar.
15. Verdadero.
16. Organi zaci onal es / i ndi vi dual es / cl aros / preci sos /
17. d)
18. b)
19. Falso.
20. Presupuestos de: operacin, gastos, ingresos, efectivo y capital.
191

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Unidad 3

del proceso administrativo al interior de las organizaciones.

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN. PLANEACIN

n esta unidad se presenta el anlisis de la herramienta fundamental

de las herramientas y tcnicas de planeacin ms utilizadas en la prctica,

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

control. Los administradores deben ayudar a la organizacin a ser ms

es de naturaleza interactiva, esto es, todas las funciones que lo forman

Figura 3.1. La naturaleza interactiva del proceso administrativo.1

UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN. PLANEACIN

Cabe reiterar que, como expusimos en uni dades precedentes,

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN. PLANEACIN

Sin embargo, sobrevivir no slo es insuficiente en el mundo

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

Planeacin, organizacin, integracin y direccin.

interrelacionadas y se practican simultneamente, decimos que dicho

4. Son las reas funcionales bsicas de una organizacin, mismas

Produccin, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos.

5. Por qu es importante el subsistema administrativo de una

UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN. PLANEACIN

La planeacin es la funcin administrativa bsica que implica el

Para formar nuestro propio concepto de planeacin, primero

qu se har y de qu manera. Incluye determinar las

procedimientos para alcanzarlos (Kast y Rosenzweig, 1996).3

una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

directrices apropiadas para el logro de las metas. (Stoner y Freeman,

planeacin constituye una dimensin organizativa esencial dentro de la cual

Al anal izar estas defini ciones encontramos

As, podemos concebir la planeacin como el proceso de establecer

La planeacin es la base del trabajo administrativo y, en este

Facilitar el control. Al planear se desarrollan

Stoner y Freeman. Op. cit., p. 196.

UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN. PLANEACIN

. Obliga a los administradores a ver

3.2.2. Tipos de planes

As, los planes organizacionales se pueden describir por su

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

en trminos de su ambiente y su aplicacin afecta a todas las reas

Por ejemplo, la organizacin Bimbo estableci un plan estratgico

planes operacionales, uno de los cuales fue comprar a la empresa Wonder,

UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN. PLANEACIN

2. Planes por su horizonte temporal

Al elaborar los planes es

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

lograr el incremento, incluyendo el aumento en volumen de ventas, los

UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN. PLANEACIN

5. Cuando se elaboran planes es necesario considerar nicamente

3.2.3. Principios de la planeacin

Principio de primaca de la planeacin. Este principio indica

operacin por una determinada cantidad de pesos, se est contemplando que

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

cual es necesario que stos participen en la elaboracin de sus objetivos

la disposicin del individuo crece al sentirse partcipe de los objetivos

adhieren al objetivo de la organizacin.

Principio del cambio de ruta. Bajo este

La planeacin se ve afectada por diversos factores contingenciales,

UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN. PLANEACIN

a) El ciclo de vida de la organizacin

Figura 3.3. Planes y el ciclo de la organizacin. 8

Mientras mayor incertidumbre exista derivada de la inestabilidad

Adaptada de Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 64.