Reestructuración Administrativa

UNIVERSIDAD FRANCISCO
DE PAULA SANTANDER
OFICINA DE PLANEACIN
PROPUESTA DE
REESTRUCTURACIN
ORGANIZACIONAL DE LA U.F.P.S.
(Documento de Trabajo)
Propuesta de Reestructuracin Orgnica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

Hctor Miguel Parra Lpez
Rector
Vctor Manuel Ardila Soto
Jefe Oficina de Planeacin
EQUIPO DE TRABAJO OPERATIVO
Adriana Gonzlez Herrera
Profesional Universitario
Oficina de Planeacin
Jos Orlando Garca Mendoza
APOYO
Martha Cecilia Sandoval
Maria Rocio Girn
Carmen Alicia Salinas
Secretaria
Lady Diana Chaparro
Samuel Villamizar Berdugo
Enrique Moyano Luna
Ccuta, Noviembre de 2008
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
DEFINICIN DE TERMINOS
1 PROBLEMA.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA.
2. ANTECEDENTES..
3 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL..
3.1 RESEA HISTORICA
3.2 MARCO LEGAL..
3.3 AMBIENTE EXTERNO..
3.3.1 Ambiente Econmico
3.3.2 Ambiente Social
3.3.3 Ambiente Poltico.
3.3.4 Ambiente Tecnolgico.
3.3.5 Ambiente Ecolgico.
3.4 AMBIENTE INTERNO.. .
3.4.1 Misin.
3.4.2 Visin..
3.4.3 Estructura Orgnica.
3.4.4 Anlisis Estructura Orgnica Vigente
3.4.4.1 Modificaciones a la Estructura Orgnica Vigente
3.4.4.2 Anlisis Organigrama Institucional de la Estructura Orgnica..
4. REDISEO ORGANIZACIONAL....
4.1 PROPUESTA ESTRUCTURA ORGANICA.
4.2 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL Y POR DEPENDENCIAS
5. BIBLIOGRAFIA..
3
10
12
15
15
16
17
19
19
21
25
25
26
30
31
32
32
35
35
37
39
64
67
75
75
91
139
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Distribucin del Estrato socioeconmico de los Estudiantes de

Pregrado Presencial, Clasificado Segn Variables socioeconmicas
Serie Histrica 2004 2008.
27
Tabla 2. Distribucin del Origen Geogrfico de los Estudiantes Matriculados

en la U.F.P.S. Primer Periodo Acadmico 2008...
28
Tabla 3. Distribucin de los Estudiantes Admitidos en los Programas

Acadmicos Segn el Sector Oficial o Privado al que Pertenecen los
Colegios aos 2004 2008.
29
Tabla 4. Desarrollo Programacin del Anlisis Participativo de la Estructura

Orgnica Actual..
40
Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de Reestructuracin por dependencias
44
Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgnica Vigente, Formalizada

Mediante Acto Administrativo..
65
Tabla 7. Estructura Organizacional con enfoque por procesos.
78
Tabla 8. Matriz de Correlacin por Procesos y Dependencias Estructura

Actual v/s Propuesta.
85
Tabla 9. Matriz de Conformacin de reas Misionales..
86
Tabla 10. Matriz de Conformacin de reas de Apoyo. 88

Tabla 11. Matriz Consejos y Comits.
89
Tabla 12. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Estructura Organizacional

Propuesta
91
Tabla 13. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Planeacin y

Desarrollo Institucional.
96
Tabla 14. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Relaciones

Institucionales.
4
98
Tabla 15. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Control Interno

Disciplinario
100
Tabla 16. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Control

Interno..
102
Tabla 17. Criterios y Sustentacin de Ajustes a Secretaria General
104
Tabla 18. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Vicerrectoria Acadmica
106
Tabla 19. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Admisiones y

Registro Acadmico.
108
Tabla 20. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Docencia
110
Tabla 21. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Servicios

Acadmicos
116
Tabla 22. Criterios y Sustentacin de Ajustes de Facultades
119
Tabla 23. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Vicerrectoria de

Investigacin y Extensin.
121
Tabla 24. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Vicerrectoria

Administrativa
125
Tabla 25. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Capital

Humano..
127
Tabla 26. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Gestin de

Bienes y Servicios.
130
Tabla 27. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Sistemas
132
Tabla 28. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Bienestar

Universitario
134
Tabla 29. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Mercadeo..
136
Tabla 30. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de

Comunicaciones y Medios Audiovisuales.
138
5
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Distribucin porcentual del Estrato socioeconmico de los
Estudiantes de Pregrado presencial, Clasificado Segn las Variables
Socioeconmicas Serie Histrica 2004 2008 26
Figura 2. Distribucin de los Estudiantes Matriculados en Pregrado
Presencial en la U.F.P.S, Segn Origen Geogrfico.. 27
Figura 3. Distribucin de los Estudiantes Admitidos en los Programas
Acadmicos Segn el Sector Oficial al que Pertenecen los Colegios Aos
2004 -2008.. 28
6
LISTA DE GRFICOS
Pg.
Grfico 1. Mapa de Procesos de la U.F.P.S
36
Grfico 2. Organigrama Estructura Orgnica (ACUERDO No. 126 de 1994)

Publicado y Difundido con el Acuerdo No. 093 de 1996.
70
Grfico3. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994)

Publicado en 1999.
71
Grfico 4. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994)

Publicado en la Pgina Web de la Universidad
72
Grfico 5. Organigrama Real de la Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126

de 1994)..
73
Grfico 6. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994) y

sus Modificaciones
74
Grfico 7. Modelo de Organigrama de la Estructura Organizacional

Propuesto
92
Grfico 8. Organigrama Institucional de la Estructura Orgnica Propuesto
93
Grfico 9. Organigrama Rectora Propuesto
94
Grfico 10. Organigrama Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional

Propuesto
95
Grfico 11. Organigrama Oficina de Relaciones Institucionales Propuesto
97
Grfico 12. Organigrama Oficina de Control Interno Disciplinario

Propuesto
99
Grfico 13. Organigrama Oficina de Control Interno Propuesto..
101
Grfico 14. Organigrama Secretaria General Propuesto
103
Grfico 15. Organigrama Vicerrectoria Acadmica Propuesto.
105
7
Grfico 16. Organigrama Divisin de Admisiones y Registro Acadmico

Propuesto
107
Grfico 17. Organigrama Divisin de Docencia Propuesto..
109
Grfico 18. Organigrama Departamento de Agronoma, Veterinaria y Afines

Propuesto
111
Grfico 19. Organigrama Departamento de Economa, Administracin,

Contadura y Afines propuesto
112
Grfico 20. Organigrama Departamento de Ingeniera, Arquitectura,

Urbanismo y Afines Propuesto
113
Grfico 21. Organigrama Departamento de Matemticas y Ciencias

Naturales Propuesto.
114
Grfico 22. Organigrama Divisin de Servicios Acadmicos Propuesto.
115
Grfico 23. Organigrama Biblioteca Propuesto
117
Grfico 24. Organigrama Modelo Estndar de Facultad Propuesto.
118
Grfico 25. Organigrama Vicerrectoria de Investigacin y Extensin

Propuesto
120
Grfico 26. Organigrama Divisin de Investigacin Propuesto.
122
Grfico 27. Organigrama Divisin de Extensin Propuesto.
123
Grfico 28. Organigrama Vicerrectoria Administrativa Propuesto
124
Grfico 29. Organigrama Divisin de Capital Humano Propuesto
126
Grfico 30. Organigrama Divisin Financiera Propuesto
128
Grfico 31. Organigrama Divisin de Gestin de Bienes y Servicios

Propuesto
129
Grfico 32. Organigrama Divisin de Sistemas Propuesto
131
Grfico 33. Organigrama Divisin de Bienestar Universitario Propuesto
133
8
Grfico 34. Organigrama Divisin de Mercadeo Propuesto.
135
Grfico 35. Organigrama Divisin de Comunicaciones y Medios

Audiovisuales Propuesto..
137
9
INTRODUCCIN
Las instituciones Universitarias o de Educacin Superior han venido preparndose

en el proceso de implementacin de la aldea global, que implica la entrada de
organismos educativos internacionales no solo del sector pblico sino del privado,
con estructuras modernas, avanzadas y flexibles.
En este orden de ideas, las nuevas tendencias en la administracin y los cambios

que se presentan en la educacin superior, obligan concretamente a las
universidades a generar sistemas y procesos de actualizacin y adaptacin a su
entorno, lo que a su vez obliga a replantear y revisar constantemente su estructura
organizacional.
As mismo el Gobierno Nacional ha trazado lineamientos, normas y polticas de

modernizacin de las entidades pblicas, cuyo propsito esencial es orientar a las
entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos, orientados a la bsqueda de la
eficiencia, eficacia y efectividad y que a su vez contribuyan a los fines esenciales
del Estado.
Dentro de este marco la Universidad Francisco de Paula Santander ha abordado

un proceso participativo de reestructuracin, con el fin de fortalecer la capacidad
Administrativa y desempeo institucional, a travs de la aplicabilidad de un
mejoramiento continuo.
El proceso de reestructuracin se fundamenta, en el Acuerdo 124 del 14 de

diciembre de 2007, por el cual se crea el sistema de reestructuracin
organizacional, este consta de tres etapas: primero un diagnstico organizacional
de tipo participativo, llevado a cabo en cada una de las Facultades, Dependencias
y Divisiones de la institucin lo que permiti identificar las debilidades y
oportunidades de mejora en cada una de ellas; segundo un rediseo
organizacional en el que se establece una propuesta de estructura organizacional
basado en los resultados del diagnstico, que una vez aprobado se continuar con
el respectivo estudio Administrativo, Tcnico, Tecnolgico, Legal y Financiero,
concluyendo en una tercera etapa constituida por la implementacin de la nueva
estructura organizacional.
10
Los conceptos y propuestas presentadas en el presente documento son autoridad

intelectual de la Oficina de Planeacin, sin que esto signifique que no puedan ser
modificados o ajustados de acuerdo a la visin compartida de las directivas
acadmicas.
11
DEFINICIN DE TERMINOS
AUTORIDAD: es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia1.
CENTRALIZACIN: concentracin del proceso de toma de decisiones en la
cpula de la organizacin2.
CLIMA ORGANIZACIONAL: significa el ambiente psicolgico existente en la
organizacin que se deriva del estado motivacional de las personas3.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: es un proceso de investigacin que consiste
en la evaluacin de la situacin presente de la organizacin, y en su estudio
sistemtico. Se debe analizar su situacin presente y su trayectoria histrica, en
relacin con su funcionamiento, aspectos crticos, naturaleza y magnitud de las
necesidades y el conocimiento analtico de los problemas que afectan o alteran el
desarrollo de sus actividades4.
DIVISIN DEL TRABAJO: especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia5.
EMPOWERMENT: es el estilo de dar a los empleados autoridad, informaciones, y
herramientas que ellos necesitan para realizar sus tareas con mayor autonoma,
libertad y confianza6.
ESPECIALIZACIN: es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o
cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas7.
ESTRUCTURA: es la distribucin de las diferentes unidades o dependencias con
sus correspondientes funciones generales, requeridas por una institucin para
cumplir los objetivos, funciones, misin y visin, dentro del marco de la
Constitucin y la Ley8.
1
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Sptima Edicin.

Mxico: Mc. Graw Hill, 2006. p. 72.
2
Ibd., p. 156.
3
Ibd., p. 350.
4
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua de Reestructuracin de
las Entidades del Orden Nacional. Bogot, 2001. p. 17. www.dafp.gov.co
5
CHIAVENATO, Op. cit., p. 72.
6
Ibd., p. 350.
7
Ibd., p. 134.
8
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua de Modernizacin de
Entidades Pblicas. Bogot, 2002. p. 43. www.dafp.gov.co
12
LIDERAZGO: es la influencia interpersonal que se ejerce en una situacin dirigida

por medio del proceso de la comunicacin humana para la consecucin de un
determinado objetivo9.
NIVEL INSTITUCIONAL: corresponde al nivel ms elevado de la organizacin;
est compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos.
Se denomina nivel estratgico, pues all se toman las decisiones y se establecen
los objetivos de la organizacin, as como las estrategias necesarias para
lograrlos10.
NIVEL INTERMEDIO: tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial. En l
se encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Situado entre el nivel
institucional y el nivel operacional, permite la articulacin interna entre estos dos
niveles. Corresponde a la lnea de medio campo y est conformado por los
mandos medios, es decir, las personas y rganos encargados de transformar en
programas de accin las estrategias acordadas para alcanzar los objetivos
organizacionales11.
NIVEL OPERACIONAL: denominado nivel o ncleo tcnico, se halla localizado en
las reas internas e inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms
bajo; all se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones12.
PLANTA DE PERSONAL: es el conjunto de los empleos permanentes
identificados y ordenados de acuerdo con un sistema de nomenclatura,
clasificacin y remuneracin preestablecido, requerido para el cumplimiento de los
objetivos y funciones de una organizacin13.
PROCESOS DE APOYO: incluyen aquellos que proveen los recursos necesarios
para el desarrollo de los procesos estratgicos, misionales y de evaluacin14.
PROCESOS DE EVALUACIN: incluyen aquellos necesarios para medir y
recopilar datos para el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la
CHIAVENATO, Op. cit., p.123.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin. Santaf de
Bogot: Mc. Graw Hill, 2000. p. 37.
11
Ibd., p. 37.
12
Ibd., p. 38.
13
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua de Reestructuracin
de las Entidades del Orden Nacional, Op. cit., p. 194.
14
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Manual de Implementacin
MECI 1000: 2005. 2006. p. 28. www.dafp.gov.co
10
13
eficiencia, y son una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los
misionales15.
PROCESOS ESTRATGICOS: incluyen los relativos al establecimiento de
polticas y estrategias, fijacin de objetivos, comunicacin, disposicin de recursos
necesarios y revisiones por la Direccin16.
PROCESOS MISIONALES: incluyen todos aquellos que proporcionan el resultado
previsto por la entidad en el cumplimiento del objeto social o razn de ser17.
REDISEO ORGANIZACIONAL: es el proceso necesario para realizar
modificaciones a la estructura organizacional, con base en los resultados de un
diagnstico organizacional18.
REESTRUCTURACIN: implica una modificacin total o parcial de la estructura
formal conducente a crear, fusionar, suprimir, adicionar y en general modificar las
funciones y las dependencias de la entidad o bien a reformular los estatutos
bsicos, la naturaleza jurdica, la denominacin y las funciones, entre otros
aspectos, para adaptarla a las necesidades del servicio conforme a los mandatos
constitucionales y legales19.
RESPONSABILIDAD: obligacin y compromiso personal para atender y
responder eficientemente por el desempeo de los deberes que identifican y
describen el propsito o la razn primordial de la existencia del puesto20.
TRABAJO EN EQUIPO: grupo de personas asignadas o autoasignadas en una
empresa de acuerdo con una serie de habilidades complementarias, compromiso,
propsito comn, funciones interdependientes y responsabilidad que permite
establecer un grado de homogeneidad bajo la conduccin de un lder que busca
una mejora de la actuacin y ventaja competitiva al cumplir determinadas metas
dentro de la organizacin con eficacia21.
15
Ibd., p. 28
Ibd., p. 28
17
Ibd., p. 28
18
Adaptado de MORALES MARTINEZ, Maria del Pilar. Modelo de Reglamento Especifico para
Municipalidades.
Bolivia.
p.5.
www.enlared.org.bo/2005/agencia/archivo/hgestion/Modelo_RE_SOA.doc
19
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua de Reestructuracin
de las Entidades del Orden Nacional, Op. cit., p. 5.
20
Ibd., p. 194.
21
ARDILA SOTO, Vctor Manuel. Trabajo en Equipo, Conceptualizacin y Aceptacin por parte de
los Directivos Y Empleados en la Empresas de Produccin Manufacturera, investigacin suficiencia
investigadora. Universidad Pablo de Olavide. Sevilla Espaa, 2003.
16
14
1. PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el mbito de las universidades pblicas estatales, se viene presentando un
fenmeno de cambio en sus estructuras organizacionales, exigido no solo por los
lineamientos del gobierno Nacional, como el Modelo Estndar de Control Interno
(MECI:1000/2005) as como la Norma Tcnica de la Calidad de la Gestin Pblica,
y los cambios bruscos del entorno educativo, econmico y otros.
Por ser la Universidad Francisco de Paula Santander una institucin, cuya razn
de ser no es la de manufacturar productos, sino que se trata de la formacin de
seres humanos integrales y de alta calidad, se hace merecedora de un trato
diferente y especial, por tal motivo al realizar el anlisis critico de algunas teoras
organizacionales, y la integracin de algunos elementos de estas teoras, se busca
consolidar a travs de un eclecticismo terico, una propuesta de estructura
organizacional que se adapte a una institucin educativa como la UFPS.
Al realizar el anlisis, diagnstico y evaluacin participativa por reas de la

estructura organizacional, se pudo identificar y evidenciar, que dicha estructura se
encuentra en una etapa de envejecimiento acelerado, producto de los cambios
drsticos de su entorno.
Partiendo de la premisa que, para el cumplimiento de la Misin Institucional,

depende de su gestin eficiente y eficaz, a si mismo, de una estructura
organizacional adecuada; al interior de la Universidad en su plan de desarrollo se
plantea textualmente la necesidad de una reestructuracin organizacional: la
estructura es compleja debido al nmero de niveles y dependencias que existen,
por lo cual requiere de un ajuste de acuerdo a las actuales necesidades y
dinmica de la institucin22, son variadas las modificaciones que se le han hecho
a la misma, durante sus 45 aos de funcionamiento, a pesar de las nuevas y
siempre cambiantes condiciones de su entorno, que a la par con la creciente
demanda acadmica exigen nuevos retos de las instituciones de educacin
superior. As mismo, algunas de dichas modificaciones no cuentan con
documentos que las justifiquen, describan ni formalicen, lo que dificulta su
desempeo y coordinacin.
22
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER. OFICINA DE PLANEACIN. Plan de

Desarrollo Fortalecimiento Acadmico 2005-2012. p. 55.
15
A su vez, en el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2012, se establece como

direccionamiento estratgico: Fortalecer el desarrollo de sus procesos y
actividades tanto acadmicas como administrativas, a travs del diseo e
implementacin de una nueva estructura organizacional que responda de una
manera gil y funcional, a los requerimientos de su Misin y as alcanzar los
objetivos propuestos en su Visin acorde con su proyeccin al ao 2012.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cul es la propuesta de estructura que ms se adecua a la Universidad
Francisco de Paula Santander, en el marco de los lineamientos del Gobierno
Nacional y de los cambios drsticos del entorno?
16
2. ANTECEDENTES
Las Instituciones de Educacin Superior en el Pas estn adelantando procesos de

reestructuracin, reorganizacin o modernizacin, impulsados entre otros
aspectos, por necesidades propias de la institucin, cambios continuos en el
comportamiento, necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes, as
como cambios en su entorno poltico, legal, econmico, social, entre otros,
permitiendo mejorar el desempeo institucional mediante una gestin eficiente,
eficaz y efectiva.
Tal es el caso, de la Universidad del Valle, que en el ao 2003 emprendi el

Proyecto Univalle Siglo XXI, desarrollado a travs de la metodologa conocida
como BPI (Bussines Process Improvement). Esta metodologa se aplica para
redisear los procesos, las organizaciones y su cultura. El proyecto al finalizar le
aporta a la Universidad: Un levantamiento organizacional (estructura, procesos y
funciones) de cada una de las Dependencias que la componen, con un anlisis y
oportunidades de mejoramiento para los procesos, estructura y sistema de
informacin, y con un conjunto de proyectos institucionales que la Universidad
debe llevar a cabo con el objeto de implementar las diferentes propuestas23.
Por otra parte, encontramos a la Universidad de Caldas que en el ao 2006,

adelant un proceso de rediseo de su sistema administrativo. Dicho proceso
abarc la estructura organizacional, planta de cargos, y el manual especifico de
funciones y de competencias laborales. Para lo cual realiz un diagnstico
organizacional que permiti identificar y analizar los problemas, as como
establecer sus causas, y por ende hallar la correspondencia que debe haber entre
los objetivos y los recursos disponibles, con miras al mejoramiento de sus reas
misionales: Docencia, Investigacin y Extensin.
Dentro de este contexto la Universidad Francisco de Paula Santander no es ajena

a esta situacin. Desde hace varios aos ha venido detectando la necesidad de
adecuar su estructura orgnica a las exigencias de su entorno y a las necesidades
propias de la Institucin, evidencia de ello es el Proyecto liderado por la Oficina de
Planeacin a travs del cual se desarroll una Propuesta de Reestructuracin
Orgnica (2001), mediante la cual se llev a cabo un anlisis de la estructura
23
UNIVERSIDAD DEL VALLE. Proyecto Univalle Siglo XXI. Informe Ejecutivo. Santiago de Cali.
2003. p. 5.
17
actual, lo que permiti detectar posibles falencias y debilidades de la misma,

mediante diferentes debates grupales realizados con la participacin de
funcionarios de los diferentes niveles de direccin y cuerpos colegiados. Sin
embargo, no se logr su implementacin.
Los planteamientos establecidos en la Propuesta de Reestructuracin Orgnica de
la U.F.P.S. (2001) fueron los siguientes:
Criterios y directrices que caracterizan la nueva estructura de la Universidad
Francisco de Paula Santander.
Apreciaciones generales y anlisis documental sobre la problemtica de la actual
estructura.
Propuestas organizacionales para los niveles de alta direccin y mandos medios
en la nueva estructura de la Universidad Francisco de Paula Santander.
Propuestas organizacionales para el nivel operativo o de facultades en la nueva
estructura organizacional.
As mismo se analizaron diversos documentos en un enfoque de benchmarking

que permiti analizar las conveniencias institucionales, dichos documentos figuran
en los diferentes pie de pgina y bibliografa al presente proyecto.
18
3. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
3.1 RESEA HISTORICA24
La Universidad Francisco de Paula Santander se fund en el ao de 1962 con la
creacin del programa de Economa adscrito a la Facultad de Ciencias
Econmicas, y se formaliz el 05 de julio del mismo ao mediante Escritura
Pblica No. 970 del 05 de julio de la Notara Primera del Crculo de Ccuta. El
objetivo central de su fundacin fue el de elevar el nivel cultural de los jvenes de
la regin, y con ello brindar la oportunidad a numerosos bachilleres de la localidad
para continuar sus estudios superiores en la regin.
El 19 de septiembre de 1962 la Gobernacin del Departamento por intermedio de

la Seccin de Justicia concedi la Personera Jurdica por Resolucin No. 20 de la
Gobernacin, y en el transcurso de ese mismo ao se incorporaron las Escuelas
de Topografa y Dibujo Arquitectnico mediante Ordenanza No. 46 de noviembre
22.
El ao de 1965 es fundamental para el desarrollo de la Universidad Francisco de

Paula Santander, ya que en l se define el contrato de asistencia tcnica con la
Universidad Nacional de Colombia, y en el ao de 1970 se firma un Convenio de
Transferencia de Estudiantes con la Universidad Industrial de Santander para los
programas de Ingeniera Elctrica e Ingeniera Qumica. En el ao de 1966, el
Ministerio de Educacin Nacional reconoce los cuatro primeros semestres de
Contadura Pblica.
El 26 de diciembre de 1968 el Congreso Nacional de Colombia aprueba la Ley 67

mediante la cual la Universidad Francisco de Paula Santander adquiere el carcter
de Universidad Seccional Oficial y la Asamblea del Departamento expide la
Ordenanza No. 14 de diciembre 2 de 1969 por la cual se faculta al Gobernador
para dictar las normas conducentes para cumplir el proceso de oficializacin de
conformidad con la Ley 67. El carcter de Universidad Oficial Departamental lo
adquiere a travs del Decreto 323 de mayo 13 de 1970.
El desarrollo acadmico de la Universidad con la creacin de nuevos programas

tendientes a ofrecer soluciones a las demandas del entrono, se gesta con la
24
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER. Proyecto Educativo Institucional (PEI).

Acuerdo No. 081 de 26 de Septiembre de 2007. p. 12.
19
implementacin de carreras cortas de seis semestres acadmicos en el rea

las Tecnologas. En este mismo ao la Universidad inicia los programas
Administracin y Contadura y la elaboracin de los proyectos de prolongacin
los programas de Ingeniera Civil, Ingeniera Elctrica e Ingeniera Mecnica y
Licenciaturas en Matemticas y Biologa.
de
de
de
de
El 14 de enero de 1972 se pone al servicio en la Ciudad Universitaria la Biblioteca

de la Universidad, y se reinaugura con el nombre Biblioteca Eduardo Cote Lamus
en homenaje a uno de los ms destacados poetas del Departamento; actualmente
constituye uno de los principales centros culturales de nuestra institucin.
Atendiendo a uno de sus principios fundamentales, la UFPS inicia un proceso para

hacer presencia directa en toda la regin. Con el fin de participar en la solucin de
las problemticas locales el 18 de julio de 1974 el Consejo Superior Universitario
mediante Acuerdo 003, crea la Universidad Francisco de Paula Santander
Seccional Ocaa con los programas iniciales de Licenciatura en Matemticas y
Fsica y Tecnologa Agropecuaria. Hoy la Seccional lidera el desarrollo en toda la
provincia ofreciendo programas acadmicos para la regin.
El crecimiento de la poblacin estudiantil es uno de los indicativos que relievan la

importancia acadmica de la Universidad Francisco de Paula Santander en la
regin. Esta poblacin estudiantil en el ao 2007 asciende a catorce mil
estudiantes, distribuidos en: presencial 11.833; distancia 987 y postgrados 413.
En el ao 2006 la Universidad present a consideracin del Ministerio de

Educacin Nacional, la creacin de tres (3) programas profesionales:
Especializacin en Estructuras, Comercio Internacional y Licenciatura en Lenguas
Modernas Ingls-Espaol; y siete (7) de Formacin Tcnica y Tecnolgica por
Ciclos, as: Tecnologa Agroindustrial, Tcnico Profesional en Procesamiento de
Alimentos, Tcnico Profesional en Produccin Industrial, Tecnologa en Procesos
Industriales, Tcnico Profesional en Finanzas, Tecnologa en Gestin Financiera y
Administracin Financiera.
Hasta el ao 2007 han egresado de la institucin 27.237 profesionales; en sus 45

aos de fundacin, su desarrollo acadmico se sintetiza en 31 programas de
Pregrado, 5 de Postgrado y uno en Maestra.
20
3.2 MARCO LEGAL

Marco Constitucional25
Artculo 27 C.N.: El Estado garantiza las libertades de enseanza, aprendizaje,

investigacin, y ctedra.
Artculo 67 C.N.: La educacin es un derecho de la persona y un servicio pblico

que tiene una funcin social: con ella se busca el acceso al conocimiento, a la
ciencia, a la tcnica, y a los dems bienes y valores de la cultura.
La educacin formar al colombiano en el respeto a los derechos humanos, a la

paz y a la democracia; y en la prctica del trabajo y la recreacin, para el
mejoramiento cultural, cientfico, tecnolgico y para la proteccin del ambiente.
El Estado, la sociedad y la familia son responsables de la educacin, que ser

obligatoria entre los cinco y los quince aos de edad y que comprender, como
mnimo, un ao de preescolar y nueve de educacin bsica.
La educacin ser gratuita en las instituciones del Estado, sin perjuicio del cobro
de derechos acadmicos a quienes puedan sufragarlos.
Corresponde al Estado regular y ejercer la suprema inspeccin y vigilancia de la

educacin con el fin de velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y por
la mejor formacin moral, intelectual y fsica de los educandos; garantizar el
adecuado cubrimiento del servicio y asegurar a los menores las condiciones
necesarias para su acceso y permanencia en el sistema educativo.
La Nacin y las entidades territoriales participarn en la direccin, financiacin y

administracin de los servicios educativos estatales, en los trminos que sealen
la Constitucin y la ley.
25
Constitucin Poltica de Colombia 1991.
21
Artculo 69 C.N.: Se garantiza la autonoma universitaria. Las universidades

podrn darse sus directivas y regirse por sus propios estatutos, de acuerdo con la
ley. La ley establecer un rgimen especial para las universidades del estado.
El estado fortalecer la investigacin cientfica en universidades oficiales y

privadas y ofrecer las condiciones especiales para su desarrollo.
El Estado facilitar mecanismos financieros que hagan posible el acceso de todas

las personas aptas a la educacin superior.
Artculo 70 C.N.: El Estado tiene el deber de promover y fomentar el acceso a la

cultura de todos los colombianos en igualdad de oportunidades, por medio de la
educacin permanente y la enseanza cientfica, tcnica, artstica y profesional en
todas las etapas del proceso de creacin de la identidad nacional.
La cultura en sus diversas manifestaciones es fundamento de la nacionalidad. El

Estado reconoce la igualdad y dignidad de todas las que conviven en el pas. El
Estado promover la investigacin, la ciencia, el desarrollo y la difusin de los
valores culturales de la Nacin.
Artculo 366 C.N.: El bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de

la poblacin son finalidades sociales del Estado. Ser objetivo fundamental de su
actividad la solucin de las necesidades insatisfechas de salud, de educacin, de
saneamiento ambiental y de agua potable. Para tales efectos, en los planes y
presupuestos de la Nacin y de las entidades territoriales, el gasto pblico social
tendr prioridad sobre cualquier otra asignacin.
Marco Legal Externo
Ley 30 de 1992 (Diciembre 28)

Por la cual se organiza el servicio pblico de la Educacin Superior.
Ley 87 de 1993 (Noviembre 29)

Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las
entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones
22
Ley 115 de 1994 (Febrero 8)

Por la cual se expide la Ley General de Educacin.
Ley 872 de 2003 (diciembre 30)

Por la cual se crea el sistema de gestin de la calidad en la Rama Ejecutiva del
Poder Pblico y en otras entidades prestadoras de servicios.
Ley 909 de 2004 (Septiembre 23)

Por la cual se expiden normas que regulan el Empleo Pblico, la Carrera
Administrativa, la Gerencia Pblica y se dictan otras disposiciones.
Decreto 1279 de 2002 (Junio 19)

Por el cual se establece el rgimen salarial y prestacional de los docentes de las
Universidades Estatales.
Decreto 4110 de 2004 (Diciembre 9)

Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Tcnica de
Calidad en la Gestin Pblica.
Decreto 1599 de 2005 (Mayo 20)

Por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno para el Estado
Colombiano.
Decreto 627 de 2008 (Febrero 29)

Por el cual se dictan disposiciones en materia salarial y prestacional para los
empleados pblicos docentes y administrativos de las Universidades Estatales u
Oficiales.
Marco Normativo Institucional
Acuerdo No. 91 de 1993 (Diciembre 1)

Por el cual se establece el Estatuto General de la U.F.P.S.
23

Por el cual se aprueba la Estructura Orgnica de la U.F.P.S.
Acuerdo No. 065 de 1996 (Agosto 26)

Por el cual s establece el Estatuto Estudiantil de la U.F.P.S.
Acuerdo No. 096 de 1996 (Noviembre 6)

Por el cual s expide el Estatuto Docente Universitario de la U.F.P.S.
Acuerdo No. 075 de 1997 (Septiembre 05)

Por el cual se establece el sistema de clasificacin y denominacin de los
empleos y se fija la escala de asignacin bsica salarial correspondiente a dichos
empleos en la U.F.P.S.

Por el cual se establece la planta de cargos de la U.F.P.S.

Por el cual se adopta el Reglamento de Personal Administrativo de la U.F.P.S.

Por el cual se dictan las disposiciones reglamentarias sobe la carrera
administrativa en la U.F.P.S.
Acuerdo No. 022 de 2006 (Marzo 24)

Por el cual se adopta como poltica institucional el Plan de Desarrollo
Fortalecimiento Acadmico 2005-2012.

Por el cual se institucionaliza el Proyecto Educativo de la U.F.P.S.

Por el cual se crea el Sistema de Reestructuracin Organizacional de la U.F.P.S.
24
3.3 AMBIENTE EXTERNO
3.3.1 Ambiente Econmico. Para realizar el diagnstico del entorno econmico

de la Universidad Francisco de Paula Santander se hace necesario vincular a la
Institucin en el mbito econmico de la Universidad Pblica Colombiana, que
segn Nio, T., expresa que desde la aprobacin de la Ley 80 de 1980, se
fundamenta en: iniciar un proceso acelerado de privatizacin, y que la autonoma
universitaria para la Ley 80 fue sinnimo de privatizacin al considerarla como una
empresa de produccin de la educacin, como mercanca de competencia
mercantil de subasta de servicios26. Es decir, condiciona a las Universidades a
ser autofinanciables con un criterio desfigurado en la apreciacin de la autonoma
universitaria.
As mismo, cuando se realizan apreciaciones sobre el mbito econmico, de all

subyacen los enfoques financieros, en este caso de la Universidad Pblica y que
el autor antes citado comenta que: sobre la financiacin es necesario reivindicar
un financiamiento adecuado de las Universidades Pblicas, incluyendo la
investigacin.
De aqu se desprende que debe exigirse la educacin gratuita, sin crdito

educativo, sin matricula diferida como un derecho democrtico de la juventud.
Debe fortalecerse la Universidad Pblica con plena autonoma y con educacin
gratuita, financiada totalmente por el Estado27, pero conseguir estos logros
conllevara enfrentar a organismos multilaterales como la UNESCO, la CEPAL, el
Banco Mundial, que apoyan la privatizacin de la educacin pblica.
En la actualidad las Universidades pblicas reciben un presupuesto y tienen como

complemento generar recursos propios, es decir, que sean autosostenibles.
Por todo lo anterior, en la Universidad Francisco de Paula Santander, se revisa y

en la medida de sus posibilidades, ajusta su estructura organizacional a los
requerimientos de su entorno.
26
NIO, Alberto. Autonoma y Democracia en la Universidad Pblica Colombiana (en lnea).

www.fenalprov.co/component/option.com_docman/task,doe_download/gid,84/ (consulta julio de
2008).
27
Ibidem.
25
3.3.2 Ambiente Social. En la Constitucin Poltica, el artculo 366 establece el

mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin son finalidades sociales del
Estado. Ser objetivo fundamental de su actividad la solucin de las necesidades
insatisfechas de educacin,
De acuerdo con lo anterior, el Gobierno Nacional a travs de las Instituciones

educativas pblicas satisface dichas necesidades; por ende las instituciones de
educacin superior tienen una responsabilidad determinante en el desarrollo de la
sociedad, pues son escenarios de generacin de soluciones a una gran variedad
de problemas sociales, econmicos, cientficos, entre otros.
Por otra parte, en el propsito por ampliar la cobertura en educacin superior, el

Estado a travs del Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 Estado Comunitario:
desarrollo para todos, establece como estrategia la desconcentracin de la oferta
de educacin superior: con el fin de atender la cobertura en zonas apartadas del
pas y deprimidas de las grandes ciudades se fortalecer el Programa de Centros
Regionales de Educacin Superior (CERES). Actualmente se han creado
aproximadamente 100 CERES en todo el pas, producto de alianzas estratgicas
con las instituciones educativas y el sector productivo, 70 de ellos funcionando y
los restantes en proceso de construccin.
Dentro del programa Revolucin Educativa del Gobierno, se desarrollo el

Proyecto ACCES, a travs del ICETEX y con el apoyo de las instituciones de
Educacin Superior. El proyecto ACCES Acceso con calidad a la educacin
superior es un crdito estudiantil a largo plazo establecido por el Gobierno
Nacional, con el fin de apoyar a quienes no cuentan con los recursos econmicos
para realizar estudios superiores.
El inters en la universidad pblica a nivel nacional, crece con mayor auge en

cobertura, producto de los lineamientos de organismos multilaterales que son
asumidos literalmente por el Gobierno nacional, as mismo la crisis econmica que
ha llevado el desplazamiento de aspirantes de estratos sociales altos, a buscar el
ingreso en ella. Sin embargo como se puede apreciar en la figura 1 y tabla 1
correspondiente, la Universidad Francisco de Paula Santander (UFPS), presenta
un comportamiento favorable hacia la poblacin ms vulnerable de la regin, como
lo es los estratos 1, 2 y 3 que cancelan entre 0.5 y 1.0 salario mnimo mensual
legal vigente (SMMLV), con una poblacin del semestre en curso de 10.691 de
los estudiantes admitidos, en comparacin con 125 estudiantes clasificados en los
estratos 7 y 8 que cancelan entre 3 y 3.5 smmlv.
26
En el anlisis de absorcin geogrfica de estudiantes se puede observar la

continuidad en el avance de la UFPS con el compromiso social, al hacer presencia
no solo a nivel del departamento Norte de Santander y sus principales municipios,
sino tambin la cobertura educativa en los municipios de otros departamentos de
la nacin, como se puede observar en la figura 2 y tabla 2 respectivamente.
DISTRIBUCION PORCENTUAL DEL ESTRATO SOCIOECONOMICO DE LOS ESTUDIANTES

DE PREGRADO PRESENCIAL, CLASIFICADO SEGN LAS VARIABLES SOCIOECONOMICAS
SERIE HISTORICA 2004 - 2008
TABLA 1
AO
TOTAL ESTUDIANTES
ESTRATO SOC. 1,2 Y 3*
ESTRATO SOC. 7 Y 8**
2004
10262
8876
41
2005
11616
10065
43
2006
11835
10149
41
2007
12286
10138
86
2008
12831
10691
125
Estudiantes de Estrato Socioeconmico 1, 2 y 3
que cancelan entre el 0,5 y 1 SMMLV
**
Estudiantes de Estrato socioeconmico 7 y 8 que cancelan entre 3 y 3.5 SMMLV
NOTA: Para el calculo se tom los datos del primer semestre de cada ao
FUENTE: Unidad de Informacin y Estadstica, Oficina de Planeacin UFPS, Septiembre 3 de 2008
FIGURA 1
NUMERO DE ESTUDIANTES
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2004
2005
2006
2007
2008
ESTRATO SOC. 1,2 Y 3*
8876
10065
10149
10138
10691
ESTRATO SOC. 7 Y 8**
41
43
41
86
125
27
DISTRIBUCION DEL ORIGEN GEOGRAFICO DE LOS ESTUDIANTES MATRICULADOS

EN LA UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER
PRIMER PERIODO ACADEMICO 2008
TABLA 2
MUNICIPIOS
ESTUDIANTES
CUCUTA
8923
69,54
MUNICIPIOS DEL AREA METROPOLITANA
582
4,54
MUNICIPIOS DEL NORTE DE SANTANDER
1641
12,79
MUNICIPIOS DE OTROS DEPARTAMENTOS
1612
12,56
73
0,57
12831
100,00
EXTRANJEROS
TOTAL DE ESTUDIANTES
FUENTE:
Unidad de Informacin y Estadstica, Oficina de Planeacin UFPS, Septiembre 2008
FIGURA 2
DISTRIBUCION DE LOS ESTUDIANTES MATRICULADOS EN PREGRADO
PRESENCIAL EN LA UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER,
SEGN ORIGEN GEOGRAFICO
80,00
70,00
P O R C E N T A JE
60,00
50,00
40,00
69,54
30,00
20,00
10,00
4,54
12,79
12,56
0,57
MUNICIPIOS DEL NORTE

DE SANTANDER
MUNICIPIOS DE OTROS
DEPARTAMENTOS
EXTRANJEROS
0,00
CUCUTA
MUNICIPIOS DEL AREA

METROPOLITANA
28
El anlisis de la informacin de los estudiantes vinculados por primera vez, cuyo

egreso de la bsica secundaria se origina de colegios pblicos y privados, con
respecto al comportamiento social de la UFPS, demuestra la prevaleciente
proyeccin hacia los egresados de las instituciones pblicas, sin detrimento del
ingreso de los egresados de instituciones privadas (Ver Tabla 3 y Figura 3). Cabe
destacar la necesidad de efectuar un anlisis ms exhaustivo en la aplicabilidad
del Acuerdo 071 del 26 de Diciembre de 1990 y el Acuerdo 025 del 27 de mayo de
2008 el cul crea el sistema de liquidacin de matrcula, evaluando si
efectivamente la estratificacin certificada por los aspirantes y estudiantes
regulares, se ajusta a la realidad social y econmica de la familia origen.
Tabla 3. UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER
DISTRIBUCION DE LOS ESTUDIANTES ADMITIDOS EN LOS PROGRAMAS ACADEMICOS
SEGN EL SECTOR OFICIAL O PRIVADO AL QUE PERTENECEN LOS COLEGIOS
AOS 2004 - 2008
FUENTE:
MODALIDAD DEL COLEGIO
AO
OFICIAL
PRIVADO
Total
2004
1.026
499
1.525
2005
1.267
633
1.900
2006
1.121
562
1.683
2007
1.260
520
1.780
2008
1.304
514
1.818
Divisin de Sistemas, Oficina de Planeacin, UFPS Septiembre 3 de 2008
NOTA: Para el clculo se tom los datos del primer semestre de cada ao
Figura 3
NUMERO DE ESTUDIANTES
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
OFICIAL
PRIVADO
2004
2005
2006
2007
2008
1.026
1.267
1.121
1.260
1.304
499
633
562
520
514
29
3.3.3 Ambiente Poltico. El Estado Colombiano en la bsqueda de la eficiencia,

la eficacia y la calidad de la gestin pblica, mediante la modernizacin y el
mejoramiento continuo de las instituciones pblicas, ha emprendido cambios que
contribuyan a mejorar y controlar las instituciones del Estado, hacer buen uso de
los recursos y evitar la deficiencia en la prestacin de servicios.
Es as como el Gobierno Nacional ha realizado reformas reglamentarias mediante

actos legislativos y administrativos que incluyen directrices para fortalecer la
calidad educativa en las Instituciones de Educacin Superior.
De esta forma y como resultado de la Constitucin Poltica de Colombia, se expide

la Ley 30 de 1992 y con ella una serie de elementos y organismos integrantes de
un sistema cuyo propsito es fomentar y evaluar la calidad de las Instituciones de
educacin Superior, as como de los programas acadmicos. En cumplimiento a
la Ley 30 de 1992, se crea el Consejo Nacional de acreditacin, para garantizar la
calidad de las instituciones de Educacin Superior, mediante la Autoevaluacin, la
Acreditacin Institucional y de programas acadmicos.
Por otra parte, la presidencia de la Repblica, expide el Decreto 2566 de 2003,

mediante el cual establece que las Instituciones de Educacin Superior deben
demostrar el cumplimiento de condiciones mnimas de calidad, para obtener el
registro calificado de los programas acadmicos que se ofertan. Una de estas
condiciones determina la necesidad de contar con una estructura acadmico
administrativa que se ocupe de los campos de conocimiento y de formacin
disciplinaria y profesional, y que cuente al menos con estructuras organizativas,
sistemas confiables de informacin y mecanismos de gestin que permitan
ejecutar procesos de planeacin, administracin, evaluacin y seguimiento de los
currculos, las experiencias investigativas y los diferentes servicios y recursos, as
como el apoyo de otras unidades acadmicas, investigativas, administrativas y de
bienestar de la institucin28.
Dentro de este contexto, se expide la Ley 872 de 2003, mediante la cual las
entidades del estado estn obligadas a implementar un sistema de gestin de la
calidad. En cumplimiento de lo establecido en el artculo 6 de la citada ley, se
crea la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica NTCGP 1000:2004, cuyo
objetivo es mejorar el desempeo y la capacidad de las entidades de
28
Decreto 2566 de 2003, artculo 12.
30
proporcionar productos y/o servicios que respondan a las necesidades y

expectativas de sus clientes29.
En la misma lnea, y como complemento al Sistema de Gestin de la Calidad, se
encuentra el sistema de control interno, regulado por la Ley 87 de 1993,
reglamentada con los Decretos 1599 del 2005 y 2621 del 2006, mediante el cual
se adopta el Modelo Estndar de Control Interno (MECI), creado para orientar a
las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribucin de stos a
los fines esenciales del Estado30.
Las Instituciones Pblicas estn llamadas a someterse a un proceso de

actualizacin y modernizacin de su estructura, que le permita asumir su
compromiso con la calidad y adaptarse a los continuos cambios de su entorno, y
gestionar dichos cambios que conlleven a un mejoramiento continuo de sus
procesos, a travs de una cultura de autoevaluacin y el autocontrol.
3.3.4 Ambiente Tecnolgico. El desarrollo de las tecnologas de informacin y

comunicacin, ha sido uno de los ejes de cambio de las Instituciones, las cuales
deben ir a la par de los avances tecnolgicos como medio de desarrollo
institucional, de lo contrario perdera competitividad en un mundo globalizado
como el actual y entraran en un proceso de obsolescencia y desaparicin.
El Sector de la Educacin Superior ha venido experimentando cambios

significativos. Se ha visto obligado a enfrentar no solo las situaciones cambiantes
donde se desarrolla, sino tambin a las nuevas necesidades y expectativas de la
sociedad de la informacin y el conocimiento. A medida que se presentan
adelantos en la ciencia y la tecnologa, el sector educativo requiere cada vez ms
de una articulacin del conocimiento en un proceso multidisciplinario que integre el
quehacer cientfico, tecnolgico, cultural y social, con el objeto de ampliar sus
oportunidades de desarrollo.
29
EL INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN (ICONTEC).

Gestin de la Calidad en el Sector Pblico. Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica
(NTCGP 1000: 2004). 2007. p. 12.
30
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Manual de Implementacin.
MECI-1000-2005. 2006, Op. cit., p. 11.
31
Uno de los resultados de los avances tecnolgicos en las Instituciones de

Educacin Superior ha sido el concepto de educacin virtual, permitiendo la
flexibilizacin curricular, cobertura a zonas geogrficas donde es difcil el acceso,
fomento de la cultura del aprendizaje autnomo y facilidades de acceso a la
investigacin de punta. Es as como la educacin virtual se ha convertido en una
alternativa significativa para aquellas personas que por diversas razones
presentan impedimentos para asistir a un aula de clase, ya sea por vivir en zonas
apartadas o por ocupaciones laborales, entre otras.
Todo ello exige a las instituciones flexibilidad de sus procedimientos y de su

estructura interna, para adaptarse a nuevas modalidades de formacin acordes
con las nuevas exigencias de la sociedad, as como promover procesos
innovadores de enseanza y aprendizaje apoyados en las tecnologas de
informacin.
3.3.5 Ambiente Ecolgico. El considerar el entorno ecolgico en la Universidad

Francisco de Paula Santander, es ingresar en sendas no transitadas por los
miembros o actores institucionales, pero que cada da se hace ms necesario para
el mejoramiento de la calidad de vida de los estamentos universitarios, a travs de
un medio ambiente atractivo que debe considerar los terrenos de la Universidad
como: los pasillos, aulas, baos, cafeteras, oficinas, campos deportivos, zonas
verdes, jardines, es decir, toda la infraestructura fsica que debe estar articulada a
normas vigentes relacionadas con el manejo del medio ambiente, como la
manipulacin de alimentos en las cafeteras, los residuos slidos y lquidos,
producto de la actividad acadmica en laboratorios y baos, as como la higiene y
seguridad en todas las reas administrativas y procesos inherentes a la actividad
universitaria.
3.4 AMBIENTE INTERNO DE LA INSTITUCIN

La Ley 30 de 1992, por la cual se organiza el servicio pblico de la educacin
superior, establece en su artculo 83 que las Universidades estatales u oficiales
debern elaborar planes peridicos de desarrollo institucional, considerando las
estrategias de planeacin regional y nacional.
Dentro de este contexto, la Universidad Francisco de Paula Santander, mediante

Acuerdo No. 022 de 24 marzo de 2006 del Consejo Superior Universitario, adopta
como poltica institucional el Plan de Desarrollo Fortalecimiento Acadmico 20052012, en el que se plantean los lineamientos estratgicos que orienta la gestin
32
de la Institucin. Dicho Plan se materializa en la ejecucin de programas y

proyectos especficos.
El Plan de Desarrollo 2005-2012 se fundamenta en las siguientes orientaciones

estratgicas:
1. Calidad y pertinencia de los programas de formacin.
2. Desarrollo de la investigacin permanente para fortalecer la calidad acadmica.
3. La Universidad y su entorno regional o binacional.
4. Modernizacin de los procesos de gestin administrativa.
5. Integracin interinstitucional.
Por otra parte, la Ley 115 de 1994, por la cual se expide la ley general de
educacin, en su artculo 73 determina el Proyecto educativo institucional. Con el
fin de lograr la formacin integral del educando, cada establecimiento educativo
deber elaborar y poner en prctica un Proyecto Educativo Institucional en el que
se especifiquen entre otros aspectos, los principios y fines del establecimiento, los
recursos docentes y didcticos disponibles y necesarios, la estrategia pedaggica,
el reglamento para docentes y estudiantes y el sistema de gestin, todo ello
encaminado a cumplir con las disposiciones de la presente ley y sus reglamentos.
En cumplimiento a la mencionada Ley, la Universidad expide el Acuerdo No. 081

de 26 de Septiembre de 2007, por el cual se institucionaliza el Proyecto Educativo
de la Universidad Francisco de Paula Santander.
El Proyecto Educativo Institucional se fundamenta en 10 propsitos, a saber.

1. Calidad y mejoramiento continuo en bsqueda de la excelencia.
2. Articulacin de los procesos de docencia e investigacin.
3. Construccin permanente del currculo.
4. Construccin de la cultura acadmica: identidad y sentido de pertenencia
institucional.
33
5. Bienestar Universitario.
6. Proyeccin, pertinencia y compromiso social.
7. Los egresados en el marco del desarrollo y la proyeccin institucional.
8. La U.F.P.S. como proyecto cultural para la regin.
9. Internacionalizacin.
10.Poltica administrativa y financiera.
Cabe resaltar que en cumplimiento a la Ley 872 de 2003, la Institucin inici el

proceso de implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad, fundamentado
en la NTCGP 1000:2004. Entre los avances de dicho proceso, se resaltan los
siguientes aspectos:
Poltica de Calidad. La Poltica de Calidad de la Universidad se aprob por el
Comit de Calidad mediante Acta No. 001 de Septiembre 9 de 2008, y establece
textualmente:
La Universidad Francisco de Paula Santander conforme a la misin
institucional, se compromete a prestar un servicio educativo de calidad,
a travs de la docencia, investigacin y extensin, con el concurso de
un capital humano competente, que dinamice la estructura
organizacional, desarrolle procesos eficientes, eficaces y efectivos y
propicie el mejoramiento continuo para la satisfaccin de sus usuarios.
Ello, en cumplimiento a los requisitos legales, propsitos de la
Institucin y fines esenciales del Estado.
Objetivos de Calidad. Los objetivos se aprobarn mediante Acta No. 003 de
Octubre 15 de 2008, por el Comit de Calidad, definidos de la siguiente manera:
Fomentar la formacin integral de un capital humano competente y
con sentido de pertenencia institucional.
Implementar una estructura organizacional flexible, orientada por
procesos que respondan a los cambios del micro y macro ambiente
para el logro de la visin institucional.
34
Adoptar un Sistema Integrado de Gestin que permita el mejoramiento

continuo y el desarrollo eficiente, eficaz y efectivo de los procesos de la
Institucin.
Alcanzar niveles de satisfaccin en los usuarios en relacin con los
servicios ofrecidos por la institucin.
Establecer un sistema eficiente de control para el cumplimiento de los
fines institucionales, requisitos legales y fines esenciales del Estado.
Mapa de Procesos de la Universidad. As mismo, el Mapa de Procesos de la
Institucin se aprob en la citada Acta No. 001 de 2008. (Ver Grfico 1).
3.4.1 Misin. La Misin de la Universidad Francisco de Paula Santander se

adopta mediante Acuerdo No. 097 de 1 de diciembre de 2004, y establece
textualmente:
La Universidad Francisco de Paula Santander es una institucin Pblica
de Educacin Superior que orienta su actividad a la generacin y
difusin de conocimientos, por medio de la docencia, la investigacin y
la extensin, con fundamento en el aprendizaje permanente y la
flexibilidad del currculo, con nfasis en su aplicacin a la solucin de
los problemas de su entorno regional y binacional, para fortalecer y
promover su desarrollo econmico y social, mejorar la calidad de vida
de su comunidad, y formar, en este ambiente de compromiso social,
egresados altamente cualificados, con competencias tcnicas,
pensamiento crtico e innovador, sentido de responsabilidad, en un
contexto de pluralismo y diversidad cultural.
3.4.2 Visin. En el citado Acuerdo No. 097 de 2004, se adopta igualmente la

Visin de la Institucin, as:
En su quincuagsimo aniversario la Universidad Francisco de Paula
Santander habr logrado la acreditacin institucional por la calidad,
pertinencia y competitividad de sus programas de docencia,
investigacin e integracin con la comunidad, con un excelente clima
organizacional y plenamente comprometida con el desarrollo sostenible
de la regin y del Pas.
35
Grfico 1. Mapa de Procesos de la Universidad Francisco de Paula Santander
PROCESOS MISIONALES
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS DE EVALUACION
36
Satisfaccin de los usuarios
Necesidades de los usuarios
PROCESOS ESTRATEGICOS
El desarrollo de esta Visin se fundamenta en:

Un modelo pedaggico centrado en el estudiante, articulado a travs
de: el fomento e innovacin de los procesos educativos, la flexibilizacin
acadmica y la internacionalizacin del currculo, requisitos
indispensables para facilitar la movilidad intra y extramuros de
estudiantes y egresados.
Una Investigacin basada en la utilizacin y el desarrollo de
conocimientos y tecnologas avanzadas, aplicadas a la identificacin de
problemas y necesidades del entorno y de posibles alternativas de
solucin.
La promocin, liderazgo y fortalecimiento de alianzas estratgicas en
contextos multiculturales para la transferencia de tecnologa e
intercambio de experiencias a nivel nacional e internacional.
Un adecuado clima organizacional caracterizado por: la calidad de vida
de su capital humano; su capacidad de gestin administrativa y
financiera; una eficiente infraestructura tanto fsica como tecnolgica.
Un cuerpo docente debidamente preparado, motivado, con un alto
sentido de pertenencia hacia su labor acadmica.
3.4.3 Estructura Orgnica de la Universidad Francisco de Paula Santander.

La Estructura Orgnica de la Universidad se aprob mediante Acuerdo No. 126 de
9 de Diciembre de 1993, establecida as:
a.
Son organismos de Direccin y Gobierno:
El Consejo Superior Universitario

La Rectora
El Consejo Acadmico
b.
Constituyen Gobierno:
El Rector
El Vicerrector Acadmico
El Vicerrector Administrativo
El Vicerrector de Bienestar Universitario
Los Decanos
37
Los Consejos de Facultad

Los Directores de Seccionales
c.
Son dependencias de apoyo, de carcter asesor, a nivel de organismo de

direccin y gobierno los siguientes:
La Oficina de Control Interno

La Secretara General
La Oficina de Planeacin
La Oficina de Relaciones Institucionales e Informacin
d.
Son organismos colegiados con funciones de asesora y apoyo a los

rganos de direccin y gobierno:
El Consejo Electoral Universitario

El Comit Curricular Central
El Comit Central de Investigacin y Extensin
El Comit Central de Autoevaluacin y Planeacin Institucional
El Comit de Evaluacin Docente
El Comit de Asignacin de Puntaje
El Comit de Coordinacin Acadmica
El Comit Administrativo
La Comisin de Personal
La Junta de Construcciones
e.
Son dependencias y organismos del rea acadmica
La Vicerrectoria Acadmica
La Vicerrectoria Asistente de Estudios y sus Dependencias
La Vicerrectoria Asistente de Investigacin y Extensin y sus Dependencias
Las Facultades
Los Consejos de Facultad
Los Departamentos Acadmicos y sus Dependencias
Los Consejos de Departamento
Las Direcciones de Plan de Estudios
Los Comits Curriculares de Planes de Estudio
La Junta Administradora del Fondo Rotatorio de Investigacin y Extensin
Los Institutos
f.
Son dependencias y organismos del rea administrativa
La Vicerrectoria Administrativa
38
La Divisin de Recursos Humanos

La Divisin Financiera
La Divisin de Sistemas
La Divisin de Servicios Generales
g.
-
Son dependencias y organismos de Bienestar Universitario

La Vicerrectoria de Bienestar Universitario
La Divisin de Servicios Asistenciales y de Salud
La Divisin de Cultura, Recreacin y Deportes
La Oficina del Egresado
El Comit de Bienestar Universitario
3.4.4 Anlisis de la Estructura Orgnica Vigente (Acuerdo No. 126 de 1994).

La Estructura Orgnica de la Universidad se caracteriza por ser una estructura
funcional, puesto que la distribucin de responsabilidades se establece a travs de
una especializacin del trabajo por reas similares.
Por otra parte, en la bsqueda de la calidad mediante la eficiencia, la eficacia, la

efectividad y el mejoramiento continuo de las instituciones, la tendencia actual es
optar por el diseo e implementacin de estructuras planas, con menos niveles
jerrquicos, que permita disminuir los costos, facilite la planeacin, el control, la
comunicacin, entre otros, contribuyendo a mejorar el desempeo institucional.
Dentro de este contexto, se llev a cabo un anlisis de la Estructura Orgnica con

el fin de identificar oportunidades de mejoramiento de la misma.
Para el anlisis de la estructura orgnica, la Oficina de Planeacin organiz,

veintisiete mesas de discusin y trabajo, con un total de trescientos veintiocho
participantes, en cada una de las dependencias de la institucin, as como dos
foros de discusin denominado Retrospectiva de los departamentos Acadmicos,
un Anlisis Estructural, con una asistencia de setenta y tres en el primero y
noventa y dos asistentes en el segundo, as mismo dos microforos con los
directores de plan de estudio, con un total de diez y nueve participantes y los jefes
de departamento, con un total de veinticuatro participantes respectivamente, para
la realizacin del anlisis y construccin participativa de un modelo estndar de
estructura organizacional de facultad para la UFPS, las evidencias de todo lo
anterior reposan en la Oficina de Planeacin, grabaciones de videos, cintas
magnetofnicas, lista de asistencia, fotos y otras. (Ver tabla 4).
39
Tabla 4. Desarrollo Programacin del Anlisis Participativo de la Estructura Orgnica Actual

FECHA
HORA
DEPENDENCIA
TIPO
PARTICIPANTES
MODERADOR(S)
SITIO O LUGAR
FEBRERO
14/08
2:00 PM
ANLISIS DPTOS.
PRIMER
FORO
73
AUDITORIO EUSTORGIO
COLMENARES
MARZO 3/08
8 A 10 AM
OFICINA PLANEACIN
MARZO 4/08
8 A 10 AM
MARZO 4/08
2 A 6PM
MARZO 6/08
8 A 12 AM
MARZO 6/08
2 A 6 PM
OFICINA DE CONTROL
INTERNO
VIC.ASISTENTE DE
ESTUDIOS
VIC. BIENESTAR
UNIVERSITARIO
DIVISIN DE BIBLIOTECA
MARZO 7/08
8 A 12 AM
MARZO 10/08
8 A 12 AM.
MARZO 10/08
2 A 6 PM
MARZO 11/08
2 A 6 PM
DIVISIN DE SERVICIOS
GENERALES
DIVISIN DE SISTEMAS
MARZO 11/08
8 A 12 AM
DIVISIN FINANCIERA
MARZO 12/08
4 A 6 PM
ANLISIS DPTOS.
MARZO 13/08
8 A 12 AM
MARZO 14/08
2 A 6 PM
DIVISIN RECURSOS
HUMANOS
FONDO ROTATORIO
(FRIE)
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
SEGUNDO
FORO
MESA DE
TRABAJO
MESA DE
TRABAJO
DR JESS URBINA
VICERRECTOR
ACADMICO, DR. VICTOR
ARDILA JEFE OF.
PLANEACIN
DR. VICTOR ARDILA
DIVISIN DE SERVIC..
ACADMICOS
SECRETARA GENERAL
DR. ORLANDO GARCA,

DRA. ADRIANA GONZALEZ
DR. VICTOR ARDILA
DR. ORLANDO GARCA DRA.

ADRIANA GONZALEZ
DR. VICTOR ARDILA
SALA TERCER PISO CREAD
18
DR. ORLANDO GARCA,

DR. ORLANDO GARCA,
DR. VICTOR ARDILA
15
DR. VICTOR ARDILA
24
DR. ORLANDO GARCA,

DR. JESS URBIONA, DR.
VICTOR ARDILA
DR. VICTOR ARDILA
12
10
24
8
5
92
15
9
40
DR. ORLANDO GARCA,

AUDITORIO BIBLIOTECA
AUDITORIO JOS LUIS ACERO

JORDAN
AUDITORIO CIMAC
Continuacin Tabla 4. Desarrollo Programacin del Anlisis Participativo de la Estructura Orgnica

Actual
FECHA
HORA
DEPENDENCIA
TIPO
PARTICIPANTES
MODERADOR(S)
SITIO O LUGAR
MARZO 25/08
10 A 12 AM
MESA DE TRABAJO
MARZO 25/08
4 A 6 PM
MESA DE TRABAJO
12
DR. ORLANDO GARCA,

DR. VICTOR ARDILA
MARZO 26/08
8: A 11 AM
MESA DE TRABAJO
19
DR. VICTOR ARDILA
MARZO 26/08
2 A 5 PM
MESA DE TRABAJO
DR. ORLANDO GARCA,

DRA ADRIANA GONZALEZ
OFICINA DE
PLANEACIN
OFICINA DE
PLANEACIN
AUDITORIO PRIMER
PISO CREAD
OFICINA DE
PLANEACIN
MARZO 27/08
8 A 11 AM
MESA DE TRABAJO
MARZO 28/08
8 A 11 AM
MESA DE TRABAJO
MARZO 31/08
10 A 12 AM
MESA DE TRABAJO
18
DR. ORLANDO GARCA,

DRA.
DR. ORLANDO GARCA,
DR. VICTOR ARDILA
MARZO 31/08
2 A 5 PM
MESA DE TRABAJO
25
DR. VICTOR ARDILA
ABRIL 01/08
8 A 11 PM
MESA DE TRABAJO
25
DR. VICTOR ARDILA
ABRIL 01/08
2 A 5 PM
DIVISIN DE
POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS
AGRARIAS
DIVISIN DE EDUCACIN
A DISTANCIA
OF. DE RELACIONES
INSTITUCIONALES E
INFORMACIN
VICERRECTORA
ADMINISTRATIVA
OFICINA DE CONTROL
INTERNO DISCIPLINARIO
FACULTAD CIENCIAS
EMPRESARIALES
DE LA SALUD
FACULTAD DE
EDUCACIN ARTES Y
HUMANIDADES
BSICAS
MESA DE TRABAJO
11
DR. VICTOR ARDILA
ABRIL 03/08
8 A 10 AM
MESA DE TRABAJO
ABRIL 02/08
8:30 AM
UNIDAD DE
INVENTARIOS
FACULTAD DE
INGENIERIAS
MESA DE TRABAJO
DR. ORLANDO GARCA,

MESA DE TRABAJO SIN
ASISTENCIA DE LA
FACULTAD
41
OFICINA DE
PLANEACIN
OFICINA DE
PLANEACIN
LABORATORIO
EMPRESARIAL
AUDITORIO
FACULTAD DE SALUD
AUDITORIO PRIMER
PISO CREAD
SALA DE
PROFESORES
EDIFICIO
FUNDADORES
OFICINA DE
PLANEACIN
AUDITORIO PRIMER
PISO CREAD
Continuacin Tabla 4. Desarrollo Programacin del Anlisis Participativo de la Estructura Orgnica

Actual
FECHA
HORA
DEPENDENCIA
TIPO
PARTICIPANTES
MODERADOR(S)
SITIO O LUGAR
ABRIL 3/08
10 A 12 AM
VIC. ASIST. INV. Y EXT.
MESA DE TRABAJO
DR. VICTOR ARDILA
ABRIL 9/08
3 A 6 PM
MODELO ESTNDAR DE
FACULTAD
19
Dr. JESS URBINA, DOR

VICTOR ARDILA
ABRIL 10/08
3 A 6 PM
MODELO ESTANDAR DE
FACULTAD
24
DR. JESS URBINA, DR.

VICTOR ARDILA
SALA TERCER PISO

CREAD
ABRIL 28/08
9 A 11 AM
VICERRECTORA
ADADMICA
MICROFORO
DIRECTORES DE
PROGRAMA
MICROFORO JEFES
DE
DEPARTAMENTO
MESA DE TRABAJO
OFICINA DE
PLANEACIN
SALA TERCER PISO
CREAD
DR. VICTOR ARDILA
OFICINA DE
PLANEACIN
TOTAL
PARTICIPANTES
518
42
A su vez, se est llevando a cabo una reestructuracin organizacional por

dependencias, a travs de proyectos de grado, coordinados por la Oficina de
Planeacin; los cuales una vez concluidos permitirn obtener una
retroalimentacin, como proceso complementario al presente proyecto. En la
Tabla 5. se relaciona cada uno de los proyectos de grado, que en total suman 14.
As mismo, para el desarrollo del anlisis, se determinaron dos aspectos que son:
el primero los principios que en concepto de la oficina de Planeacin fueron la
base para la creacin de la estructura del 1994, y en segunda instancia, los
principios y conceptos bsicos para la propuesta de una estructura ptima de
acuerdo a las necesidades actuales de la UFPS.
El Anlisis de la Estructura Orgnica vigente, permiti detectar las siguientes

falencias:
1. En cuanto a principios y conceptos de la teora administrativa caractersticos de
la estructura actual:
Divisin del Trabajo
Realizar un anlisis de la Divisin del trabajo en la UFPS, precisa de la
contextualizacin en el tiempo y las teoras como: la administracin cientfica cuyo
autor es Taylor (1903) y que Guevara, C (1985) en la identificacin de los
principios de dicha teora expresa: El cuarto principio Taylorista establece que
debe hacerse una divisin casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre
la direccin y los trabajadores. A la Direccin (patrono) corresponde la labor de
desarrollar la ciencia del trabajo; dicho en trminos ms sencillos, la labor de
planeacin del trabajo31.
Por otra parte sera identificar si la institucin se encuentra en un proceso de

bsqueda y aplicacin de la eficiencia, que segn los postulados de Chiavenato, lo
determina de la siguiente forma: para ser eficiente la produccin debe basarse en
la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una
serie de pequeas tareas. Producto del factor necesario de la estandarizacin y
31
GUEVARA, C. Teoras Organizacionales y Administracin, McGraw-Hill/Interamericana, S.A.

2001. p.86
43
Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de Reestructuracin Organizacional por

Dependencias
TTULO DEL PROYECTO
COLABORADORES
Diseo de una Propuesta de Estructura

Organizacional para la Vicerrectora de Bienestar
Universitario de la U.F.P.S.
GUILLERMO BAUTISTA PEREZ

LUZ KARIME PREZ MENDOZA

Organizacional para la Divisin de Educacin a
Distancia adscrita a la Vicerrectora Asistente de
Estudios de la U.F.P.S.
ALCIRA PATRICIA GMEZ CRUZ

Organizacional para la Oficina de Control Interno
de la U.F.P.S.
LUZ DARY VILLAMIZAR PABN

Organizacional para la Oficina de Admisiones y
Registro Acadmico adscrita a la Vicerrectora
Asistente de Estudios de la U.F.P.S.

Organizacional para la Divisin de Posgrado y
Educacin Continuada adscrita a la Vicerrectora
Asistente de Estudios de la U.F.P.S.
ENY LORENA CONTERAS
YISEL CAROLINA MARTINEZ SUAREZ

YANETH RANGEL
ASTRID JOHANNA RAMIREZ

ROCIO DEL PILAR DIEZ CARDENAS
DORIS XIOMARA ROMERO GIL

Organizacional para la Divisin de Biblioteca de
la U.F.P.S.

Organizacional para la Vicerrectora de
Investigacin y Extensin y el Fondo Rotatorio de
Inv. y Ext. de la U.F.P.S.
LUIS EDUARDO JAIMES URIBE
ERIKA KATHERINE TORRES

CASTELLANOS
MARIE JULIANA VELASCO MENESES
44
Continuacin Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de Reestructuracin

Organizacional por Dependencias
TTULO DEL PROYECTO
COLABORADORES

Organizacional para la Oficina de
Planeacin de la U.F.P.S.
KARLA VIVIANA ABREO VILLAMIZAR
CAROLINA SANTOS
Organizacional para la Vicerrectora
Acadmica de la U.F.P.S.
ARBEY FLOREZ ACHURY
SARA ISABEL BUITRAGO VELANDIA

Organizacional para la Divisin de
Servicios Generales de la U.F.P.S.
LEIDY JOHANA CHAPARRO SUAREZ

Sistemas de la U.F.P.S.
JENNY YUSMARY DAVILA RIAO
MARI LU MORENO CARDENAS
VIVIAN ANDREA VELANDIA PACHECO

Recursos Humanos de la U.F.P.S.
MAX ALBERTO RINCN GONZLEZ
JONATHAN FUENTES
Organizacional para la Oficina de Control
Interno Disciplinario de la U.F.P.S.
HENRY ALEXANDER CHONA LAGUADO
OSCAR ALEXIS JAIMES BAUTISTA

Organizacional para las Facultades de la
U.F.P.S.
CARMEN YURLEY ARIAS QUINTERO

MAYRA CELINA ROLON FERREIRA
45
simplificacin de las actividades de los obreros y posteriormente, del personal de

nivel ms elevado entre otros32.
Segn Taylor, estos factores deben acompaar a los principios, indispensables

para la produccin de resultados positivos como: la estandarizacin tanto de los
instrumentos y herramientas, como de los movimientos y operaciones de los
obreros para cada tipo de trabajo33.
Lo anterior se puede denotar como una no conformidad al interior de la UFPS,

puesto que a nivel de facultades, departamentos y programas, en algunos casos
se realizan actividades no estandarizadas, diagnstico efectuado en el taller sobre
estructura orgnica desarrollado en el ao 2001 y que reza as: sobre la afirmacin
la estructura por departamentos es una estructura generadora de conflictos. El
grupo est completamente de acuerdo que la estructura actual permite: las
dificultades para coordinar y actuar alrededor de propsitos colectivos y comunes
de inters institucional34.
Es decir a nivel de facultades se viene presentando la no estandarizacin de

procesos, procedimientos y actividades, lo que conlleva a la dificultad en los
procesos de control de gestin.
De igual manera Max Weber, presenta la teora de la burocracia que se encuentra

vinculada al Enfoque Estructuralista y quien le da un carcter racional como
tambin la divisin del trabajo y que Chiavenato lo manifiesta de la siguiente
manera: Hay una divisin del trabajo y del poder, estableciendo las atribuciones
de cada participante. Cada participante tiene un cargo especfico, funciones
especficas y una esfera de competencia y responsabilidad35.
Del mismo modo la teora Burocrtica establece rutinas y procedimientos

estandarizados. La burocracia es una organizacin que establece las reglas y
32
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin. Op. Cit., p.133.

GUEVARA, Op. Cit. , p.87
34
FOLIACO, J y otros. Taller sobre Estructura Orgnica. Universidad Francisco de Paula
Santander. 2001.
35
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin. Op. Cit., p.226-227.
33
46
normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo (el

empleado) no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia impone que el haga36.
As como Taylor, Max Weber tambin relaciona su teora con la estandarizacin

de los procedimientos como lo expresa Chiavenato a continuacin: Las
actividades de cada cargo se desempean segn los estndares definidos
relacionados con los objetivos de la organizacin37.
En la Teora Clsica cuyo creador fue Henri Fayol para el ao de 1916, tambin
contempla la divisin del trabajo como se expresa Luther Gulick: La divisin del
trabajo es la base de la organizacin; de hecho es la razn de ser de la
organizacin38.
Para el ao 1947 se presenta la Teora Estructuralista quien tambin tiene en

cuenta la divisin del trabajo y que: Segn Etzioni, la organizacion posee algunas
caractersticas, la divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades.
De acuerdo con una planeacin intencional para intensificar la realizacin de
objetivos especficos39.
En el ao 1951 surge la Teora General de Sistemas basado en el trabajo de

Ludwing von Bertalanffy este hace una crtica a la visin dividida que se tiene del
mundo en diferentes reas, de la misma manera se opone al mecanicismo que
divide a organismos en agregacin de clulas40. Es decir le da una visin holstica
a la organizacin como un todo y no de manera dividida en pequeos organismos
desarticulados.
Segn anlisis escritos al interior de la UFPS en donde resaltan:
36
Ibid, p.226-227.
Ibid, p.227.
38
LUTHER GULLICK, Op. cit., 15, citado por CHIAVENATO, Introduccin a la teora general de la
Administracin, Op.Cit., p. 74.
39
AMITAI ETZIONI, Organizacoes Complexas, Sao Paulo,Editora Atlas, 1967, p.15. citado por
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin.Op.Cit.,p.256.
40
CHIAVENATO, Introduccin a la teoria general de la Administracin, Op. cit., p.410.
37
47
la ausencia de Enfoque Sistmico para la academia. La Universidad,

de acuerdo con el sentido unitario e integral de la ciencia, las letras y
las artes se deben organizar como institucin holstica. La estructura
acadmica de la Universidad debera responder precisamente a esa
orientacin, llamada a rescatar el concepto cabal de la Universidad:
bsqueda de la unidad en la diversidad41.
Por otra parte en el ao de 1954, surge la Teora Neoclsica, cuya base

fundamental de la organizacin segn Chiavenato es la divisin del trabajo. Es
decir a medida que una organizacin crece, sta presenta una tendencia a
diferenciar y a especializar cada vez ms las unidades que componen su
estructura organizacional42.
Por otra parte los neoclsicos hacen nfasis en la departamentalizacin a travs

de la especializacin vertical y horizontal.
La primera ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la

supervisin o direccin, agregando ms niveles jerrquicos en la estructura. La
especializacin vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerrquicos.
Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso
escalar43.
A lo anterior aade Chiavenato que esta se caracteriza siempre por el crecimiento

vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles
jerrquicos. A su vez la segunda ocurre cuando se observa la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo. La
especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos
especializados en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea44.
De all se desprende la especializacin de las reas, con funciones y tareas

especficas, a nivel de organizacin Chiavenato seala:
41
SIERRA, Aristbulo y otros. Fortalezas, debilidades y alternativas conducentes al anlisis y

evaluacin del Sistema de Planeacin en los diferentes organismos de la Institucin. UFPS. p. 8
42
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Op. cit., p.178.
43
Ibid., p. 178.
44
Ibid., p. 178.
48
La divisin del trabajo llev a que la empresa se desdoblara en tres

niveles administrativos: nivel institucional, compuesto por los dirigentes
y directores de la organizacin. El nivel intermedio, conformado por los
gerentes. Y el nivel operacional, formado por los supervisores que
administran la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa45 .
Con respecto a lo anterior se han hecho anlisis precisos en la UFPS como: La

sper especializacin y el desdoblamiento de la autoridad en un excesivo nmero
de niveles en la estructura actual, que hace etrea y difcilmente alcanzable la
acreditacin integral46.
En todas las organizaciones formales como la UFPS, existen jerarquas por

escalas, estratos o niveles de autoridad, esta ltima aumenta a medida que se
asciende en dicha escala, de la cual ms adelante se har un anlisis ms preciso
al interior de la institucin.
Autoridad y Responsabilidad
Para entender el significado y definicin de cada uno en particular, se hace
necesario citar a tericos como: Fayol, l afirma que la autoridad es el derecho
de dar rdenes y exigir obediencia, as mismo para los neoclsicos, la autoridad
es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar ordenes y asignar
recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin.47 Por otro
lado Chiavenato define la responsabilidad, como el otro lado de la moneda,
significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue designada la
persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de
responsabilidad asumida por la persona48.
Entre tanto Taylor no estaba de acuerdo con la centralizacin de la autoridad y

defenda la llamada supervisin funcional, que es justamente la existencia de
diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad
funcional (relativa slo a su especialidad) sobre los mismos subordinados49.
45
Ibid., p. 134.
FOLIACO, Op.Cit.
47
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin.Op.Cit. p.134.
48
Ibid
49
Ibid p. 54-55.
46
49
En los neoclsicos la autoridad se distingue por tres caractersticas: la autoridad

descansa en los cargos de la organizacin, es aceptada por los subordinados y
fluye hacia abajo por la jerarqua vertical, pero permiten a nivel de estructura
jerrquica la delegacin o proceso de transferir autoridad y responsabilidad a
posiciones inferiores de la jerarqua.
En el caso de la universidad existe una alta concentracin del poder y exagerado

uso de la autonoma en los Directores de departamento, as mismo la disfuncin y
perdida de autoridad de los directores de plan de estudio, as como la estructura
por departamentos ha generado un problema de gobernabilidad. Los docentes mal
evaluados son trasladados de Departamento para solucionarles su problema
particular.50 Se puede afirmar que en estos momentos la autoridad y la
responsabilidad en la UFPS se encuentra en disonancia con el deber ser, puesto
que los Jefes de Departamento poseen ms autoridad que los Decanos, pero la
responsabilidad de la calidad en el desempeo de los procesos misionales recae
sobre estos ltimos.
Direccionamiento Estratgico
Toda institucin universitaria debe tener muy claro hacia donde va, as como la
manera de cmo lo va a conseguir, es decir haber definido su direccionamiento
estratgico, Todas las empresas poseen una estrategia, as sea informal,
espordica o sin estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algn rumbo;
sin embargo algunas no saben hacia dnde. Existe un viejo refrn que dice: si
usted no sabe para dnde va, cualquier sendero lo llevar!51 .
Tomando en cuenta lo anterior y citando a Mintzberg y Brian quienes en su

opinin, declaran que: la estructura sigue a la estrategia tanto como el pie
izquierdo sigue al derecho al caminar. Las dos existen de manera
interdependiente, comunicndose entre s, incidiendo una en la otra, influyndose
en forma mutua52.
50
FOLIACO, Op.Cit.
DAVID, F. La Gerencia Estratgica. Legis Editores S.A., 1988. p.25.
52
MINTZBERG, Henry y BRIAN, James. El proceso Estratgico Conceptos, contextos y Segunda
Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A 1993 p.343.
51
50
Del mismo modo expresan que la estrategia define a la organizacin y que a su

vez presenta una ventaja:
La estrategia proporciona a la gente un mtodo sintetizado para

entender su organizacin y para distinguirla de otras. Suministra
significado junto con una manera conveniente para entender lo que
hace la organizacin, y una desventaja cuando al definir una
organizacin con demasiada nitidez, tambin puede implicar
simplificarla en exceso algunas veces al extremo del estereotipo, de
modo que se pierde la rica complejidad del sistema53.
Ahora ya planteada una estrategia, el paso a seguir es direccionarla, Koontz y

Weihrich afirman que se logra estableciendo una estructura organizacional que
ms contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal y dotar a esa
estructura organizacional del personal mas competente posible54.
Como Direccionamiento Estratgico la Institucin cuenta con un Plan de

Desarrollo denominado Fortalecimiento Acadmico, que contiene los lineamientos,
objetivos, polticas, misin y visin entre otros, plenamente establecidos y que
marcan un rumbo especfico, a todos los estamentos de la organizacin.
La UFPS cuenta con una Visin bien definida que seala un rumbo especfico
como: la Acreditacin Institucional en su quincuagsimo aniversario y una misin
que encaja con el quehacer de las instituciones publicas cuyos puntos relevantes
son la generacin y difusin de conocimiento a travs de la docencia, la
investigacin y proyeccin social dando cumplimiento a la ley 30 que organiza la
educacin superior en Colombia.
Por todo lo anterior la Oficina de Planeacin viene preparando una estructura

articulada no solo a los lineamientos del plan de desarrollo, sino de las leyes y
normas que rigen el progreso de las Universidades Pblicas, en este caso de la
UFPS.
53
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce y LAMPEL, Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones

Granica S.A. 1998. p.32.
54
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin una Perspectiva Global. McGrawHill/Interamericana, S.A. 2000. p. 498.
51
Remuneracin de Personal
La administracin cientfica a travs de Taylor, entiende que la remuneracin de
personal se cimienta en:
La remuneracin basada en el tiempo (empleados pagados por mes,
por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser
sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada
operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana
poco, y quien produce mucho gana en proporcin a su produccin55.
Vale la pena mencionar que as mismo Chiavenato plantea que:
En un mundo de cambios dinmicos, globalizacin de la economa e

influencia profunda de la tecnologa informtica, los programas de
compensacin no pueden permanecer al margen de estas
transformaciones, muchas organizaciones estn implementando nuevos
sistemas de remuneracin orientados hacia el desempeo, es decir de
acuerdo a la consecucin de metas y objetivos establecidos por
consenso, as como la remuneracin por equipos56.
Entre tanto el mismo autor cita a la Teora burocrtica y dice que:
Los empleados de la burocracia participan en la organizacin y, por lo

tanto reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto
ms alto es el cargo en la escala jerrquica, mayor el sueldo y,
obviamente, el poder. Los empleados son recompensados
exclusivamente por sueldos y no deben recibir pagos de clientes, con la
finalidad de preservar su orientacin para la organizacin57.
Mientras que la teora cientfica considera al hombre como un ser econmico cuya
sola motivacin es el dinero, los neoclsicos con la teora de las relaciones
humanas a travs de Elton Mayo consideran, que el ser humano no solo es
55
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin.Op.Cit. p.54.

CHIAVENATO, Administracin de Recursos Humanos, Op. Cit., p.447.
57
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Op.Cit. p.227
56
52
motivado por lo econmico y salarial, sino tambin por recompensas sociales y de

reconocimientos.
La UFPS viene presentando un comportamiento en la remuneracin de personal,

tomando como base el aumento del costo de vida, pero a su vez se rige por
lineamientos, leyes, decretos y normas expedidos por el gobierno nacional, de
cuyo marco se desprenden los Acuerdos del Consejo Superior Universitario que
rigen el accionar sobre remuneraciones de personal de la institucin.
Los cargos existen pero no se cuenta con un estudio que permita dar crdito a si
los valores actuales de las nominas son equivalentes con el trabajo, la autoridad,
responsabilidad, habilidades, formacin y titulacin de quien la ejerce, es decir
valoracin de cargos; es conveniente aclarar que la institucin si cuenta con una
planta de cargos definida.
Centralizacin
Cuando se habla de centralizacin a nivel institucional y organizacional requiere
de definiciones claras, con conceptos como el de Koontz, que lo relaciona con el
aspecto administrativo, como: la tendencia a restringir la delegacin de la toma de
decisiones. En este caso, los administradores de los niveles ms altos de la
jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad58.
A su vez Chiavenato, enfatiza en las relaciones jerrquicas, es decir, en la

cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo
situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los
dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen
en el organigrama59.
Sin embargo Mintzberg declara que se presenta cuando en una organizacin todo
el poder se concentra en un solo punto, se le llama estructura centralizada.
En el caso de la Universidad en el nivel directivo son los que poseen la mayor

autoridad y a su vez la mayor responsabilidad, a su vez trae ventajas como lo
expresa Chiavenato, en ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten
58
59
KOONTZ y WEIHRICH. Op. Cit., p.314.

CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Op. cit., p.138.
53
mayor especializacin y las decisiones son tomadas por administradores que

poseen una visin global de la empresa.
A nivel Institucional, los procesos misionales que son la razn de ser de la

Universidad, se encuentran descentralizados, junto con los de direccionamiento
estratgico por otra parte algunos procesos de apoyo, como el financiero se
encuentran centralizados estratgicamente, para dinamizar y conservar la
confianza y solidez institucional.
Descentralizacin
Pero cuando se habla de centralizacin, el dialogo se perfila hacia la
descentralizacin que subyace del quehacer y desarrollo de la autoridad y poder,
por lo tanto se debe citar autores como: Koontz que expresa como la
descentralizacin, implica algo ms que delegacin; es el reflejo de la filosofa de
una organizacin y de su direccin60.
As mismo Chiavenato dice que la descentralizacin permite que los niveles

inferiores de la organizacin analicen en detalle las decisiones. En las ltimas
dcadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los
recursos humanos61.
Por otra parte Mintzberg declara que descentralizacin es cuando el grado de

poder se distribuye entre varios individuos, y se le llama estructura
descentralizada. hay que distinguir la descentralizacin vertical- cuando el poder
formal se delega en forma jerrquica hacia abajo hasta los gerentes de lnea de
la descentralizacin horizontal- el grado en el que el poder formal o informal se
dispersa fuera de la lnea jerrquica entre los que no son administradores
(operadores, analistas y personal de apoyo)62.
En la UFPS los procesos acadmicos se encuentran descentralizados, puesto que

los docentes no vinculados directamente con la institucin, son nombrados por los
departamentos, pero lo anterior viene presentando dificultades o desventajas
60
KOONTZ y WEIHRICH., Op. cit., p.138.

CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Op. Cit., p.139.
62
MINTZBERG., Op. Cit, p.380.
61
54
como lo expresa Foliaco y otros: Existe prdida de autoridad por exceso de

delegacin y atomizacin de funciones. Se est generando una dictadura
ascendente, donde dependencias de nivel medio no aceptan la supervisin de una
de nivel superior63
Jerarquizacin
Para los neoclsicos la jerarqua es producto de la divisin del trabajo y la
diversificacin funcional en la organizacin. Para Chiavenato y los ltimos esto
significa que la organizacin necesita una estructura jerrquica, adems de una
estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles
subordinados. De ah surge el principio de jerarqua, tambin denominado
principio escalar64.
Toda organizacin sea de ndole privado, pblica u oficial presenta diferentes

niveles jerrquicos, como resultado de las funciones diversas y el trabajo dividido
en toda la organizacin, Chiavenato concepta que: La pluralidad de funciones
impuesta por la especializacin requiere del desdoblamiento de la funcin de
mando. Esto significa que la organizacin necesita una estructura jerrquica,
adems de una estructura de funciones especializadas.65 En la universidad el
excesivo nmero de niveles y subniveles hace que se presenten dificultades y
demoras en la comunicacin, en la toma de decisiones, en la asignacin y control
de responsabilidades, exceso de papeleo, utilizacin deficiente de recursos y
perdida de autoridad por exceso de delegacin66 .
La actual estructura presenta, segn el Acuerdo 075 de febrero 5 de 1997, siete

niveles jerrquicos en su orden a saber: Directivo, Asesor, Ejecutivo, Profesional,
Tcnico, Administrativo y Operativo.
Poder
Definir concretamente el poder y la autoridad, permite citar a autores como Koontz
cuyo concepto de poder es:
63
FOLIACO, Op.Cit.
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Op. Cit., p.134-135.
65
Ibid., p.134.
66
FOLIACO, Op.Cit.
64
55
La capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones

o acciones de otras personas o grupos, mientras que autoridad, es el
derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa)
a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras
personas. Se trata por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en
el marco de una organizacin67.
Sin embargo el concepto de poder en las teoras administrativas se remonta al ao

de 1909 con la teora Burocrtica de Max Weber y que para este implica la
probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relacin social, incluso
contra cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa
probabilidad.
Mientras que para Chiavenato analizando a Weber, explica el poder, cmo la

posibilidad de imposicin de arbitrio por parte de una persona sobre la conducta
de las otras.
Al contextualizar este termino al interior de la universidad, se presentan

resultados, cmo: la alta concentracin del poder y exagerado uso de la
autonoma en los directores de departamento. Y la disfuncin y prdida de
autoridad de los directores de los planes de estudio68.
Concluir sobre lo anterior significara realizar cuestionamientos de si la delegacin

de autoridad a nivel de estructura organizacional ha dado resultados benficos a
nivel educativo, de investigacin y extensin, como la razn de ser de la
universidad.
Al realizar un paralelo de las teoras y la Estructura Organizacional vigente,

pasando desde la administracin cientfica de 1903, la teora burocrtica de 1909,
los clsicos de 1916, los estructuralistas de 1947, la teora de sistemas de 1951,
los neoclsicos de 1954 los conductuales de 1957, el desarrollo organizacional de
1962 y la teora de la contingencia de 1972 y sus principales postulados vistos
anteriormente, se puede deducir fcilmente que la estructura vigente fue
construida basados en dichas teoras, de principios y mediados del siglo XX, por
67
68
KOONTZ y WEIHRICH, Op. cit., p.302.

FOLIACO, Op.Cit.
56
esto la propuesta de la nueva estructura se plantea con los nuevos enfoques de la

administracin de finales del siglo XX sin desconocer en alto grado la importancia
de las anteriores teoras.
2. En cuanto a nuevos enfoques de la administracin
Trabajo en equipo
Para el trabajo en equipo, es indispensable el bienestar y comportamiento
actitudinal del capital humano, que se refleja en el Clima Organizacional, cuyo
aporte es esencial para alcanzar con xito los objetivos institucionales. Igualmente
el factor humano representa un elemento clave e indispensable para llevar a cabo
los objetivos establecidos, mediante un desempeo colectivo fundamentado en el
trabajo en equipo y que Ardila lo define como:
Un grupo de personas asignadas o auto asignadas en una empresa de

acuerdo con una serie de habilidades complementarias, compromiso,
propsito comn, funciones interdependientes y responsabilidad que
permite establecer un grado de homogeneidad bajo la conduccin de un
lder que busca una mejora de la actuacin y ventaja competitiva al
cumplir determinadas metas dentro de la organizacin con eficacia69.
Para Chiavenato, el aplicar al interior de una organizacin el sistema Kaizen,

sistema pionero en la calidad que proyect la importancia de las personas y de
los equipos con su participacin y conocimiento. Para el Kaizen segn Chiavenato
el trabajo en equipo es pieza esencial, pues todos los temas no son de
exclusividad o responsabilidad personales de alguien, sino de todas las
personas70.
Por otra parte Gutirrez considera que la prctica del trabajo en equipo implica
alinear esfuerzos y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados
que se desean71.
69
ARDILA SOTO, Op. cit.

71
GUTIERREZ, Humberto. Calidad Total y productividad. McGraw-Hill/Interamericana, S.A DE CV.
2005. p.64.
70
57
El trabajo en equipo implica un cambio de cultura, al interior del Talento Humano

de la Universidad Francisco de Paula Santander, como parte fundamental para la
consecucin y construccin de una estructura organizacional moderna, flexible,
eficiente y eficaz.
El Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la

productividad, calidad y reduccin de tiempo, lo que se traduce en eficiencia y
eficacia, cuyo resultado se enfoca en una Institucin de Educacin Competitiva.
En diagnsticos y anlisis al interior de la UFPS se presentan afirmaciones como
la siguiente:
La estructura actual no facilita la integracin de equipos de trabajo

interdisciplinarios, para ejercer las funciones de investigacin y
extensin. As mismo el excesivo nmero de comits ha hecho ms
difusa la responsabilidad colectiva y ha facilitado la bsqueda de
intereses particulares a travs de los diferentes miembros que los
integran, es decir se presenta una lucha por hacer parte de los
organismos de decisin que han sido asimilados como centros de
poder72.
Empoderamiento
Ahora, el empoderamiento como tal, segn Koontz es que los empleados,
administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores73.
Una de las razones ms relevantes para la utilizacin del empoderamiento segn

Koontz, est la competitividad global y la necesidad de responder rpidamente a
las necesidades y expectativas de los clientes, esto requiere de que los jefes
tengan que compartir la autoridad y poder con sus subordinados.
La teora del Desarrollo Organizacional que se remonta para el ao 1962 cuyo

nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin, y de la cual Chiavenato
describe que: el DO.utiliza equipos con un enfoque participativo. Empowerment
72
73
FOLIACO, Op.Cit.
KOONTZ y WEIHRICH, Op. cit., p.303.
58
se refiere al fortalecimiento de los equipos para darles libertad de actuacin, de

participacin en las decisiones, plena autonoma en el desempeo de las tareas,
responsabilidad por la tarea total y por sus resultados74.
Para Chiavenato la calidad total se basa en el apoderamiento (Empowerment) de

las personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados las
habilidades y la autoridad para que tomen decisiones que tradicionalmente eran
dadas a los gerentes. Significa tambin la habilitacin de los empleados para
solucionar los problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobacin del
gerente.75
Para el caso de la UFPS en talleres realizados para el anlisis y diagnstico, de la

estructura actual, se determin por sus integrantes que: el empoderamiento exige
que quienes se hayan directamente relacionados con una tarea, sean los ms
indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las
aptitudes para ello. La estructura actual incluyendo la forma de asignar sus
funcionarios no lo facilita por el contrario lo dificulta76.
Calidad
La calidad al interior de las organizaciones se viene trabajando desde la decada
de los 80, a travs de la teora del Kaizen del profesor Masaaki Imai como una
filosofa de vida en las organizaciones, seguido de James Harrington que en 1986
cre la teora del BPI (Business Process Improvement) o Mejoramiento de
Procesos del Negocio, este precisa que en los procesos y la organizacin se
presenta, Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organizacin vertical,
que genera muchos vacos y yuxtaposiciones, y estimula la suboptimizacin, lo
que produce un impacto negativo sobre la eficiencia y efectividad del proceso.77
Harrington explica que hay que dejar de pensar, en las estructuras

organizacionales convencionales de tipo funcional y empezar a observar los
procesos, que se deben empezar a mejorar, para el fortalecimiento del quehacer
institucional, esto nos lleva a obtener beneficios como el de minimizar los recursos
74

Ibd., p.507.
76
FOLIACO, Op.Cit.
77
HARRINGTON, J. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. McGraw-Hill Interamericana,
S.A. p.15.
75
59
empleados, predecir y controlar los cambios del entorno, desarrollar un sistema de

evaluacin para todas las reas de la institucin entre otros.
La tradicional estructura por funciones se sustituye por redes de equipos de

procesos, dando lugar hacia una orientacin dirigida hacia un enfoque por
procesos y a satisfacer las necesidades de los clientes.
De la misma manera la estructura organizacional se hace ms aplanada, las

actividades cambian todo se basa en equipos de trabajo responsables, solidarios y
colectivos, el desarrollo individual del talento humano se realiza, de acuerdo al
cargo que ocupa, la evaluacin se basa en los resultados esperados, los gerentes
dejan de ser controladores y pasan a ser lderes de procesos, todo lo antes
descrito junto a otros grandes beneficios sera el resultante de la aplicacin de
estos nuevos enfoques de la administracin.
Es decir es un proceso que subyace de la mejora continua al interior de la UFPS y

que Chiavenato lo define como la tcnica de cambio organizacional suave y
continuo centrado en las actividades de grupo de las personas.
Gestin
Hablar de gestin, significa hablar de negociacin, para Chiavenato la
negociacin es el proceso de toma de decisiones conjuntas cuando las partes
involucradas tienen preferencias o intereses diferentes78.
As entonces la gestin al interior de la institucin es una constante toma de
decisiones, no solo de la alta direccin sino de todos los niveles jerrquicos,
pareciera en consecuencia que:
La actual estructura organizacional se caracteriza por el excesivo

nmero de comits, lo que origina demora y dificultad en la toma de
decisiones, [as mismo] facilita la aparicin de grupos de inters y una
lucha por hacer parte de los organismos de decisin que han sido
asimilados como centros de poder y ha hecho ms difusa la
78
60
responsabilidad colectiva y facilitado la bsqueda de intereses

particulares a travs de los diferentes miembros que los integran79.
Tradicionalmente y de manera errada se reconoce a la alta direccin como

responsable de la gestin de recursos, pero la turbulencia que enfrentan las
organizaciones, obliga a las ltimas a tener una cultura de gestin, a nivel
individual propuesta por S. Covey y retomado por Gonzlez, quien reconoce que
las personas deben cultivar el hbito de la gerencia o liderazgo personal80.
Lo anterior implica no solo esperar los resultados de la gestin de recursos de la

Alta Direccin, situacin contraria se viene presentando al interior de la UFPS.
como Carrillo, R. en el I Foro sobre estructura organizacional el 15 de febrero de
2008 que expresa, los departamentos presentan proyectos que requiere
financiacin, proyectos de beneficio social y no se les asigna presupuesto, es
decir an se tiene la idea, que la gestin solo se da en la cpula de la
organizacin.
Por otra parte el Estado, crea el Sistema de Gestin de la Calidad para los
organismos pblicos, a travs de la Ley 872 de 2003, la reglamenta con el Decreto
4110 de 2004 y el Decreto 2375 de 2006, dicha ley en su articulo 2 le da carcter
de obligatoriedad para los organismos pblicos del Estado.
Evaluacin y Control de Gestin

Las instituciones de Educacin Superior asumen el reto de mejorar la calidad
educativa, sin embargo para lograr dicho objetivo es indispensable la evaluacin al
interior de dichas instituciones, por que esto:
Permite que los responsables de la orientacin institucional identifiquen

y caractericen las condiciones en las cuales atienden sus compromisos
misionales y examinen integralmente el comportamiento de recursos,
procesos y resultados. En el proceso deben participar activa, conciente
y calificadamente estudiantes, profesores, egresados, funcionarios,
79
FOLIACO, Op.Cit.
GONZLEZ, S. Las organizaciones Sociales y la Gerencia del Nuevo Tiempo. Feunet 2005.
p.47
80
61
empleadores y representantes del sector externo, en un conjunto de

acciones sin precedentes para buena parte de la instituciones de
educacin superior81.
A su vez lineamientos del gobierno nacional le dan fundamento al control de la

gestin de los recursos para la educacin superior en donde La Constitucin
Nacional ordena la organizacin de un sistema de evaluacin de gestin y
resultados de la administracin pblica (Art. 347), y obliga a ejercer el control de la
gestin con base en indicadores para evaluar el cumplimiento de las metas y
objetivos (Art. 209 y 269)82.
Es as como la UFPS est en la obligacin de presentar continuamente resultados

de su gestin, a travs de indicadores conectados a sistemas de informacin que
a su vez se encuentran articulados con instituciones y organismos del gobierno
Nacional, trabajo que se viene realizando de manera eficiente a travs de la
Unidad de Estadstica en la Oficina de Planeacin.
Por otra parte el mismo Estado Colombiano crea la Ley 87 de 1993 y establece las
normas para el desarrollo del control interno, as como la ley 489 de 1998 a travs
del cual se crea el Sistema Nacional de Control Interno en el captulo VI, y el
Decreto 1599 de 2005 por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control
Interno MECI 1000:2005 todas estas como herramientas para la incorporacin de
la evaluacin y el control de la gestin en el sector pblico.
Para Chiavenato la gestin de la calidad total (Total Quality Management TQM)
es un concepto de control que atribuye a las personas, y no solamente a los
gerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de estndares de
calidad83.
Es decir los empleados y no los gerentes son los responsables por el alcance de
estndares elevados de calidad. Con eso, el control burocrtico (rgido, unitario y
81
CAN, J. La evaluacin en la Educacin Superior: algunas amenazas y debilidades. Primer

Seminarios Internacional Evaluacin de la Educacin Evaluar para Construir. Ministerio de
Educacin Nacional Repblica de Colombia, Revolucin Educativa Colombia Aprende, ICFES.
p.E2.
82
MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL REPBLICA DE COLOMBIA, ICFES. Indicadores de
Gestin para las Universidades Pblicas. Sistema de Universidades Estatales SUE. p.14
83
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Op. Cit., p.507
62
centralizador) da lugar al control por las personas involucradas (suelto, colectivo y

descentralizado)84
Estructura Adhocrtica
El trmino adhocracia fue acuado por Toffler (1972) y citado por Chiavenato, este
ltimo lo retoma y lo ajusta al diseo de nuevas organizaciones, que respondan a
los ambientes de turbulencia e incertidumbre reinante, producto del despliegue de
la globalizacin, trata de estructuras altamente flexibles y mutables, esto se logra a
travs de proyectos, en donde grupos o equipos se renen para solucionar
problemas especficos al interior de la organizacin. Es decir es la organizacin
temporal, que se agrupa y se disuelve, que se modifica y altera a cada momento,
hace que las personas en lugar de cubrir cargos, pasen rpidamente de un lugar
hacia otro85.
Estructura Matricial
Chiavenato la define como matriz u organizacin en grid, que significa rejilla,
matriz o red, es decir es una estructura en red, la esencia de la matriz es
combinar las dos formas de departamentalizacin ( la funcional con la
departamentalizacin de producto o proyecto) en la misma estructura
organizacional. Se trata, por lo tanto, de una estructura mixta o mejor dicho,
hbrida86.
Para el autor en realidad la estructura matricial es una especie de parche en la

vieja estructura funcional para hacerla ms gil y flexible a los cambios. Una
especie de turbo en un motor viejo y agotado con la finalidad de hacerlo funcionar
con ms velocidad87.
Las anteriores tipos de estructuras son enfoques de la modernidad que se

desprenden de la teora situacional y que esta a su vez subyace del enfoque
sistmico de la administracin y que proponen estructuras ms flexibles,
84
WALTON, Mary, The Deming Management Method, Nueva York, Dodd-Mead & Co., 1986, citado
por CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Op. Cit., p.507
85
CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Op. cit., p.458
86
Ibd., p. 459
87
Ibid p.459
63
aplanadas contrario a las verticales, los anteriores enfoques fueron retomados

para la propuesta de una estructura organizacional aplanada.
Organizacin del Aprendizaje

Para Argyris segn Chiavenato uno de los pioneros del aprendizaje
organizacional, expresa dicho aprendizaje, ocurre en dos condiciones bsicas.
Primero cuando una organizacin alcanza lo que pretende, es decir, cuando existe
una correspondencia entre su plan de accin y el resultado real. El aprendizaje
ocurre cuando se crean las correspondencias o cuando los desfases se corrigen,
por medio del anlisis y del cambio de las variables, y en seguida por intermedio
de las acciones88.
Lo anterior se articula con el quehacer de la gestin de la calidad, donde los

actores vinculados a la organizacin, descifran y entienden el sistema institucional,
a travs de la identificacin de los procesos, pero a su vez se requiere de una
visin compartida al interior de la organizacin y que Peter Senge (n. 1947) citado
por Chiavenato la propone como una disciplina colectiva. Establece un centro de
atencin sobre propsitos mutuos. Las personas aprenden a nutrir un sentido de
compromiso en un grupo u organizacin desarrollando imgenes del futuro que
pretenden crear y los principios y las prcticas orientadoras las cuales esperan
alcanzar89.
Del anterior anlisis, se puede establecer que la institucin cuenta con una visin
compartida, pero que se hace necesario aplicar dicha disciplina colectiva, que
requiere de un compromiso de todos los niveles al interior de la UFPS, con la
anterior disciplina, la Oficina de Planeacin se encuentra plenamente identificada y
articulada.
3.4.4.1 Modificaciones a la Estructura Orgnica Vigente, Formalizadas

Mediante Acto Administrativo
Se han expedido Acuerdos del Consejo Superior Universitario, que han modificado
la estructura orgnica vigente (Acuerdo No. 126 de 1994), y han creado,
adicionado, adscrito, unificado y sustituido dependencias y organismos, como se
muestra en la Tabla 6.
88
89
Ibid p. 519
Ibid p.521
64
Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgnica Vigente,

Formalizadas Mediante Acto Administrativo
ACUERDO
NOMBRE
Acuerdo No. 031 ( 6 de Abril de 1995)
Acuerdo No. 072 (5 de Septiembre de

1997)
Acuerdo No. 004 (02 de Marzo de 1999)
Acuerdo No. 028 (8 de Abril de 1999)

Acuerdo No. 086 (26 de Noviembre de
1999)
Acuerdo No. 104 (22 de Diciembre de

1999)
2000)
2000)
Acuerdo No. 028 (2 de Mayo de 2002)
Acuerdo No. 041 (12 de Agosto de
2002)
Por el cual se adscribe el Fondo

Rotatorio TEXUN de la UFPS a la
Vicerrectoria de Bienestar Universitario
de la UFPS.
Por el cual se establece la Estructura
Organizacional interna de la Divisin de
Educacin a Distancia.
Por el cual se modifica el Acuerdo No.
080 del 30 de Noviembre de 1992, que
formaliza la creacin y reglamentacin
del Fondo Rotatorio de Investigacin y
Extensin de la UFPS.
Por el cual se adopta la estructura del
Sistema de Control Interno de la UFPS.
Por el cual se adscriben los laboratorios
de Ingeniera Biotecnolgica y de
Ingeniera de Procesos Agroindustriales
al Departamento de Ciencias del Medio
Ambiente de la Facultad de Ciencias
Agrarias y del Ambiente de la UFPS.
Por el cual se incluye el rea de ARTES
en el Departamento Acadmico de
Arquitectura, Diseo y Urbanismo.
Por el cual se crea el Comit de
Investigaciones de la Facultad de
Ciencias de la Salud de la UFPS.
Por el cual se reglamenta el
funcionamiento del Laboratorio de
Empresariales.
Por el cual se crea el Centro de Ingls
adscrito a la Rectora.
Por el cual se crea la Oficina de Control
Interno Disciplinario adscrito a la
Rectora.
65
Continuacin Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgnica Vigente,

ACUERDO
NOMBRE
Acuerdo No. 046 (30 de Septiembre de Por el cual se crea el Comit de

2002)
Conciliacin de la UFPS.
Resolucin No. 027 (25 de Febrero de Por el cual se reglamenta la
2003)
conformacin y funcionamiento de los
Grupos y Centros de Investigacin de la
UFPS.
Acuerdo No. 005 (29 de Marzo de 2004) Por el cual se crea el Fondo Rotatorio
de la Facultad de ciencias Agrarias y del
Ambiente, sede Ccuta.
Acuerdo No. 075 (04 de Octubre de Por el cual se crea el Centro Interactivo
2004)
de Ciencia y tecnologa de la Frontera
adscrito a la Facultad de Ciencias
Bsicas.
Acuerdo No. 077 (04 de Octubre de Por el cual se crea el Centro de
2004)
Comunicaciones
y
Medios
Audiovisuales adscrito a la Facultad de
Educacin, Artes y Humanidades.
Acuerdo No. 102 (1 de Diciembre de Por el cual se modifica el Artculo 134
2004)
del Acuerdo 126 del 9 de Diciembre de
1994.
Acuerdo No. 024 (21 de Febrero de Por el cual se unifican los Comits de
2005)
Evaluacin Docente y Asignacin de
Puntaje en un nico Comit Interno de
Reconocimiento y Asignacin de
Puntaje
y
se
efectan
las
modificaciones.
Acuerdo No. 046 (19 de Julio de 2005)
Por el cual se crea el Comit de Archivo
y Correspondencia.
Acuerdo No. 057 (7 de Noviembre de Por el cual se crea el Departamento de
2006)
Procesos Industriales en la Universidad
Francisco de Paula Santander.
Acuerdo No. 017 (1 de Abril de 2008)
Por el cual se crea la Oficina Jurdica de
la UFPS.
66
Continuacin Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgnica Vigente,

ACUERDO
NOMBRE
Acuerdo No. 026 (27 de Mayo de 2008)
Por el cual se modifican los artculos

62,63, 64 del Acuerdo 126 de Diciembre
9 de 1994.
Resolucin No. 0732 ( 12 de Agosto de Por medio del cual se conforma el
2008)
Comit
de
Calidad
para
la
implementacin de la Norma Tcnica de
Calidad NTCGP 1000:2004
3.4.4.2 Anlisis Organigrama de la Estructura Orgnica Vigente (Acuerdo No.

126 de 1994) A partir de la expedicin del Acuerdo No. 126 de 1994 se ha
difundido los siguientes Organigramas de la Estructura Orgnica: el primero se
incluy en el Estatuto Docente Universitario (Acuerdo No. 093 de 1996), un
segundo se expidi en el ao 1999, y un tercero se encuentra publicado
actualmente en la pgina Web de la Universidad; y a la fecha no se ha hallado
acto administrativo que los formalice.
De acuerdo a lo anterior se realiz un anlisis de dichos organigramas y se

identific que ninguno se ajusta en su totalidad a lo establecido en la Estructura
Orgnica, por las siguientes inconsistencias detectadas:
1. En el Organigrama incluido en el Estatuto Docente Universitario (Acuerdo No.
093 de 1996), las inconsistencias son (Ver Grfico 2):
El Consejo Acadmico est ubicado como un organismo asesor de Rectora.
Las lneas de autoridad y asesoria no son claras.
Algunas dependencias y comits estn ubicados incorrectamente, como es el
caso de la Divisin de Recursos Humanos y el Comit de Admisiones.
La ubicacin de algunas dependencias se repite, como es el caso de la
Divisin de Recursos Humanos, Vicerrectoria Asistente de Estudios y el Comit
de Admisiones.
67
La denominacin de algunas dependencias y comits son incorrectas, como es

el caso de la Comisin de Apoyo.
Las Seccionales estn ubicadas incorrectamente.
2. Organigrama expedido ao 1999 (Ver Grfico 3), las inconsistencias son:

caso de las seccionales, extensiones, Comit de Admisiones y el Comit de
Bienestar Universitario.
La ubicacin de algunos comits se repite, como es el caso del Comit de
Admisiones.
el caso de Recursos Universitarios, Oficina de Registro y Control, Proyectos de
Investigacin y el Comit de Apoyo.
3. Organigrama publicado actualmente en la pgina Web de la Universidad (Ver

Grfico 4) las inconsistencias identificadas son:
caso de las seccionales, extensiones, Comit de Admisiones y el Comit de
Bienestar Universitario.
La ubicacin de algunos comits se repite, como es el caso del Comit de
Admisiones y el Comit Central de Investigacin.
el caso de Oficina de Registro y Control, Vicerrectoria Asistente de
68
Investigacin y Desarrollo Proyectos de Investigacin, Comit de Personal, la

Junta de Apoyo y instituciones.
Una vez identificadas las anteriores inconsistencias, se procedi a ajustar el

organigrama de acuerdo a lo establecido en la estructura orgnica vigente
(Acuerdo No. 126 de 1994), para lo cual la Oficina de Planeacin propone el
siguiente organigrama (Ver Grfico 5).
Por otra parte, se han llevado a cabo modificaciones y/o adiciones a la estructura
orgnica vigente, aprobadas mediante acto administrativo, producto de las
necesidades propias de la institucin, como de las exigencias de su entorno. Es
as como la Oficina de Planeacin realiza una actualizacin del organigrama
institucional, fundamentada en el Acuerdo 126 de 1994 y todos los acuerdos
expedidos posteriores al mismo (Ver Grfico 6).
69
Grfico 2. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994) Publicado y difundido con el
Acuerdo No. 093 de 1996
70
Grfico 3. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994) Publicado en 1999
71
Grfico 4. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994) Publicado en la Pgina Web de
la Universidad
72
Grfico 5. Organigrama Real de la Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994)
73
Grfico 6. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994) y sus Modificaciones
74
4. REDISEO ORGANIZACIONAL
4.1 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una vez identificadas las oportunidades de mejoramiento de la Estructura
organizacional, se recomienda una estructura aplanada, con menos niveles
jerrquicos bajo un modelo de operacin por procesos. La Estructura propuesta
contempla cuatro tipos de dependencias: Estratgicas, Misionales, de Apoyo y de
Evaluacin enmarcadas dentro del Mapa de Procesos de la Universidad (Ver
Grfico 1).
Dentro de este contexto se propone la siguiente estructura organizacional para la

Universidad Francisco de Paula Santander:
1. CONSEJO SUPERIOR
2. CONSEJO ACADMICO
3. RECTORA
3.1 Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional
3.2 Oficina de Relaciones Institucionales
3.3 Oficina de Control Interno Disciplinario
3.4 Oficina de Control Interno
3.5 Secretaria General
4. VICERRECTORIA ACADMICA
4.1 Divisin de Admisiones y Registro Acadmico
4.2 Divisin de Docencia
4.3 Divisin de Servicios Acadmicos
4.4 Facultad de Ciencias Agrarias y del Ambiente
4.5 Facultad de Ciencias Empresariales
4.6 Facultad de Ciencias de la Salud
4.7 Facultad de Educacin, Artes y Humanidades
4.8 Facultad de Ingeniera
4.9 Facultad de Ciencias Bsicas
4.10 Facultad de Educacin a Distancia
5. VICERRECTORA DE INVESTIGACIN Y EXTENSIN
5.1 Divisin de Investigacin
5.2 Divisin de Extensin
75
6. VICERRECTORA ADMINISTRATIVA
6.1 Divisin de Capital Humano
6.2 Divisin Financiera
6.3 Divisin de Gestin de Bienes y Servicios
6.4 Divisin de Sistemas
6.5 Divisin de Bienestar Universitario
6.6 Divisin de Mercadeo
6.7 Divisin de Comunicaciones y medios Audiovisuales
7. ORGANOS DE COORDINACIN Y ASESORIA
7.1 ADSCRITOS A RECTORIA
7.1.1 Junta de Construcciones
7.1.2 Consejo Electoral Universitario
7.2 ADSCRITOS A LA OFICINA DE PLANEACIN Y DESARROLLO
INSTITUCIONAL
7.2.1 Comit de Calidad
7.3 ADSCRITOS A LA OFICINA DE CONTROL INTERNO
7.3.1 Comit de Coordinacin de Control Interno
7.4 ADSCRITOS A SECRETARIA GENERAL
7.4.1 Comit de Archivo y Correspondencia
7.5 ADSCRITOS A LA VICERRECTORA ACADMICA
7.5.1 Comit de Coordinacin Acadmica
7.5.2 Comit de Admisiones
7.5.3 Comit Interno de Reconocimiento y Asignacin de Puntaje
7.5.4 Comit Curricular Central
7.6 ADSCRITOS A LA FACULTADES
7.6.1 Consejo de Facultad
7.7 ADSCRITOS A LA VICERRECTORIA DE INVESTIGACIN Y EXTENSIN
7.7.1 Comit Central de Investigacin y Extensin
7.8 ADSCRITOS A LA VICERRECTORIA ADMINISTRATIVA
7.8.1 Comit Administrativo
7.8.2 Comisin de Personal
7.8.3 Comit de Bienestar Universitario
76
Como resultado del proceso de anlisis y preparacin de la propuesta de

Estructura Organizacional para la UFPS se presentan a continuacin, los cambios
y ajustes que a nivel general se plantean, junto con la correlacin por procesos, de
cada una de las dependencias de la estructura actual y la estructura propuesta, lo
ltimo en el marco de la aplicabilidad del Sistema de Gestin de la Calidad, que da
acceso a una universidad ms moderna y actual.
Resultado de la adopcin y aplicacin de la NTCGP-1000:2004, el MECI1000:2005 al interior de la institucin, se presenta esta propuesta, como estrategia
para la modernizacin de la institucin, la cual permitir avenir una estructura
organizacional que soporte el accionar institucional, articulado al plan de
desarrollo, su misin, visin, objetivos, estrategias y lineamientos institucionales,
es decir guiar a la universidad a una estructura por procesos, que garantice la
eficacia, eficiencia, efectividad y el cumplimiento de los objetivos de la UFPS.
Un modelo de operacin por procesos se origina, con la identificacin clara de los

mismos y la articulacin y relacin de la estructura con cada uno de ellos en
particular. Lo anterior se identifica en el cuadro denominado estructura
organizacional con enfoque por procesos (Ver tabla 7) y la matriz por procesos y
dependencias de la estructura actual v/s la propuesta (Ver Tabla 8), as como la
matriz de consejos y comits, lo que permite una visin clara de la disminucin de
dependencias, comits y consejos propuestos (Ver tabla 9, 10 y 11).
77
Tabla 7. Estructura Organizacional con Enfoque por Procesos
DEPENDENCIA
CDIGO
PR
DP
SD
SE
SS
DE
CI
CI
CI
GD
GD
GJ
GD
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
2
2
5
2
0
0
1
2
0
1
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
DE
DE
DE
DE
DE
DE
1
1
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
0
1
1
1
2
2
0
0
1
2
0
1
CONVENCIONES 190
DP Dependencia
SD Subdependencia
SE Seccin
SS - Subseccin
90
91
Rectora
Oficina de Control Interno
Unidad de Evaluacin y Seguimiento
Unidad de Acompaamiento y Asesora
Secretara General
Unidad de Gestin y Atencin Documental
Unidad Jurdica
Secretara Tcnica Consejo Superior, Acadmico y
Electoral
Oficina De Planeacin y Desarrollo Institucional
Unidad Econmica y Financiera
rea de Costos
rea de Proyectos de Inversin
Unidad de Planeacin Fsica
rea de Diseo
CONVENCIONES 291
PR proceso asociado
PROCESO ASOCIADO
Control Interno Institucional
Gestin Documental
Gestin Documental
Gestin Jurdica
Gestin Documental
REQUISITOS LEGALES
ley 872 de 2003 SNCGP, decreto. 4110 de 2004 NTCGP 1000:2004, decreto 2375 de 2006 certificacin NTCGP 1000:2004
MECI 1000:2005, Constitucin Poltica de 1991, ley 87 de 1993, ley 489 de 1998 SNCI, decreto 1599 de 2005
Codificacin adaptada del sistema de Informacin SNIES

Mapa de Procesos aprobado mediante Acta #001 del Comit de Calidad 9 de Septiembre de 2008
78
Continuacin Tabla 7. Estructura Organizacional con Enfoque por Procesos
DEPENDENCIA
CDIGO
PR
DP
SD
SE
SS
DE
DE
DE
DE
GC
DE
CD
CD
CD
DE
DOM
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
3
4
4
4
0
1
2
3
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
0
1
0
1
2
0
0
0
0
0
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
rea de Interventora
Unidad de Informacin y Estadstica
rea de indicadores de Gestin
Unidad Administrativa y Acadmica
rea de Gestin de la Calidad
rea de Desarrollo Institucional
Oficina de Control Interno Disciplinario
Unidad Disciplinaria de la Gestin Acadmica
Unidad Disciplinaria de la Gestin Administrativa
Oficina de Relaciones Institucionales
Vicerrectora Acadmica
Divisin de Docencia
Dpto. Agronoma Veterinaria y Afines
Laboratorio de Aguas
Laboratorio de Sanidad Vegetal
Laboratorio de suelos Agrcolas
Laboratorio de Nutricin Animal
Laboratorio de Sanidad Vegetal
Laboratorio de Leches
Laboratorio de Anatoma
Laboratorio de Fisiologa Animal
79
PROCESO ASOCIADO
Gestin de la Calidad
Control Disciplinario
Docencia Misional
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia

DEPENDENCIA
CDIGO
PR
DP
SD
SE
SS
DO
DO
DO
DO
2
2
2
2
1
1
1
1
2
3
3
4
0
0
1
0
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Dpto. de Ciencias de la Educacin, Sociales y Humanas

Dpto. Economa, Administracin, Contadura y Afines
Laboratrio Empresarial
Departamento. Ingeniera, Arquitectura, Urbanismo y
Afines
Laboratorio de Topografa
Laboratrio de Mezclas
Laboratrio de Fotogrametria
Laboratrio de Resistncia de Materiales
Laboratrio de Metalografa
Laboratrio de Electricidad y Electrnica
Laboratrio de Hidrulica
Laboratrio de Transferncia de Calor
Laboratrio de Mquinas Trmicas
Laboratrio de Suelos y Pavimentos
Laboratrio de Carbones
Laboratrio de Minas
Taller de Fabricacin
Taller de Mquinas
Laboratorio de Redes
80
PROCESO ASOCIADO
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia

DEPENDENCIA
CDIGO
PR
DP
DO
DO
DO
DC
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DO
DGE
DGE
DGE
DGE
DGE
GME
GME
GME
GME
GME
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
SD
SE
SS
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
2
3
4
5
0
1
2
2
2
16
17
18
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0
0
0
0
0
0
0
1
2
Laboratorio de Qumica Orgnica

Laboratorio de Qumica Inorgnica
Laboratorio Beneficio de Minerales
Departamento. Matemticas y Cincias Naturales
Laboratrio de Fsica
Laboratrio de Biologia
Laboratorio de Quimica
Laboratrio de Biotecnologia Vegetal
Laboratrio de Microbiologia
Laboratrio de Microbiologia de guas
Laboratrio de Microbiologia Aplicada
Laboratrio de Gentica Molecular
Divisin de Admisiones y Registro Acadmico
Unidad de Archivo
Unidad de Admisiones
Unidad de Matrcula
Unidad de Registro Acadmico
Divisin de Servicios Acadmicos
Fondo Texn
Biblioteca
Unidad de Procesos Tcnicos
Unidad de Servicios Comunidad Universitaria
81
PROCESO ASOCIADO
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docencia
Docncia- Gestin Estudiantil
Gestin de Mdios Educativos
DEPENDENCIA
CDIGO
PR
GME
DIE
EX
IN
BU
DIE
DO
DI
DIE
MIE
IN
IN
IN
IN
EX
EX
EX
EX
AP
DP
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
SD
SE
SS
3
4
4
4
4
4
4
4
4
0
1
1
1
1
2
2
2
2
0
2
0
1
2
3
4
3
4
5
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
3
0
1
2
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Unidad de Medios Audiovisuales y Locativos

Facultad
Coordinacin de Extensin
Coordinacin de Investigacin
Coordinacin de Bienestar
Coordinacin Financiera
Coordinacin de Pregrado y Cursos Preuniversitarios
Coordinacin de Postgrados
Programas Acadmicos
Vicerrectora de Investigacin y Extensin
Divisin de Investigacin
Programas y proyectos de investigacin
Difusin de resultados de Investigacin
Ciencia y Tecnologa
Divisin de Extensin
Unidad de convenios y proyectos de extensin
Unidad de educacin continuada
Unidad de proyeccin social
Vicerrectora Administrativa
82
PROCESO ASOCIADO
Docencia Investigacin y Extensin
Extensin
Investigacin
Bienestar Universitrio
Docencia
Docencia, Investigacin
Misional Investigacin y Extensin
Investigacin
Investigacin
Investigacin
Investigacin
Extensin
Extensin
Extensin
Extensin
Apoyo

DEPENDENCIA
CDIGO
PR
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GF
GF
GF
GF
GT
GT
GT
GT
GBS
GBS
GBS
GBS
DP
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
SD
SE
SS
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
0
1
2
3
4
4
4
0
1
2
3
0
1
2
3
0
1
2
3
0
0
0
0
0
1
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Divisin de Capital Humano

Unidad de Personal Docente
Unidad de Personal Administrativo
Unidad de Gestin de Nomina
Unidad de Desarrollo Humano
rea de Salud Ocupacional
rea de Capacitacin
Divisin financiera
Unidad de Contabilidad
Unidad de Presupuesto
Unidad de Tesorera
Divisin de sistemas
Unidad de Sistemas de Informacin Integral
Unidad de Telecomunicaciones
Unidad de Soporte Tcnico
Divisin de Gestin de Bienes y Servicios
Unidad de Compras,,Almacn e Inventarios
Unidad de Mantenimiento y Ecologa
Unidad de Servicios Varios
83
PROCESO ASOCIADO
Gestin de Capital Humano
Gestin Financiera
Gestin Financiera
Gestin Financiera
Gestin Financiera
Gestin de ls Tcs
Gestin de ls Tcs
Gestin de ls Tcs
Gestin de ls Tcs
Gestin de Bienes y Servicios
DEPENDENCIA
CDIGO
PR
GBU
GBU
GBU
GBU
GBU
GM
GM
GM
GM
GC
GC
GC
DP
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
SD
SE
SS
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
0
1
1
2
3
0
1
2
3
4
4
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
Divisin de Bienestar Universitario

Unidad de Egresados
Unidad de Cultura Recreacin y Deportes
Unidad de Promocin y Asistencia Social
Unidad de Servicios de Salud
Divisin de Mercadeo
Unidad de Investigacin de Mercados
Unidad de Promocin de Servicios
Contac Center
Divisin de comunicacin y Medios Audiovisuales
Unidad de comunicacin Institucional
Unidad de Produccin de medios audiovisuales
84
PROCESO ASOCIADO
Gestin de Bienestar Universitario
Gestin de Mercadeo
Gestin de Mercadeo
Gestin de Mercadeo
Gestin de Mercadeo
Gestin Comunicacin
Gestin Comunicacin
Gestin Comunicacin
Tabla 8. Matriz de Correlacin por Procesos y Dependencias Estructura Actual v/s Propuesta
AREAS ESTRATGICAS
EST.
PROPUESTA
RECTORA
REAS
MISIONALES
N
EST ACTUAL
EST PROPUESTA
EST
ACTUAL
RECTORA
VICERRECTORA
PLANEACIN
PLAN. Y DES
FACULTAD
SEC. GRAL
DEPTOS
DIVISIN
PROGRAMAS
TOTAL
TOTAL
2
ESTRUCTURA PROPUESTA
EST. PROPUESTA
VICERRECTORA
VICER.
FACULTAD
6
5
47
67
DPTOS.
DIVISIN
PROGRAMAS
22
4
47
82
81
REAS DE
APOYO
N
EST.
ACTUAL
VICER.
DIVISION
DIVISIN
OFICINA
OTROS
0
1
OFICINA
OTROS
4
2
9
ESTRUCTURA ACTUAL
85
14
EST.
PROPUESTA
CONT..
INTERNO
CONTROL
INTERNO DISC.
REAS DE
EVALUACIN
N
EST.
ACTUAL
1
CONT. INT.
1
CONTROL
INT. DISCIP
N
1
1
2
100
Tabla 9. Matriz de Conformacin reas Misionales
Vicerrectora
Vicerrectora de Investigacin y Extensin
ESTRUCTURA ACTUAL
Vicerrectora:
Vicerrectora Asistente de Investigacin y Extensin
Vicerrectora Asistente de Estudios
Facultad
Facultad de Ciencias Agrarias y del Ambiente
Facultad de Ciencias Empresariales
Facultad de Ciencias de la Salud
Facultad de Educacin Artes y Humanidades
Facultad de Ingeniera
Facultad de Ciencias Bsicas
Facultad
Facultad de Ciencias Agrarias y del Ambiente
Facultad de Ciencias Empresariales
Facultad de Ciencias de la Salud
Facultad de Educacin Artes y Humanidades
Facultad de Ingeniera
Facultad de Ciencias Bsicas
Facultad de Educacin a Distancia
Departamentos
Agronoma Veterinaria y Afines
Departamentos
Ciencias del Medio Ambiente
Ciencias Agrarias y del Ambiente
Ciencias Agrcolas
Ciencias Pecuarias
Ciencias Humanas Sociales e Idiomas
Andragoga comunicacin y Multimedios
Arquitectura Diseo y Urbanismo
Atencin Clnica y Rehabilitacin
Promocin proteccin y gestin en salud
Ciencias Administrativas
Ciencias Contables y Financieras
Estudios Internacionales y de Frontera
Ciencias de la Educacin, Sociales y Humanas
Ciencias de la Salud
Economa, Administracin, Contadura y Afines
86
Continuacin Tabla 9. Matriz de Conformacin reas Misionales
Matemticas y Ciencias Naturales
ESTRUCTURA ACTUAL
Fsica
Matemticas y Estadstica
Qumica
Biologa
Construcciones civiles, vas y transporte
Diseo Mecnico materiales y procesos
Electricidad y electrnica
Hidrulica
Geotecnia y minera
Procesos industriales
Sistemas e Informtica
Ingeniera, Arquitectura, Urbanismo y Afines
Divisin
Divisin
Admisiones y Registro Acadmico

Servicios Acadmicos
Docencia
Investigacin
Extensin
Programas
Pregrado Presencial 25
Postgrado
7
Distancia
15
Biblioteca
Servicios Acadmicos
Postgrados
Educacin a Distancia
Programas
Pregrado Presencial 25
Postgrado
7
Distancia
15
87
Continuacin Tabla 10. Matriz de Conformacin reas de Apoyo
Vicerrectora
Administrativa
ESTRUCTURA ACTUAL
Vicerrectora:
Administrativa
Bienestar Universitario
Divisin
Recursos Humano
Financiera
Sistemas
Servicios Generales
Cultura Recreacin y Deportes
Servicios Asistenciales y de Salud
Divisin
Capital Humano
Financiera
Sistemas
Gestin Bienes y Servicios
Bienestar Universitario
Mercadeo
Comunicacin y Medios Audiovisuales
Oficina
Oficina
Relaciones Institucionales
Admisiones y Registro Acadmico

Jurdica
Egresado
Relaciones Institucionales e Informacin
Otros
Otros
Secretara General
Secretara General
Fondo Rotatorio de Investigacin y Extensin
88
Tabla 11. Matriz Consejos y Comits
PROPUESTA
NOMBRE
Consejos De Facultad
Consejos De Dpto.
Consejo Electoral
Comit Curricular Central
Comit Central De
Investigacin Y Extensin
Comit Central De
Autoevaluacin Y Planeacin
Institucional
Comit de Evaluacin Docente
Comit de Reconocimiento y
asignacin de Puntaje
Comit de Coordinacin
Acadmica
Comit Administrativo
Comisin de Personal
Junta de Construcciones
Junta Fondo Rotatorio FRIE
Comit de Bienestar
Universitario
Comit de Conciliacin
Comit Central de
Autoevaluacin y Acreditacin
ACTUAL
NOMBRE
Consejos De Facultad
Consejos De Dpto
Consejo Electoral
Comit Central De
Investigacin Y Extensin
Comit de Autoevaluacin Y
Acreditacin de Calidad
NMERO
7
6
1
1
1
0
0
1
Comit de Evaluacin Docente

Comit Interno de
Reconocimiento y asignacin
de Puntaje
Comit de Coordinacin
Acadmica
Comit Administrativo
Comisin de Personal
Junta de Construcciones
Junta Fondo Rotatorio FRIE
Comit de Bienestar
Universitario
Comit de conciliacin
Comit Central de
Autoevaluacin y Acreditacin
0
1
1
1
0
1
0
1
89
NMERO
6
22
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
Continuacin Tabla 11. Matriz Consejos y Comits
PROPUESTA
NOMBRE
Comit De Coordinacin
Control Interno
Comit de Calidad
Comit de Archivo y
Correspondencia
Comit de Admisiones
Comit de Biblioteca
Comit asesor Divisin Serv.
Acadmicos
Comit Tcnico Emisora
Comit Curricular
Comit Coordinador Educacin
a Distancia
TOTAL
ACTUAL
NOMBRE
Comit De Coordinacin
Control Interno
Comit de Calidad
Comit de Archivo y
Correspondencia
Comit de Admisiones
Comit de Biblioteca
Comit asesor Divisin Serv.
Acadmicos
Comit Tcnico Emisora
Comit curricular
Comit Coordinador Educacin
a distancia
TOTAL
NMERO
1
1
1
1
0
1
1
47
0
77
COMIT PROPUESTO
NMERO
1
0
1
3
1
1
1
47
1
97
COMITS ACTUALES QUE SE FUSIONAN

Comit Autoevaluacin y Acreditacin de Calidad
comit de coordinacin acadmica
Comit de Biblioteca
Comit de Coordinacin Acadmica
90
4.2 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL Y POR DEPENDENCIAS

De acuerdo a la Estructura Organizacional Propuesta, se establece el organigrama
Institucional de la misma, y los organigramas de cada una de las dependencias
que la conforman, fundamentados en el Modelo de Estructura (Ver Grfico 7),
indicando la justificacin de los respectivos ajustes a dicha estructura de la
Universidad, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Tabla 12. Criterios y sustentacin de Ajustes a la Estructura Organizacional

Propuesta
CDIGO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
SUSTENTACIN DE LOS AJUSTES

Estructura aplanada
Unificacin de actividades y funciones similares
Identificacin y asignacin clara de funciones
Definicin de la Autoridad y Responsabilidad
Provisin Adecuada de los Recursos
Tramitologa
Trabajo en equipo
Identificacin de la Unidad de Mando y Direccin
Centro de atencin en el servicio bsico y esencial
Ecologa (Sensibilidad y responsabilidad social)
Enfoque hacia el cliente
Mejoramiento continuo
Satisfaccin del Cliente
Control de la prestacin del servicio
Comunicacin organizacional
Autoevaluacin del control
Autoevaluacin de gestin
91
Grfico 7. Modelo de Organigrama Estructura Organizacional Propuesto
92
Grfico 8. Organigrama Institucional de la Estructura Orgnica Propuesto
93
Grfico 9. Organigrama Rectora Propuesto
94
Grfico 10. Organigrama Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional Propuesto
95
Tabla 13. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional
CDIGO
02
03
04
07
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Of.Planeacin y
Des. Inst.
Rectora

Trabajo en equipo
CD
CU
CDU
X x x
CDIGO
DN
CD
CU
CDU
CODIGO SUSTENTACIN DE LOS AJUSTES

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x x
CONVENCIONES
Dependencia(s) Nueva(s)
Cambio de Denominacin
Cambio de Ubicacin
Cambio Denominacin y Ubicacin
96
16
17
Grfico 11. Organigrama Oficina de Relaciones Institucionales Propuesto
97
Tabla 14. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Relaciones Institucionales
CDIGO
02
03
04
08
11
12
13
15
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA

TIPO DE AJUSTE
DN
Secretara
General
Rectora
CD
CU
CDU
x x x
CDIGO
DN
CD
CU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CONVENCIONES
Dependencia (s) Nueva (s)
Cambio de Ubicacin
98
16
17
Grfico 12. Organigrama Oficina de Control Interno Disciplinario Propuesto
99
Tabla 15. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Control Interno disciplinario
CDIGO
02
03
04
06
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA

Tramitologa
TIPO DE AJUSTE
DN
Of. Control
Interno
Disciplinario
Rectora
CD
CU
CDU
x x x
CDIGO
DN
CD
CU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CONVENCIONES
Cambio de Ubicacin
100
16
17
Grfico 13. Organigrama Oficina de Control Interno Propuesto
101
Tabla 16. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Control Interno
CDIGO
02
03
04
06
07
11
12
13
14
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA

Tramitologa
Trabajo en equipo
TIPO DE AJUSTE
DN
Of. Control
Interno
Rectora
CD
CU
CDU
x X x
CDIGO
DN
CD
CU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x x
CONVENCIONES
Cambio de Ubicacin
102
16
17
Grfico 14. Organigrama Secretaria General Propuesto
103
Tabla 17. Criterios y Sustentacin de Ajustes a Secretaria General
CDIGO
02
03
04
06
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA

Tramitologa
TIPO DE AJUSTE
DN
Secretara
General
Rectora
CD
CU
CDU
x x x
CDIGO
DN
CD
CU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CONVENCIONES
Cambio de Ubicacin
104
16
17
Grfico 15. Organigrama Vicerrectoria Acadmica Propuesto
105
Tabla 18. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Vicerrectoria Acadmica

CDIGO
01
02
03
04
05
06
07
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA

Estructura aplanada
Tramitologa
Trabajo en equipo
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Vic. Acadmica Rectora
CD
CU
CDU
CDIGO
DN
CD
CU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x x x x x x x x
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
106
16
17
Grfico 16. Organigrama Divisin de Admisiones y Registro Acadmico Propuesto
107
Tabla 19. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Admisiones y Registro Acadmico
CDIGO
01
02
03
04
06
08
11
12
13
14
16
17
DEPENDENCIA

Estructura aplanada
Tramitologa
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Div. Adm. y
Registro
Acadmico
Vic.Acadmica
CD
CU
CDIGO
DN
CD
CU
CDU
CDU
x x x x

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
108
16
17
Grfico 17. Organigrama Divisin de Docencia Propuesto
109
Tabla 20. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Docencia

CDIGO
02
03
04
05
07
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Divisin de
Docencia
Vic.Acadmica

Trabajo en equipo
CD
CU
CDIGO
DN
CD
CU
CDU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
X x x x
x x
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
110
16
17
Grfico 18. Organigrama Departamento de Agronoma, Veterinaria y Afines Propuesto
111
Grfico 19. Organigrama Departamento de Economa, Administracin, Contadura y Afines Propuesto
112
Grfico 20. Organigrama Departamento de Ingeniera, Arquitectura, Urbanismo y Afines Propuesto
113
Grfico 21. Organigrama Departamento de Matemticas y Ciencias Naturales Propuesto
114
Grfico 22. Organigrama Divisin de Servicios Acadmicos Propuesto
115
Tabla 21. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Servicios Acadmicos

CDIGO
02
03
04
05
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Div.Serv.
Acadmicos
Vic.
Acadmica

CD
CU
x
CDU
CDIGO
DN
CD
CU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
116
16
17
Grfico 23. Organigrama Biblioteca Propuesto
117
Grfico 24. Organigrama Modelo Estndar de Facultad Propuesto
118
Tabla 22. Criterios y Sustentacin de Ajustes a las Facultades
CDIGO
01
02
03
04
07
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA

Estructura aplanada
Trabajo en equipo
TIPO DE AJUSTE
DN
Facultad
Vic.
Acadmica
CD
CU
CDU
CDIGO
DN
CD
CU
CDU
x x x x

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x x
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
119
16
17
Grfico 25. Organigrama Vicerrectoria de Investigacin y Extensin Propuesto
120
Tabla 23. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Vicerrectoria de Investigacin y Extensin

CDIGO
01
02
03
04
05
06
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA

Estructura aplanada
Tramitologa
TIPO DE AJUSTE
DN
CD
CU
CDU
Vic. Invest.y Ext. Rectora
CDIGO
DN
CD
CU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x x x x x x
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
121
16
17
Grfico 26. Organigrama Divisin de Investigacin Propuesto
122
Grfico 27. Organigrama Divisin de Extensin Propuesto
123
Grfico 28. Organigrama Vicerrectoria Administrativa Propuesto
124
Tabla 24. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Vicerrectoria Administrativa

CDIGO
01
02
03
04
05
06
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Vic.
Administrativa

Estructura aplanada
Tramitologa
CD
CU
CDU
Rectora
CDIGO
DN
CD
CU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x x x x x x
x x
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
125
16
17
Grfico 29. Organigrama Divisin Capital Humano
126
Tabla 25. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Capital Humano

CDIGO
02
03
04
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA

TIPO DE AJUSTE
DN
Divisin de
Capital
Humano
Vic.Administrativa
CD
CU
CDU
CDIGO
DN
CD
CU
CDU
x x x

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
127
16
17
Grfico 30. Organigrama Divisin Financiera Propuesto
128
Grfico 31. Organigrama Divisin de Gestin de Bienes y Servicios
129
Tabla 26. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Gestin de Bienes y Servicios

CDIGO
02
03
04
08
10
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA

TIPO DE AJUSTE
DN
CD
CU
CDU
Div. Gestin de Vic.Admtva.

Bienes y Serv.
CDIGO
DN
CD
CU
CDU
x x x

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
130
16
17
Grfico 32. Organigrama Divisin de Sistemas Propuesto
131
Tabla 27. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Sistemas

CDIGO
02
03
04
07
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Divisin de
Sistemas

Trabajo en equipo
CD
CU
CDU
Vic.Administrativa
CDIGO
DN
CD
CU
CDU
x x x

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x x
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
132
16
17
Grfico 33. Organigrama Divisin de Bienestar Universitario Propuesto
133
Tabla 28. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Bienestar Universitario

CDIGO
01
02
03
04
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Div. Bienestar
Universitario

Estructura aplanada
CD
CU
CDU
Vic.
Admtva.
CDIGO
DN
CD
CU
CDU
x x x x

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
134
16
17
Grfico 34. Organigrama Divisin de Mercadeo Propuesto
*El CAE (Centro de Atencin Estudiantil), es un centro orientado a la atencin de todos los casos a
estudiantes.
135
Tabla 29. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Mercadeo

CDIGO
02
03
04
06
08
09
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Divisin de
Mercadeo
Vic.Admtva.

Tramitologa
CD
CU
CDU
x x x
CDIGO
DN
CD
CU
CDU

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
x x
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
136
16
17
Grfico 35. Organigrama Divisin de Comunicaciones y Medios Audiovisuales
137
Tabla 30. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Comunicaciones y Medios Audiovisuales

CDIGO
02
03
04
08
11
12
13
14
15
16
17
DEPENDENCIA
ADSCRITA
TIPO DE AJUSTE
DN
Divisin de
Comun. y
Medios Aud

CD
CU
CDU
Vic.
Admtva.
CDIGO
DN
CD
CU
CDU
x x x

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CONVENCIONES
Dependencia Nueva
Cambio de Ubicacin
138
16
17
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--------. Estructura Orgnica. 1994.
--------. Estatuto General. 1993.

141

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UNIVERSIDAD FRANCISCO

Propuesta de Reestructuracin Orgnica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

Propuesta de Reestructuracin Orgnica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

Tabla 1. Distribucin del Estrato socioeconmico de los Estudiantes de

Tabla 2. Distribucin del Origen Geogrfico de los Estudiantes Matriculados

Tabla 3. Distribucin de los Estudiantes Admitidos en los Programas

Tabla 4. Desarrollo Programacin del Anlisis Participativo de la Estructura

Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de Reestructuracin por dependencias

Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgnica Vigente, Formalizada

Tabla 7. Estructura Organizacional con enfoque por procesos.

Tabla 8. Matriz de Correlacin por Procesos y Dependencias Estructura

Tabla 9. Matriz de Conformacin de reas Misionales..

Tabla 10. Matriz de Conformacin de reas de Apoyo. 88

Tabla 12. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Estructura Organizacional

Tabla 13. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Planeacin y

Tabla 14. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Relaciones

Propuesta de Reestructuracin Orgnica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

Tabla 15. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Control Interno

Tabla 16. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Oficina de Control

Tabla 17. Criterios y Sustentacin de Ajustes a Secretaria General

Tabla 18. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Vicerrectoria Acadmica

Tabla 19. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Admisiones y

Tabla 20. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Docencia

Tabla 21. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Servicios

Tabla 22. Criterios y Sustentacin de Ajustes de Facultades

Tabla 23. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Vicerrectoria de

Tabla 24. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Vicerrectoria

Tabla 25. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Capital

Tabla 26. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Gestin de

Tabla 27. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Sistemas

Tabla 28. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Bienestar

Tabla 29. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de Mercadeo..

Tabla 30. Criterios y Sustentacin de Ajustes a la Divisin de

Grfico 2. Organigrama Estructura Orgnica (ACUERDO No. 126 de 1994)

Grfico3. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994)

Grfico 4. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994)

Grfico 5. Organigrama Real de la Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126

Grfico 6. Organigrama Estructura Orgnica (Acuerdo No. 126 de 1994) y

Grfico 7. Modelo de Organigrama de la Estructura Organizacional

Grfico 8. Organigrama Institucional de la Estructura Orgnica Propuesto

Grfico 9. Organigrama Rectora Propuesto

Grfico 10. Organigrama Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional

Grfico 11. Organigrama Oficina de Relaciones Institucionales Propuesto

Grfico 12. Organigrama Oficina de Control Interno Disciplinario

Grfico 13. Organigrama Oficina de Control Interno Propuesto..

Grfico 14. Organigrama Secretaria General Propuesto

Grfico 15. Organigrama Vicerrectoria Acadmica Propuesto.

Grfico 16. Organigrama Divisin de Admisiones y Registro Acadmico

Grfico 17. Organigrama Divisin de Docencia Propuesto..

Grfico 18. Organigrama Departamento de Agronoma, Veterinaria y Afines

Grfico 19. Organigrama Departamento de Economa, Administracin,

Grfico 20. Organigrama Departamento de Ingeniera, Arquitectura,

Grfico 21. Organigrama Departamento de Matemticas y Ciencias

Grfico 22. Organigrama Divisin de Servicios Acadmicos Propuesto.

Grfico 23. Organigrama Biblioteca Propuesto

Grfico 24. Organigrama Modelo Estndar de Facultad Propuesto.

Grfico 25. Organigrama Vicerrectoria de Investigacin y Extensin

Grfico 26. Organigrama Divisin de Investigacin Propuesto.

Grfico 27. Organigrama Divisin de Extensin Propuesto.

Grfico 28. Organigrama Vicerrectoria Administrativa Propuesto

Grfico 29. Organigrama Divisin de Capital Humano Propuesto

Grfico 30. Organigrama Divisin Financiera Propuesto