Tema 6: Organizacin de la auditora y consultora administrativa

Nuevamente haremos hincapi en la diferencia entre una auditora y una consultora

administrativa, en el entendido de que difieren en sus procesos, roles, preparacin,
jerarqua y metodologa. Una auditora administrativa bsicamente se ocupa de evaluar la
calidad tanto individual como colectiva, as como los procesos mediante los cuales opera
un organismo, con la finalidad de analizar detenidamente los problemas y las causas que
estn dificultando el desarrollo operativo de la empresa para posteriormente brindar
alternativas de accin. Mientras que la consultora administrativa es una actividad
realizada por una persona especficamente formada y capacitada que ayuda a identificar
problemas de direccin, analizarlos y emitir recomendaciones de solucin.
Existen hoy en da diversas empresas que ofrecen a sus clientes servicios tanto
de auditora como de consultora, son bsicamente aquellas que integran el grupo de
las Big Four. Como un ejemplo de ello, la firma Deloitte ofrece servicios de auditora
orientados a validar informacin financiera para uso de la alta direccin, consejos de
administracin, inversionistas, instituciones de crdito y otros terceros interesados en la
empresa, mientras que por otro lado ofrece los servicios de un equipo integrado por ms
de 600 consultores con especializacin en industria y sectores estratgicos que buscan
capitalizar las oportunidades de sus clientes para generar mayores ingresos y ventajas
competitivas.
Por otro lado, hay diversas compaas dedicadas exclusivamente a la consultora en
estrategia empresarial. Una de ellas, lder a nivel mundial es Boston Consulting
Group (BCG) (2013), quienes en su pgina de internet y de acuerdo a lo establecido en su
misin: Colaboran con clientes de todos los sectores y regiones para identificar sus
oportunidades ms competitivas, abordar sus desafos ms crticos y transformar sus
negocios. Su enfoque de trabajo establece que las soluciones hechas a la medida
producen la mayor ventaja competitiva y valor agregado para sus clientes.
En los ltimos aos, la industria de la consultora ha evolucionado de manera
significativa, tanto que hoy abarca desde firmas de estrategia pura, hasta empresas que
brindan servicios de subcontratacin tambin llamadaoutsourcing, brindando a las
empresas la oportunidad de enfocarse en sus actividades estratgicas. Aun cuando en
muchas ocasiones las empresas cuentan con la capacidad interna de realizar mejoras y
llevar a cabo proyectos, otras veces buscando mejorar el desempeo de alguna de las
reas recurren a la contratacin de un despacho o firma especializada que pueda brindar
soluciones a sus requerimientos.
La mayora de las firmas de auditora y consultora operan con base en proyectos y
tiempos de entrega determinados con anticipacin y generalmente sus funciones estn

directamente relacionadas con las necesidades especficas de los clientes, o bien, del
gerente o administrador que las solicita.
Dentro de una auditora administrativa la funcin principal es la de evaluar y determinar
que la organizacin est cumpliendo con los objetivos propuestos y que las acciones que
se estn llevando a cabo para cumplirlos sean las correctas, sin embargo algunas de
sus funciones complementarias son las siguientes:

Por el lado de la consultora administrativa, cada necesidad de la empresa puede llevar

a una consultora especfica pudiendo clasificarse en cuatro diferentes actividades.
Actividades de un despacho de consultora

Organizacin: Como un medio o instrumento para conseguir los fines de la direccin.

Calidad: Planteamiento que marca todas las actuaciones de la empresa.
Marketing: Satisfaccin de necesidades de los clientes
Estrategia: Programas de accin enfocados en objetivos que permiten establecer ventajas
sobre los competidores.

Como se ha mencionado, la razn principal del funcionamiento de un despacho de

consultora o auditora administrativa es la necesidad de un cliente, y su proceso

debe de estar respaldado por un equipo de auditores o consultores capaces, con

competencias como liderazgo intelectual, comunicacin y trabajo en equipo; capaces de
identificar informacin relevante, analizar problemas y situaciones para elegir de manera
responsable entre diversas alternativas de solucin el mejor consejo y la factibilidad de su
implementacin.
De igual manera, es necesario que se establezca dentro del equipo auditor o consultor un
orden jerrquico que permita que la informacin sea integrada de manera correcta y su
flujo sea eficiente y efectivo, buscando a su vez reducir los mrgenes de error y los
retrasos.
La integracin del equipo deber de llevarse a cabo de acuerdo a la naturaleza, alcance,
objetivos y estrategia de la auditora o consultora especfica. De ah la importancia de que
las personas que se incorporen al mismo tengan muy claro el papel y la funcin que
desempearn.
La forma en la que se jerarquiza las funciones en un despacho de auditora dependen del
grado de experiencia, antigedad y responsabilidad en la firma, entre las ms comunes en
los grandes despachos encontramos:
o

Socios

Directores

Gerentes

Auditores Senior

Auditores Junior

Auxiliares de Auditora

La divisin del trabajo en un equipo de consultora administrativa se lleva a cabo

dependiendo de los puestos definidos. Los roles del consultor se pueden clasificar en:
Coordinador general:

Debe poseer gran experiencia en la materia.

Debe mantener un nivel de comportamiento acorde con las necesidades del

equipo.

Debe contar con una amplia capacidad de comunicacin, liderazgo y respaldo

moral, creatividad, logro de avances y actitud constructiva

Lder de proyecto:

Es un eslabn clave para el logro de objetivos, programas y estrategias.

Personalidad tranquila, mesurada, negociadora, analtica y motivadora.

Capacidad para trabajo operativo.

Asistente o analista de proyecto:

Responsable de manejar directamente los papeles de trabajo

Disciplinado, ordenado, objetivo y preciso en sus observaciones.

Capaz de acatar instrucciones con precisin, ser cordial pero firme.

En general las funciones del equipo de auditora y consultora deben de tender a

estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y el funcionamiento general o de algn rea
especfica de una organizacin. Sus integrantes deben de contar con la preparacin, ya
sea acadmica, complementaria o emprica, como con los conocimientos adecuados que
les permitan interactuar de manera natural con los elementos que se utilizarn.
De manera complementaria a su formacin, deben de contar con ciertas habilidades y
destrezas tales como una actitud positiva, objetividad, saber escuchar, una mente
analtica, respeto a las ideas de los dems, capacidad de negociacin, imaginacin,
iniciativa, discrecin, facilidad para trabajar en equipo y comportamiento tico entre otras.

Tema 7: La importancia del trato con el cliente

No olvidemos que la razn principal de una auditora o consultora es la satisfaccin de
la necesidad de un cliente. Por ello, si hoy en da se desea obtener el mayor rendimiento
en las relaciones con los mismos, es importante aprender a tratarlos como a ellos les
gusta ser tratados. Es necesario practicar la escucha activa para lograr la anticipacin a
sus necesidades y de esta manera obtener la diferenciacin que permita la subsistencia.
La escucha activa supone escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista
del que habla, no solamente lo que se expresa de manera directa sino tambin la
capacidad de leer los sentimientos o pensamientos de lo que se est diciendo. Esto
favorece a que la comunicacin sea fluida y eficaz.
El primer contacto que se da entre un despacho de auditora o consultora y el cliente es
normalmente por medio de una entrevista en donde se realiza una solicitud formal y se
precisan tanto las condiciones como los logros que se esperan, los mecanismos de
enlace, las exigencias en cuanto a tiempo y mejoras deseadas, entre otras, para proceder
a presentar una propuesta concreta, segn sea el servicio solicitado. Posterior a esta
ltima, se prepara una propuesta tcnica y un plan de trabajo para conocer los
pormenores de la auditora o consultora administrativa tales como:

El plan de trabajo debe de disearse para alcanzar un objetivo, por lo que en l se debe
definir el tiempo y medios que se utilizarn para su alcance, as como las metas,
estrategias, polticas y acciones a seguir.
Dentro de los beneficios esperados se pueden especificar entre otros: disminucin de
costos, reduccin de rotacin de personal, manejo y control de inventarios, certificacin de
estados financieros, etc.
Dentro del costo aproximado de la auditora o consultora administrativa, que
normalmente se presenta en forma de honorarios, es importante incluir todos los costos
adicionales en lo que se pudieran incurrir por motivo de la realizacin de las mismas, as
como la forma de realizacin de los pagos. Y en caso de que el cliente no acepte los
trminos y condiciones sugeridos por el auditor o consultor se deber contar con
propuestas alternativas que finalmente satisfagan sus necesidades especficas.
La principal fuente de ingresos para el sostenimiento de un despacho, proviene de
los honorarios. El clculo de estos honorarios resulta de suma importancia, por lo que
estos deben de estar valuados sobre una justa estimacin sobre su pago, ya que una falla
pudiera afectar considerablemente su bolsillo.
Existen tres diferentes tipos de honorarios que se manejan dentro de un despacho de
auditora o consultora administrativa, los cuales son:
Los honorarios por desempeo, el cliente acepta pagar los honorarios a partir de un
beneficio cuantificable, esto es, nicamente sobre avances y resultados comprobables.
Dentro de los honorarios fijos, se conviene en brindar los servicios a cambio de una
cantidad fija acordada con el cliente en funcin de las condiciones en las que se llevar a
cabo el trabajo. Esto permite conocer de antemano los pagos y de esta manera programar
gastos. El riesgo radica en que las posibles contingencias que repercutan en el costo,
tendrn que ser absorbidas por el auditor o consultor.
En los honorarios variables, el auditor o consultor y el cliente convienen en que el pago
de los honorarios cubra el costo horas-hombre, gastos indirectos y el porcentaje de
utilidad, de esta manera cualquier gasto en el que se incurra en el proceso de la auditora
correr por cuenta del cliente.

Los papeles de trabajo son los registros en donde se describen las tcnicas y los
procedimientos aplicados en el transcurso de la auditora, as como las pruebas
realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones a las que se lleg. Dentro de estos
papeles se encuentra el reporte de posibles irregularidades cuyo principal objetivo es
contar con un registro de todo lo que se haya observado que no cumpla con los requisitos
mnimos o no vaya acorde con los objetivos de la organizacin.
Una vez realizado el examen de la organizacin y se haya formulado un diagnstico
administrativo se debe de preparar un informe o reporte en donde se presenten los
resultados obtenidos del proceso de auditora identificando de manera ms detallada
ciertas caractersticas.
Los reportes ms representativos dentro de una auditora pueden clasificarse en

Hablando de una consultora administrativa, Ribeiro (1998) establece que existen

ciertas fases o tareas que se pueden identificar en la relacin cliente-consultor, que son:
1.

El contacto inicial, la formulacin del contrato y la definicin de la relacin

de ayuda.

2.

La identificacin de los problemas, mediante el diagnstico de la empresa.

3.

La delimitacin de los objetivos, la direccin y la planificacin.

4.

La accin y su ejecucin.

5.

La conclusin del contrato, su posible continuidad y la terminacin.

Dentro del diagnstico de problemas en una consultora administrativa, un mtodo que

puede resultar de gran utilidad es el diagrama de Ishikawa, el cual permite realizar un
anlisis a profundidad de la empresa. Este mtodo fue desarrollado por el Doctor Kaoru
Ishikawa en el ao de 1953 y consta bsicamente de cuatro etapas:
Etapa 1.

Lluvia de ideas sobre las posibles causas del problema.

Etapa 2.

Agrupacin de ideas en categoras dependiendo si se trata de una

empresa de servicios o de manufactura.

Etapa 3.
Etapa 4.

Construccin de un diagrama causa-efecto.

Identificacin de las rutas que impactan en mayor medida al
problema, para finalmente verificar si se comprueba la hiptesis o
suposicin.

Este mtodo nos permite identificar en dnde se encuentra el problema dentro de la

organizacin. Se requiere confirmar cada una de las relaciones resultantes entre causaefecto, lo que es posible a partir del diseo y la aplicacin del instrumento de recoleccin
de datos especfico para el problema de estudio.
Como se ha podido observar la relacin que desde un inicio se establezca entre el auditor
o consultor y el cliente resultar de vital importancia para garantizar el logro de los
objetivos y los resultados esperados. El acuerdo en el plan de trabajo, los honorarios
establecidos, los reportes resultantes y cada uno de los pasos que se lleven a cabo en
dicha relacin redundarn de manera final en el desempeo adecuado de la auditora o
consultora, segn se trate.

Tema 8: Metodologa de aplicacin en el desarrollo de la auditora y consultora

administrativa
El propsito de la metodologa de la auditora administrativa es servir como marco de
referencia para que las acciones que se llevan a cabo en las distintas etapas de la
ejecucin de la misma se den de manera sistemtica y programada.
Para que pueda ser utilizada de manera lgica se divide en varias etapas, cada una de las
cuales brindarn ciertos criterios y lineamientos que deben de llevarse a cabo para que
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
La metodologa de acuerdo con Franklin (2007) est integrada por las siguientes etapas:

La planeacin incluye los lineamientos generales que habrn de regular la aplicacin de

la auditora as como establecer las acciones que habrn de llevarse a cabo para su
instrumentacin de manera secuencial y ordenada teniendo siempre en mente lograr los
objetivos definidos en tiempo y forma.
Para empezar, ser necesario determinar aquellos factores que se consideren
fundamentales, dividindolos en dos apartados: el proceso administrativo (planeacin,
organizacin, direccin y control) y los elementos especficos que forman parte del

funcionamiento, como: adquisiciones, almacn, distribucin del espacio, importaciones y

exportaciones, informtica, marketing, operaciones, proveedores, servicio al cliente,
servicios generales, entre otros.
Dentro del proceso administrativo y en cada una de sus etapas, es conveniente analizar
entre otros aspectos:
Planeacin: Visin, misin, objetivos, metas, estrategias,
procedimientos, programas, enfoques, niveles, horizonte.

procesos,

polticas,

Organizacin: Visin, misin, objetivos, metas, estrategias,

procedimientos, programas, enfoques, niveles, horizonte.

procesos,

polticas,

Direccin: Liderazgo, comunicacin, motivacin, equipos de trabajo, manejo de estrs y

crisis, tecnologas de informacin, toma de decisiones, creatividad e innovacin.
Control: Naturaleza, sistemas, niveles, procesos, reas de aplicacin, herramientas,
calidad.
Una vez definidos los factores que se auditarn se debe llevar a cabo una investigacin
preliminar que permita determinar la situacin administrativa de la organizacin. Aqu cabe
hacer mencin que es posible que exista la necesidad de replantear estrategias o
acciones a seguir ya que se pueden vislumbrar los problemas que podran surgir.
Con base en esta investigacin, se debe preparar la informacin necesaria para dar forma
a la auditora a travs de dos documentos: la propuesta tcnica y el programa de
trabajo, as como la asignacin de responsabilidades y las necesidades de
capacitacin del equipo asignado. Con ello, se determina un diagnstico preliminar, y
aun cuando no existan elementos de juicio bien fundamentados, s existe la experiencia y
visin del auditor y su acercamiento inicial a la cultura organizacional.
La instrumentacin consiste en seleccionar las tcnicas de recoleccin que se
consideren ms apropiadas de acuerdo con las circunstancias propias de la auditora.
Para recabar la informacin de manera gil y objetiva pueden utilizarse tcnicas como la
investigacin documental, la investigacin directa, el acceso a redes de informacin, las
entrevistas, los cuestionarios y las cdulas.
Dentro de esta etapa el auditor elabora papeles de trabajo o registros en donde se
describen las tcnicas y los procedimientos realizados, las pruebas efectuadas, la
informacin obtenida y las conclusiones a las que se llega. Mientras que las evidencias
representan la comprobacin, sin lugar a dudas, de los hallazgos encontrados durante la
ejecucin del trabajo.

El examen o tercer paso, consiste en dividir o fragmentar los elementos que componen
los factores que se estn revisando para conocer su naturaleza, caractersticas y el origen
de su comportamiento. Consta de los siguientes pasos:

El informe se realiza una vez que se ha llevado a cabo el examen de la organizacin y

que se han seleccionado los enfoques de anlisis organizacionales y cuantitativos, es
decir, las herramientas que sirven al auditor como apoyo para complementar sus
observaciones y se ha formulado el diagnstico administrativo. En l se deben establecer
los resultados de la auditora identificando claramente el rea, sistema, programa o
proyecto auditado, el objeto de la revisin, la duracin, el alcance, los recursos y los
mtodos utilizados.
La principal diferencia entre los dos enfoques anteriores radica en que el enfoque
organizacional toma en cuenta condiciones cualitativas que se pueden responder
mediante la observacin, tales como el rbol de decisiones, el anlisis FODA,
el benchmarking, la cadena de valor y el just in time; y el enfoque cuantitativo tiene que
ver ms con las matemticas y la estadstica, como las tcnicas de correlacin, muestreo,
programacin lineal y simulacin.
Como resultado de la auditora se producen una serie de observaciones a las cuales es
estrictamente necesario darles el seguimiento adecuado, ya que no solamente estn
orientas a corregir las fallas detectadas, sino a evitar que vuelvan a ocurrir. Estas son
bsicamente las etapas que integran la metodologa de aplicacin para el desarrollo de
una auditora administrativa. Deben de darse de forma secuencial y organizada y es muy
importante que se cumplan cada una de ellas, para garantizar el logro y la consecucin de
los objetivos que se hayan establecido.
Dentro de la consultora administrativa la metodologa que se emplea est dada por ciclos
o fases que el consultor desarrolla para prestar sus servicios al cliente, y de acuerdo con
Zapata, L. et al. (2013) son:

Dentro de la iniciacin se contemplan los primeros acercamientos o contacto con el

cliente, para ello es necesario que se tenga informacin suficiente sobre el negocio, su
mercado, sus competidores, sus problemas y que por ello se tiene algo muy concreto que
ofrecerle. El diagnstico preliminar de los problemas, la planeacin del cometido, las
propuestas de tareas a realizar por el cliente y el contrato de consultora tambin estn
comprendidos dentro de esta primera etapa. Es importante que en esta fase inicial se
haga ver al cliente que el trabajo de consultora requiere de colaboracin entre ambas
partes, explicndole los beneficios de la colaboracin en este proceso.
En el diagnstico se da el anlisis del objetivo, el anlisis del problema, el
descubrimiento de los hechos, el anlisis y sntesis de los hechos, as como la
informacin al cliente de los resultados. En este punto no se deben de proponer medidas
de solucin sino plantear una misin que lleve a tal efecto.
En la planificacin de medidas se elaboran las soluciones, se evalan las opciones de
solucin, la propuesta al cliente y la planeacin de la aplicacin de las medidas de
solucin. Es importante calendarizar cada una de las fases de la intervencin
especificando: las actividades que habrn de realizarse, los documentos e informacin
que se preparar y quin lo har, la forma de organizacin de las reuniones o grupos de
trabajo y el tipo de capacitacin concreta que se llevar a cabo.
Dentro de esta planificacin se da la propuesta al cliente, que es por lo general un
documento que se somete a su decisin y aprobacin. Su importancia radica en que es la
forma por escrito de describir la idea para que resulte clara de entender a otros. Esta
propuesta debe de incluir cuatro secciones principales:

En la aplicacin se brinda la ayuda para la aplicacin de la solucin, las propuestas de

ajustes y la capacitacin especfica que habrn de llevarse a cabo una vez que el cliente
haya aceptado la propuesta o se hayan efectuado las modificaciones sugeridas por l
mismo.
En la terminacin se da la evaluacin del proceso, el informe final, los planes de
seguimiento y retirada, es cuando se dan por concluidos los servicios prestados.

Tema 9: Resultados de la auditora y consultora administrativa

Cuando una empresa contrata los servicios de un despacho de auditora o consultora
administrativa busca, como hemos visto con anterioridad, obtener un beneficio que
ayudar a mejorar el desempeo de la misma.
Estos beneficios dependern del tipo de empresa y del giro al que se dedique y pueden ir
desde el incremento en sus utilidades, la disminucin de sus costos o la optimizacin de
recursos, entre otros. Los principales beneficios que se pueden obtener al contratar un
despacho de auditora o consultora administrativa son los siguientes:

Las expectativas que tienen los clientes es que se les brinden soluciones factibles para la
resolucin de problemas, que apoyen al logro de sus objetivos. Por ello, todo proyecto
debe cumplir con tres expectativas principalmente: eficacia, eficiencia y economa.

El no conocer a fondo algn mercado en el cual no se tiene mucha experiencia, conocer

las nuevas tendencias o regulaciones en la industria, obtener un anlisis de sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas desde un punto de vista distinto al que
ellos tienen, son algunas de las cuestiones por las cuales alguna organizacin buscara
contratar los servicios de un despacho de auditora o consultora.
Al terminar el proceso de auditora administrativa es necesario que el informe que se
presente se haga de forma puntual y clara con una visin estratgica. Es importante que
no se pierda de vista el objetivo de la auditora al elaborar las conclusiones y
recomendaciones finales cumpliendo con las normas legales y ticas a las que se har
referencia en el siguiente captulo.
La implementacin de las recomendaciones constituye el elemento clave, ya que es el
punto en el que las propuestas son transformadas en acciones especficas para cumplir
con el propsito definido.
La implementacin se realiza en tres fases:

El ltimo paso lo constituye el seguimiento que no se limita nicamente a determinar

observaciones o deficiencias, sino por el contrario, a aportar elementos de crecimiento o
mejora a la organizacin. Esto ltimo permite verificar que las acciones propuestas
efectivamente se lleven a cabo, facilitar la toma de decisiones y elaborar un nuevo informe
respecto al grado y forma en cmo fueron atendidas dichas recomendaciones.
Dentro de la consultora administrativa en la etapa de planeacin de medidas, se
llevan a cabo dos fases que son: el diseo de las recomendaciones y el plan maestro de
accin. La finalidad es que el cliente tenga toda la informacin necesaria para la toma de
decisiones, as como los requerimientos necesarios para su implementacin.
Es muy importante la creatividad dentro de esta etapa ya que ser necesario entre otras
cosas: planear nuevos procedimientos, disear nuevas estructuras, contribuir a la fluidez
de las operaciones, disear mtodos de control, disear y establecer normas de ejecucin
y evaluacin, entre otras.
El plan de accin es de acuerdo con Kubr (citado en Zapata, 2013) un documento en el
que se presentan las diferentes actividades que debe de realizar el consultor, o en su
defecto el cliente para la efectiva implementacin de cada una de las recomendaciones y
puede desarrollarse considerando los siguientes aspectos:

Finalmente la culminacin de los esfuerzos conjuntos entre el consultor y el cliente se da

en la ltima fase de aplicacin. En esta fase, normalmente el grupo se contrae y
nicamente se involucra en cuestiones clave. El grado de involucramiento depender de
los deseos de cliente por lo que deber predominar la supervisin ya que la
implementacin de las recomendaciones deber recaer ya en los miembros de la
organizacin.
La retirada debe darse de manera profesional, eligiendo de manera oportuna el momento,
una vez que se han cumplido con todos los compromisos adquiridos con el cliente.

Tema 10: Responsabilidad profesional y legal

Se ha hablado ya anteriormente sobre el perfil que debe de cumplir un auditor y consultor

en cuanto a conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia, responsabilidad
profesional y social y aun cuando la auditora y consultora administrativa difiere en ciertos
aspectos respecto a una auditora financiera es conveniente hacer mencin de ciertos
puntos que es pertinente tomar en cuenta. Un aspecto sumamente importante es la
confidencialidad con la que se debe de tratar toda la informacin y detalles obtenidos de
los procesos de auditora y consultora. Por ello, en el contrato de prestacin de servicios
se debern establecer clusulas especficas de confidencialidad en donde se definan las
responsabilidades y obligaciones de ambas partes.
El Instituto Mexicano de Contadores Pblicos AC ha promulgado una serie de normas y
procedimientos que el auditor debe de aplicar con la finalidad de evaluar diversos factores
que impliquen la existencia de fraudes e irregularidades en una auditora.
Anteriormente en nuestro pas se utilizaban las Normas de Auditora Generalmente
Aceptadas en Mxico (NAGAS) como principal normatividad para regular las auditoras de
carcter financiero, sin embargo, a partir del ao 2012 entraron en vigor las Normas

Internacionales de Auditora (NIA) que son emitidas por la Federacin Internacional de

Contadores Pblicos (IFAC) por sus siglas en ingls.
Existen diversas normas, entre ellas, la NIA 200 que establece los objetivos generales del
auditor independiente, as como la conduccin de una auditora de acuerdo con las NIAS,
en ella se menciona que dentro de las disposiciones del cdigo de tica un auditor debe
de cumplir con los principios de integridad, objetividad, competencia profesional,
confidencialidad y conducta profesional definiendo cada una de ellas.
Por otro lado, la NIA 240 habla de las responsabilidades del auditor en la auditora de
estados financieros con respecto al fraude.
El marco de referencia de las Normas Internacionales de Auditora vigente a partir del 1
de enero del 2012 que se encuentra en el documento Principales Cambios Entre las
Normas de Auditora Generalmente Aceptadas en Mxico (Antes del Proceso de
Convergencia) y las Normas Internacionales de Auditora (NIAS) del Instituto Mexicano de
Contadores Pblicos se muestra a continuacin:

Fuente: Principales Cambios Entre las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas en Mxico (Antes del Proceso de Convergencia) y las
Normas Internacionales de Auditora (NIAS) del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.

Es importante mencionar que la responsabilidad civil de un auditor se limita a lo que

establece el contrato de prestacin de servicios y es en este documento en donde se

deben deslindar las responsabilidades que asumen ambas partes, tanto el cliente como el
auditor.
Por lo anterior es imprescindible que el auditor y consultor lleve a cabo su trabajo con
integridad e independencia, ya que de no hacerlo as las normas profesionales y legales
se ocuparn de su responsabilidad.
De acuerdo con la gravedad de la falta incurrida, esta ser sancionada, debiendo el
auditor responder por los daos que pudiera llegar a causar tanto a su cliente como a
terceros, usuarios de la informacin que se maneja.
En el caso de los consultores estos regmenes no son tan estrictos como en los de
los auditores, sin embargo, su actuar conlleva una gran responsabilidad tica, ya que el
xito de su funcin depende en gran medida de la confianza y la apertura que logra
establecer con su cliente y que se mantiene a travs del tiempo con base en la
honestidad, la justicia, la responsabilidad y los buenos resultados de su aportacin
(producto de su conocimiento).
Los principios ticos del consultor se basan en el conocimiento y la experiencia en algn
aspecto en particular y en la actitud de ayuda y asesora que de manera fiel brinda a su
cliente, a la vez que respeta sus necesidades y busca satisfacerlas.
As es que el consultor debe de regirse por ciertos principios que garanticen su
responsabilidad profesional: