KAIZEN

El Kaizen (palabra que combina las palabras japonesas Kai, que significa
cambio y zen, que significa bueno)102
mejoramiento continuo,

tambin conocido en Occidente como

es una filosofa japonesa la cual se basa en la

premisa de que en las empresas no puede existir el statu quo, es decir que un
producto o servicio nunca llegar a ser perfecto, porque siempre habr otro da
u otra persona que supere lo pasado. Este pensamiento obliga a una constante
dinmica dentro de las organizaciones, y como lo expresa Tony Barnes 103 ,
estas deben considerar los resultados no como objetivos sino ms bien como
cuotas o estndares, ya que los primeros al ser alcanzados pueden generar la
tendencia a moderar el esfuerzo, mientras que un estndar motiva al trabajo
para superarlos, estableciendo as un nuevo estndar y un nuevo umbral. Es
as como este pensamiento sirve de gua para ser mejores lderes, mejores
personas no solo a nivel laboral sino tambin personal. Varios autores gustan
de comparar el Kaizen

con el pensamiento Occidental guiado por la

Administracin Total de la Calidad (ATC), con el fin de aclarar que esta filosofa
es muy completa y benfica para cualquier organizacin y que ciertos
razonamientos occidentales quedan rezagados frente a este, pero que a su vez
el Kaizen ha tenido que acoplar y variar sus polticas con el fin de convertirse
en una ideologa ms flexible en la cual acepta algunos puntos de occidente
como por ejemplo el concepto de trabajo en grupo aunque bien es un elemento
esencial para el Kaizen, hoy en da se busca crear un entorno en el que se
conceda mayor libertad y desempeo personal. En este mdulo simplemente
se tomar en cuenta el Kaizen como tal omitiendo cualquier tipo de
comparacin o comentario referente a occidente a menos que se considere
necesario para aclarar algn punto especfico, ya que el objetivo es conocer
puramente sobre esta filosofa independientemente de sus discrepancias
ideolgicas .

102

BARNES, Tony. Cmo lograr un liderazgo exitoso : Lo mejor de las estrategias Kaizen, Gue

su organizacin hacia el mejor futuro. Colombia : McGraw-Hill, 1999. p.5.

103

Ibid., p. 5.

Breve resea histrica El mtodo Kaizen surge como consecuencia de la

Segunda Guerra Mundial (1.939-1.945). El 14 de agosto de 1945 Japn acepta
exigencias aliadas de rendicin incondicional. El pas se encontraba entonces
no solo acabado estructuralmente, ya que las industrias, sobretodo las nuevas,
atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversin, materias
primas entre otros, sino tambin moralmente lo que acarreaba el bajo estmulo
de la fuerza laboral.
Irnicamente el mismo pas que lanz la bomba nuclear en Iroshima, Japn,
fue el promotor de reconstruir al derrotado territorio. El general MacArthur 104,
se encarg de contactar varios expertos estadounidenses para que visitaran y
asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacin. Dentro de estos
asesores se encontraba el doctor W. Edwars Deming, quin al comienzo tena
como funcin realizar un censo en dicho territorio, pero a lo largo del tiempo
debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios japoneses,
comenz a realizar varias asesoras, y fue as que en los aos setenta muchas
organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming para
la gerencia, los cuales son hoy en da un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a
temas como Bsqueda constante de los propsitos requeridos para el
mejoramiento continuo de productos y servicios, Una nueva filosofa para
afrontar el cambio y las necesidades de los clientes etc. En 1.986 Masaaki Imai
introdujo el trmino Kaizen en la literatura de administracin gracias a la
difusin de su libro The key to Japans Competitive Succes, el cual hoy en da
ha llegado a aceptarse como uno de los conceptos claves de la gerencia.
Conceptos, proceso y caractersticas La caracterstica principal del Kaizen
es trabajar continuamente por mejorar algo, de una manera sencilla pero
gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo
satisfactorios sino tambin dramticamente positivos. Algunos de sus objetivos

104

Douglas MacArthur (1880-1964): General de Estados Unidos. Fue el general estadounidense

ms prestigioso en la segunda guerra mundial.

a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor

Patricia Wellington:
lograr el muda la eliminacin de desperdicio- (tiempo, dinero, materiales,
esfuerzos desaprovechados)-, elevando la calidad (de productos, servicio,
relaciones, conducta personal, desarrollo de los empleados), reduciendo costos
de diseo, manufactura, inventario y distribucin... 105 . Hay que aclarar que el
Kaizen no es una herramienta en si, sino como bien lo explica el autor Tony
Barnes el Kaizen es una filosofa, una actitud, una forma de pensar y de
comportarse106 .

Metodologa para el desarrollo del Kaizen

El Kaizen bsicamente se basa

en varios instrumentos que le permiten desarrollarse dentro de toda la

organizacin en todas las reas, con el fin de realizar su objetivo fundamental;
cumplir con las expectativas del cliente. Para lograr una concordancia que
contribuya al direccionamiento de toda la compaa hacia ese objetivo, el
Kaizen se vale de diez principios, pues como se mencion anteriormente esta
es una filosofa la cual crea una cultura en la que todos los integrantes de la
empresa deben estar involucrados.
Los diez principios del Kaizen A continuacin se enumeran algunos
principios que son adaptados a las organizaciones japonesas y que a
simple vista pueden parecer sencillas, pero estas requieren de dedicacin
para su cumplimiento:
1. Enfoque en el cliente
Uno de los objetivos ms importantes de la cultura Kaizen es la satisfaccin
total del cliente. Es por eso que esta ideologa no acepta la mediocridad, es
decir o el producto y/o servicio cumplen con las especificaciones requeridas por
el consumidor y generan valor de tal manera que incremente la satisfaccin del
105

WELLINGTON, Patricia. Cmo brindar un servicio integral al cliente : Lo mejor de las

estrategias Kaizen, Desarrollo de un poderoso y funcional programa de servicio al cliente.

Colombia : McGraw-Hill, 2001. p. 14.
106

BARNES, Op. cit., p. 6.

mismo, o bien se elimina. Debido a esta premisa, se derivan los siguientes

principios que contribuirn al cumplimiento de la misma.
2. Realizar mejoras continuamente
Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada una tarea exitosamente la
concentracin se enfoca a mejorar esa misma tarea. Para las organizaciones
Kaizen esta muy claro que lo que desarrollen hoy en diseos, costos,
estndares, etc. no ser suficiente para el maana. Adems son conscientes
de que es ms fcil y efectivo en costo y tiempo el perfeccionar un producto /
servicio existente que crear uno nuevo.
3. Reconocer abiertamente los problemas
El tener presente que es importante mantener una comunicacin abierta dentro
de la organizacin en la cual se traten temas como por ejemplo los desaciertos
o problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en donde queda claro
que no hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por solucionar, y
en la cual no se buscan responsables sino las fallas en si, permite que las
personas admitan sus errores, sus debilidades y por que no que soliciten
apoyo. A diferencia de crear un ambiente en el que se ocultan o no se admiten
las falencias, pues esto lleva a un continuo estancamiento en la efectividad de
los procesos de la empresa.
4. Promover la apertura
Los rasgos caractersticos de una compaa Kaizen son bsicamente el
compartir, comunicarse nter funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo que
la territorialidad, la apropiacin y las barreras funcionales no encajan dentro de
la filosofa Kaizen.
5. Crear equipos de trabajo
El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que los equipos
constituyen

los

ladrillos

de

la

estructura

corporativa

dentro

de

las

organizaciones Kaizen107 . es decir, la interconexin de varios equipos permite

que la organizacin saque ventaja, pues gracias a esta metodologa se genera
107

BARNES, Op. Cit., p. 8.

motivacin y sentido de pertenencia (ya que los equipos y sus lderes se sirven
entre s para lograr xito personal y recompensas), adems de fomentar la
comunicacin, la apertura y el compartir.
6. Manejar proyectos a travs de equipos nter funcionales
Al trabajar en proyectos dentro de la organizacin, es necesario contar con la
participacin de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la
compaa como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener
diferentes puntos de vista, colaboracin y recursos que contribuyan al
desarrollo de los mismos.
7. Alentar los procesos apropiados de relaciones
Las organizaciones Kaizen son conscientes de que si invierten en el
entrenamiento de su gente en cuanto habilidades interpersonales, en especial
en los gerentes y lderes quienes son los responsables de la armona de la
compaa, lograrn obtener no solo procesos slidos, y la realizacin de los
empleados sino tambin obtendrn los resultados esperados en cuanto al logro
de la metas financieras.
8. Desarrollar la autodisciplina
Este es un elemento muy importante para cada uno de los miembros de una
organizacin Kaizen, puesto que la autodisciplina permite que el ser humano se
adapte a las situaciones que se presentan en la vida diaria y halle bienestar y
comodidad mediante la afirmacin de su fuerza interna lo que le permite
relacionarse de una manera armoniosa con los dems.
9. Informacin constante a los empleados
El mantener informados a los empleados sobre la compaa desde la induccin
como durante el tiempo en que estn empleados, es de vital importancia,
puesto que si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como la
misin, valores, productos, desempeo, personal, planes de la compaa etc.
no solo se limitarn a desempear sus funciones sin ir ms all, sino que
tambin su motivacin ser muy baja y no tomarn los retos de la empresa
como retos personales generando una actitud conformista.

10. Fomentar el desarrollo de los empleados

En este punto el empowerment

es la definicin de este principio, pues el

entrenar a los integrantes de una compaa para que adquieran habilidades,

estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones
permite que las personas se desarrollen y as sean ms eficientes en su
trabajo.
Instrumentos del Kaizen Teniendo una idea de cmo el Kaizen es planteado
en las organizaciones con base en sus diez principios, es momento de tratar
sobre algunas herramientas que sirven de soporte en las cuales se basa este
raciocinio para desarrollarse completamente en sus procesos y tcnicas.
Instrumentos como los sistemas de sugerencias, el sistema Justo a Tiempo, el
ciclo PDCA o P H V A O CICLO DEMONG y los crculos de calidad o crculos
Kaizen entre otros contribuyen como complemento esencial de un completo
desarrollo del Kaizen.

Sistemas de sugerencias. El sistema de sugerencias es una estrategia

que permite elevar el estado de nimo de los empleados mediante su

participacin activa y aumento en la creatividad, ya que el trabajador es
estimulado a suministrar muchas sugerencias sin importar que tan
pequeas puedan ser. La realizacin de este sistema se hace a travs de
equipos formados y supervisados cada uno por su lder. Este instrumento
genera en el interior de las compaas una fuerte comunicacin, en la que
se destaca la contribucin personal.

Administracin Justo a Tiempo (JAT).

Una definicin muy

acertada de qu es la Administracin Justo a Tiempo la tiene el autor

Masaaki Imai en la que argumenta que El sistema de produccin Justo a
Tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no
agregan valor y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente

flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clietnes

108

Tony Barmes especifica un poco ms las funciones del JAT mencionando

tres funciones especficas de esta herramienta:

Eliminar los desechos asociados a cualquier actividad (el desecho se

define como cualquier cosa que no agregue valor a la calidad; en
consecuencia, a la satisfaccin del cliente).

Reducir o eliminar costosas acumulaciones de partes o bienes terminados.

Asegurar que siempre que se requieran de las existencias (materias primas

o productos listos para

su

consumo), se

encuentren disponibles

inmediatamente...]109.

El ciclo PDCA.

Este instrumento conocido tambin como el ciclo

Deming, tiene una gran relacin con la filosofa Kaizen, debido a que una
vez se completa la tarea comienza una nueva actividad que ser el
mejoramiento de la anterior. Este comienza con la realizacin de grupos
que planean (Plan), es decir miran a futuro y establecen objetivos, grupos
que Hacen (Do) es decir ponen en marcha los objetivos propuestos, grupos
que Verifican (Check) el cumplimiento de lo planeado y por ltimo grupos
que Actan (Act) para generar retroalimentacin a los grupos anteriores.

Crculos de Calidad o Crculos Kaizen. Los crculos de calidad tienen

como objetivo crear un pensamiento en el cual la calidad, la productividad y

la mejora continua sean el centro de atencin de todos y cada uno de los
integrantes de una organizacin, en donde el trabajo conjunto logre el
estudio de resolucin de problemas que afectan el desempeo y la calidad
de un rea de trabajo. Esto se logra a travs del trabajo en equipo, del
intercambio de experiencias y conocimientos y el apoyo recproco.
Un punto caracterstico de los crculos de calidad es que los propios
trabajadores comparten con la administracin la responsabilidad de definir y
resolver problemas de coordinacin, productividad y calidad. Adicionalmente,
108

IMAI, Masaaki. Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba) : Un sistema

gerencial efectivo, a bajo costo y de sentido comn. Colombia : McGraw-Hill, 2000. p. 8.
109
BARNES, Op. Cit., p. 14.

se propicia la integracin y el involucramiento del personal de la empresa con

el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.

La misin de un Crculo de Calidad: la misin de un CC puede resumirse

en:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente

agradable de trabajo y de realizacin personal.

Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el

mejoramiento continuo de las reas de la organizacin. 110

El proceso de un Crculo de Calidad: el proceso de un CC se encuentra

compuesto o dividido en cuatro subprocesos:
1) Identificacin de problemas estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la
calidad y la productividad, y diseo de soluciones.
En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para exponer
todos los problemas que han sido percibidos en su rea de trabajo los cuales
deben estar anotados en una lista, con el fin de jerarquizarlos por su orden de
importancia, teniendo en cuenta la participacin y opinin de todos los
integrantes. Para lograr una visin ms completa al recopilar informacin sobre
los problemas que aquejan a la compaa, los crculos de calidad se valen de
algunas herramientas como lluvia de ideas, Diagramas de flujo, paretograma o
diagrama de pareto, espina de pescado, histogramas, anlisis de costo beneficio etc. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual
pasar a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para
precisar el problema con orientacin hacia su solucin y usando herramientas
simples de anlisis .y solucin de problemas encuentran la misma. Esta
informacin se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su
110

THOMPSON, Philip. Crculos de calidad : cmo hacer que funcionen. Bogot : Norma, 1984.
p. 240. Citado por JIMENEZ, Ricardo. Nuevadmon [on line]. Disponible en Internet:
<URL:http://www.avantel.net/~rjaguado/corc.thml>

caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de accin correctiva o

de mejoramiento.
2) Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial, la solucin
propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto
decidan acerca de su factibilidad.
El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o la
Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles,
involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se
autoriza la implantacin, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al
grupo y se les motiva a encontrar otra solucin ms viable.
3) Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general.
El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del
Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en
su caso de las reas involucradas.
4) Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la
organizacin.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en
Consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.

Caractersticas de los Crculos de Calidad: algunos de los puntos ms

representativos que hay que tener en cuenta sobre los crculos de calidad
son:

Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden

participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero
ideal. Se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana)
con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados
con sus labores cotidianas.

Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo.

Esto le da identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus
integrantes.

Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a

su vez es tambin integrante del Crculo.

Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no

ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes
deciden.

Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados

del rea de trabajo.

Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para

participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del Crculo, como
continua durante su operacin.

Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema

y los proyectos sobre los cuales habr de trabajarse.

En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin

democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos
los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.

111

Administracin visible o liderazgo visible. Tambin conocido como

Gerencia visual o transparente, es una metodologa que segn Masaaki

Imai hace visibles las anomalas a todos los empleados..., de manera que
pueda iniciarse inmediatamente la accin correctiva 112 . Sin embargo, Tony
Barnes expresa que... la administracin visible es un componente
intrincado del rol de un lder de equipo Kaizen... 113. En conclusin este
concepto busca que la compaa evite al mximo los defectos a travs de la
participacin de sus empleados y en especial del lder quien debe estar
pendiente de que este axioma se cumpla. Empleados bien informados de
los problemas buscan soluciones.

111
112

113

Ibib.
IMAI, Op. Cit., p. 86.
BARNES, Op. Cit., p. 13.