Anne scolaire 2014-2015

Audit des fonctions et des processus

Jalal AZEGAH
jalal.azegagh@gmail.com
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-Kenitra

Organisation de cet enseignement

Enseignement
Cours et cas pratique

valuation (CC)
Cours preuve crite

Contrle continu (3 notes)

Chapitre I
Typologie de laudit

Jalal AZEGAGH

Plan
1. Qualification de laudit en fonction de lobjectif de
la mission
2. Qualification de laudit en fonction du domaine
dinvestigation
3. Qualification de laudit en fonction de lentit
audite
4. Qualification de laudit en fonction de lintervenant
5. Les diffrents types daudit

Jalal AZEGAGH

1. Qualification de laudit en fonction

de lobjectif de la mission
La 1re distinction entre : laudit lgal et laudit financier,
laudit de conformit et laudit oprationnel

Audit comptabile et financier

16/12/2014

2. Qualification de laudit en fonction

du domaine dinvestigation
Laudit financier couvre tous les domaines que le commissaire
aux comptes juge ncessaire de contrler (comptable,
informatique, commercial) pour fonder son opinion sur
limage fidle des comptes.
Exemples daudits qualifis partir de leurs domaines
dinvestigation:
Audit social: audit de la paie, audit des ressources humaines,
audit des dclarations sociales
Audit environnemental: audit des effets des activits de
lentreprise sur son environnement
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Audit comptabile et financier

16/12/2014

3. Qualification de laudit en fonction

de lentit audite
Exemples daudit qualifis partir du nom dune entit
particulire ou dune branche dactivit

Audit comptabile et financier

16/12/2014

4. Qualification de laudit en fonction

de lintervenant
Lauditeur peut tre interne (lauditeur interne) ou externe
lentreprise. laudit externe est men par un commissaire
aux comptes, par un fonctionnaire, ou par un tiers li
lentreprise par un contrat.

Audit comptabile et financier

16/12/2014

5. Les diffrents types daudit

Audit tierce partie

Ralis par un organisme certificateur indpendant

Organisme
certificateur
Demande
daudit

Certification

Audit

Entreprise

Audit comptabile et financier

Copie
certificat

Client

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Audit seconde partie

Ralis par le client pour son compte chez un de ses fournisseurs

Audit

Entreprise

Client

Audit interne
Ralis au sein dune entreprise pour le seul compte de celleci

Entreprise
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Audit comptabile et financier

Audit
16/12/2014

Certificateur
Tierce
partie

Organisme

Seconde partie

Client

Premire partie

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Audit comptabile et financier

16/12/2014

Application
La socit ABC publie loffre demploi suivante: Groupe industriel et
commercial innovant recrute des auditeurs internes niveau Bac+5 ou assimil.
De formation comptable vous avez une premire exprience russie en
organisation et gestion comptable dau moins 4 ans, et lambition daccder
rapidement des responsabilits commerciales ou industrielles. Rattach au
dpartement Gestion des Ressources Humaines , vous serez associ laudit
externe des comptes annuels dont la certification est assure par le cabinet
dexpertise comptable charg de les tablir. A lissue dune priode de deux
annes, il vous sera offert la possibilit daccder des fonctions dencadrement
au sein de lunit que vous aurez audite.
Travail faire
Quelles observations appellent:
La fonction audit interne de la socit ABC et le rle qui va tre confi
la nouvelle recrue?
La mission de lexpert comptable?

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Application II
La socit Bricorama, qui dtient une chane rgionale de dix magasins de
bricolage, vient de racheter un nouveau magasin pour complter son maillage
gographique. Ce nouveau magasin tait auparavant dtenu par un indpendant.
La pression concurrentielle des grandes chanes de bricolage a conduit son
propritaire accepter loffre de rachat. Ce magasin a t cr il y a 20 ans,
mais sa rentabilit na cess de dcliner au cours des 10 dernires annes et il
parvient tout juste quilibrer ses comptes au cours du dernier exercice. Avant
denvisager un refonte complte du systme de gestion du magasin, la socit
Bricorama souhaiterait disposer dun tat des lieux complets avec le dtail des
processus pouvant tre conservs et ceux devant tre imprativement adapts.
Travail faire :
Il vous est demand dtablir le programme de travail pour laudit oprationnel du
magasin. Pour ce faire, vous devez recenser les ressources que le magasin doit
utiliser pour fonctionner, puis vous essaierez de reprsenter les diffrents
processus dun tel magasin et le besoin de consommation de ressources que
chacun de ces processus ncessite.

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Chapitre II
Contrle interne et audit interne
Jalal AZEGAGH

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Jalal AZEGAGH

Plan
1. Le Contrle Interne
Introduction au Contrle interne
Objectifs du contrle interne
Typologie du contrle
Les limites du Contrle interne
Exemple : les contrles affrents au management

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Jalal AZEGAGH

Introduction au Contrle interne

Les dfinitions du Contrle Interne sont multiples. Do une grande
confusion parmi les dcideurs, les organes lgislatifs, les autorits de tutelle
et le public
Difficults renforces lorsque la mme terminologie est utilise dans les lois, rglements
ou autre texte sans tre clairement dfinie

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Jalal AZEGAGH

Introduction au Contrle interne

Notion de Contrle
(normes de laudit interne)
Toute mesure prise par le management, le Conseil et dautres
parties afin damliorer la gestion des risques et daccrotre
la probabilit que les buts et objectifs fixs soient atteints.
Les managers planifient, organisent et dirigent la mise en
uvre de mesures suffisantes pour donner une assurance
raisonnable que les buts et objectifs seront atteints.

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Jalal AZEGAGH

Objectifs du contrle interne

Efficacit et efficience des oprations
- Les cots : Fournir des biens ou services au cot de revient le plus bas possible

- La qualit : Fournir des biens ou services de haute qualit

- Les dlais de livraison : Fournir des biens ou services rapidement
- La flexibilit : Fournir une large gamme de biens ou service

Protection du patrimoine
conformit aux lois et rglementations en vigueur
Fiabilit et exhaustivit des informations financires

Fiabilit et exhaustivit des informations oprationnelles

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Jalal AZEGAGH

Typologie du contrle
4 familles de contrle
Contrles prventifs
Contrles dtectifs
Contrles correctifs
Contrles directifs (les procdures, le visa pour autorisations,)

Les type de contrles

Les contrles par inventaire
Les contrles de vraisemblance

Les contrles par rapprochement

Les contrles par circularisation
Les contrles physiques visant empcher les accs non autoriss aux ressources

(notamment informatiques)
La documentation des activits (procdures)
.
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Jalal AZEGAGH

Typologie du contrle (exemple)

Classe

Fonction

Exemples

Prvention

- Surveille les oprations et les saisies

- Tente de prdire les problmes potentiels avant quils se
produisent et essaye de les rgler
- Empche les erreurs, les omissions ou les actes malveillants
de se produire

- Nemployer que du personnel qualifi

- Sgrgation des fonctions
- Contrle de laccs physique ou logique
- Pr-conception efficace des documents
- Politiques et procdures
- Procdures dautorisation des
oprations

Dtection

- Dtecte et signale les erreurs, les omissions et les actes

malveillants

- Totaux mls
- Points de contrle des tches de
production
- Simulations
- Audit interne

Correction

- Minimise limpact dun incident

- Porte remde aux problmes dtects
- Identifie la cause dun problme
- Corrige les erreurs causes par un problme
- Modifie les procds pour minimiser les futurs problmes

- Plans de secours
- Procdures de sauvegarde
- Procdures de reprise

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Jalal AZEGAGH

Les limites du Contrle interne

Le contrle interne tend rduire les risques derreur ou de

fraude mais ne peut pas les liminer compltement en raison

de:
Mauvaise valuation ou jugement
Changements des organisations
Dfaillances
Volont de passer outre de la direction
Collusion
Cots excessifs par rapport aux bnfices

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Jalal AZEGAGH

Les limites du Contrle interne

Typologie des dfaillances/faiblesses
Il y a une dfaillance du contrle interne lorsque :
un contrle ncessaire est manquant
un contrle existant nest pas correctement conu
un contrle correctement conu ne fonctionne pas comme prvu
la personne qui effectue un contrle correctement conu ne possde pas les
comptences ou qualifications ncessaires pour le raliser efficacement
Une dfaillance significative :
est une dfaillance du contrle interne qui pourrait compromettre la capacit de
lentit initier, enregistrer, traiter et transmettre des donnes financires
conformes aux dclarations de la direction dans les tats financiers
Une faiblesse matrielle :
est une dfaillance significative qui empche le contrle interne de lentit de
rduire un niveau avantageusement bas le risque que les inexactitudes
matrielles dans les tats financiers ne soient pas vites ou dtectes en temps
utile
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Jalal AZEGAGH

Exemple : les contrles affrents au

management
La dfinition dobjectifs crits
Lautorisation des transactions
Qui autorise qui faire quoi ?

La sparation des taches entre :

La prise de dcision
La manutention et le stockage des ressources
La comptabilisation des transactions

Les principes traditionnels dune bonne organisation

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Dfinir clairement la ligne hirarchique

Principe dunicit de commandement
Adquation entre autorit et responsabilit
Dlguer la responsabilit mais ne pas labandonner

Jalal AZEGAGH

Plan
2. Le modle COSO
Le COSO : Une norme internationale en matire de
Contrle Interne
Dfinition COSO du Contrle interne
La pyramide du COSO : Les 5 composantes du contrle
Interne
- Environnement de contrle
- Evaluation des risques
- Activit de contrle
- Information et communication
- Pilotage

Lvolution vers COSO 2

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Jalal AZEGAGH

Le COSO : Une norme internationale en

matire de Contrle Interne
Le COSO :
Comittee of Sponsoring Organisations of the Treadway Comission

Rfrentiel de Contrle Interne dvelopp dans les annes 90, lpoque des

faillites des caisses dpargne amricaines

Rfrentiel de contrle Interne le plus pertinent selon l IIA (Institute of
Internal auditors)

Historique du COSO :
1985 : Formation de la Commission Treadway
1987 : Premier rapport de la commission sur le contrle interne
1992 : Publication du rapport intitul Internal Control - Integrated

Framework
2003 : Le COSO doit tre la norme dapplication de la loi SarbanesOxley (SEC)
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Jalal AZEGAGH

Dfinition COSO du Contrle interne

Dfinition COSO :
Le contrle interne est un processus mis en uvre par la direction gnrale, la
hirarchie et le personnel dune entreprise, et destin fournir une assurance
raisonnable quant la ralisation dobjectifs entrant dans les catgories
suivantes :
Ralisation et optimisation des oprations
Fiabilit des informations financires
Conformit aux lois et rglementations en vigueur
Points clefs
Processus : Ensemble de dispositifs pour arriver un rsultat, et non
une fin en soi
Lensemble du personnel : Chacun a son contrle interne tous les
niveaux
Assurance raisonnable : Et non absolue : Caractre relatif du contrle
interne
26

Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Les 5

composantes du contrle Interne

27

Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Une autre

symbolique

Composantes

Objectifs

Organisations

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Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Environnement

de contrle
Intgrit et thique
Comptences
Conseil d'administration et comit

Philosophie et style de management des dirigeants

Structure de l'organisation
Dlgation

de pouvoirs et domaines
responsabilits
Politique en matire de ressources humaines

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Jalal AZEGAGH

de

La pyramide du COSO : Evaluation des

risques
Bas sur une fixation dobjectifs
Gnraux

Spcifiques
Lis aux oprations
Lis aux informations financires

De conformit

Identification des facteurs de risque

vnement susceptible de mettre en cause la ralisation des objectifs
Risques l'chelle de l'entreprise consquences de facteurs externes

ou internes
Risques au niveau des activits (notion de risque inhrent lactivit)
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Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Evaluation des

risques
Analyse et suivi
Disposer dindicateurs de pilotage pertinents et fiables qui permettent de
mesurer et suivre lvolution des objectifs et dvaluer les risques associs
Importance
Probabilit
Mesures prendre
Ragir au changement
Procd mettre en uvre au moins annuellement
Evnements demandant une attention particulire :
- Recrutement
- Renouvellement ou refonte de systmes informatiques
- Croissance rapide
- Nouvelles technologies
- Nouvelles activits
- Rorganisations, restructurations
- Activits l'tranger

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Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Activits de

contrle
Dfinition
Application des normes, des politiques, des procdures

But
Sassurer que les mesures ncessaires sont prises pour matriser les risques et

atteindre les objectifs.

Caractristiques
Propres chaque organisation et chaque fonction
Raliser tous les niveaux hirarchiques

Types d activits

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Politiques et procdures crites

Analyses effectues par le management
Gestion/pilotage des activits et des fonctions
Traitement de linformation
Vrifier, approuver, valider, autoriser, dtecter .

Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Activits de

contrle
Contrle des systmes d'informations
Contrles globaux :
- Contrles sur les logiciels d'application
- Contrles d'accs physiques ou logiques
- Contrle sur le dveloppement et la maintenance des applications
- Contrle sur les oprations, la scurit
Contrles applicatifs
Relations entre contrles globaux et contrles applicatifs
Evolution des technologies

Les activits de contrle doivent tre cohrentes avec lvaluation des

risques et les objectifs de lorganisation

Les activits de contrle font partie intgrante des processus de gestion
de l organisation
Elles sont dautant plus efficaces quelles couvrent les 3 objectifs du
COSO
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Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : L'information et

la communication
Complments et supports aux activits de contrle
Objectif : recueillir et changer les informations

pertinentes internes et externes

L information / le systme d information
Pertinence, qualit, accessibilit
Concerne tous les niveaux

Echange entre fonctions

Outils de pilotage

Evolutif
Outil stratgique
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Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : L'information et

la communication
La communication interne :
Suffisante et adapt fonction du besoin
horizontale et verticale

La communication externe :
clients, fournisseurs
autorits de tutelle, actionnaires

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Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Le pilotage

Suivi du processus de Contrle Interne pour :
Informer sur son mode de fonctionnement
Adapter

Oprations courantes

Conduite des activits rgulires de gestion

Echanges avec l'extrieur
Actions de supervision
Inventaires physiques
Recommandations des auditeurs internes et externes
Sminaires de formation et runions de planification
Confirmation de l'application du code de conduite de l'organisation

Oprations d'valuations ponctuelles

Auto-valuation par le service (self-audit)
LAudit Interne
LAudit Externe : Commissaires aux comptes, autorits de tutelle

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Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Les acteurs du

pilotage
Le Management
Responsabilit directe vis vis du dispositif de contrle interne
Avec des responsabilits dlgue selon les niveaux hirarchiques
Et une Direction Gnrale qui supervise et rend compte au conseil dadministration
Exercice de cette responsabilit
Un outil : l'auto-valuation (self-audit)

Le Conseil d'administration
Surveillance et pilotage
Conseil et supervise
Choix du personnel de Direction
Objectifs stratgiques
Communication avec auditeurs
Indpendance des administrateurs

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Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Les acteurs

Le Comit d'Audit
Recommand par la Treadway Commission
Assure l'indpendance des auditeurs vis--vis du management
Approuve la politique Audit Interne et le plan d'Audit Interne
Examine la qualit du Contrle Interne
Choisit les auditeurs externes, approuve leur programme
Permet lappel, le recours

Les cadres financiers

Pilote les activits financires et analyse les performances
Contrle la fiabilit des informations financires

Lensemble du personnel concourent en continu la mise

en uvre et au maintien de lenvironnement de
contrle.
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Jalal AZEGAGH

La pyramide du COSO : Les acteurs

Laudit interne
LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une
assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les
amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche
systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et
de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacit.
Les tiers
Auditeur externes
- Certification dtats financier
Lgislateur et autorit de tutelle
Clients et fournisseurs

Organismes bancaires
Mdia et analyse externes

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Jalal AZEGAGH

COSO 2: Un modle centr sur le

management des risques
La prise en compte des objectifs stratgiques
COSO 1
3 types dobjectifs
- Oprationnel
- Conformit
- Financier
COSO 2
Objectif associ lactivit de reporting tant
financier que non financier
Intgration de lobjectif stratgique qui englobe
les 3 autres
- Oprationnel
- Reporting
- Conformit
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Jalal AZEGAGH

COSO 2

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Jalal AZEGAGH

COSO 2

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Jalal AZEGAGH

COSO 2

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Jalal AZEGAGH

COSO 2

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Jalal AZEGAGH

Plan
3. LAudit Interne
Dfinition de lAudit Interne
Les fonctions et missions de lAudit Interne
Lauditeur interne
SI et rle de lauditeur interne
La mthodologie de lAudit Interne
Les outils de lAudit Interne
Lentretien dAudit Interne
Critre de preuve et techniques de vrification
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Jalal AZEGAGH

Dfinition de lAudit Interne

LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une
organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui
apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur
ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une
approche systmatique et mthodique, ses processus de management des
risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacit.
source IFACI

(lInstitut Franais de laudit et du Contrle Internes)

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Jalal AZEGAGH

Les fonctions et missions de lAudit

Interne

47

Jalal AZEGAGH

Les fonctions et missions de lAudit

Interne

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Jalal AZEGAGH

LAuditeur Interne

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Jalal AZEGAGH

SI et rle de lauditeur interne

Les auditeurs internes doivent possder une bonne connaissance des principaux risques et
contrles lis aux technologies de linformations et des techniques daudit informatises
susceptibles dtre mises en uvre dans le cadre des travaux qui leur sont confis.
Toutefois, chaque auditeur interne nest pas cens possder lexpertise dun auditeur
dont la responsabilit premire est laudit informatique.
Sur la base des rsultats de lvaluation des risques, laudit interne doit valuer la pertinence
et lefficacit du dispositif de contrle portant sur le gouvernement dentreprise, les
oprations et les systmes dinformation.
Cette valuation doit porter sur les aspects suivants :
- la fiabilit et lintgrit des informations financires et oprationnelles
- lefficacit et lefficience
- la protection du patrimoine
- le respect des lois, rglements et contrats

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Jalal AZEGAGH

La mthodologie de lAudit Interne

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Jalal AZEGAGH

La mthodologie de lAudit Interne

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Jalal AZEGAGH

Les outils de lAudit Interne

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Jalal AZEGAGH

Les outils de lAudit Interne

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Jalal AZEGAGH

Les outils de lAudit Interne

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Jalal AZEGAGH

Les outils de lAudit Interne

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Jalal AZEGAGH

Les outils de lAudit Interne

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Jalal AZEGAGH

Lentretien dAudit Interne

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Jalal AZEGAGH

Critre de preuve et techniques de

vrification

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Jalal AZEGAGH

Critre de preuve et techniques de

vrification

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Jalal AZEGAGH

Cas pratique: Processus audit

qualit interne

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Jalal AZEGAGH

Symboles utiliss dans les

diagrammes
Il sagit dune description graphique du circuit de circulation de linformation ou/et des
flux physiques. Il permet de visualiser et de mieux comprendre les relations entre les
diffrents intervenants et les diffrentes tches.

62

Jalal AZEGAGH

4) Audit des processus

4-1) Termes et dfinitions
4-2) Lapproche processus
4-3) Identification des processus

4-4) description dun processus

4-5) Pilotage et amlioration des processus

63

4-1) Termes et dfinitions

Processus
Procdure
Lapproche processus

64

4-2) Lapproche processus

De quoi parle-t-on?

65

4-3) Identification des processus

Typologie des processus
Liste des processus
Les processus stratgiques

Reprsentation de lensemble des processus identifis

66

4-3) Typologie des processus

67

4-3) Typologie des processus

68

4-3) Exemple: Typologie des processus

69

4-4) Description dun processus

Les caractristiques dun processus
La vitalit dun processus
Reprsentation dun processus

70

4-5) Pilotage et amlioration des

processus
Le pilote du processus
Les donnes dentre du pilotage
Revues du processus: le pilote du processus organise priodiquement des revues de

processus, permettant:
de garantir en permanence la satisfaction des besoins et des attentes du client du
processus
didentifier tous drive du processus et de dfinir dventuelles actions correctives
didentifier les opportunits damlioration de lefficacit et de lefficience du processus
de mesurer la maturit du processus et de comparer le niveau mesur avec le niveau
pralablement fix
Amlioration du processus: lamlioration continue du processus se traite
principalement au travers des revues de processus qui peuvent faire apparatre des
potentiels damlioration. Cest au pilote du processus de proposer les plan
damlioration correspondants, de procder leur valuation et le cas chant, de les
mettre en uvre.
il peut savrer que la mise en uvre de certaines amliorations dpasse le cadre de
responsabilits du pilote du processus. La dcision dengager ces amliorations relve
alors de la direction en fonction des enjeux pour lorganisme et des risques acceptables
(financiers, technologiques, sociaux, etc.).
71

4-6) Les processus dans la norme ISO

9001
N

Nom du processus

Management de la qualit de lorganisme

Processus client

Organisation et ordonnancement de la ralisation du produit

Conception du produit

Approvisionnement des lments ncessaires la ralisation du

produit

Production du produit

Ressources humaines

Ressources lies aux infrastructures

72

catgorie

Processus de direction

Processus de ralisation

Processus de support

4-7) Mise en uvre de la mthode

1. Identifier et dcrire les processus de ralisation: ceux qui produisent des
produits ou services

Nom : paiement des factures fournisseurs

Finalit : payer les factures aux fournisseurs
Entres: stratgies de lorganisation, indicateurs dfinis par lorganisation,
objectifs assigns au processus de paiement des factures
Sorties: objectifs dclins au niveau des oprationnels, indicateurs, procdures
Activits: rception des factures, comptabilisation des factures, validation des
factures, vrification des factures, prparation du rglement, mission du
rglement

2. Identifier et dcrire les processus de management: ceux qui produisent des

dcisions

Nom : pilotage du paiement des factures fournisseurs

Finalit : piloter le paiement des factures fournisseurs
Entres: factures fournisseurs
Sorties: rglements

3. Identifier et dcrire les processus support: ceux qui produisent des ressources

Nom : mise disposition des ressources ncessaires au paiement des factures

fournisseurs
Finalit : exemple fournir le comptences ncessaires au paiement des factures
fournisseurs
Entres: exemple description des mtiers
Sorties: exemple formation, recrutement, sous-traitance

4. Identifier et dcrire les processus de mesure : ceux qui produisent des

mesures

Nom : mesure de lefficacit du paiement des factures fournisseurs

Finalit : mesurer de lefficacit du paiement des factures fournisseurs
Entres: exemple calcul du dlai de comptabilisation des factures
Sorties: exemple dlai de comptabilisation des factures

5. Identifier les processus cls, ceux dont le bon droulement est critique pour
latteinte des objectifs du domaine audit
6. Identifier les lments qui peuvent avoir un impact ngatif sur le droulement
des processus cls

73

5) Comprendre les processus

Processus

74

Activit

Objectif

Acteurs

Entres

Sorties

Systme
dinformation

5) Dmarche gnrale daudit dune

fonction
Examen des finalits

Risques associes
Traitement des opportunits
Examen des objectifs
Processus de fixation
Procdures de suivi
Remise en cause

Examen des moyens

Dvolution
Suivi de emplois

Bcour et Bouquin (p. 123, 1996),

Audit oprationnel, Economica

Examen de lorganisation interne

et du mode de raction des
interfaces

Relations transversales
Relations hirarchiques
Evaluation globale de la fonction

75

Efficacit
Efficience
Economie
Scurit
Pertinence

5) Dmarche gnrale daudit dune

fonction
Cette dmarche est conue pour permettre didentifier celle

de laudit, qui dapplique un processus, autant qu une

fonction, que ce processus ou cette fonction soit entirement
localise dans une entit de lorganigramme ou quil mette
en cause une relation transversale plusieurs entit.
Lapproche prconise consiste donc examiner quatre
caractristiques de chacune des entits audites:
Les finalits et objectifs de lentit,
Ses moyens,
Les interactions avec dautres entits,
La culture qui y domine
76

5) Dmarche gnrale daudit dune

fonction
Finalits: il sagit didentifier le rle que la fonction ou le

processus tudi:
est suppos remplir (remplit, devrait, pourrait rempli), selon
ses responsables, son personnel selon:
La stratgie
La gestion budgtaire
La gestion courante

77

5) Dmarche gnrale daudit dune

fonction
Objectifs: matrialisent et quantifient sur un horizon spcifi les

aspects particuliers qui dcoulent des finalits poursuivies.

Compars aux finalits, les objectifs peuvent changer, en nature
mais surtout en niveau, alors que la finalit est normalement
stable.
La nature des objectifs: il faut identifier: lexistence ou non
dobjectifs clairs et quantifis; leur cohrence leur quilibre, leurs
complmentarits
Le processus de fixation des objectifs: il fait appel gnralement la
collecte dinformations, et un phasage dans la dfinition des
objectifs
Les procdures de suivi: dans cette phase, il convient dvaluer les
mthodes utilises pour mesurer la performance de lunit par
rapport aux missions annonces par la hirarchie.
78

5) Dmarche gnrale daudit dune

fonction
Les moyens: nous distinguons:
Les moyens humains: le mode de recrutement, la formation, les effectifs, leur volution, leur
disponibilit, leur performance
Les moyens matriels: : locaux, matriels et quipements
Les moyens immatriels: les outils de fonctionnement, la qualit des quipes et leur entente.
La phase de dvolution des moyens: il convient dtudier dans chacun de cas:
La nature du systme dvaluation des besoins prvisionnels, les procdures dobtention et de
slection des moyens humains et matriels, les procdures darbitrage et daffectation des effectifs
et moyens matriels et immatriels.
Les conditions dacquisition des moyens prvus ou imprvus lors des phases de planification stratgique
et du pilotage
Les condition demploi des moyens mis disposition.
Le suivi de lemploi des moyens: les moyens humains, matriels et immatriels doivent faire lobjet
dune gestion des risques et de non permanence, pour faire face aux cas de carence et
dinadquation, et aussi dune valuation de leur utilisation mettant en vidence des conditions de
conformit aux procdures, mais aussi leur condition defficacit.

79

5) Dmarche gnrale daudit dune

fonction
lorganisation interne et du mode relationnel des interfaces

avec dautres fonctions: nous examinons :

Les rles que peut jouer lentit audite pour le dveloppement
dautres composantes et de linstitution dans son ensemble
Ceux quelle joue dans le fonctionnement quotidien de
lentreprise
Les modes de communication employs ces fins
Le cas de transgression des modalits de coordination prvues
Leur degr de performance

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5) Dmarche gnrale daudit dune

fonction
La performance: cest le degr dadquation atteint par la

fonction par rapport aux finalits. Cest aussi les critres et

mesures employes par lentreprise pour mesurer ces
performance. Le thme de la culture dentreprise est prsent
au sein de chacune de phases : long, moyen, court terme.
Son existence, son impact sur le fonctionnement et la
performance des entreprises, constituent peut tre un dfi
majeur port laudit.
Exemple dinfluence de la culture: sur la politique de
communication, les modes de relation entre fonctions, entre
oprationnels et fonctionnels
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