Estrategia

Tiene sentido
planificar?
Manuel Sevillano Bueno, Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, Espaa

Vale la pena tener claro hacia dnde queremos llevar la organizacin, en un entorno tan convulso cmo el que nos ha tocado
vivir? El tener claro adnde queremos llevar a una organizacin sugiere futuro y predecir el futuro, y ms en los tiempos que corren,
es siempre complicado. Las empresas deben compartir su razn de ser, qu son y hacia dnde van. Esa es la visin y esa es la clave
que distingue la planificacin estratgica del pensamiento estratgico.
Palabras Clave: modelos de negocio, gerencia, estrategia, planificacin, cultura corporativa

48

INCAE BUSINESS REVIEW

Estrategia

n amigo, que lleva ms de diez aos imparde qu?, pues a cambio de algo en apariencia sentiendo clases de planificacin y estrategia, recillo: predecir el futuro. La transaccin es simple: la
cibi recientemente una consulta de un alumno de
tribu da a los kahuna unos privilegios, a cambio de
MBA que primero lo desconcert y luego lo hizo
que reduzcan la incertidumbre.
reflexionar: Tiene sentido planificar? Tiene senA menudo las empresas funcionan as. Hay una
tido la estrategia? Tiene sentido su asignatura?.
serie de seores, la alta direccin, que a cambio
Un plan estratgico supone tener ms o menos
de unos privilegios se comprometen a reducir la
claro adnde queremos
incertidumbre y dirigir
llevar la organizacin y
sus empresas sin soAl igual que hay ciudades que
las acciones necesarias
bresaltos. Pero eso tieatraen talento y otras lo repelen,
para alcanzarlo. Es imne sentido en la poca
hay empresas que atraen talento
portante tener claro los
actual? Tiene sentido
y
otras
lo
repelen
objetivos, dnde nos
confiarnos a una especie
gustara estar en un fude brujos? Pues creemos
turo, cules acciones son necesarias y disear los
que en unas empresas s tiene sentido y en otras no.
pasos. Y de nuevo surge la pregunta: tiene sentido
Estos kahuna empresariales no predijeron la que se
tener claro adnde queremos llevar la organizacin,
nos vena encima, o no del todo.
en un entorno tan convulso como el que nos ha
El 28 de febrero de 2008, la Direccin de Cotocado vivir? Tiene sentido concretar las acciones
municacin de Repsol emiti la siguiente nota de
necesarias para alcanzar ese objetivo? En qu graprensa: El presidente de Repsol YPF, Antonio Brudo y con qu nivel de detalle?
fau, present hoy ante analistas, accionistas, inverPablo Picasso deca que los ordenadores nunca
sores institucionales y empleados, el Plan Estratgisuperarn al hombre, porque solo saben dar resco para el periodo 2008/2012, que incluye las granpuestas. A menudo lo importante no son las resdes lneas de crecimiento de la compaa para los
puestas, sino hacerse las preguntas adecuadas. Vaprximos aos y que prev unas inversiones totales
mos a intentar hacernos algunas.
de 32.800 millones.
Vale la pena tener claro hacia dnde queremos
Citando a Jorge Cruz Gonzlez, de la Univerllevar la organizacin, en un entorno tan convulsidad Complutense de Madrid, en el caso CB23:
so cmo el que nos ha tocado vivir? El tener claro
El plan estratgico de Repsol 2008/2012 nos dice:
adnde queremos llevar a una organizacin sugiere
Desde que Repsol present su plan estratgico
futuro y predecir el futuro, y ms en los tiempos que
para el periodo 2008/2012, el entorno macroecocorren, es siempre complicado.
nmico de la compaa ha sufrido cambios muy
En las tribus hawaianas habitan unos curiosos
significativos. Esta importante reduccin del benepersonajes, los kahuna, que tienen una serie de
ficio ya se prevea en el invierno de 2009, cuando
privilegios con respecto al resto de la tribu: pueden
la compaa acord un recorte del 20% en el diviescoger qu olas surfear antes que el resto, pueden
dendo con cargo a ese ejercicio. Sacyr Vallehermoso,
escoger con qu mujer quieren pasar el resto de su
primer accionista de Repsol, mostraba su rechazo
vida y su cabaa, adems de ser muy lujosa, pueden
a esa decisin, al mismo tiempo que La Caixa (seinstalarla en la mejor parte del poblado. A cambio
gundo accionista) demandaba una revisin del plan

volumen 2 / Nmero 1 / ENERO-ABRIL 2011

49

Estrategia

estratgico 2008/2012. En el nuevo plan las inversiones ascendern a 28.000 millones, 4.000 millones menos que en el plan anterior.
No es que crea que Repsol es especialmente
malo haciendo sus previsiones, o que Antonio Brufau no es un buen kahuna; solo pretende ser un
ejemplo de cmo la realidad te atropella en ocasiones y deja completamente obsoletos los planes de
un excelente documento.
Henry Mintzberg, en su libro The Rise and Fall of
Strategic Planning, dice que en la General Motors
que diriga Alfred Sloan, los directivos que se sentaban en el comit de direccin eran los responsables
de elaborar la estrategia a largo plazo para toda la
organizacin. Eso supone que haba unos individuos la alta direccin que sondeaba el entorno,
marcaba las grandes lneas estratgicas y las dotaba de los recursos (financieros, tcnicos, humanos,
etc.) necesarios para llevarlas a cabo, y el personal
de base era el encargado de la actividad del da a
da, que nos llevara a alcanzar las metas estratgicas de la organizacin fijadas en el plan.
En el medio de unos y otros, una suerte de capataces, los mandos medios, que transmitan hacia abajo las directrices para llevar a cabo el plan y
hacia arriba los resultados que se iban obteniendo.
Esto permita a la alta direccin, en su caso, tomar
las acciones correctoras oportunas.
La divisin del trabajo estaba clara: la alta direccin analizaba y planificaba, el personal de base ejecutaba y los mandos medios efectuaban el control.
Peter Drucker llam a esto las tcnicas duras del
management: anlisis, planificacin, ejecucin y control. Entonces surgen las preguntas: es vlida esta
estructura en la actualidad? Es vlida esta divisin?
Pues creemos que para algunas empresas s y para
otras no. Creemos que esto puede tener sentido en
empresas orientadas a la gestin, en entornos previsibles y que no necesitan demasiado talento para po-

50

INCAE BUSINESS REVIEW

La planificacin estratgica vale

para empresas que necesitan
atraer capital (que ya se sabe que
es conservador y miedoso)
ner en marcha su modelo de negocio. Creemos que
no es vlido para otras, porque se desprecia talento y
se consigue una menor implicacin.
En la poca en que todo lo que se produca se
venda, podra tener sentido esta divisin entre los
que piensan y los que hacen; pero en la actualidad,
en la era de la abundancia (Jonas Ridderstrale &
Kjell Nordstrom. Funky Business. Ed. Prentice Hall),
en la era en que hay mucho de todo, ya no se trata
de producir con ms o menos calidad eso lo hace
cualquiera; se trata de ser capaces de innovar. Y
la innovacin tiene que ver mucho con el talento y
con el saber hacer de las personas que desarrollan
la actividad en una organizacin determinada. Por
tanto, parece que, a la hora de analizar y planificar
unas determinadas lneas estratgicas, prescindir
de gran parte del talento que atesora toda la organizacin no es muy adecuado.
Por otro lado, como nos recuerda Stephen Covey en su libro Los 7 hbitos de la gente altamente
eficiente, sin implicacin no hay compromiso. Las
empresas que realmente quieran atraer talento tendrn que someterse a una serie de reglas. Reglas
que ha explicado el profesor Richard Florida y que
demuestran las razones por las cuales unas determinadas zonas, unas determinadas ciudades son
capaces de atraer talento y otras de repelerlo (V. Richard Florida, The Rise of the Creative Class). Florida
propone que las claves del crecimiento econmico
en las ltimas dcadas son la tecnologa, el talento
y la tolerancia (las 3T).
La mayora de las empresas plantean continuamente el tema de la innovacin, de que queremos

Estrategia

talento en nuestras organizaciones, de que los recursos humanos son nuestro bien ms preciado,
pero tratamos a ese bien tan preciado no como
personas inteligentes, sino como un recurso productivo ms de la organizacin.
Hgase estas preguntas: el entorno competitivo de su empresa ha cambiado en los ltimos cinco,
diez o quince aos? Si responde afirmativamente,
responda a esta otra: ha cambiado el sistema organizativo y de gestin?
Llueve en Omaiztegi (Guipzcoa, Espaa), como
casi siempre; un grupo de personas se junta en torno
a un caf y una mesa. Conversan, discuten, ren, gritan y trabajan. Son uno de los ms de cien equipos
autogestionados que conviven en Irizar, lder en la
categora de autocares de lujo en Espaa, segunda
del sector en Europa y con presencia comercial en
ms de setenta pases. Todo eso se ha conseguido en
un proyecto sin organigramas, jerarquas ni control.
Se ha conseguido con un proyecto basado en las
personas en las que la autonoma y la responsabilidad son sus pilares fundamentales. (V. Luxio Ugarte.
Sinfona o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas. Ed. Granica).
Al igual que hay ciudades que atraen talento y
otras lo repelen, hay empresas que atraen talento
y otras lo repelen. Y no parece que sea muy conveniente el sistema jerrquico que divide a quienes
piensan de quienes hacen. Si queremos atraer talento, tenemos que dejar que el talento se desarrolle, que participe, que se implique.
Y como corolario, qu ms podemos decir?
Pues que el amigo del que hablbamos al principio
del artculo s podr seguir impartiendo clase, pero

52

INCAE BUSINESS REVIEW

no como lo haca hasta ahora. Tendr que distinguir

entre las empresas donde la planificacin estratgica tiene sentido y las que no.
Las empresas deben compartir su razn de ser,
qu son y hacia dnde van. Esa es la visin y esa
es la clave que distingue la planificacin estratgica
del pensamiento estratgico. Un pensamiento que,
como cualquier proyecto vital que acometemos las
personas, lo discutimos, lo analizamos, lo vivimos,
lo modificamos y, sobre todo, lo compartimos.
La mayora de quienes lean este artculo tendrn
familia en cualquiera de sus formas. No conozco a
nadie que cuando forma una familia tenga perfectamente definido dnde va a vivir, cuntos hijos va
a tener, dnde van a estudiar, qu van a ser de mayores pero en cambio todo lo que hacemos tiene
coherencia y todas las familias comparten un cdigo de conducta, quiz no muy definido, pero claro.
La mayora de los miembros de una familia saben
qu se puede hacer y qu no se puede hacer dentro
de ella. Cada familia tendr sus pautas de conducta
y no me toca a m juzgar cules son mejores o peores; pero sus miembros sabrn a qu atenerse.
Hace aos el jazz nos dio la respuesta. Si nos
paramos a escuchar un momento el Scrapple from
the Applede Charlie Parker, descubriremos los que
significa improvisar con sentido Charlie Parker es
probablemente, junto con Bud Powell y Dizzy Gillespie, el iniciador del bebop. Este estilo rompe con
el sonido del swing (el ms popular a mediados de
los 40 del siglo pasado) y se basa en la improvisacin sobre una meloda modificando los acordes. La
generacin ms joven del jazz, sobre todo Parker y
Gillespie, opt por rerse abiertamente de las normas. La respuesta de Gillespie al aburrimiento de la
rutina del swing fue tocar a un ritmo furioso y llenar
el breve solo que se le conceda en la orquesta con
tantas ideas armnicas y meldicas como poda.
La planificacin estratgica, tal y como la co-

Estrategia

nocemos, vale para empresas que necesitan atraer

capital (que ya se sabe que es conservador y miedoso); el pensamiento estratgico, en cambio, tendr
sentido en las empresas que necesiten atraer talento (que es innovador y arriesgado)
La jerarqua y la divisin del trabajo entre la alta
direccin y el personal de base tendr sentido en
aquellas donde la gestin sea el camino ms corto
para recompensar a su capital. De estas cabr esperar poca rentabilidad y poco riesgo (la alta rentabilidad sin riesgo a menudo es un fraude). Planes de
accin muy detallados y previsibilidad, en definitiva. El da que no sean previsibles estarn condenadas a desaparecer.
Junto a estas empresas estarn las otras, que se
han anticipado a los cambios que el entorno trae,
capaces de prolongar el dinamismo de los deseos
con proyectos sugestivos. Proyectos compartidos

donde la autonoma y la responsabilidad tendrn

mucho sentido como forma de organizar el trabajo.
Donde al entorno se le responda con talento,
con innovacin y que, evidentemente, tendrn riesgo, riesgo que conviene que se comparta entre el
talento. Y por ltimo, ser el mercado el que ratifique o condene a cualquiera de los dos modelos.
Productos conocidos y baratos o un poco mejorados; o productos absolutamente novedosos que nos
cambien las pautas de consumo?

Dr.Manuel Sevillano
Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, Espaa
msevillanobueno@gmail.com