primera persona

Puede parecer irresponsable pensar en

negocios en medio de una guerra. Pero
el liderazgo se pone realmente a prueba
cuando el ataque arrecia.

Liderazgo bajo fuego

P

ara m, los recientes sucesos del

Medio Oriente han sido un doloroso
recordatorio de una de las lecciones ms
importantes para cualquier lder: no se
sabe realmente lo que es dirigir un negocio hasta que hay que hacerlo en medio de
las turbulencias de una guerra.
En 1991, yo era el CEO de las operaciones de Intel en Israel, que por ese tiempo
era (y todava es) la mayor divisin de la
empresa fuera de Estados Unidos. Durante
la Primera Guerra del Golfo, enfrent
la prueba ms difcil de toda mi carrera:
decidir si mantener funcionando a Intel
Israel durante los ataques de los misiles de
Irak contra el pas, o cerrar las operaciones
hasta que la crisis pasara.
Por supuesto, muchos negocios siguen
funcionando en tiempos de guerra. Pero
en los das previos a la Primera Guerra
del Golfo, Israel enfrentaba lo que pareca ser una amenaza sin precedentes. Los
1

militares israeles asumieron que los misiles iraques podran transportar armas
qumicas. El gobierno distribuy mscaras
antigases y orden que en todos los hogares se habilitara una habitacin sellada
para el caso de un ataque qumico. Ms
importante an desde un punto de vista
de negocios, las autoridades de la defensa
civil israel instruyeron a todas las empresas no esenciales a cerrar y enviar a los
empleados a sus casas. La incertidumbre
extrema de la situacin (no saber cuntos
misiles caeran, dnde impactaran, qu
tipo de destruccin causaran) amenazaba con paralizar nuestras actividades,
incluso antes de que un solo misil hubiera
sido lanzado.
Habra sido fcil seguir el instructivo
de la defensa civil y cerrar. Todos lo estaban haciendo y nosotros no formbamos
parte del esfuerzo de guerra. Los altos
ejecutivos de Intel en California lo hubie-

sen entendido. Muchos de nuestros empleados probablemente habran valorado

el poder concentrarse en preparar a sus
familias para los ataques.
Y, sin embargo, decid ignorar la instruccin del gobierno, mantener andando
nuestras operaciones y pedir a nuestros
empleados que siguieran viniendo a trabajar. Algunas personas pensaron que yo
estaba siendo irresponsable. Qu derecho tena yo para arriesgar las vidas de
las personas durante una guerra? Otros
pensaron que yo estaba loco. Qu pasara
si alguno de nuestros empleados resultase
muerto? Si el gobierno tomara acciones
legales? Y si algunos empleados disgustados acudieran a la prensa?
A pesar de estos riesgos decid seguir
adelante y los empleados de Intel respondieron. En los primeros das bajo ataque
de los misiles Scud, cuando las empresas a
lo largo y ancho del pas estaban cerradas,

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Gary Sawyer

por Dov Frohman

prcticamente 80 % de los empleados de

Intel se presentaron al trabajo, da tras
da, incluidos los turnos de noche. Gracias a su comportamiento, Intel Israel fue
una de las pocas empresas en Israel (y
nuestra fbrica de semiconductores en
Jerusaln la nica entre las actividades
de produccin) que permaneci abierta
durante las seis semanas de guerra. No
slo cumplimos nuestro compromiso con
Intel global, sino tambin establecimos
una reputacin que con el tiempo nos
permitira convertir a Intel Israel en un
importante centro de excelencia para la
corporacin, el mayor empleador privado
de Israel y un pilar del dinmico sector de
alta tecnologa del pas.

Una clase diferente de guerra

Yo haba salido de Israel a comienzos de
los aos 60 para obtener un PhD en ingeniera elctrica en la University of Califordiciembre 2006

nia en Berkeley, pero mi sueo siempre

haba sido el llevar de vuelta a Israel un
nuevo cuerpo de conocimientos y ayudar
a fundar un nuevo campo de actividad e
innovacin. As que regres en 1974 a instalar la primera unidad de Intel en el extranjero, un pequeo centro de diseo de
chips en Haifa. Pocas personas lo saben,
pero diseamos el microprocesador para
la primera computadora personal de IBM.
Y en 1984 abrimos la primera planta de
fabricacin de chips fuera de Estados Unidos, en Jerusaln.
Al comenzar los aos 90, Intel Israel era
un eslabn clave en el sistema de produccin global de Intel. La fbrica de Jerusaln
era responsable de casi 75% de la produccin global del microprocesador 386, que
por esa poca era el producto de mayor
venta de la empresa. Mientras tanto, nuestro centro de desarrollo en Haifa trabajaba
intensamente en nuevos productos que se-

ran crticos para el futuro de Intel, incluyendo componentes claves de lo que sera
el microprocesador Pentium.
Cuando Irak invadi Kuwait en agosto
de 1990, sabamos que una guerra tena
una posibilidad muy alta. Por eso design
un equipo de trabajo de altos ejecutivos
para que desarrollara un plan de contingencia en caso de que Israel se viera arrastrado al conflicto. En ese tiempo, suponamos que sera una guerra convencional y
confibamos en que podramos desenvolvernos bien en ese entorno. Esa clase de
guerra no era realmente nueva para Israel;
durante la incursin de Israel en el Lbano,
en 1982, nosotros habamos tenido una
abundante experiencia sobre lo que significaba un conflicto blico para nuestro
negocio. Por lo mismo hicimos planes de
reemplazo del personal clave llamado a
servir en el ejrcito y para operar la planta
con una dotacin mnima.

PRIMERA PERSONA L i d e ra z g o b a j o f u e g o

las escuelas durante el resto de la semana.

Lentamente, se me hizo evidente que el
plan de contingencia sera irrelevante ante
lo que probablemente iba a ser cualquier
cosa menos una guerra corriente.
Y sin embargo, pese a todas esas seales
de advertencia, fue una sorpresa cuando
despert el 16 de enero con la radio anunciando que, anticipndose al inicio de las
hostilidades y a probables ataques con
misiles, las autoridades de la defensa civil
israel instruan a las empresas a cerrar y
a todos los empleados a permanecer en
casa, salvo los imprescindibles. Fue slo
entonces cuando lo comprend cabalmente: enfrentbamos un tipo de problema completamente diferente al que
habamos previsto. No era slo un asunto
de llamar al contingente de reserva. El
gobierno estaba dicindonos que nadie
deba ir a trabajar. Convoqu de inmediato a una reunin al equipo de trabajo
en la fbrica de Jerusaln.

Un asunto de supervivencia
Casi desde el mismo momento en que
finalizamos nuestro plan de contingencia, sin embargo, qued claro que esta
guerra sera muy diferente. Los aspectos
polticos de la coalicin anti-Irak creada
por Estados Unidos hacan imperativo
que Israel se mantuviera al margen de
la guerra. Por esa misma razn, Saddam
Hussein tena un claro inters en provocar a Israel para que se involucrara. En
septiembre, satlites de Estados Unidos
haban detectado el transporte de misiles
balsticos hacia el oeste de Irak, apenas a
siete minutos de Tel Aviv. Funcionarios de
la defensa israel decan que era probable
un ataque qumico contra los principales
centros poblados del pas, una hiptesis que los motiv a alquilarle a Estados
Unidos dos bateras de misiles antiareos
Patriot, adaptados para utilizarse contra
misiles balsticos. Nuestra posicin no era
detrs de las lneas de la zona de guerra,
a lo cual estbamos acostumbrados, sino

que corramos el riesgo de ser la zona de

guerra.
Las tensiones aumentaron en octubre,
cuando el gobierno entreg a cada israel
un kit completo de proteccin personal,
con mscara antigases e inyectores de
atropina para contrarestar envenenamientos qumicos. Recibir esos kits, ser instruidos para llevar las mscaras antigases
a todas partes y tener que preparar una
habitacin sellada en el hogar, hizo sentir
a la gente la incertidumbre y el peligro
potencial de manera palpable.
Al terminar el ao, mientras se aproximaba la fecha lmite del 15 de enero fijada
por Estados Unidos para el retiro iraqu de
Kuwait, mi inquietud haba crecido. Muchas lneas areas suspendieron sus vuelos hacia Israel. Los gobiernos de Estados
Unidos y Gran Bretaa aconsejaron a sus
ciudadanos que consideraran abandonar
el pas. Entonces, el martes 15 de enero, el
gobierno israel anunci el cierre de todas

Ex director general de Intel Israel, hoy retirado y uno de los pioneros del sector de alta
tecnologa israel, Dov Frohman es tambin el inventor del EPROM, el primer chip
reprogramable de computador. Su libro Leadership the Hard Way (escrito con Robert
Howard) ser publicado por Jossey-Bass en 2008.
3

En los 20 minutos que demor desde mi

casa en el poblado histrico de Ein Karem,
en los suburbios suroccidentales de Jerusaln, hasta la planta en el distrito industrial de Har Hotzvim, segu analizando
en mi mente la lgica de lo que estaba a
punto de hacer. Pareca casi irresponsable
preocuparse por los negocios en medio de
un potencial ataque qumico. Pero si yo
no pensaba en las posibles consecuencias,
quin lo hara?
Una de mis convicciones profundas
es que la tarea fundamental de un lder
es garantizar la supervivencia de la organizacin. (Vea el recuadro Lecciones
para lderes durante una crisis). Es una
perspectiva que, estoy seguro, est fuertemente influida por mis vivencias de
muy pequeo durante la Segunda Guerra Mundial. Mis padres eran judos polacos que emigraron antes de la guerra a
Holanda, donde nac en 1939. Pero, tras
la invasin alemana a los Pases Bajos,
fueron detenidos y muertos por los nazis.
Sobreviv solamente porque la resistencia
clandestina me ubic con una devota familia cristiana en la campia holandesa
que me acogi y escondi durante toda la
guerra. Mirando hacia atrs, ahora me doy
cuenta de que esta experiencia me inculc
harvard business review

Liderazgo bajo fuego PRIMERA PERSONA

una conviccin permanente de que la supervivencia nunca debe ser tomada como
algo garantizado, y tambin que los actos
de ciertos individuos pueden tener un impacto verdaderamente impresionante en
los acontecimientos.
Mi visin de Intel Israel, en una industria y una regin altamente voltiles,
siempre enfatiz la supervivencia. Como
yo sola decir, quera crear una organizacin que fuera la ltima en cerrar ante
una crisis. Para ser honesto, a muchos empleados de Intel, incluidos algunos que
se reportaban directamente a m, no les
gustaba mucho esta visin. Pensaban que
era demasiado negativa: Es eso lo mejor
que podemos hacer, preguntaban, slo
evitar que nos cierren? De manera que
terminamos en un eslogan simple: Supervivencia mediante el xito.
Yo estaba convencido de que un cierre
total de nuestras operaciones amenazara
tanto al xito como a la supervivencia de
Intel Israel.
Gestionar una unidad importante de
una corporacin global es una batalla
permanente por recursos. Cuando propusimos por primera vez la instalacin de
la fbrica en Jerusaln, a comienzos de
los aos 80, se nos hizo competir con Irlanda para ver cul pas poda desarrollar
la mejor propuesta. Ganamos ese round
y a comienzos de los 90 ya estbamos iniciando el proceso de negociaciones y de
lobby al interior de Intel para convencer
a la alta direccin de expandir la fbrica
de Jerusaln.
Yo conoca bien a los lderes de Intel y
tena buenas relaciones con ellos. Haba
trabajado con Andy Grove en Fairchild y
fui de la primera generacin de empleados despus que l, Gordon Moore y Bob
Noyce fundaron Intel en 1968; confiaba
en que si tenamos que interrumpir la
produccin debido a la guerra, los ejecutivos en Santa Clara lo comprenderan. Mi
preocupacin no estaba centrada en que
hubiera algn un impacto negativo en el
corto plazo.
Pero a medida que Intel creci, la toma
de decisiones se hizo ms descentralizada.
El principal obstculo para incrementar
las inversiones en Israel era la impresin
predominante de inestabilidad geopoltica en la regin. De hecho, ya habamos
diciembre 2006

tenido varias disputas dentro de la empresa sobre transferencia de tecnologas

estratgicas y productos crticos a la operacin israel. Yo estaba convencido, por
tanto, de que si tenamos que interrumpir
la produccin, aunque fuera por un breve
perodo de tiempo, pagaramos un alto
precio en el largo plazo.
Tuve una seal de los riesgos durante
una conversacin telefnica, en septiembre, con el entonces vicepresidente ejecutivo de Intel Craig Barrett. Barrett se
encontraba en una escala en msterdam
rumbo a Israel para una revisin de rutina
anual de las operaciones. Pero me llam
para decirme que estaba considerando
cancelar el viaje. Grove est preocupado
por mi viaje a Israel, me dijo, refirindose
al entonces CEO de la empresa. Piensa
que es demasiado peligroso. Aunque lo
convenc de que haba seguridad y l vino,
la llamada me provoc una punzada de
inquietud. Si los altos ejecutivos de Intel
consideraban inseguro a Israel qu podra significar eso para nuestro negocio?
Mi inquietud no era slo por la supervivencia de Intel Israel. Tambin era por
la supervivencia del emergente sector
de alta tecnologa de Israel. Intel Israel
era un cimiento clave para el todava pequeo sector de alta tecnologa israel. Si
no podamos operar en una situacin de
emergencia, la confianza de las multinacionales y de los capitalistas de riesgo en la
estabilidad del entorno de negocios israel
podra desplomarse.
Otra de mis convicciones profundas
es que en momentos de crisis hay que ir
contra la corriente. Cuando las cosas se
ponen complicadas, un liderazgo genuino
significa tomar decisiones duras, hacer lo
inesperado y a veces lo que parece imposible, incluso enfrentando oposicin.
As es que mientras conduca camino a la
reunin del grupo de trabajo, formul lo
que entonces percib como una decisin
contra la corriente para asegurar la supervivencia de la empresa: ignoraramos el
instructivo de la defensa civil. Le pedira a
nuestra gente que viniera a trabajar.

Comenzando de cero
sta es una situacin completamente diferente, dije al iniciarse la reunin del grupo
de trabajo, pensemos de una manera di-

ferente. Lo primero que hicimos fue descartar nuestro plan de contingencia. Lo

siguiente, preguntarnos cmo podamos
mantener andando las operaciones a pesar
del instructivo de la defensa civil.
Existe en Israel una categora oficial de
empresas calificadas como partes esenciales de la infraestructura oficial de la
nacin. En tiempos de emergencia, se
permite seguir operando a sectores como
los servicios pblicos, los contratistas de
defensa y la red nacional de telecomunicaciones. Pero no tenamos el estatus legal;
de hecho, habamos pensado en postular
en el pasado pero nunca lo hicimos. Lo
habamos postergado, por preocupaciones ms inmediatas y, en su oportunidad,
ms apremiantes. Pero si postulbamos
en ese preciso momento al estatus de industria esencial, bajos las circunstancias
imperantes, cunto nos demoraramos
en obtenerlo? Decidimos actuar como si
ya lo tuviramos, hasta que nos dijeran
lo contrario.
Debatimos durante tres horas todos los
riesgos involucrados. Obviamente el primer riesgo era que alguno de nuestros empleados resultara herido en su ruta hacia
y desde el trabajo. La gente haba sellado
habitaciones en sus hogares y lo mismo
habamos hecho en todas nuestras instalaciones principales, incluida la fbrica de
Jerusaln. Pero, qu pasara con el transporte diario? Esto se complicaba por el
hecho de que tenamos un contrato con
una empresa privada de transporte para
llevar a nuestros trabajadores a la fbrica
de Jerusaln (un arreglo tpico en la mayora de las grandes empresas israeles),
por lo que, si nos mantenamos abiertos,
no slo nuestros empleados sino tambin
los de la compaa de transportes correran riesgos. Sopes fuertemente el riesgo
fsico de nuestros trabajadores y de los
contratistas, pero al final conclu que si ir
al trabajo era lo bastante seguro para los
empleados de las empresas de servicios
pblicos y de telefona, no haba razn
alguna para que no lo fuera tambin para
nosotros.
En la reunin del grupo de trabajo del
mircoles hubo pocas objeciones a la idea
de seguir abiertos. Para ser honesto, la
perspectiva de ataques con misiles pareca
tan terica que era prcticamente impo-

PRIMERA PERSONA L i d e ra z g o b a j o f u e g o

sible de imaginar, casi irreal. Decidimos

finalmente que haramos un llamado a
los empleados de Intel a seguir viniendo
a trabajar: una recomendacin, no una
orden. Nadie sera castigado si decida
quedarse en casa. Dej extremadamente
claro a mis subordinados directos que no
habra coercin. Ningn directivo presionara a trabajar a los empleados que no
quisieran hacerlo.
Esta prohibicin era especialmente importante para m, y no slo por razones
ticas. El problema con la coercin es que
con frecuencia conduce a resentimientos
que generan la misma resistencia que se
haba buscado evitar. Cuando se ordena a
la gente hacer algo, su primera reaccin es
a menudo esperen un minuto: si tienen
que obligarme a hacer algo, debe haber
un problema en todo esto. Yo saba que

hijos adolescentes en la habitacin sellada de nuestra casa en Jerusaln y puse

la radio para las noticias. Ocho misiles
haban cado sobre Tel Aviv y Haifa; las
autoridades no informaban de descargas qumicas. Contact por telfono a
los miembros del equipo de trabajo y les
ped que nos reuniramos nuevamente
en la planta. Recog mi mscara antigases
y part a la fbrica de Jerusaln.
Cuando llegu, alrededor de las 3:30
a.m., el trabajo ya se haba reiniciado.
Cuando son la alarma, los empleados
fueron evacuados a la habitacin sellada,
menos unos pocos que aceptaron quedarse atrs para encargarse de algunas
mquinas de grabacin que requeran
atencin continua para mantener andando el flujo de materiales. Tras la noticia de que los misiles haban impactado,

Si para los empleados de la compaa telefnica

desplazarse al trabajo era suficientemente seguro,
no haba ninguna razn para que no lo fuera
tambin para nosotros.
no podra controlar cada acto de mis ejecutivos. Pero poda dejarles en claro que
no habra presiones directas. Dejemos
que la cultura haga su trabajo, aconsej.
Tambin dejaramos en claro que mantener funcionando a Intel Israel era clave
para el xito futuro no solamente de la organizacin sino tambin del sector de alta
tecnologa de Israel. Yo estaba convencido
de que los israeles slo correran riesgos
si hacerlo era crucial para el pas, no slo
para la empresa.
Comunicamos nuestra decisin a los
trabajadores el mircoles por la tarde. Al
da siguiente, sin seales todava del ataque de misiles, la asistencia fue relativamente normal. Pero el jueves 17 de enero
fue tambin el inicio de los bombardeos
de la coalicin sobre Irak. Lo que apenas
un da antes pareca una posibilidad real,
se convertira muy pronto en realidad.

El primer ataque
A las 2:00 a.m. del viernes 18 de enero
despert con el sonido de una sirena de
alarma antiarea. Reun a mi esposa e

a los empleados se les dio la oportunidad

de llamar a sus casas antes de regresar a
la sala sellada. El ambiente era tenso pero
relativamente normal.
Cuando el grupo de trabajo se reuni
media hora ms tarde, confirmamos la decisin de llamar a la gente a trabajar. Los
ejecutivos deban ser contactados e instruidos sobre qu decirle a su personal. Se
llamara a los empleados y se les dira que
la planta se mantendra abierta. Se necesitaba que la empresa de transportes estableciera rutas alternativas para evitar las
barreras policiales. En el caos de una situacin de crisis, las comunicaciones despejadas son especialmente importantes. Por
eso pasamos la mayor parte del tiempo
planificando exactamente qu decir a
los trabajadores y coordinando nuestras
comunicaciones con nuestras respectivas
contrapartes de Intel en Estados Unidos,
que deban estar preguntndose sobre el
impacto que estaba teniendo en nuestras
operaciones el ataque de los misiles.
Casi 75 % de los empleados del turno de
las 7:00 a.m. lleg a la planta. Aunque yo

no le haba dicho a nadie, esperaba, quizs, un 50 %. La asistencia relativamente

alta fue un respaldo importante a nuestra
decisin.
Esa noche, despus de pasar en la planta
cerca de 16 horas seguidas, llam a la plana
ejecutiva en Santa Clara. Me qued en la
planta porque no quera llamarlos desde
mi hogar. No tena idea de cul iba a ser su
reaccin y quera que vieran que Intel Israel operaba con normalidad, o con tanta
normalidad como era posible en esas circunstancias. Les expliqu que haba decidido mantenernos abiertos, pero que no
estbamos obligando a venir a trabajar a
los empleados que no lo quisieran, y que
hasta entonces la asistencia era bastante
buena. Hicieron un montn de preguntas
y analizamos los riesgos potenciales. Pero
al fin y al cabo estaban a 11.000 kilmetros
de distancia. Dadas las circunstancias, simplemente tenan que confiar en nosotros.

Negocios bajo los Scud

El segundo ataque de los Scud lleg en
la noche siguiente, en la madrugada del
sbado. Nadie muri, pero algunas personas resultaron heridas. Los empleados
de Intel siguieron acudiendo al trabajo. Y
cuando el centro de diseo en Haifa abri
el domingo (el primer da de la semana
normal de trabajo israel) la asistencia
subi a 80 %.
Despus de algunos das entramos a un
perodo que me dio por llamar Negocios
como siempre, bajo los Scud. Los ataques
siguieron sucedindose. En la noche del
martes, por ejemplo, tras dos das sin
scud, hubo un ataque en las afueras de
Tel Aviv que mat a cuatro personas, hiri
a 96 y dej a centenares sin hogar. Pero
procedimos como si todo estuviese normal y nadie trat de detenernos. A mitad
de semana, las autoridades de la defensa
civil estaban pidindoles a todos los israeles que regresaran al trabajo, por lo que
el hecho de que estuviramos abiertos
ya no era tan inusual. Aun as, debido a
que las escuelas seguan cerradas, el ausentismo en la mayora de las empresas
segua alto. El estrs era enorme y con mi
equipo hicimos todo lo que pudimos para
elevar la moral de los empleados. (Vea el
recuadro La guardera infantil de Intel
para tiempos de guerra). Como lo sugieharvard business review

Liderazgo bajo fuego PRIMERA PERSONA

ren nuestros actos en la noche del primer

ataque, una comunicacin constante era
esencial. El equipo de trabajo se reuni
diariamente para evaluar la situacin rpidamente cambiante y planificar nuestras comunicaciones del da. Utilizamos
todos los medios que pudimos telfono,
e-mail, reuniones en terreno, conversaciones cara a cara para mantener informados a nuestros empleados de los ltimos
acontecimientos. Yo viajaba constantemente entre las sedes de Intel en Israel la
fbrica en Jerusaln, el centro de diseo
en Haifa y las operaciones de marketing
en Tel Aviv para reunirme con ejecutivos y empleados dentro de las cafeteras
y las lneas de produccin en cada lugar.
Sent que era esencial que, como lder de
la organizacin, yo estuviera presente en
carne y hueso ante los empleados.
En nuestras comunicaciones con Intel
global, tuvimos tambin un gran cuidado
en mantener informada a la alta direccin
sobre la evolucin de los hechos en Israel.
Despus de los primeros das de ataques
envi un completo e-mail a la alta direccin de Intel describiendo cmo estbamos enfrentando el desafo de guerra y
cumpliendo nuestros compromisos con
la corporacin. Andy Grove nos respondi con una carta extremadamente alentadora, la que hice poner en los paneles
informativos de toda la organizacin. Su
fuerte respaldo pblico tuvo un enorme
y positivo impacto sobre la moral de los
empleados.
Hoy, la decisin de seguir con el negocio como siempre no parece tan radical.
En ese tiempo, sin embargo, fue bastante
controversial. En el calor de los primeros
das de la crisis, todo el mundo actu por
instinto. La gente estaba tan ocupada que
apenas tena tiempo para pensar. Pero
una vez que las cosas se enrielaron en
hacer negocios como siempre bajo los
Scud, comenzaron a surgir ciertas dudas
y preguntas.
Algunos vieron la decisin de permanecer abiertos como un acto de valeroso
liderazgo, pero otros lo observaron como
un riesgo innecesario, que literalmente
jugaba con las vidas de los empleados.
Algunos se preguntaban cmo podamos
justificar el poner en riesgo las vidas de
personas por una empresa que ni siquiera
diciembre 2006

era israel. Fue relativamente poca la

gente que se neg a venir a trabajar, pero
muchos quedaron con resentimiento por
un buen tiempo. Y hubo un individuo que
no acept ir a trabajar no solamente en
la primera semana, sino tambin en las
semanas siguientes a que el instructivo de
la defensa civil se cancelara al que hubo
que dejar partir.
Pero estas quejas nunca confluyeron
realmente en una oposicin frontal a la
decisin. Por una parte, y a pesar de las
muchas dudas que tuvieran algunas personas, lo esencial es que la amplia mayora
de los empleados se present a trabajar. La
verdad, desde los aos transcurridos tras le
guerra, a menudo me he preguntado por

qu tantos respondieron a ese llamado. En

parte, sospecho que fue porque acudir al
trabajo era una alternativa bienvenida a la
parlisis psicolgica frente a la posibilidad
y luego, ante la realidad de los ataques
con misiles. Y, por otra parte, porque el
llamado no se produjo en un vaco. Habamos hablado durante aos de sobrevivir a
travs del xito, y de la necesidad de hacer
lo que fuera por ser los mejores. De manera que, si bien no todos pueden haber
coincidido con la decisin de mantener las
operaciones andando, la mayora entendi por qu lo hacamos y confi en que
nos motivaban los mejores intereses de la
gente y de la organizacin.
Para m, una historia en particular gra-

Lecciones para lderes durante una crisis

Mi experiencia en la Guerra del Golfo me ense mucho sobre cmo responder
ante situaciones de crisis. Muchas de las lecciones fueron especficas a nuestra
empresa y al tipo de crisis que enfrentamos, pero si tuviera que extraer algunas
lecciones generales, creo que dira que para tomar decisiones durante una crisis se
necesita tener en mente slo tres grandes normas:
Enfquese en la supervivencia a largo plazo. Cuando se est bajo un ataque
del tipo que enfrentamos nosotros, la opcin fcil es cerrar y, en algunos casos eso
es lo que hay que hacer. Pero debe pensarse, sin embargo, en las consecuencias de
largo plazo. Para Intel Israel, cerrar habra enviado una seal de que yo coincida
con aquellos que pensaban que Israel era un lugar peligroso para invertir. Con el
tiempo, los empleados podran haber pagado por el cierre con la prdida de sus trabajos, para perjuicio de la organizacin y del pas en su conjunto. Creo que muchos
de los empleados que criticaron mi decisin de mantenernos abiertos durante los
primeros das de la guerra habran lamentado mucho ms un cierre.
Acte contra la corriente. A veces, la mejor manera de sobrevivir a una crisis
es haciendo exactamente lo contrario de lo que espera la gente. Hacer lo inesperado tiene un efecto galvanizador. Sacude a las personas de su pasividad y ayuda
a movilizarlas a la accin. En Intel Israel, nuestra predisposicin a actuar contra
la corriente haca natural que decidiramos permanecer abiertos, aun cuando la
mayora de las empresas en Israel suspendieron sus operaciones. Fue el perfecto
antdoto contra el terror.
Confe en sus instintos. Para liderar durante una crisis, los buenos instintos
son ms importantes que la buena planificacin. El problema con las situaciones
caticas como una guerra no consiste tanto en que no pueda preverse todo. Se
trata de que realmente no puede preverse nada. Todo lo que usted puede hacer es
solamente confiar en sus instintos, involucrarse en el caos y manejar despus las
consecuencias a medida que empiezan a emerger. Nosotros, por ejemplo, gastamos un montn de tiempo y energa durante la crisis tratando de prever las implicancias legales de desobedecer el instructivo del gobierno para cerrar. Imaginen
mi sorpresa cuando supe, semanas despus de que empezaran los ataques, que el
instructivo de la defensa civil tena slo el carcter de una recomendacin y no de
una orden legalmente vinculante. En ese momento, la mayora de las personas, incluidos nosotros, haba asumido exactamente lo contrario. As que nuestra decisin
de mantener andando las operaciones no fue, desde el punto de vista legal, tan
arriesgada despus de todo.

PRIMERA PERSONA L i d e ra z g o b a j o f u e g o

fica cmo la organizacin respondi a la

altura de las circunstancias. Un equipo del
centro de desarrollo de Haifa estaba en
conferencia telefnica con contrapartes
de Estados Unidos, cuando las alarmas comenzaron a alertar de ataques de Scud.
Ante el asombro de sus colegas estadounidenses, el equipo calmadamente solicit una breve pausa para trasladarse a la
habitacin sellada, ubicada en el centro
de computacin, y unos pocos minutos
despus retomaron la conversacin como
si nada hubiera pasado.

Despus de la guerra
El ltimo ataque de los Scud ocurri el 25
de febrero, unas seis semanas despus del
comienzo de los bombardeos sobre Irak y
un da despus del inicio de los combates
en tierra. El jueves 28 de febrero termin
oficialmente el estado de emergencia en
Israel. En total, 39 scud impactaron en territorio israel, en 18 diferentes ataques,
ninguno de los cuales contena cargas

qumicas. Pese a que slo una persona

muri directamente en un bombardeo,
74 personas murieron por causas indirectas, como paros cardacos provocados por
los impactos de los misiles, por ejemplo, o
por asfixia debida al uso incorrecto de los
elementos de proteccin. Ms de 2.000
personas resultaron heridas por las detonaciones, el desprendimiento de vidrios y
las esquirlas. Los daos a la propiedad en
4.000 edificios fueron de miles de millones de dlares. Y 1.600 familias debieron
ser evacuadas.
La guerra tuvo igualmente costos econmicos indirectos. De acuerdo con el Ministerio de Finanzas israel, la produccin
industrial lleg a 75 % de su nivel normal.
Los costos para la economa israel en
produccin perdida sumaron aproximadamente US$ 3.000 millones.
En Intel Israel fuimos extremadamente afortunados. Ninguno de los Scud
impact el rea de Jerusaln, donde trabajaba la mayor parte de nuestra gente.

La guardera infantil de Intel para tiempos de guerra

Mantener abierto a Intel Israel durante la crisis present ciertamente algunos desafos imprevistos. Un asunto que yo subestim seriamente fue el impacto de mi decisin sobre las familias de nuestros empleados.
Mi jefa de recursos humanos haba planteado el tema, y habla bien de ella. nica
mujer en el grupo de trabajo y madre, era sensible a las implicancias de nuestra
decisin para la fuerza de trabajo femenina (cerca de la mitad de los empleados en
la fbrica de Jerusaln eran mujeres). Cuando decidimos mantenernos abiertos, la recuerdo preguntndonos: Podemos realmente pedirles a las madres que se separen
de sus hijos durante la amenaza de ataques con misiles?.
En ese tiempo, no descart del todo su pregunta. Pero en el esquema total de las
cosas, lidiar con la dispersin de las familias no era mi prioridad ms alta. Senta que
esas separaciones eran inevitables en un entorno donde el frente estaba potencialmente en todas partes.
Sus inquietudes, sin embargo, resultaron ser premonitorias. A los pocos das de
iniciarse los ataques, un directivo de la fbrica de Jerusaln inform que el saln de
entrada estaba repleto de nios pequeos. Algunos de nuestros empleados, especialmente las mujeres, estaban trayendo a sus hijos al trabajo. Despus de todo, las
escuelas todava estaban cerradas y, tal como lo haba predicho mi jefa de recursos
humanos, la gente no quera estar separada de sus hijos en caso de un ataque.
La organizacin respondi ingresando temporalmente al negocio de la educacin.
Los ejecutivos locales de Jerusaln instalaron una guardera infantil en un edificio
anexo a la fbrica. No se le haba ocurrido a nadie en el grupo de trabajo (incluida mi
jefa de recursos humanos) que establecer una guardera infantil para los hijos de los
empleados pudiera ser una buena idea. Pero, una vez enfrentados al hecho de que los
preocupados padres estaban trayendo a sus hijos al trabajo, era un paso obvio que
tomar. A lo largo de los ataques de los Scud, hasta 50 nios estuvieron en la escuela
cada da.

Ningn empleado de Intel o sus familiares fueron heridos o dejados sin hogar
por los ataques. Y, en cuanto al impacto
econmico, tanto la fbrica de Jerusaln
como el centro de desarrollo de Haifa fueron capaces de cumplir todos sus compromisos de fabricacin y de desarrollo
de productos.
Al recordar los hechos, me doy cuenta
de que la decisin de mantener abierto y
funcionando a Intel Israel durante la guerra no fue tan dramtica como pareci en
ese momento. Y sin embargo hasta hoy
sigo convencido de que cumplir nuestros
compromisos con Intel durante la guerra
result crucial para la evolucin futura de
Intel Israel y, en realidad, de todo el sector israel de alta tecnologa. Pocos aos
despus, en 1995, Intel tom la decisin
de invertir en una segunda planta de semiconductores en Israel, en Qiryat Gat, en
los bordes del desierto de Negev. En 1999,
el centro de Haifa gan la adjudicacin
para desarrollar Centrino, la tecnologa de
computadoras porttiles de Intel, que se
lanz en 2003. En los aos siguientes, cada
vez que enfrentamos dudas sobre si podamos hacer proyectos relevantes en Israel,
fue siempre til recordarles a nuestros
colegas que, como lo haba demostrado la
experiencia durante la guerra,Intel Israel
logra cualquier cosa.
Hoy, Intel Israel es la sede central de
I&D global y desarrollo de productos de
la empresa en tecnologa inalmbrica, as
como un importante centro de fabricacin de chips. La organizacin es el mayor
empleador privado de Israel (y el segundo
ms grande del total), con una fuerza de
trabajo de cerca de 6.600 personas, que se
espera llegue a 10.000 en 2008. En 2005,
las exportaciones de Intel Israel totalizaron US$ 1.200 millones y representaron 14
% del total de exportaciones electrnicas
y de sistemas de informacin de Israel. Y
en diciembre de 2005, Intel anunci que
invertira US$ 3.500 millones adicionales
en una nueva fbrica en Israel, la mayor
inversin individual de una corporacin
en la historia del pas.
Estas cifras fueron obtenidas de Israel Yearbook and
Almanac 1991/92. Translation/Documentation Limited 1992).

Reimpresin R0612H-E
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