Procesos de Gestión Administrativa

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
Prefacio:
a asignatura es de naturaleza terico-prctica y tiene el

propsito de comprender y aplicar principios y
tcnicas que permitan estructurar el proceso
de la gestin administrativa en la empresa.
Se trata de una asignatura que le permitir reconocer y valorar

la importancia de los procesos de la gestin administrativa, as
como su repercusin en los objetivos estratgicos de las
organizaciones empresariales.
Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje:
Unidad I: La Administracin y su Relacin con

el Entorno Empresarial.
Unidad II: El Proceso de la Gestin: Planeacin.
Unidad III: Diseo Organizacional e Integracin

del Personal
Unidad IV: Direccin y Control empresarial
Estructura de los Contenidos

LA ADMINISTRACIN Y
SU RELACIN CON EL
ENTORNO
EMPRESARIAL
Administradores,
Caractersticas,
Funciones Gerenciales.
La Sociedad
Pluralista,
Tendencias en los
Negocios y el
Entorno Empresarial.
Administracin
Internacional:
Mercado Extranjero.
La Responsabilidad
social empresarial.
La tica en la
Administracin.
EL PROCESO DE
LA GESTIN:
PLANEACIN
Concepto y
Elementos del
Proceso de
Planeacin, Tipos
de Planes y sus
Principios.
Visin, misin,
Objetivos
Estratgicos por
reas Funcionales.
Las estrategias y
sus Tipos.
Formulacin de
Estrategias.
Los Planes
Tcticos y
Operacionales:
Definicin,
Importancia y
caractersticas.
DISEO
ORGANIZACIONAL
E INTEGRACIN
DEL PERSONAL
DIRECCIN Y
CONTROL
EMPRESARIAL
El proceso de Organizar
y Tipos de
Departamentalizacin.
El proceso de
Direccin,
Importancia, el
Liderazgo.
Autoridad, Poder e
Influencia,
Centralizacin y
Descentralizacin.
La Motivacin, la
Comunicacin y el
Trabajo en Equipo.
Proceso de
Integracin del
Personal.
Proceso de
Control,
Definicin,
Importancia. Tipos
de control.
Evaluacin del
Desempeo y
Desarrollo del Personal.
Sistemas de
Informacin
Administrativo.
La competencia que el estudiante debe lograr

al final de la asignatura es:
Aplica principios y tcnicas del proceso de la
gestin administrativa en concordancia con
los objetivos estratgicos de la empresa.
ndice del Contenido
I. PREFACIO
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON EL ENTORNO
EMPRESARIAL
1.
Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas bsicas y contenido
2.
Desarrollo de los temas
a. Tema 01: Administradores, caractersticas, funciones gerenciales
b. Tema 02: La sociedad pluralista, tendencias en los negocios y el entorno empresarial
c. Tema 03: Administracin internacional: mercado extranjero
d. Tema 04: La responsabilidad social empresarial. la tica en la administracin
3.
Lecturas recomendadas
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: EL PROCESO DE LA GESTIN: PLANEACIN
1.
Introduccin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
2.
a. Tema 01: Concepto y elementos del proceso de planeacin, tipos de planes y principios.
b. Tema 02: Visin, misin, objetivos estratgicos por reas funcionales.
c. Tema 03: Las estrategias y sus tipos. Formulacin de estrategias.
d. Tema 04: Los planes tcticos y operacionales: definicin, importancia y caractersticas.
3.
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: DISEO ORGANIZACIONAL E INTEGRACIN DEL PERSONAL
1.
Introduccin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
2.
a. Tema 01: El proceso de organizar y tipos de departamentalizacin.
b. Tema 02: Autoridad, poder e influencia, centralizacin y descentralizacin.
c. Tema 03: Proceso de integracin del personal.
d. Tema 04: Evaluacin del desempeo y desarrollo del personal.
3.
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: DIRECCION Y CONTROL EMPRESARIAL
1.
Introduccin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
2.
a. Tema 01: El proceso de direccin, importancia, el liderazgo.
b. Tema 02: La motivacin, la comunicacin y el trabajo en equipo.
c. Tema 03: Proceso de control, definicin, tipos de control.
d. Tema 04: Sistemas de informacin administrativo.
3.
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
III. GLOSARIO
IV. FUENTES DE INFORMACIN
V. SOLUCIONARIO
02
03 - 168
05-43
06
06
06
06
06
06
07-39
07
16
21
31
40
40
41
43
44-73
45
45
45
45
45
45
46-69
46
52
58
64
70
70
71
73
74-124
75
75
75
75
75
75
76-119
76
92
100
108
120
120
121
124
125-166
126
126
126
126
126
126
127-161
127
139
151
157
162
162
163
165
166
167
168
Introduccin
a) Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente Unidad temtica, tienen por finalidad que el
estudiante logre situar a la administracin en el entorno empresarial actual,
considerando la responsabilidad social corporativa.
b) Competencia
Sita la administracin en el entorno empresarial actual, considerando la
responsabilidad social corporativa.
c) Capacidades
1. Identifica los conocimientos y capacidades de los administradores.
2. Describe e identifica variables del macro ambiente organizacional.
3. Determina las ventajas y desventajas de la globalizacin considerando su
impacto en el Per.
4. Determina y valora el alcance de la responsabilidad social empresarial y de la
tica.
d) Actitudes
Deseo de ampliar su conocimiento
Reconoce la informacin y resalta su importancia
Valora el conocimiento adquirido y elabora sus propias conclusiones
Demuestra deseo de superacin
e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: La administracin y su relacin con el entorno
Empresarial, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Administradores, caractersticas, funciones gerenciales.
TEMA 02: La sociedad pluralista, tendencias en los negocios y el entorno
empresarial.
TEMA 03: Administracin internacional: mercado extranjero.
TEMA 04: La responsabilidad social empresarial. La tica en la
administracin.
Administradores,
Caractersticas,
TEMA 1
Funciones
Gerenciales
Competencia:
Identifica los conocimientos y capacidades
de los administradores.
Desarrollo de los Temas
Tema 01: Administradores, Caractersticas,

Funciones Gerenciales.
Las funciones y/o tareas que desempean quienes dirigen las
organizaciones no son fciles de precisar y menos de
delimitar. Resultan difciles por la variedad de actividades que
realizan, la diversidad de organizaciones y, sobre todo, por la
falta de estudios sistemticos al respecto.
En la preparacin de los administradores existe la tendencia a
reducir sus conocimientos, capacidades e intereses al mbito
especializado de los negocios. Para quienes sostienen esta posicin, un buen
administrador es el que sabe concentrarse en las destrezas tcnicas utilitarias, el que
conoce la importancia del know how, es decir, saber cmo hacer las cosas. Jean Paul
Getty escribi en torno a esta tendencia:
Un joven ejecutivo de hoy tiene dos opciones: puede escoger entre ser educado como
un especialista unidimensional, un poco ms que un
tcnico, concentrndose completamente en las
disciplinas tiles y desdeando todo lo dems; o
puede elegir convertirse en un hombre completo, un
hombre de justo discernimiento, comprensin y
versatilidad intelectual.
Si selecciona el primer curso de accin probablemente

permanezca como ejecutivo a nivel medio o junior durante
toda
su
carrera.
Si
escoge
lo
ltimo,
seguramente
incrementara sus probabilidades de alcanzar la cima y

disfrutar ms de la vida y de s mismo en el proceso.
En dcadas pasadas, se preparaba a una persona para la direccin de una empresa

proporcionndole informacin (contenidos) sobre la naturaleza de la actividad de la
misma. Actualmente, la preparacin de los administradores tiende a enfocarse en
procesos, no en contenidos. Los procesos ms universales en el trabajo son las
capacidades. Dirigir de manera acertada una empresa es resultado de las
capacidades para integrar, negociar, decidir, informar, delegar, organizar, emprender y
producir resultados. Para determinar que capacidades se requieren para administrar
una empresa, debemos, en primer lugar, definir en qu consiste administrar.
Por lo tanto, antes que nada es necesario determinar claramente qu hace un
administrador en las organizaciones, cules son las caractersticas de su trabajo, si
existe un estilo de dirigir y que capacidades se requieren para administrar una
empresa, un proyecto o un departamento de la misma. stos y otros cuestionamientos
sern planteados a continuacin.
Qu hacen los administradores? En qu consisten sus funciones y tareas? Qu
es lo que pretenden conseguir con su actividad?
La respuesta ms comn indica que planifican, organizan, coordinan, y controlan.
Desde la poca de Henry Fayol, en 1920, ste es el enfoque que ha predominado en
el campo de las tareas gerenciales y directivas.
Pero realmente, Qu hacen los administradores durante sus actividades diarias?
Henry Mintzberg, en su documentada investigacin Managerial work analysis and
observation, concluye que las palabras planificar, organizar, coordinar y controlar
representan ciertos objetivos vagos de la administracin, pero no describen las
actividades reales de los administradores.
Mintzberg pretende sustituir los conceptos de Fayol con un enfoque ms prctico y
realista. Su mtodo consiste en observar durante periodos semanales las actividades y
comportamientos de cinco gerentes.
Dos tipos de conclusiones se derivaron de sus observaciones: las primeras,
relacionadas con una serie de caractersticas del trabajo de los administradores; las
segundas, con una sistematizacin de los papeles de los administradores.
Caractersticas del Trabajo de los Administradores

Ejecutan una gran cantidad de trabajo a un
ritmo continuo. Su tiempo libre es muy escaso
y
sus
oportunidades
para
reflexionar
tranquilamente, muy contadas o ninguna.

Sus labores se caracterizan por la diversidad,
la brevedad y la fragmentacin. Pasan de una
actividad a otra con gran rapidez. Por lo
regular, el administrador se ve forzado a tratar los asuntos de manera rpida y
superficial.
Otorgan ms importancia a asuntos actuales,

especficos
urgentes.
Los
asuntos
del
momento reciben ms atencin que las labores

rutinarias. Predomina la tendencia a responder
inmediatamente, ms que a analizar con calma.
Son el punto de unin entre su organizacin y la
red de contactos exteriores.
Por lo general, reciben ms informacin de la
que emiten o difunden.
Prefieren las comunicaciones orales a las
escritas, ya que las consideran ms flexibles,
fciles y requieren de una respuesta rpida.
A pesar de la gran cantidad de obligaciones y variedad de sus labores, por lo
comn manejan y controlan eficientemente sus asuntos. La investigacin
confirmo que a pesar de todas las circunstancias adversas (interrupciones
telefnicas, visitas inesperadas, situaciones urgentes, etctera) los gerentes, al
menos los exitosos, no se dejan influir por las situaciones, sino que las
aprovechan para lograr sus fines.
10
Estas caractersticas del trabajo directivo, investigadas por

Mintzberg, tiene el valor de retratar los comportamientos con
base en lo que hacen los administradores. Sin embargo, no
debemos quedarnos en la superficie: la administracin es ms
que una serie de actividades,. Al realizar sus tareas los
administradores influyen en el desempeo de los dems,
comunican el deseo de arriesgarse o la prudencia en la accin,
expresan su compromiso con la innovacin o su deseo de mantener las tradiciones,
quieren hacer un trabajo individualista o, por el contrario, trabajar en equipo. Hoy en
da, todos tienen en comn el deseo de realizar un trabajo que logre resultados. stos
slo se obtienen mediante un camino: la administracin profesional.
Funciones Gerenciales
La investigacin desarrollada por Henry Mintzberg, logr diferenciar pero, sobre todo,
clasificar el trabajo de los administradores. Descubri tres tipos bsicos de
comportamiento: relaciones interpersonales, procedimientos de informacin y
toma de decisiones.
Papeles interpersonales. En su contacto con otras personas los administradores

actan de tres modos diferentes. Como representantes de su empresa, departamento
o unidad como lderes, utilizando su autoridad formal o informal; o como enlace o
puente de unin experto en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la
organizacin. A estas tres funciones se les denomina: figura representativa, lder y
enlace o puente de unin en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la
organizacin.
Papeles informativos. En sus comunicaciones

con otros, los administradores asumen tres
papeles definidos: centros hacia donde fluye y se
monitorea toda la informacin, principalmente la no
rutinaria; diseminadores de informacin, cuando lo
juzgan conveniente y, asimismo, portavoz de la
organizacin. Estas tres funciones se denominan de monitor, de difusor y de portavoz,
respectivamente.
11
Papeles en el rea de toma de decisiones. Los

administradores son responsables de la marcha general
de su empresa o departamento. En cumplimiento de esta
responsabilidad
asumen
tres
papeles
principales:
emprendedores, cuando juzgan la conveniencia de

emprender nuevas actividades, productos o programas de
cambio; asignadores de recursos, es decir, cuando
controlan los recursos financieros y determinan quin
debe recibir qu o quin debe hacer qu; negociadores, cuando tratan con sectores
internos o externos de la organizacin, en bsqueda de soluciones en donde real o
aparentemente
existan
objetivos
contrapuestos.
estos
papeles
de
los
administradores se les denominan: empresario, solucionador de problemas, asignador

de recursos y negociador, respectivamente.
Conocimientos y capacidades de los administradores del futuro

Los cambios en el entorno de las organizaciones han planteado
la necesidad de precisar qu capacidades y conocimientos
deben tener los que dirigen las organizaciones. La definicin de
estos rasgos tiene numerosas implicaciones para las empresas
debido a qu deben determinar con exactitud a quines
seleccionar, cules son las areas en las que es necesario
desarrollar al personal, as como qu conductas o desempeos
deben ser reconocidos o premiados.
Para alcanzar la excelencia como meta a lograr, los administradores deben saber:
Cmo disear una visin competitiva y de vanguardia que asegure el xito.
Cmo desarrollar y seleccionar estrategias de apoyo que generen respuestas
ptimas del ambiente.
Cmo iniciar y facilitar el proceso real de transformacin.
12
Sin duda el compromiso de gerentes, ejecutivos, directores y empresarios es

desarrollar en sus organizaciones un sentido de visin, valor agregado y compromiso
con el cambio.
Qu significa sentido de visin?

Imaginar y construir una idea del futuro deseado.
Transmitir a la organizacin la visin del entorno y de la empresa.
Traducir la visin en planes, metas y objetivos.
Comprometer a las personas con un sentido de reto y logro.
Qu significa valor agregado?

Analizar la situacin de la organizacin frente a la competencia.
Definir qu puede hacer la organizacin de manera diferente o mejor que la
competencia.
Desarrollar estrategias para identificar, sostener y desarrollar el valor agregado
de la empresa.
Qu Significa Compromiso con el Cambio?

Definir en que, como y cuando debe cambiar en la organizacin.
Definir la direccionalidad del cambio y seleccionar los mejores medios para
conseguirlo.
Hacer del cambio un hbito de mejora continua y, por ello, innovar de manera
permanente.
13
El Reto de los Administradores

El trabajo de los administradores (ejecutivos,
gerentes,
directores
particularmente
empresarios)
importante
en
es
las
organizaciones contemporneas. Su reto es

transformar la pasividad del personal en
proactividad; la indiferencia, en compromiso
con el logro de resultados; las posiciones
individualistas, en actitudes de integracin y colaboracin; la dependencia del jefe, en
interdependencia; los intereses y conocimientos superficiales, en profundos; la
competencia
intergrupal,
en
ayuda
solidaria;
los
controles
externos,
en
responsabilidad y autocontrol; el liderazgo centralizado, en liderazgo compartido.
Se requiere que las organizaciones impulsen el cambio de mentalidad y de actitudes

de los administradores, para formar profesionales competitivos que logren visualizar la
direccin que reclaman los cambios en las organizaciones. La American Society for
Training and Development formul importantes conclusiones, al describir en un mundo
de cambios la necesidad de una nueva mentalidad de los administradores.
Eficiencia y eficacia
El mundo empresarial de hoy exige de los administradores globales trabajar con
eficiencia y eficacia. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la
eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso. En trminos
econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una
necesidad de la sociedad a travs de sus productos (bienes o servicios), mientras que
la eficiencia es una relacin entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es
una relacin entre costos y beneficios, es decir, una relacin entre los recursos
utilizados y el producto final obtenido: es la razn entre el esfuerzo y el resultado, entre
el gasto y el ingreso, entre el costo y beneficio resultante.
14
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser
eficiente en sus operaciones pero quiz no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin
eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. Una empresa tambin puede operar sin ser
eficiente ni eficaz. El ideal sera una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituira la
excelencia.
Emerson, autor clsico, emple la expresin ingeniera de la eficiencia como una

especialidad en la obtencin y maximizacin de la eficiencia. Segn Emerson, la
eficiencia es la relacin entre lo conseguido y lo que se puede conseguir. De ah se
deriva la expresin porcentaje de eficiencia, utilizada para representar mejor aquella
relacin. La eficiencia est dirigida hacia la mejor manera de hacer o ejecutar las
cosas a fin de utilizar los recursos (personas, maquinas y materias primas) de la forma
ms racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, mtodos y
procedimientos ms indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente
para asegurar la ptima utilizacin de los recursos disponibles. La eficiencia no se
preocupa por los fines, sino por los medios.
La consecucin de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la

eficiencia, sino en la de la eficacia. No obstante, si para evaluar la consecucin de los
resultados, esto es, verificar que las cosas bien hechas son las que realmente
debieron hacerse, utiliza los instrumentos suministrados por quienes ejecutaban,
estar orientndose hacia la eficacia (consecucin de los objetivos a travs de los
recursos disponibles).
15
La Sociedad
TEMA
2
Pluralista,
Pluralista
Tendencias en los
Negocios y el
Entorno Empresarial
Competencia:
Describe e identifica variables del macro
ambiente organizacional.
16
Tema 02: La Sociedad Pluralista, Tendencias

en los Negocios y el Entorno Empresarial.
La empresas necesitan conocer el entorno en que estn
establecidas,
en
el
que
desean
actuar.
Su
interdependencia con el medio es vital para su xito o su

fracaso. Con base en un correcto diagnstico del entorno,
las empresas pueden identificar las oportunidades y
amenazas para su existencia.
Toda compaa tiene que saber clasificar las variables del
ambiente para entenderlas, conocer las reglas del juego del medio, desarrollar
estrategias para enfrentar exitosamente los cambios del entorno, as como elegir los
parmetros o indicadores para diagnosticar el contexto de la empresa.
La empresa analiza el entorno para responder mediante una estrategia. La manera de

dar respuesta se refleja en aciertos o errores, en utilidades o prdidas, en crecimiento
o muerte. El talento de la organizacin consiste en tener una excelente radiografa de
la realidad, que influye sobre la compaa. Sin embargo, el diagnostico por s solo no
sirve, por lo cual es necesario formular una estrategia, de ataque o retirada, proactiva
o reactiva, ofensiva o defensiva, es decir, una forma de enfrentar las variables claves
del medio.
17
Las Tendencias en los Negocios

Las organizaciones deben descubrir las variables que conforman su macroambiente.
A este medio y a su comportamiento se les denomina macrotendencias.
Internacionalizacin y Globalizacin de los Negocios

Uno de los cambios ms importantes de la ltima
dcada ha sido el proceso de globalizacin y
apertura comercial en la poltica econmica de
los pases. En 1970, las economas nacionales
estaban cerradas y trataban de proteger de la
competencia
externa
los
productores
nacionales. La internacionalizacin y globalizacin supone liberalizar las relaciones

entre pases, lo que ha generado una intensa competencia.
Las empresas internacionales han adaptado como estrategia competitiva fomentar sus
exportaciones mediante sistemas de produccin que elaboran en distintos pases
diversas partes del proceso, de acuerdo con sus ventajas comparativas, para terminar
finalmente el producto en el pas donde el mismo ser vendido.
Formacin de Alianzas Entre Pases

Las alianzas estratgicas han desplazado los criterios polticos o ideolgicos para
adoptar como objetivo fundamental de asociacin, producir y vender. Uno de los
ejemplos ms claros y exitosos es el de la Unin Europea. Su propsito como unin
de pases ha sido estimular la transnacionalizacin. Para el ciudadano europeo, uno
de los beneficios ha sido el libre desplazamiento de la mano de obra entre naciones
afiliadas. Adems, el capital no tiene fronteras. Los productos y servicios son parte de
la comunidad. Todo lo anterior, y muchos otros aspectos, significaron una profunda
reordenacin productiva, social y poltica.
18
Incremento del Cambio Tecnolgico Mundial.

En la actualidad, las empresas lderes han
capturado numerosos mercados basados en
sus innovaciones tecnolgicas. Mxico
tiene
limitaciones
de
investigacin
en
relacin con los pases desarrollados que

generan
tecnologa
(Alemania)
y/o
la
compran (Japn). Al parecer, la solucin

ms viable es asociarse con organizaciones
que invierten en investigacin y desarrollo o permitir que las compaas
transnacionales lderes en innovacin, inviertan en Mxico.
La importancia de la inversin extranjera directa en la transferencia de tecnologa
es manifiesta. La mayora de las corrientes tecnolgicas de punta, como la
biogentica, la electrnica, los nuevos materiales y otras, son difcilmente alcanzables
para un pas como Mxico, sin una transferencia directa de tecnologa que pueda
posteriormente ser desarrollada en las empresas y en nuevos centros educativos y de
investigacin (Claudio X. Gonzlez, 1990.)
Nuevas Demandas Sociales y Polticas

Las necesidades y expectativas de la sociedad han cambiado cualitativamente. Los
cambios polticos y sociales de la ltima dcada han transformado la realidad de
numerosos pases. Entre los cambios ms relevantes pueden mencionarse:
La transformacin de los pases del Este.
La reunificacin de Alemania.
La desintegracin de la URSS.
La transicin del totalitarismo a la democracia.
El cambio de la confrontacin a la colaboracin entre
Israel y Palestina.
19
El Entorno Inmediato de la Empresa

Se considera que las variables ms relevantes del entorno inmediato de toda
compaa son:
Clientes
Competencia
Proveedores
Sin embargo estas no son las nicas que deben ser analizadas.
Los clientes conforman el mercado. Por lo tanto, toda empresa necesita conocer qu
desean sus clientes. Los clientes han comenzado a ser descubiertos por las
empresas. De la expresin me tienen que comprar, hemos pasado a: cmo los
puedo mantener. Qu debo hacer para que los clientes me compren y me prefieran
dentro de los dems? Cmo atenderlo y satisfacerlo? Las empresas comienzan a
descubrir que la axioma si hay clientes, hay negocio, es correcto.
Conocer la competencia es conocer las opciones que tienen los clientes. La

competencia puede ser cordial, amistosa, indiferente o agresiva. Los competidores
pueden ser numerosos y proactivos. Competir es ofrecer calidad, precio y servicio. Por
ello, las empresas buscan en primera instancia formar alianzas estratgicas frente a su
creciente competencia.
Los proveedores se consideraban empresas cuya actividad se reduca a hacer
ofrecimientos siempre amparados en los precios bajos, en los descuentos por volumen
o pronto pago.
20
Administracin
TEMA
3
Internacional:
Mercado
Extranjero
Competencia:
Determina las ventajas y desventajas de la
globalizacin considerando su impacto en el
Per.
21
Tema 03: Administracin Internacional:

Mercado Extranjero
La importancia de los negocios internacionales radica en el surgimiento de una nueva

realidad comercial y, por lo tanto, en la necesidad de adaptarse y capitalizar otras
reglas del juego.
Los cambios en el entorno estn relacionados con una mayor competencia
internacional, acelerando cambio tecnolgico y desregulacin y eliminacin de
proteccionismo nacionales. El cambio del entorno est asociado con la necesidad de
conseguir un mayor rendimiento y productividad as como nuevos conceptos de
manufactura, mercadotecnia y distribucin.
La Administracin Internacional
Las organizaciones tienen que enfrentar estos
cambios
mediante
internacionalizacin,
una
basada
estrategia
en
un
grado
de
de
complejidad empresarial creciente. Estas nuevas

realidades competitivas obligan a las empresas a
replantearse sus estrategias a largo plazo. Es
indispensable establecer las bases para competir
internacionalmente y configurar los negocios de manera diferente. Slo podrn hacerlo
las empresas exportadoras que pueden transformarse en otras estrategias de carcter
multinacional.
22
Los negocios internacionales requieren de una mentalidad diferente para adaptarse

a las nuevas reglas del juego. Dos condiciones son determinantes para alcanzar este
objetivo: la posibilidad y capacidad para el cambio que supone el compromiso del
personal, el liderazgo en las organizaciones, la experiencia en las reformas a
emprender, la homogeneidad e identidad nacional y el potencial de desarrollo
econmico del pas y de sus organizaciones, es decir, su estructura industrial, su
infraestructura, sus recursos naturales, la deuda externa y su poltica de
exportaciones. Al combinar estas dos variables, los pases pueden determinar su
posibilidad y capacidad para el cambio.
Ventaja Absoluta y Comparativa

Los negocios internacionales, tanto a nivel nacional
como de empresas, se fundamentan en las ventajas
que generan. La teora econmica distingue para este
propsito dos ventajas: absoluta y comparativa.
Un pas tiene una ventaja absoluta cuando en su
proceso comercial ocupa una posicin monoplica o
sus productos poseen una ventaja en costo que no poseen los dems. Algunas
naciones tuvieron ventajas absolutas en el comercio internacional cuando sus
productos no tenan opcin de produccin y/o extraccin en otros lugares del mundo;
tal es el caso de los diamantes de Sudfrica o el petrleo de los pases rabes. Estas
ventajas se mantienen mientras no surjan en el mercado internacional otros
productores y eliminen la opcin monoplica o preferencial.
Sin embargo, una ventaja absoluta no solo es monoplica,

sino que tambin puede basarse en la eficiencia productiva. La
idea de ventaja absoluta fue planteada por Adam Smith en los
siguientes trminos: Es la mxima de todo jefe de familia
prudente nunca tratar de producir en casa lo que costara ms
producir que comprar. En el terreno internacional considere
dos pases, Estados Unidos e Inglaterra, dotados con mano de obra homognea
dedicados a la produccin de dos bienes: alimentos y telas.
23
Supngase
que
en
Estados
Unidos
la
produccin de cada utilidad de alimento

requiere ocho unidades de mano de obra,
mientras que la produccin de cada unidad de
telas requiere cuatro. En Inglaterra, cada
unidad de alimento requiere 10 de mano de
obra mientras que cada unidad de tela requiere dos unidades. En este ejemplo,
Estados Unidos es ms eficiente en la produccin de alimentos, mientras que en
Inglaterra es mejor en la produccin de telas. La anterior situacin usualmente se
expresa de la siguiente manera: Estados Unidos tiene una ventaja absoluta en la
produccin de alimentos, mientras que en Inglaterra tiene una ventaja absoluta en la
produccin de tela. Hablamos de una ventaja absoluta debido a que cada pas puede
producir un bien a un costo absolutamente menor, medido en trminos de unidades de
trabajo que el otro pas. (Chacholiades, 1982.)
Las Ventajas Comparativas

En contrastes con la idea de Adam Smith, el economista
ingls Davis Ricardo fundamento el mundo de las ventajas
comparativas. Un pas es ms eficiente que otros en la
produccin y ofrecimiento al mercado de determinados
satisfactores.
Su
mejor
diseo,
tecnologa,
costo
distribucin constituyen una ventaja sobre las dems

opciones. En el mercado mundial los oferentes participan
con sus productos y se seleccionan las mejores opciones.
Estados Unidos, por ejemplo, es exportador de productos manufacturados; Honduras,

de productos agrcolas; Argentina, de carne de bovino; Chile, de produccin
vitivincola; y Japn, de productos de alta tecnologa. Los pases logran una mejor
competitividad si logran especializarse en aquellos satisfactores que pueden ofrecer
por tener los mejores recursos para producirlos. En sntesis, la ventaja absoluta da al
oferente un poder superior a cualquier otra opcin de mercado, mientras que en la
ventaja comparativa los distintos oferentes propugnan por desarrollar una ventaja
sobre los dems.
24
Qu Significa Competitividad?
En la poca actual, ser competitivo es una necesidad vital de las empresas, porque
competir es ofrecer calidad, precio y servicio al nivel de las mejores organizaciones.
No hacerlo es correr el riesgo de desaparecer. Entender y monitorear a la competencia
son elementos fundamentales del pensamiento estratgico, puesto que ayudan a
determinar la relacin entre clientes y recursos, y obligan a plantearse y a responder
preguntas como:
Qu estn comprando los consumidores?
Cmo pueden satisfacerse sus necesidades?
Quin realizar mejor esa funcin?
Cmo se ve en comparacin con nuestra compaa?
Podramos cambiar nuestro posicionamiento y

lograr una clara victoria?
Aunque lo expuesto seala las principales directrices de la competitividad, tres ideas

bsicas y muy generalizadas en torno a ella son las siguientes:
a) La competitividad es una estrategia para conseguir los resultados deseados.
Proponerse metas y conseguirlas es competitividad; esta no existe si no hay
resultados.
b) La competitividad se relaciona con la excelencia y
el cumplimiento de expectativas. Los resultados
deben
mostrar
niveles
de
excelencia,
satisfaciendo los requisitos deseados.

c) La competitividad es superioridad sobre otras
opciones existentes en el mercado. Tambin es
ofrecer un beneficio adicional, que nos haga ser
la mejor opcin para el consumidor.
25
Es necesario interpretar la competitividad en tres niveles distintos: a nivel nacional, a

nivel empresa y nivel personal.
Se habla de competitividad a nivel de pases. Un pas como estructura socioeconmica y poltica alcanza logros y resultados, que manifiestan su nivel de
competitividad frente a los dems.
Sin embargo, la competitividad tambin est relacionada con las empresas en
particular. Se comparan Kodak y Agfa, Xerox y Canon, Kentucky Fried Chicken y El
Pollo Loco. Una compaa es ms competitiva que otra.
Tambin hablamos de competitividad personal. Finalmente, la competitividad de una

organizacin o de un pas est condicionada por la habilidad, el talento y espritu de
las personas que conforman esa estructura social. Un grupo es la suma del talento y
de la capacidad de los individuos que lo conforman.
La Competitividad de las Naciones

Por qu en la competencia internacional algunos pases triunfan y otros fracasan? La
competitividad se ha convertido en una de las principales preocupaciones de las
empresas y de los gobiernos, sobre todo a partir del resurgimiento de Japn y otros
pases de Asia. Los Cuatro Tigres de Oriente (Taiwn, Singapur, Malasia y Hong
Kong) lograron un notable crecimiento internacional, mientras Estados Unidos, que en
una poca fue ejemplo de productividad mundial, perdi su liderazgo. Los resultados
de este cambio en la competitividad se manifiestan en el dficit de EE.UU y el
supervit de Japn.
El indicador del producto interno bruto (PBI) por habitante expresa la competitividad de
un pas, podemos comparar notables diferencias entre los
pases latinoamericanos y los asiticos.
El mercantilismo feudal se caracteriza por cerrar sus
fronteras a la competencia, promover los monopolios u
oligopolios, controlar los precios, subsidiar los productos y
servicios, convertir al Estado principal empresario.
26
Este modelo fracaso rotundamente despus de cuatro dcadas (1950-1990). El reto

ahora es recuperar la competitividad perdida.
Durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial,
las compaas estadounidenses eran lderes indiscutibles
en todas las industrias clave. Los fabricantes de
automviles las cuatro grandesdominaban el mercado,
y adems controlaban varias fbricas europeas. Con
excepcin de algunas especialistas, como Rolls Royce y
Mercedes Benz, marcaban las pautas en todos los
campos y la competencia era fuerte entre ellas.
La industria automotriz
estadounidense perdi su liderazgo, pero lo mismo sucedi en la industria de acero, la

textil, la de maquinas herramientas, la de los aparatos elctricos y la de los bienes de
consumo duradero. (Rothschild, 1987.)
Qu es una nacin competitiva?

En sus estudios ms recientes, Michael Porter (1991) plantea una
pregunta esencial: Qu es, en rigor, una nacin competitiva?
ltimamente hemos tenido muchos visitantes de Estados Unidos y de Europa que desean
observar nuestra tecnologa en la fabricacin de discos fonogrficos. Ellos saben que
nuestros discos tienen un mejor sonido: por lo cual, cuando visitan nuestra planta y
descubren que nosotros empleamos la misma tecnologa, las mismas prensas, y las
mismas materias primas que ellos, malician que tenemos ciertas soluciones. Naturalmente
no encuentren en ellos nada distinto de lo que hay en sus propios residuos. Finalmente
ponen expresin de desconcierto cuando les digo que la diferencia en la ciudad del sonido
no proviene de nuestras maquinas sino de nuestra gente.
Un ejecutivo de la CBS/SONY
27
La respuesta a la competitividad parece residir en una estrategia bsica: la

productividad, a la larga el determinante primordial del nivel de vida de un pas y del
ingreso por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los
salarios, y la del capital los beneficios que obtienen los propietarios del mismo.
Existen otros puntos de vista sobre cules son las verdaderas causas de la
competitividad; sin embargo, parecen ser parciales. Entre las ms significativas
podemos mencionar las siguientes:
Un pas es competitivo cuando posee abundantes recursos naturales. Este

argumento predomino hasta que Alemania, Japn, Suiza o Italia, que cuentan
con escasos recursos naturales, lograron competitividad por su comercio
exterior.
Un pas es competitivo cuando tiene mano de obra
abundante y barata. Los costos bajos de mano de
obra permiten elaborar satisfactores econmicos. Sin
embargo, pases como Suiza, Suecia o Alemania
tienen salarios elevados y no hay abundancia de
personal
disponible,
pero
sus
productos
son
altamente competitivos.
Factores tales como las condiciones del mercado internacional, la cotizacin de

las monedas, las fluctuaciones de las tasas de inters no siempre son favorables
para pases como Corea, Japn o Italia que, sin embargo, compiten con xito en
el mercado mundial.
La
poltica
gubernamental,
como
factor
de
promocin, proteccin o desarrollo de determinados

sectores industriales, es un factor que contribuye de
manera significativa en algunas reas del mercado
mundial. No siempre es u factor determinante, pero
facilita el xito si el pas aplica polticas de promocin a largo plazo. Japn ha
logrado competir mundialmente basndose en la alianza entre las empresas
japonesas y las polticas macroeconmicas del pas, proteccin fiscal y apoyo a
las exportaciones. Tambin, el proteccionismo ha sido un factor estratgico para
impulsar el desarrollo de las industrias japonesas.
28
La competitividad no se presenta en todas las empresas ni en todos los sectores

industriales; sin embargo, su importancia en el mercado mundial se asocia con
algunos pases de manera genrica. Francia y la industria de la perfumera; Holanda y
su mercado internacional de tulipanes. Es decir, se han destacado y son los mejores a
nivel global en esas reas especficas, pero en los dems sectores no tiene la misma
competitividad.
Para saber por qu triunfa un pas a nivel internacional, es necesario evaluar cuatro
factores que parecen impulsar la competitividad de las naciones:
Situacin de los factores. Es necesario incrementar el nivel de desarrollo de

los factores de produccin, tales como mano de obra especializada o
infraestructura, para competir en una industria globalizada.
Condiciones de la demanda. Es decir, el tipo de la demanda nacional de los

productos o servicios de una industria.
Industrias correlativas o coadyuvantes. Tambin es necesario contar con la

presencia de industrias proveedoras y complementarias, competitivas a nivel
internacional.
Estrategia de la empresa, estructura y competencia. Las condiciones

nacionales que rigen la creacin, organizacin y administracin de las
compaas y de las modalidades de la competencia nacional tambin son
elementos que impulsan o deterioran la competitividad de un pas.
En la dcada de los ochenta, Francia, Inglaterra,

Estados Unidos, Suecia, Espaa y Corea del Sur
iniciaron procesos de cambio para lograr la
reconversin de su actividad econmica y hacer
frente a la competencia de Japn y otros pases
de Asia. La reconversin industrial se define
como el conjunto de cambios y medidas de
ordenamiento macro y microeconmico, que tienden a adecuar la estructura
productiva de un pas a las condiciones de modernidad, eficiencia y productividad que
exige la competencia mundial.
29
Cambios en los Pases que Buscan ser Competitivos

Los cambios ms importantes que se han manifestado en los pases que tratan de
incrementar su competitividad han sido:
Desechar el objetivo de que solo importa

abastecer el mercado interno; en la actualidad
es indispensable generar divisas por medio de
la exportacin.
Eliminar la estrategia de proteger a las

empresas ineficientes (pblicas o privadas)
mediante subsidios, crditos preferenciales y
exenciones fiscales. Se demostr que dicha
estrategia,
largo
plazo,
slo
provoc
desperdicios de recursos e ineficiencias. El

criterio que se debe aplicar es que las organizaciones deben subsistir por su
propia competitividad.
Cambiar la estrategia de endeudamiento por la de saneamiento de las finanzas

pblicas. No crecer con base en el endeudamiento, no gastar los recursos que
no se tienen y acrecentar los ingresos y reducir los gastos innecesarios son
principios que deben ser estrictamente respetados.
Derogar las limitaciones a la inversin extranjera y al desarrollo tecnolgico.

Para conseguir el desarrollo de las empresas se requiere de recursos de la
banca internacional e inversionistas extranjeros.
Las nuevas reglas del juego estn fundamentadas en la libre empresa, apertura a la
inversin extranjera, flexibilidad laboral y eliminacin de subsidios y controles de
precios. Las economas latinoamericanas estn modificando su poltica.
30
La Responsabilidad
Social
TEMA 4
Empresarial.
La tica en la
Administracin
Competencia:
Determina y valora el alcance de la
responsabilidad social empresarial y de la
tica.
31
Tema 04: La Responsabilidad Social

Empresarial. La tica en la Administracin
Qu Significa Responsabilidad Social?
En el siglo XX las empresas se han convertido

en un factor de cambio e influencia social. Lo que
las compaas hacen o dejan de hacer afecta de
manera significativa a su entorno y a su mbito
ms
directo,
sus
propios
empleados
trabajadores. Fue en la dcada de los sesenta

cuando las empresas fueron puestas en el
banquillo. En diversos pases, principalmente
Estados Unidos, Francia y Japn, el papel de las
compaas fue criticado y se les acus de que no
solo no contribua al avance de la sociedad sino que lo detenan por su afn
desmedido de lucro.
La responsabilidad social se dividi a partir de entonces en dos grandes corrientes.
La primera sealaba que la empresa tena que ser altruista, que era importante que se
contara con recursos que pudiesen ser distribuidos con generosidad entre los sectores
ms desfavorecidos de la comunidad. La segunda tendencia no interpretaba la
responsabilidad
como
discrecional
generosidad,
sino
como
obligacin
responsabilidad primordial de las organizaciones.

Altruismo o discrecional generosidad han sido dos formas de ver la responsabilidad
social; sin embargo, el significado de responder ante la sociedad no es solo filantropa
o un acto de caridad, sino cuestin de principios y compromisos como empresa y
como empresarios.
La empresa es una institucin fundamental de la vida econmica y social que se
integran los que aportan su espritu emprendedor (empresarios), los que aportan su
capacidad directiva, los que aportan tecnologa y los que aportan trabajo cooperativo.
32
La empresa tiene objetivos econmicos sociales, externos e internos:
a) El objetivo econmico externo es producir bienes y servicios que satisfagan

necesidades de la sociedad.
b) El objetivo econmico interno es generar el mximo valor agregado y

distribuirlo equitativamente entre sus integrantes.
c) El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la sociedad a la

que sirve.
d) El objetivo social es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes,

propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.
Los objetivos econmicos y sociales, tanto internos como externos, estn

inseparablemente unidos,
por
lo que la empresa debe buscar integrarlos
armnicamente a su quehacer. As asegurara su existencia, aumentara su

productividad y permitir el desarrollo humano de sus integrantes.
La esencia de la empresa no es explotar,
engaar o especular sino comprometerse con
sus objetivos econmicos y sociales para lograr
un elevado sentido de responsabilidad social y
humana. La responsabilidad social es lograr
ambos propsitos y conjugarlos de manera
interdependiente. De acuerdo con la forma en
que se interprete esta relacin se manifestara una diferente posicin en cuanto a la
responsabilidad social del negocio.
33
El Alcance de la Responsabilidad Social

El alcance de la responsabilidad social significa indagar ante quien es responsable la
empresa. Es responsabilidad social de la empresa evaluar todos sus procesos de
decisin y sus efectos sobre los dems. La responsabilidad social debe observarse, en
primer lugar, con respecto a su universo inmediato, es decir, a sus empleados,
trabajadores y accionistas. En segundo trmino estn los clientes, distribuidores y
proveedores, dado que mantienen una estrecha relacin con ellos. Adems de la
responsabilidad social inmediata, la empresa tambin relacionada con otro contexto
que denominamos la comunidad, en la cual se concluyen los ciudadanos, el gobierno,
las empresas competidoras, etc.
Algunos de los grupos ante los cuales la empresa tiene una responsabilidad
social son los siguientes:
Los Empleados
Las empresas tiene una responsabilidad
inmediata para con sus empleados, que
constituyen su recurso esencial ya que
aportan
su
esfuerzo
su
talento.
Seleccionar, capacitar, motivar y promover

al
personal
es
parte
de
sus
tareas
indispensables. Si la empresa est concebida por el hombre, para el hombre y con el

hombre, el empresario no solo debe promover el progreso de sus trabajadores sino
tambin el respeto a los valores, como la dignidad, la libertad, la creatividad, la cultura,
la familia, la religin, la justicia que hacen posible la existencia de las organizaciones
sociales. (Sada Zambrano, 1990.)
Algunas responsabilidades para con los empleados son:
Ofrecer sueldos y prestaciones justos al trabajo desempeado.
Proteger su salud y seguridad.
34
Los Consumidores
La empresa existe gracias a los clientes o consumidores que logra desarrollar. La
piedra angular de la mercadotcnica es muy simple: si hay clientes, hay empresa. En
las economas de mercado la responsabilidad para con los consumidores es requisito
de supervivencia. Se necesita satisfacer sus necesidades y expectativas para,
mantenerse en el mercado.
La prosperidad de la empresa solo es
posible si satisfacemos eficazmente una
necesidad
social,
hemos
sealado
claramente que el verdadero jefe de nuestra

empresa, el rbitro final de nuestros actos, es
el consumidor. l es quien nos obliga a tomar
muchas decisiones desagradables para los
hombres de nuestra empresa; l es quien nos obliga a exigir disciplina y orden a
nuestros trabajadores; el que nos obliga a buscar mejores y ms baratos artculos; a
reducir nuestros mrgenes; a no conceder aumentos imprudentes de sueldos o
prestaciones. (Sertvitje, 1966.)
Son responsabilidades para los consumidores:
Mantenimiento de la calidad ofrecida.
Veracidad de atributos de los satisfactores.
Cumplimiento de ofrecimiento y garantas.
Accionistas
Los accionistas son los dueos de la empresa, en el cual han invertido su capital y
arriesgan su patrimonio. La dirigen personalmente o delegan su operacin y
administracin en profesionales. En ambos casos, su responsabilidad est relacionada
con la proteccin y permanencia de la compaa como institucin y con la toma de
decisiones con base en principios ticos.
Las responsabilidades ms comunes para los accionistas son:
Honestidad administrativa.
Rentabilidad y productividad.
35
Comunidad
La comunidad es el medio social donde se desarrolla la
organizacin. Mediante sus decisiones de la empresa
debe proteger la comunidad, promover su desarrollo,
acrecentar su bienestar. Las compaas participan en
programas de seguridad, ecologa, salud o educacin
debido a que les interesa el bienestar de la comunidad.
Son ejemplos de responsabilidad para con la comunidad:
No deteriorar el ambiente.
Colaborar con organismos, clubes o asociaciones sociales, educativas,

cientficas o asistenciales.
Proveedores
Los
proveedores
son
parte
fundamental
de
una
organizacin, ya que proporcionan insumos que hacen

posible los procesos de intercambio (servicios) o de
transformacin
(industria).
Con
los
proveedores
es
necesario establecer una relacin formal, basada en la

confianza y en el cumplimiento.
Son responsabilidades para los proveedores:
Cumplimiento de obligaciones (convenios, ofrecimiento, pagos, etctera).
Conducta veraz e ntegra.
Competidores
Los competidores son las opciones que los clientes y usuarios tienen para adquirir los
bienes y/o servicios que necesitan. La competencia en el mercado debe ser leal y
honesta. La responsabilidad de la empresa es ganar mercado sin recurrir a espionaje,
corrupcin, agresin, etctera.
Algunas responsabilidades para con los competidores:
Reglas de competencia claras.
Respeto a los principios ticos.
36
Gobierno
La relacin con el gobierno es compleja pero puede sintetizarse en la necesidad de
colaborar con l y trabajar por la comunidad. Cumplir con sus deberes como
organizacin y ofrecer su contribucin en donde se requiera es la obligacin de
empresa.
Son ejemplos de responsabilidad para el gobierno:
Cumplimiento de las obligaciones fiscales.
Apoyar los planes de desarrollo de la comunidad.
reas de Responsabilidad Social

Las empresas definen y delimitan su responsabilidad social con base en su
concepcin de la misma. Podramos agruparlas, por lo tanto, de acuerdo con lo que
cada compaa identifica como su compromiso social, a saber:
a) Empresas que piensan que su responsabilidad social se limita a su eficiencia,

productividad o rentabilidad.
b) Empresas que piensan que su responsabilidad se refiere exclusivamente a la

relacin con sus empleados y trabajadores.
c) Empresas que piensan que solo los responsables con quienes interactan de
manera directa: consumidores, proveedores, competidores.
d) Empresas que piensan que son responsables ante la comunidad y procuran

estar presentes en las tareas culturales, educativas, sociales o polticas que sta
lleva a cabo.
37
Sin
embargo,
es
necesario
precisar
como
las
compaas
determinan
su
responsabilidad social. Clark Abt, resume las reas de responsabilidad con base en la
opinin de un grupo representativo de compaas. Esta lista comprende las cuatro
categoras anteriores. Segn su investigacin, el mayor nivel de acuerdo se da en
relacin con:
Obedecer las leyes, en forma particular aquellas que imponen tambin
sanciones morales.
Trato humano a los empleados.
Trato honesto y equitativo con otras empresas, consumidores y empleados.
Informacin financiera veraz.
Respeto al espritu y letra de los contratos.
Tratar de proporcionar una ganancia justa a los inversionistas.
Eliminar prcticas discriminatorias.
Contabilizacin interna de los gastos que incluya beneficios sociales.
Obedecer las leyes sobre contaminacin, productos riesgosos, salarios
mnimos, etc.
Publicidad y promociones veraces.
Seguridad de productos y servicios.
Seguridad en proceso de produccin para las comunidades en las que estn
establecidas.
Beneficios para los empleados que aseguran la salud familiar, su seguridad y
bienestar.
Contribuciones a obras de beneficio social o asistencial.
Igual oportunidad de empleo para hombres y mujeres.
Mejorar el ambiente y limitar la contaminacin
Mejorar la calidad de vida de los empleados,
consumidores y ciudadanos.
Mejorar la justicia social y el nivel de vida de
todos.
Medir, registrar y difundir los beneficios sociales
y sus costos.
Evaluar el activo y pasivo sociales generados por
la compaa en forma peridica, cuantitativa y objetivamente.
38
La tica y la Prctica Cotidiana

La tica implica una tarea esencial: aprender a ser responsables. Responder por lo
que hacemos, decimos, omitimos, prometemos. La preocupacin por la tica ha
surgido por numerosos motivos. A veces se piensa en ella para obtener ventajas, o
como un cargo de conciencia por el dao realizado. Adems, preocupa porque se
piensa que sin ella no es posible ser competitivo.
El enfoque tico en las organizaciones como en la vida

personal ha estado asociado a prohibicin. tica se asocia
con lo que hay que evitar, negar y controlar. Tiene mucha
razn Martin T. Brown cuando afirma que una tica negativa
solo nos dice lo que no hay que hacer: no robar, no mentir,
etctera. Una tica positiva, en cambio, nos aconseja qu
debemos hacer. En lugar de impedir el dao, esto promueve
el bien. La mayora de los sistemas ticos contienen
planteamientos negativos y positivos, lo mismo ocurre con la nocin de
responsabilidad, las empresas tienen la responsabilidad negativa de no daar el
ambiente, no fabricar productos peligrosos, no explotar a los obreros, etctera. En
cambio, la responsabilidad positiva implica obrar bien; por ejemplo capacitar y otorgar
poder a los empleados, proporcionar retornos a los inversionistas, contribuir al
desarrollo e la sociedad, etctera. (Brown, 1992.)
El comportamiento tico est directamente relacionado con

los valores de los administradores. Valores, actitudes y
creencias son parte de los criterios que utilizamos para
tomar decisiones. Una de las formas de describir cmo
influyen en la filosofa de la empresa
es
tratar
de
conocer
como
clasificarlos y describirlos. William

Guth y Renato Tagiuri proponen una forma de hacerlo, que
agrupa los valores en econmicos, tecnolgicos, sociales,
polticos, estticos y culturales. Pero al mismo tiempo esos
valores han pasado por distintas etapas de culturizacin.
39
Lecturas Recomendadas
La Administracin. Autor: Stephen P. Robbins

http://books.google.es/books?id=YP1lnmORdgC&lpg=PR15&ots=uzi9uWB_Qj&dq=articulos%20sobre%20la%20administra
cion%20y%20el%20entorno%20organizacional&lr=lang_es&pg=PP1#v=onepage&q&f
=false
Buenas prcticas peruanas de responsabilidad social empresarial. Coleccin

2005. Autor: Schwalb, M.
http://books.google.es/books?id=UqRz7_pyziYC&lpg=PR4&ots=y8XaCT06sQ&dq=vid
eos%20sobre%20responsabilidad%20social%20empresarial&lr=lang_es&pg=PP1#v=o
nepage&q&f=false
Actividades y Ejercicios
1) Visita una empresa de xito en tu localidad y realiza una entrevista

donde describas las funciones y caractersticas del trabajo de los
administradores, luego,
elabora un cuadro comparativo con las
descritas en esta unidad de aprendizaje. Envalo a travs de Cuadro

Comparativo
2) Asumiendo tu posicin de gerente general de una empresa

Agroindustrial, describe cul es su entorno empresarial y qu polticas
de responsabilidad social propondras desarrollar. Envalo a travs de
Mi gerencia.
40
Autoevaluacin
1) En la actualidad la preparacin de los administradores tiende a enfocarse a:

a.
b.
c.
d.
e.
Al quehacer diario
Procesos y no en contenidos
Su personalidad
Al enfoque Tayloriano
Ser lderes eficaces
2) La investigacin desarrollada por H. Mintzberg

administradores tres tipos bsicos de comportamiento:
descubri
en
los
a.
b.
c.
d.
Relaciones personales, administrativas y judiciales

Toma de decisiones, de gestiones y administrativas
Casual, Causal y lgico
Relaciones interpersonales, procedimientos de informacin y toma de
decisiones
e. De gestiones, de relaciones cordiales y de toma de decisiones
3) El reto de los administradores es transformar:
a.
b.
c.
d.
e.
La pasividad del personal en agresividad

La indiferencia en compromiso con el logro de resultados
El liderazgo centralizado en individual
Las posiciones individualistas en centralistas
La actitud positiva en colaborativa
4) La empresas lderes han capturado numerosos mercados basados en:

a.
b.
c.
d.
e.
Las estrategias planteadas en su plan

Sus productos y servicios
Las innovaciones tecnolgicas
Diversificar sus productos
La actualizacin de sus cuadros directivos
5) Se considera que las variables ms relevantes pero no nicas del entorno

inmediato de toda Organizacin son:
a.
b.
c.
d.
e.
Los clientes, competencia y proveedores.

Los colaboradores.
La comunidad.
La Competencia.
Los clientes.
41
6) El cambio del entorno empresarial est asociado con la:

a.
b.
c.
d.
e.
La estructura econmica del pas de origen.

La manufactura o produccin.
Necesidad de conseguir un mayor rendimiento y productividad.
Mejora de sus ventas
Sus trabajadores
7) Los negocios internacionales requieren de una mentalidad diferente para

adaptarse a las nuevas reglas del juego. Dos condiciones son determinantes:
a. La posibilidad y capacidad para el cambio y el potencial de desarrollo
econmico del pas y sus organizaciones
b. La poltica econmica y el PBI
c. La eficiencia y eficacia
d. La competitividad y la poltica econmica
e. El apoyo econmico del pas y de las organizaciones empresariales
8) Para saber por qu triunfa un pas a nivel internacional es necesario evaluar
cuatro factores que parecen impulsar la competitividad de las naciones:
a. Productividad, eficiencia, eficacia y el producto bruto interno.
b. Situacin de los factores, condiciones de la demanda, la eficiencia y
eficacia.
c. Condiciones de la demanda, estrategia de la empresa, estructura y
demanda.
d. Situacin de los factores, condiciones de la demanda, estrategia de la
empresa, estructura y competencia y las industrias correlativas.
e. Situacin de los factores, condiciones de la demanda, estrategia de la
empresa, estructura y competencia y la productividad.
9) Es responsabilidad social de la empresa:
a.
b.
c.
d.
e.
10)
Evaluar todos sus procesos de decisin y sus efectos sobre los dems
Determinar su alcance a la comunidad
Ser ticos y responsables solidarios
Sus efectos sobre los dems
Ser responsable solidario ante la sociedad
Algunos de los grupos ante los cuales la empresa tiene responsabilidad

social incluye a:
a.
b.
c.
d.
Los obreros y empleados.

Los empleados, los consumidores, los accionistas.
La comunicad, proveedores, competidores y gobierno.
Los empleados, los consumidores, los accionistas, la comunidad y
proveedores.
e. Los empleados, los consumidores, los accionistas, la comunidad, los
proveedores, los competidores y el gobierno.
42
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE I:
Las organizaciones empresariales de hoy exigen administradores globales, llmense as

a aquellos profesionales y/o ejecutivos competentes y con visin de futuro, que tienen
como responsabilidad la gestin administrativa a travs de procesos.
Esto constituye un importante reto, ya que para lograrlo tienen que desarrollar procesos
adecuados encaminados al logro de los objetivos organizacionales, con un adecuado
manejo de todos los elementos que conforman parte de la gestin administrativa. As
mismo no debemos olvidar que el administrador global como lder tiene que predicar con
el ejemplo y lograr influir en el desempeo de quienes forman una organizacin
inteligente, los colaboradores de la empresa. Hoy en da, todos tienen en comn el
deseo de realizar un trabajo que logre resultados. Esto slo se obtienen mediante un
camino: la administracin profesional.
La internalizacin y la globalizacin es una de las principales megas tendencias que las

organizaciones enfrentan y que las induce a buscar ser cada vez ms competitivas. Esto
con la finalidad de afrontar no solo la innovacin tecnolgica, los tratados de libre
comercio, sino tambin el incremento permanente de la competencia. Todo lo expuesto,
exige que los negocios sean internacionales y que requieran una mentalidad diferente y
en constante mejora continua para adaptarse a las nuevas reglas de juego.
Sin embargo, no debemos olvidar a otro actor elemental en la competitividad de las

empresas, el estado, factor que segn M. Porter sustenta que la respuesta a la
competitividad parece residir en una estrategia bsica: la productividad, a la larga el
determinante primordial del nivel de vida de un pas y del ingreso por habitante.
Las empresas a partir del siglo XX se convirtieron en un factor de cambio que afecta su
relacin con la sociedad: la responsabilidad social empresarial. Mucho se ha tratado al
respecto y actuado poco an, sin embargo sigue evolucionando a tal nivel que hoy, es
responsabilidad de la empresa evaluar todos sus procesos de decisin y sus efectos
sobre los dems, siendo identificados como actores sociales de este proceso a los
trabajadores o colaboradores, los clientes, los proveedores, la comunidad, el gobierno, las
empresas competidoras, entre otros. Motivo por el cual definimos que la tica implica una
funcin esencial e importante en este proceso: aprender a ser responsable por lo que
hacemos, decimos, prometemos y omitimos.
43
44
Introduccin
Los temas que se tratan en la presente Unidad temtica, tienen por finalidad que
el estudiante logre estructurar estratgicamente el plan de la empresa en
concordancia con la visin y misin de la organizacin.
b) Competencia
Aprende el plan de la empresa en concordancia con la visin y misin de la
organizacin empresarial.
c) Capacidades
1. Describe las fases del proceso de planeacin.
2. Reconoce y analizar el concepto de la visin, misin y su significado en el
proceso de planificacin.
3. Analiza opciones estratgicas de acuerdo al contexto e ubica soluciones.
4. Aprende y aplica los distintos tipos de planes tcticos y operaciones.
d) Actitudes
Deseo de ampliar su conocimiento.
Muestra deseo de superacin e iniciativa.
Analiza la informacin recolectada y resalta los puntos clave.
Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos adquiridos.
e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 02: El proceso de la gestin: Planeacin;
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Concepto y elementos del proceso de planeacin, tipos de
planes y principios.
TEMA 02: Visin, misin, objetivos estratgicos por reas funcionales.
TEMA 03: Las estrategias y sus tipos. Formulacin de estrategias
TEMA 04: Los planes tcticos y operacionales: Definicin, importancia
y caractersticas.
45
Concepto y elementos
del proceso de
TEMA 1
planeacin,
Tipos de planes y
sus principios
Competencia:
Describe las fases del proceso de planeacin.
46
Tema 01: Concepto y Elementos del Proceso de

Planeacin, Tipos de Planes y sus Principios.
Concepto De Planeacin
1.
La Planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de

seguir la empresa, estableciendo los principios de orientarlo con la
secuencia de operaciones para realizarla y las determinaciones de tiempo
y de nmero, necesarias para su realizacin.
2. La Planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para

alcanzarlos, requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos
cursos de acciones futuras. As la planeacin provee un enfoque racional
para lograr objetivos preseleccionados, permite salvar la brecha que nos
separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran casos que
de lo contrario no hubieran sucedido. Si no se planea, se deja que los
sucesos ocurran por casualidad.
3. La Planeacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda
el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones.
La Planificacin no es un solo hecho, con un principio y un final claro. Es un
proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organizacin y se adapta a ellos.
Planificacin es el proceso para establecer metas y un curso de accin
adecuado para alcanzarlos.
47
Elementos De La Planeacin
Analizando detenidamente estas definiciones podramos considerar que el
concepto de planeacin comprende los siguientes elementos:
a. Objetivo: el aspecto fundamental al planear es determinar los resultados
deseados (recordar la pregunta: qu es lo que se quiere?).
b. Cursos alternos de accin: al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin o estratgicas, para conseguir los objetivos.
c. Eleccin: la planeacin implica la determinacin, el anlisis y la
seleccin, de la decisin ms adecuada.
d. Futuro: la planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades
futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeacin como:

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en un futuro.
Tipos De Planes
a. Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la
planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos),
son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su
funcin consiste en la obtencin, uso y disposicin de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a
largo plazo y comprenden a toda la empresa.
48
b. Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se

refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se
subordinan a los planes estratgicos. Son establecidos y coordinados
por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los
recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin
se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
c. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin
de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de
actividad.
Principios De La Planeacin
1.
El Principio de la Precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino, con
la mayor precisin posible porque van a regir acciones concretas. Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,
sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficientes,
parcial o totalmente.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuanto
mejor fijemos los planes, ser menor ese tiempo de lo eventual, con lo que
habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
49
2. El Principio de la Flexibilidad
Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior.
Pero no lo es. Inflexible, lo que tiene una direccin bsica, pero que permite
pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su
direccin inicial.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios
que puedan ocurrir:
a) Ya sea fijando mximos y mnimos, con una
tendencia central entre ellos, como lo ms
normal.
b) Ya proveyendo de antemano caminos de
substitucin, para las circunstancias especiales
que se presenten.
c) Ya
estableciendo
sistema
para
su
rpida
revisin.
3. El Principio de la Unidad
Los planes deben ser de naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo
para cada funcin: y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de
tal modo coordinados e integrados, que en realidad puede decirse que
existe un solo plan general.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr
contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en
uno de los
departamentos
bsicos:
Produccin,
Ventas,
Finanzas,
Contabilidad y Personal, etc., deben coordinarse en tal forma; que en un

mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicable.
De ah la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su
formacin.
Al
hablar
de
la
direccin,
repetiremos
este
principio,
exclusivamente para distinguirlo de la unidad de mando.
50
La planeacin para reducir la incertidumbre

Lo cierto del futuro y del cambio hacen de la planeacin una necesidad.
As como el navegante no puede simplemente fijar una ruta y olvidarse
de ella, el administrador tampoco puede fijar su meta y dejar las cosas
as. A medida que alguien planea ms hacia el futuro, disminuye su
certeza con respecto al ambiente interno y externo de los negocios y se
vuelve ms incierta cualquier decisin.
An cuando exista mucha seguridad en el futuro, se requiere de la
planeacin. Primero existe la necesidad de escoger la mejor forma de
cumplir un objetivo. Segundo, despus de haber escogido la va, hay
que formular los planes de modo que cada parte del negocio contribuya
hacia el trabajo que debe hacerse.
Fija la atencin de los objetivos, a causa de que toda la planeacin se
orienta hacia la consecucin de los objetivos de la empresa, el simple
acto de planear llama la atencin sobre los objetivos.
Gana funcionamiento econmico, la planeacin reduce los costos al
mnimo a causa del nfasis que le imprime la operacin, hacindola ms
eficaz y slida. Sustituye la actividad inconexa por un esfuerzo dirigido y
conjunto y tambin el flujo desigual de trabajo por un flujo uniforme, y los
juicios irreflexivos por decisiones meditadas.
Facilita el control, un administrador no puede verificar los logros de sus
subalternos si no tiene metas de realizaciones con las cuales pueda
medir aquellos logros.
51
Visin, Misin,
TEMA 2
Objetivos
Estratgicos
Por reas
funcionales
Competencia:
Reconoce y analiza el concepto de la visin,
misin y sus significados en el proceso de
planificacin.
52
Tema 02: Visin, Misin,

Objetivos Estratgicos por reas Funcionales
Visin De La Empresa
Definimos a la visin como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la

organizacin a futuro. Es por ello que es el sueo ms preciado a largo plazo. La
visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los
grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad
creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa.
Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca
de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de
direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente.
Es concebida por el grupo de accionistas y la alta direccin del negocio. Sin

embargo, es menester sealar que los dueos y directivos nutren sus mentes con
ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.
Para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar
en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los
cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y la
evaluacin de la conectividad del camino recorrido as mismo de la reconsideracin
de los objetivos.
53
Visin Compartida
"Una visin compartida es una fuerza en el corazn de
la gente, una fuerza de impresionante poder, un
sentimiento de identificacin y compromiso". Claro
puede estar inspirada por una idea, pero si es tan
convincente como para lograr el respaldo de ms de
una persona cesa de ser una mera imagen y se
convierte en algo palpable.
La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visin compartida
despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de
esa misma gente.
Cuando la gente comparte una visin est conectada y vinculada por una
aspiracin comn que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados. En
el termino ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: "Qu
deseamos crear?" As como las visiones personales son imgenes que la gente
lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la
gente de una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que impregna
la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el
personal de la organizacin.
Por ejemplo: en una corporacin, una visin compartida modifica la relacin de la

gente con la compaa. Dicho de otra manera ya no es la compaa "de ellos" sino
la "nuestra". Una visin compartida es el primer paso para lograr que gente que
profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se
logre crear una identidad comn. El propsito, la visin y los valores compartidos
de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico.
54
Misin o Propsito
Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del
negocio. Para establecer la misin de la empresa se hace un anlisis del macro
y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, con la
finalidad de determinar con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la
empresa en dicho mercado. Tomando en cuenta:
Dimensin del negocio (cunto vale en personas, unidades y en dinero en

el mercado de dicho negocio).
Tendencia del negocio.
Dimensin del negocio por lnea del producto.
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
Segmentacin interna del negocio.
Barreras de entrada.
Barreras de salida.
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los
consumidores.
Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems
industrias gaseosas
Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.
55
Objetivos Estratgicos Por reas Funcionales O Divisiones

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de
ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen
nuestras acciones."
1.
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en

un periodo determinado.
2. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de
una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeacin.
3. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o
especficos.
4. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las
metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero
que pueden ser dainos para la compaa como un todo.
5. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en
funcin de la estrategia que se elija.
6. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es
necesaria, esencial para su existencia.
56
Funciones De Los Objetivos Organizacionales

a) Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven
como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa.
c) Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de
la organizacin.
La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin

y su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la
totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando la
relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organizacin.
Objetivos Especficos O Metas

Es lo que la cada oficina de la empresa establece llevar a cabo en un determinado
perodo, por lo general un ao, estas metas son cuantitativas por consiguientes son
medibles, son los verdaderos motores de la empresa.
Por ejemplo la gerencia de finanzas fija para

cada ao sus metas, las que, por su naturaleza
cuantitativa, permite ser evaluadas. En este
sentido las metas no deben ser cualitativas,
porque son subjetivas. El contar con los objetivos
especficos facilita elaborar los programas de
trabajo y el presupuesto anual de la empresa.
La meta es: venta de 2000 unidades mensuales,
en produccin: 40 unidades diarias, etc. No es
meta, incrementar las ventas, incrementar la
produccin, dar cursos de capacitacin, promover
la coordinacin, porque simplemente no es
factible evaluar, slo se podra efectuar una
evaluacin subjetiva, lo que no ayuda mucho en
la gestin diaria de la empresa.
57
Las Estrategias
TEMA 3
y sus Tipos
Formulacin
de Estrategias
Competencia:
Analiza opciones estratgicas de acuerdo al
contexto e ubica soluciones.
58
Tema 03: Las Estrategias y sus Tipos.

Formulacin de Estrategias
Las Estrategias
El trmino estrategias" sigue teniendo una connotacin competitiva, los
administradores lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la
operacin de una empresa. Se define estrategia como la determinacin de
los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los
cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos.
Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseadas.
Una estrategia podra incluir polticas tan importantes como vender
directamente en lugar de utilizar distribuidores, o concentrarse en productos
patentados.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir,
mediante un sistema de objetivos y polticas bsicas, una imagen de la clase
de empresa que se desea proyectar.
Las estrategias son acciones que conducen al logro de objetivos. Las estrategias
contienen un conjunto de tcticas.
Por ejemplo:
El objetivo es aumentar las ventas en los prximos meses.
Las metas son las ventas de 1,000 unidades mensuales.
Las estrategias a elegir:
Mejorando la calidad del producto basando nuevos mercados.

Capacitando a los vendedores bajando el precio
Aumentando la publicidad
Si elegimos por ejemplo, las tcticas seran:
En que medios, televisin, radio, peridico, volantes, triplico, etc.
El mensaje a lanzarse, el horario, las veces por da.
59
Tipos De Estrategias
a) Estrategias de Integracin
a.1. E.I. Vertical hacia delante y hacia atrs.
a.2. E.I. Horizontal
b) Estrategias: Matriz Producto- Mercado de ansoff.
b.1. De penetracin.
b.2. Desarrollo de productos.
b.3. Expansin del mercado
b.4. Diversificacin.
c)
Estrategias Genricas de Michael Porter.

c.1. Diferenciacin.
c.2. Liderazgo en costos.
c.3. Alta segmentacin
d) Estratgias: Matriz de Boston Consulting Group

d.1. Negociacin estrella
d.2. Negociacin vaca lechera
d.3. Negociacin interrogante
d.4. Negocio hueso o perro.
e)
Estratgias Competitivas
e.1. Empresa lder
e.2. Empresa retadora
e.3. Empresa seguidora
e.4. Empresa especializada
El Proceso De La Formulacin De La Estrategia:
Fuentes De Competencia Exclusiva

Una empresa puede obtener o desarrollar competencias exclusivas a travs de
las estrategias genricas:
o
Liderazgo En El Costos:
Cuando la empresa es capaz de establecer una posicin de costo ms
bajo que sus competidores en una o ms actividades de la cadena de
valor.
60
Diferenciacin
Cuando la empresa proporciona a sus clientes algo nico que es
valorizado ms que una simple oferta de un precio reducido.
Virtualmente todas las actividades de la cadena de valor son una fuente
potencial de competencia exclusiva, ya sea para conseguir liderazgo en el
costo o diferenciacin.
Focalizacin Alta Segmentacin

Cuando la empresa orienta sus productos a un sector del mercado.
2. Anlisis De La Estrategia A Seguir:

A. Caractersticas De Mercado Para Desarrollar Estrategias De Liderazgo En
Costos
1. Mercado de precios competitivos
2. Producto es bsico o esencial.
3. Producto est estandarizado
4. Mercado es grande (muchos compradores) y por ende poder de
negociacin.
5. Baja diferenciacin
Riesgos
1. Que no sea sostenible en el mediano plazo sea por estructura interna
de costos o competencia.
B.
Caractersticas Del Mercado Para Desarrollar Estrategia De

Diferenciacin:
1. Diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio.

2. Las necesidades o uso de compradores son diversas.
3. Pocas compaas viables.
4. Productos sustitutos poco desarrollados.
5. El margen unitario del producto es significativo.
6. Cuando el valor percibido por el cliente es mayor al precio.
Riesgos
1. La diferenciacin no aade valor al cliente.
2. Tratar de diferenciar implicando el cambio de hbito del cliente
3. Imitacin
61
C. Caractersticas
De
Mercado
Para
Desarrollar
Estrategias
De
Focalizacin Alta Segmentacin

1. Tamao del segmento es razonable para ser rentable
2. Segmento tiene potencial para crecer
3. Segmento no es muy atractivo para el xito del competidor genrico.
Riesgos:
1. El volumen de venta del competidor genrico permite una eficiencia
en precios respecto al focalizado.
2. No hay una suficiente diferencia del producto al segmento focalizado.
3. Tipos De Estrategias En Funcin A La Posicin En El Mercado

(En Un Momento Dado):
A. Uso De Estrategias Ofensivas
1. Tecnologa
2. Gama
3. Regin geogrfica
4. Calidad de servicio
5. Marcas dbiles
6. Publicidad
7. Nuevos componentes en el producto
B.
Uso De Estrategias Defensivas

1. Buscar nichos a los cuales no van los competidores.
2. Mantener precios bajos en productos estratgicos.
3. Incentivar a proveedores y distribuidores.
4. Aumentar perodo de garanta.
5. Ofrecer diferenciacin en servicio tcnico.
6. Darle ms valor al producto
62
4. Estrategias Corporativas: Alternativas
1. Concentracin En Un Solo Negocio

o
Posicionamiento de la marca
Riesgo de concentracin
Eficiencia en costos
Experiencia especifica
Concentracin de esfuerzos de la alta direccin
Globalizacin / franquicias
2. Diversificacin En Negocios Relacionados

Capacidades corporativas - Transferencia de Desconcentracin parcial de
riesgo Subsidio? Transferencias
Capacidad corporativa frente a terceros - Diversificacin de Benficos
de integracin vertical / horizontal
3. Diversificacin En Negocios No Relacionados
Desconcentracin del riesgo; ms vulnerable a entrar y salir de negocios
Transferencia de imagen; mayores capacidades directivas.
Gran capacidad corporativa frente a terceros; niveles de inversin
(priorizacin).
63
Los Planes Tcticos y

Operacionales: TEMA 4
Definicin,
Importancia y
Caractersticas
Competencia:
Aprende y aplica los distintos tipos de

planes tcticos y operacionales.
64
Tema 04: Los Planes Tcticos y

Operacionales: Definicin, Importancia y
Caractersticas
Tcticas
Una tctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. sta es ms
especfica que la estrategia, abarca perodos ms cortos, y debe coincidir
con la estrategia correspondiente y apoyarla.
Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una
estrategia general. En el plano militar, una movilizacin de tropa es una tctica
dentro de una estrategia ms amplia; en el plano gerencial, el presupuesto
anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia
global a largo plazo. Una guerra requiere una o ms estrategias; Cada
estrategia requiere una proliferacin de acciones o de medidas tcticas. El
planteamiento para 5 aos de la empresa requiere una estrategia, a la cual se
ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes

aspectos:
La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca alcanzar

objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno
de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca
alcanzar objetivos departamentales.
La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la

tctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas

que se suceden ordenadamente en el tiempo.
La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas

entre s.
65
La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es

responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen

planeacin.
Estrategias
Tcticas
Dirigir la promocin a varones de 25
1. Anunciarse en revistas que leen
a 40 aos de edad.
este grupo de personas

2. Anunciarse en programas de
televisin que ve este grupo de
personas
Planes Estratgicos
Dejar de invertir en los negocios
no esenciales y concentrarse en
el crecimiento de los negocios
esenciales
GUIAR
AYUDAR A
ALCANZAR
PLANES TACTICOS
Planes de Marketing
Desafiar mercados
Regionales con
Productos de la
Empresa
Planes de
Produccin
Centralizar las
Operaciones de las
Fabricas ms
eficientes
Planes Financieros
Reducir Costos y
Aumentar las utilidades
Marginales en los
productos
CMO SE COMPLEMENTAN MUTUAMENTE LOS PLANES

ESTRATEGICOS Y TACTICOS
66
Planeamiento Tctico Y Operativo
Una planeacin tctica trata de la seleccin de los medios por los cuales
han de perseguirse objetivos especficos. Estos objetivos, en general, los
fija normalmente
un
nivel
directivo
en
la
empresa.
La
planeacin
estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos como a la

seleccin de los medios para alcanzarlos. As pues, la planeacin
estratgica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo,
"medios" y "fines son tambin conceptos relativos; por ejemplo, "dar
publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es "venderlo". Sin
embargo, "venderlo es un medio para alcanzar otro fin: "Obtener
ganancias" y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros
fines.
Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la
tctica para obtener el mximo beneficio.
El plan pctico es un proceso formal mediante el cual las organizaciones
asignan recursos a las unidades estratgicas de negocios para que con
esos recursos logren los objetivos deseados en el plan estratgico.
De este modo, la planeacin tctica es la planeacin a

mediano plazo que hace nfasis en las actividades
corrientes de las diversas partes o unidades de la
organizacin.
El mediano plazo est definido como el perodo que se
extiende en el horizonte de un ao.
El administrador utiliza la planeacin tctica para delinear lo
que corresponde a las diversas partes de la organizacin
(departamentos o divisiones), para que la organizacin logre
el xito en el periodo de un ao de ejercicio.
Los planes tcticos se desarrollan en las reas de
produccin, marketing, personal, finanzas, contabilidad, etc.
Para adaptarse a la planeacin tctica, el ejercicio contable
de la organizacin, los planes de produccin, de ventas, de
inversiones, etc., cubren generalmente el periodo anual.
67
El planeamiento operativo tiene la funcin de ejecutar planes de accin,

utiliza los recursos que haba comprometido el planeamiento empresarial y
que asign el planeamiento tctico.
Se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones

individuales.
Se preocupa por el qu hacer y por el cmo hacer las actividades
cotidianas de la organizacin.
La planeacin operacional est constituida por infinidad de planes
operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la
organizacin.
Cada plan puede constar de muchos sub-planes con diferentes grados de
detalle.
Los planes operacionales se preocupan por la administracin de la rutina,
para garantizar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo
con los procedimientos establecidos por la organizacin, de manera que
esta pueda lograr sus objetivos.
Los planes operacionales se pueden clasificar en cuatro tipos:
1. Procedimientos: planes operacionales relacionados con los mtodos.

2.
Presupuestos: planes operacionales relacionados con dinero.
3.
Programas: planes operacionales relacionados con el tiempo.
4.
Reglamentos: planes operacionales relacionados con los comportamientos

de las personas.
68
Nivel
Institucional
Nivel
Intermedio
Nivel
Operacional
Planeacin
Estratgica
Planeacin
Tctica
Planeacin
Operacional
Elaboracin del mapa ambiental,

Evaluacin de las fortalezas y
limitaciones de la Organizacin,
incertidumbre e imprevisibilidad.
Conversin e interpretacin de las
decisiones estratgicas en planes
concretos de nivel departamental.
Transformacin de los planes

tcticos de cada departamento en
planes operacionales para cada tarea
o actividad. Certeza y previsibilidad.
INTERCONEXION ENTRE PLANEACION ESTRATEGICA, TACTICA

Y OPERACIONAL
69
Planeacin Estratgica de Tecnologas Informticas y Sistemas de Informacin.

http://books.google.es/books?id=O7K85PAyLmMC&lpg=PA14&dq=el%20proceso%20de%20la%20gesti
on%3A%20Planeaci%C3%B3n&pg=PP1#v=onepage&q&f=false
El Proceso de la Gestin: Planeacin

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/planeacion-proceso-basico-de-laadministracion-de-empresas.htm
1. Selecciona una empresa de xito de tu localidad, evala su visin y

misin y estructura estrategias de desarrollo en base a la
informacin obtenida, y sustenta tu propuesta. Envalo a travs de
Misin y visin.
2. Segn las estrategias genricas de M. Porter, plantea y desarrolla
las modalidades de estrategia sobre la actividad organizacional de
la empresa donde laboras, caso contrario, elige una empresa que
se dedique a brindar servicios de intermediacin laboral. Tu
propuesta debe ser sustentada. Envalo a travs de Modalidades
de estrategia.
70
Autoevaluacin
1) Los elementos de la planeacin son:

a. Plan, acciones futuras, objetivo y fines
b. Objetivo, cursos alternos de accin, eleccin y futuro
c. Eleccin, objetivo y visin
d. Objetivo, plan de accin, procesos y futuro
e. Metas, plan, eleccin y visin
2) Se define a la planificacin como:
a. El camino a seguir por las empresas
b. La opcin de decisin empresarial
c. El alcances de los objetivos y metas organizacionales
d. El proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para
alcanzarlos
e. El proceso para definir metas y fines para lograrlos
3) Son tres los principios de la planeacin:
a. Directrices, econmicos y financieros
b. Flexibilidad, unidad y tctico
c. Estratgico, tctico y flexible
d. Direccin, unidad y futuro
e. Precisin, flexibilidad y unidad
4) La visin compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba
mutua desconfianza entre ellos comience :
a. A trabajar en equipo
b. A lograr su compromiso con la empresa
c. A trabajar en conjunto y se logre crear una identidad personal
d. A trabajar en conjunto y se logre crear una identidad comn
e. A trabajar en conjunto y comprometerse con la empresa
5) Una de las funciones de los objetivos organizacionales es:
a. Establecer alternativas de accin
b. Unidad de medida para verificar la eficiencia y comparar la productividad de
la organizacin
c. Presentar una situacin actual
d. Unidad de medida para verificar la ineficiencia
e. Crear iniciativa y productividad en las empresas
71
6) Se define a la estrategia como:

a. Las acciones que conducen al logro de objetivos
b. El plan de accin de la empresa
c. El parmetro de xito empresarial
d. La aplicacin de tcticas
e. Los objetivos trazados por las empresas
7) Las estrategias genricas de M. Porter son las siguientes:
a. Segmentacin del mercado y diferenciacin
b. Liderazgo de costos, diferenciacin y diversificacin
c. Diferenciacin, liderazgo de costos y alta segmentacin
d. Negociacin estrella, vaca lechera, interrogante y perro
e. De penetracin, desarrollo de producto y expansin del mercado
8) El plan tctico es un proceso formal mediante el cual las organizaciones
asignan recursos a las unidades estratgicas de negocios para que con esos
recursos logren:
a. Productividad y rentabilidad
b. Eficiencia y eficacia
c. Los planes deseados
d. Productividad, eficiencia y eficacia
e. Los objetivos deseados en el plan estratgico
9) El planeamiento operativo tiene la funcin de ejecutar planes de accin:
utiliza los recursos que haba comprometido el planeamiento
empresarial y que asign el ...
a. Planeamiento tctico.
b. Se concentra a largo plazo
c. No cubre cada una de las tareas u operaciones individuales
d. Cada plan no puede constar de muchos sub planes con diferentes grados
de detalle
e. No se preocupa de la administracin de la rutina
10) Los planes operacionales se clasifican en:
a. Planes operacionales relacionados con los mtodos
b. Programas y reglamentos
c. Presupuestos, programas y reglamentos
d. Planes operacionales relacionados con los comportamientos de las
personas
e. Procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos
72
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE ii:
El futuro prometedor, dinmico y con incertidumbre es una realidad por la que

tienen que atravesar las organizaciones competentes, motivo por el cual su visin
y misin empresarial se ven respaldadas en la planeacin. La que definimos
como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en un futuro.
Los principios de la planeacin como: de precisin, de flexibilidad y unidad,

estn orientados hacia el desarrollo de los objetivos de la organizacin,
enfocados en la coordinacin de todas las reas funcionales como un todo. La
visin y misin empresarial resultan relevantes porque marcan la pauta del camino
a seguir por la organizacin a travs de la planeacin, la que al establecer planes
estratgicos, tcticos y operativos para el logro de los objetivos se transforma en
una herramienta de gestin importante llamada: planeamiento estratgico (planing
strategic).
As mismo, es importante lograr que la visin empresarial se convierta en una

visin compartida ya que establece una fuerza en el corazn de los integrantes de
la empresa, una fuerza de impresionante poder con un sentimiento de
identificacin y compromiso integral, poniendo de manifiesto que los trabajadores
resultan siendo la principal fuente de xito empresarial.
Los planes estratgicos se apoyan en los planes tcticos y estos a su vez en los
planes operativos, siendo estos: procedimientos, presupuestos, programas y
reglamentos, la base de toda la cadena de accin de la actividad empresarial de
las organizaciones competentes. Al hablar de planes estratgicos, hablamos de
planear inteligentemente, es decir con mente de estratega, lo que exige hoy las
organizaciones a los administradores globales.
73
74
Introduccin
Los temas que se tratan en la presente Unidad temtica, tienen por finalidad que el
estudiante desarrolle e implemente el diseo organizacional de una empresa, as
como la aplicacin de tcnicas de integracin del personal con enfoque sistmico.
b) Competencia
Desarrolla el diseo organizacional y de integracin de personal con un
enfoque sistmico.
c) Capacidades
1. Elabora cuadros comparativos de los tipos de departamentalizacin.
2. Reconoce y argumenta la importancia de la autoridad en las organizaciones
empresariales.
3. Describe las etapas del proceso de integracin de personal.
4. Valora el desempeo y el desarrollo del personal en las empresas.
d) Actitudes
Sentido de superacin e iniciativa.
Compone su criterio en base a los conocimientos adquiridos.

La Unidad de Aprendizaje 03: Diseo Organizacional e Integracin del
Personal, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: El proceso de organizar y tipos de departamentalizacin
TEMA 02: Autoridad, poder e influencia, centralizacin y descentralizacin
TEMA 03: Proceso de integracin del personal.
TEMA 04: Evaluacin del desempeo y desarrollo del personal.
75
El Proceso de
Organizar
TEMA 1
y
Tipos de
Departamentalizacin
Competencia:
Elabora cuadros comparativos de los tipos de
departamentalizacin
76
Tema 01: El Proceso de Organizar y Tipos de

Departamentalizacin.
El Proceso De Organizar
La estructura es definir en la organizacin las clsicas cuestiones sobre quin, qu,

dnde, cundo y cmo. Dar respuesta a estos planteamientos en relacin con las
tareas y actividades de la organizacin es la estructura de trabajo.
La estructura de una organizacin puede ser analizada de acuerdo con los
siguientes elementos:
Estructura de la organizacin
Esta etapa del proceso administrativo consiste en decidir qu recursos y
actividades son necesarias para alcanzar los objetivos de la organizacin,
distribuir recursos, definir funciones y tareas y clarificar autoridad y
responsabilidades.
Especializacin de actividades: especifica las labores individuales y de grupo
(divisin de trabajo) y la combinacin de las labores en unidad de trabajo
(departamentalizacin).
Estandarizacin de actividades. Define los procedimientos de todas las
actividades que sean previsibles.
Coordinacin de actividades. Procedimientos para integrar las funciones de las
distintas reas o departamentos de la organizacin.
Centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones. Define si el poder de
decisiones debe estar
concentrado (centralizacin),
o disperso en la
organizacin (descentralizacin).
Tamao de la unidad de trabajo. Determina el nmero de empleados de una
unidad de trabajo.
77
Principios clsicos del diseo de la organizacin
Estructura y estrategia. La estructura es la definicin de las unidades de

mando, la toma de control y la divisin del trabajo. Uno de los principios clsicos
del diseo de la organizacin afirma que la estructura sigue a la estrategia, es
decir, la misin y las metas de la organizacin adicionan el diseo de la
organizacin.
Unidad de mando. Es otro de los principios clsicos del diseo que consiste en
considerar que cada subordinado debe tener solo un superior ante el que es
responsable. Nadie en la organizacin debe tener dos o ms jefes. La
multiplicidad de rdenes provoca conflictos de prioridades, de asignacin de
recursos y definicin de tareas.
Tramo de control. Este principio se utiliza para determinar cuntos subalternos

debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz. Nunca se
llego a un acuerdo universal sobre un nmero determinado, pero la mayora de
los autores sostienen que el rango deseable esta entre tres y nueve; sin
embargo, el tema es importante, pues a medida que el tramo de control o
nmeros de subalternos es mayor, la eficacia se reduce de manera significativa,
al grado de que los jefes no llega a tener oportunidad de conocer de manera
directa la singularidad de las tareas de sus subalternos.
78
Divisin del trabajo. La creencia de que la divisin del trabajo era la mejor
forma de lograr resultados es un principio clsico que tuvo mucha aceptacin
en el mundo de las empresas. El promotor de esta idea fue Adam Smith,
quien supona que la especializacin de las tareas permite a las personas
desempear mejor sus actividades. La divisin del trabajo se consideraba
como una fuente inagotable de productividad.
Sin embargo, la divisin del trabajo se enfrento con severas crticas a medida
que fue puesta en prctica en las organizaciones del siglo XX. Las
consecuencias de la sobre especializacin no solo comenzaron a generar
graves problemas de carcter laboral-sindical, ya que los trabajadores fueron
asignados a tareas especficas y legalmente protegidos al limitrseles este
diseo de su tarea. La productividad se desplomo cuando la sobre
especializacin comenz a incidir en: la fatiga, los accidentes de trabajo, la
tensin emocional, etc. A partir de ese momento, la divisin del trabajo y la
sobre especializacin se convirtieron en un problema para las organizaciones.
Surgieron otros modelos como el de los grupos tecnolgicos para darle sentido
a la participacin de los empleados en el diseo y desarrollo de las actividades
en la empresa.
La Departamentalizacin
La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes

organizaciones. Ella est relacionada directamente con el tamao de la
organizacin y con la complejidad de las operaciones. Cuando la organizacin
se hace grande, el propietario o director no puede supervisar todas las
actividades directamente, sino varios ejecutivos responsables por las
diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa
actividad.
79
Tipos de departamentalizacin
La departamentalizacin es un medio para obtener la homogeneidad de tareas
de cada rgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se renen en
la misma unidad, todos aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo, con el
mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar. Los principales tipos
de departamentalizacin son:
Por funciones.
Por productos o servicios.
Por ubicacin geogrfica.
Por clientela.
Por etapas del proceso (o procesamiento).
Por proyectos.
La departamentalizacin consiste en escoger modalidades de homogeneidad de

actividades, agrupando los componentes de la organizacin en departamentos o
divisiones. Veamos cada uno de esos criterios.
1. Departamentalizacin por funciones

Tambin se denomina departamentalizacin funcional, consiste en la
agrupacin de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas dentro de la empresa. Si partimos del punto de vista de que
cualquier empresa comprende la creacin de alguna utilidad dentro de una
economa de trueque y de que las funciones fundamentales de cualquier
empresa consiste en la produccin (creacin de utilidad o increment de
utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores, pacientes,
clientes, estudiantes o miembros que estn de acuerdo en acepta el producto o
servicio a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtencin,
desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada mas lgico que
agrupar tales actividades bsicas en departamentos: de produccin, de ventas
y de finanzas.
80
La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo

con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas
por la misma clasificacin funcional, como produccin, ventas y finanzas.
Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizacional
tradicional basada en las funciones, como se presenta a continuacin.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para organizar
actividades empresariales. Sin embargo, las funciones bsicas de una empresa
pueden diferir segn la empresa o negocio:
No existe una terminologa nica para las funciones empresariales. Una

industria puede emplear trminos como produccin, ventas y finanzas;
un mayorista realizara sus actividades en trminos de compras, ventas y
finanzas; una empresa de financiamiento abordara sus actividades en
trminos de operaciones, marketing y tesorera, mientras una va de
ferrocarril considerara trfico, ventas y finanzas.
Adems de la terminologa variable, las actividades bsicas difieren en

importancia de acuerdo con la empresa. Un hospital no tiene un
departamento de ventas y una iglesia no tiene un departamento de
produccin de servicios, eso no significa que esas actividades fundamentales
no se desarrollen en la empresa, sino que sencillamente no son
especializadas.
Otra razn para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o

finanzas en muchas empresas es haber escogido otros criterios de
departamentalizacin que veremos ms adelante. Departamentalizar por
funcin es una de las formas de organizar una empresa.
81
Ventajas de la departamentalizacin por funciones

La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:
Permite agrupar a varios especialistas bajo una nica jefatura comn,

cuando su actividad es especializada.
Garantiza plena utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas. Eso

porque se basa en el principio de la especializacin ocupacional.
Permite la economa de escala por la utilizacin integrada de personas,

maquinas y produccin en masa.
Orienta a las personas a una actividad especfica concentrando su

competencia de forma eficaz y simplifica la capacitacin del personal.
Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que

requieran de un desempeo continuo de tareas rutinarias.
Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que

permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo.
Refleja un elevado nivel de autoorientacin y de introversin administrativa

por parte de la organizacin.
Desventajas de la departamentalizacin por funciones
La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:
Reduce
la
cooperacin
interdepartamental,
pues
exige
una
gran
concentracin interdepartamental y crea barreras entre los departamentos

debido al nfasis que se hace en las especialidades.
Es inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son

mutables e imprevisibles.
Dificulta la adaptacin y a la flexibilidad respeto a los cambios externos, pues

su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de
la organizacin o de cada departamento.
Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias
especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.
82
2. Departamentalizacin por productos o servicios

Involucra diferenciacin y agrupacin de actividades de acuerdo con el resultado de
la organizacin, es decir, de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las
actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes)
debern agruparse en el mismo departamento. Si el propsito de la organizacin es
producir cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada
producto, debern agruparse en cada departamento por producto.
Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organizacin, la cual se
descentraliza en funcin a ellos. La agrupacin de las actividades de la
organizacin por los productos o lneas de productos facilita el empleo de la
tecnologa, de las maquinas y quipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo
que permite una intensificacin de esfuerzos y concentracin que aumentan de
forma representativa la eficacia de la organizacin. Si la produccin de un artculo o
grupo de artculos es voluminosa y permanente para utilizar completamente las
instalaciones y el personal, existe inters en la finalidad de obtener ventajas
econmicas en la produccin.
En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios.

La diferencia esta que la agrupacin de las actividades se basa en los servicios
prestados en lugar de productos, los hospitales acostumbran departamentalizar sus
actividades por servicios tales como ciruga, radiologa, pediatra, etctera, mientras
que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentacin,
vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco podr departamentalizar sus
operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranza, prstamos, etctera. Una
institucin de enseanza puede departamentalizar sus actividades en curso
fundamental, curso de secretariado, curso de perfeccionamiento tcnico, etc.
83
La departamentalizacin por productos separa la estructura organizacional en

unidades con base en productos, proyectos o programas desarrollados por la
organizacin que representan un ciclo de vida largo, como es el caso de las
industrias automovilsticas. Cuando involucra ciclos de vida ms rpidos, surge
la departamentalizacin por proyecto, que veremos ms adelante.
Ventajas de la departamentalizacin por productos

La departamentalizacin por productos presenta las siguientes ventajas:
Establecer la responsabilidad de los departamentos para un producto o

lnea de producto o servicio. El departamento evala por el xito del
producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento
sobre todos los aspectos bsicos de su producto, como comercializacin,
desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeo, etctera.
Facilita la coordinacin interdepartamental, una vez que la preocupacin
bsica es el producto y las diversas actividades departamentales que se
hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el
producto.
Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios
grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de
muchas empresas las ha llevado a abandonar la departamentalizacin
funcional para adoptar la estructura de departamentos de producto.
Indicada para circunstancias externas y mutables, pues induce a la
cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un
mejor desempeo del producto.
Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser ms
grandes o pequeas, segn los cambios de condiciones, sin interferir en la
estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin
predomina sobre los productos y no sobre su estructura organizacional
interna.
84
Desventajas de la departamentalizacin por productos

La departamentalizacin por productos presenta desventajas, a saber:
Mientras la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un

grupo bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos los
dispersa en subgrupos orientados a diferentes grupos. Eso provoca la
duplicacin de recursos y de rganos, con evidente aumento de costos
operacionales.
La
departamentalizacin
por
productos
es
contraindicada
para
circunstancias extremas estables (estabilidad ambiental), para empresas

con pocos productos o lneas reducidas de productos, por el hecho de que
traen un costo operacional elevado en esas situaciones.
Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en

situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser ms
inseguros en relacin a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en
el desarrollo de su carrera profesional.
Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.
3. Departamentalizacin Geogrfica
Se denomina departamentalizacin territorial o regional o por ubicacin

geogrfica. Requiere de diferenciacin y agrupacin de las actividades de
acuerdo con la ubicacin donde el trabajo se desempeara, o con un rea de
mercado a ser servida por la empresa.
85
La presuncin implcita en esta estrategia es que, en donde los mercados estn

dispersos, se podr mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas con
un producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. As, las funciones y los
productos/servicios (sean stos similares o diferentes) debern agruparse con
base en los intereses geogrficos. La departamentalizacin con base territorial se
utiliza generalmente en empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos
mercados son extensos; especialmente atractivos para las empresas de gran
escala y cuyas actividades estn geogrficamente dispersas. Las empresas
transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del pas en
donde se encuentran sus sedes. Es ms indicada para el rea de produccin
(operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el rea financiera, que no
siempre permite la descentralizacin.
Ventajas de la departamentalizacin geogrfica

La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin

depende particularmente de su ajuste a las necesidades y a las condiciones
locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.
La organizacin territorial permite establecer responsabilidad de utilidades y

desempeo, de la misma manera que la organizacin por producto, nada ms
que, en este caso, el nfasis se coloca en el comportamiento regional o local.
Motiva a los ejecutivos a pensar en trminos de xito del territorio, ms que

de xito de un departamento especializado en una departamentalizacin
funcional o en trminos de xito de un producto en una departamentalizacin
por productos.
Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por
ejemplo, compras y finanzas) se centralicen.
El diseo organizacional en la base de la departamentalizacin territorial

puede acompaar a las variaciones regionales y locales sin grandes
problemas. Como cada divisin opera en un territorio como si fuera una
empresa independiente, cada gerente divisional puede tomar decisiones
adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organizacin se
enfoca ms en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus
aspectos internos.
86
Desventajas de la departamentalizacin geogrfica

Entre las desventajas de la departamentalizacin geogrficas estn:
El enfoque territorial de la organizacin deja en segundo plano la coordinacin

de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un
todo, en relacin con el grado de libertad y autonoma colocado en las
regiones o sucursales.
La departamentalizacin territorial ocurre principalmente en las areas de

marketing y de produccin.
4. Departamentalizacin por clientela

La organizacin con base en la clientela involucra la diferenciacin y la
agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas para
quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes (como edad,
sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.) constituyen la base para
ese tipo de departamentalizacin
La departamentalizacin por clientes o por consumo refleja el inters del
comprador por el producto o servicio ofrecido por la organizacin. Es un
criterio importante cuando la organizacin trata con diferentes clases de
clientes con diferentes caractersticas y necesidades. La departamentalizacin
por clientes divide las unidades organizacionales para que cada una pueda
servir a un cliente diferente. Cuando clientes requieren mtodos y
caractersticas de ventas diferentes, caractersticas de productos distintas y, a
veces, servicios organizacionales diferentes, la estructura centrada en el
cliente es la ms indicada.
87
Ventajas de la departamentalizacin por cliente

La departamentalizacin por clientes presenta las siguientes ventajas:
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la

organizacin. La departamentalizacin por cliente es el enfoque ms
extrovertido de la organizacin, ms preocupada por el cliente que por ella
misma.
Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de

productos o servicios que vara segn el tipo o tamao del cliente, el cliente
es ms importante que los productos o servicios que deben adaptarse a l,
principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o
el propio gobierno.
Predispone a los ejecutivos y a todos los practicantes de la organizacin a la

tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
Permite que la organizacin concentre sus conocimientos en las distintas

necesidades y exigencias de los canales mercadolgicos.
Desventajas de la departamentalizacin por clientela
La departamentalizacin por clientes presenta las siguientes desventajas:
Las dems actividades de la organizacin (como produccin, finanzas, etc.)

pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupacin
compulsiva por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin (como utilidades, productividad,

eficacia, etc.) pueden ser puestos de lado o sacrificados en funcin de la
satisfaccin del cliente.
88
5. Departamentalizacin por etapas del proceso

Tambin se denomina departamentalizacin por etapas de proceso, por
procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas
industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas
productivas o de operaciones. La diferenciacin y la agrupacin se llevan a cabo
por medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por
medio del arreglo y disposicin racional del equipo utilizado. Es el proceso de
produccin de los bienes o servicios que determina la estrategia de
diferenciacin
agrupacin.
Proceso
es
un
conjunto
de
actividades
estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto especfico para un

determinado cliente o mercado. Es una ordenacin especfica de las actividades
de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y
salidas claramente identificados. El proceso se entiende como una serie de
actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es
necesariamente un cliente externo de la empresa. El puede estar dentro de la
empresa. Es el llamado cliente interno.
Ventajas de la departamentalizacin por etapas del proceso
La departamentalizacin por proceso busca extraer ventajas econmicas ofrecidas
por la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. La tecnologa pasa a ser el
foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones. Con
nfasis en los procesos surgi la reingeniera. La reingeniera busca reinventar las
organizaciones por medio del completo rediseo de los procesos empresariales
Desventajas de la departamentalizacin por etapas del proceso

Cuando la tecnologa utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que
alteran el proceso productivo, la departamentalizacin por proceso peca de
absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin. En el caso de la computacin, los
gigantescos desarrollos tecnolgicos en el pensamiento de datos han provocado
cambios ya sea en el equipo (hardware), ya sea en el proceso (software),
acarreando la reduccin (downsizing) del rea y su descentralizacin respecto a
los usuarios.
89
6. Departamentalizacin por proyectos

La agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin
y la agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados
(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia
utilizada en empresas de gran tamao y que producen productos que implican
gran concentracin de recursos y tiempo prolongado para su produccin. Es el
caso de los astilleros navales y de obras de construccin civil (edificios) o
industrial (fbricas e hidroelctricas) que exigen tecnologa sofisticada,
personal especializado y reunin de recursos diferentes a lo largo del
producto. Como el producto es de gran tamao y exige planeacin individual y
detallada en un extenso periodo para su ejecucin, cada producto es tratado
como un proyecto especial y por pedido. Esa estrategia de organizacin
adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir.
Por medio de ese criterio, unidades y grupos de empleados son destacados y
concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos especficos y los
recursos necesarios son destinados a cada proyecto.
Ventajas de la departamentalizacin por proyectos
Se refiere, en esencia, a una departamentalizacin temporal por producto cuando

este asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados,
tecnologa especfica y periodos prolongados para su planeacin y ejecucin. Su
principal ventaja es la gran concentracin de diferentes recursos en una actividad
compleja que exige puntos definidos de inicio y termino, con fechas y plazos
determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Es el tipo de
departamentalizacin orientada hacia los resultados.
90
Desventajas de la departamentalizacin por proyectos

Cada proyecto es nico e indito e implica muchas habilidades y conocimientos
dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra
dentro del ciclo de vida. Entonces, cuando termina un proyecto, la empresa puede
verse obligada a despedir personal o a paralizar la maquinaria y quipos en caso de
contar con otro proyecto a la vista. Adems de esa continuidad, la agrupacin por
proyectos provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la
imprevisibilidad del futuro en el empleo.
Apreciacin critica de la departamentalizacin

La departamentalizacin constituye todava hoy el elemento fundamental en la
estructuracin de muchas organizaciones. No se ha descubierto todava una mejor
forma de organizar empresas, a pesar de criterios ms recientes, como las
unidades estratgicas de negocios, las alianzas estratgicas, las redes integradas
y otras modalidades. Incluso la organizacin por equipos y el modelo adhocrtico
no lograron sustituir totalmente los criterios de departamentalizacin de los autores
neoclsicos. El propio nombre (departamento, divisin o unidad organizacional)
todava prevalece a pesar de todo el progreso en la teora administrativa.
91
Autoridad, poder
e influencia,
Centralizacin y
TEMA 2
descentralizacin
Competencia:
Reconoce y argumenta la importancia
de la autoridad en las organizaciones
empresariales.
92
Tema 02: Autoridad, Poder e Influencia,

Centralizacin y Descentralizacin
Autoridad, Poder e Influencia
La direccin que lleva a cabo un administrador en una organizacin supone la
utilizacin de tres mecanismos para dirigir a los dems: la autoridad, el poder y la
influencia.
Los expertos en administracin han definido y usado los trminos influencia, poder
y autoridad en distintas formas, no siempre en forma univoca. Definiremos
influencia como las acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un
cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder lo
podemos entender como la capacidad de ejercer influencia. Tener poder es tener la
capacidad de hacer cambiar de comportamiento o actitudes a otros individuos.
(Stoner, 1983)
La autoridad formal es un tipo de poder. La autoridad se refiere a los derechos
inherentes a una posicin de dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas. La
autoridad est relacionada con la posicin que se ocupa y no con la persona que lo
desempea. No puede haber personas de autoridad, sino personas a las que se les
asigna a una autoridad.
93
Modalidades de autoridad
La autoridad se presenta en cuatro formas, a saber:
La autoridad de lnea es la que detenta un administrador para dirigir las

actividades de un subalterno. Es la autoridad que le da a un superior el derecho
de conducir u ordenar el trabajo de sus subalternos. La lnea destaca a aquellos
administrativos cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de
los objetivos de la organizacin.
La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los
departamentos de lnea hacia el logro de sus objetivos. En una empresa
industrial el departamento de produccin y el de ventas son considerados de
lnea, mientras que el rea de recursos humanos o el de contabilidad son
considerados como staff, ya que apoyan pero no producen los resultados.
La autoridad formal es la legalmente establecida en la organizacin; una
persona es contratada o promovida a una determinada posicin en una
empresa, por lo cual recibe un nombramiento en el que explcitamente se le
asignan esas tareas y responsabilidades.
La autoridad informal es la autoridad natural que poseen ciertas personas en la
organizacin, pero no tiene una posicin legalmente definida. En las compaas,
las personas que tienen antigedad o experiencia influyen sobre la marcha de la
organizacin, aun cuando no ostente posiciones directivas.
94
Concepto de poder y bases de poder
Entendemos por poder la capacidad de un grupo o de un individuo de influir en el

comportamiento o en el resultado de una organizacin. Mintzberg (1992) define el
poder como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de otras
personas.
La autoridad es una clase especial de poder. Cuando alguien tiene autoridad

tiene un derecho institucionalizado para inducir el cambio psicolgico o de
comportamiento. Tiene poder legitimo. Es el poder que se le confiere a una
persona en virtud de su rol, de su posicin en una estructura social organizada.
Mientras que el poder hace referencia a una capacidad para influir, la autoridad
se refiere a un derecho a influir.
Para que exista una relacin de poder entre dos o ms personas es necesario
que exista una relacin de dependencia ante ellas, French y Raven (1983)
proponen la existencia de cinco bases de poder:
Poder sobre las recompensas o poder basado en el premio: supone por parte
de la persona que ostenta el poder u control sobre los medios de que
depende de otra persona para satisfacer sus necesidades.
Poder coercitivo: es parecido al anterior pero en este caso las recompensas

son negativas o punitivas. Es, esencialmente, la posibilidad de privar a una
persona de los medios para satisfacer sus necesidades.
Poder legitimo: se basa en la aceptacin de las normas y valores sociales

que le dan al individuo un derecho de influenciar a otros. Una persona tiene
un poder basado en la legitimacin cuando el subordinado le reconoce el
derecho a darle directrices dentro de un mbito especfico.
Poder de referencia: tambin denominado poder carismtico. Se genera por

la identificacin de los influenciados con la persona que ostenta el poder.
Poder experto: es una funcin de los conocimientos o habilidades del

individuo en comparacin con la persona que es influenciada.
95
Centralizacin vs. Descentralizacin

Centralizacin y descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman
las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones est
cerca de la cpula de la organizacin; la segunda, que la autoridad para tomar
decisiones esta desplazada hacia los niveles ms bajos de la organizacin.
Centralizacin
La centralizacin enfatiza en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de
mando. La organizacin disea segn la premisa de que el individuo situado en la
cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems
individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en el
organigrama. La cadena jerrquica o cadena de mando est ntimamente
relacionada con la unidad de mando.
Ventajas de la centralizacin
La centralizacin tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas:
1. Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visin
global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor entrenados y
preparados que quienes estn en los niveles inferiores.
3. Las decisiones tomadas son ms coherente con los objetivos empresariales
globales.
4. La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzo de quienes toman
decisiones, y reduce los costos de operacin.
5. Ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten mayor especializacin
y otras ventajas.
96
Desventajas de la centralizacin
1. Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las
circunstancias.
2. Quienes toman decisiones en la cpula tiene poco contacto con las personas
y situaciones involucradas.
3. Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan
demoras y mayor costo operacional.
4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a
muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y
errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.
Descentralizacin
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin
analicen en detalle las decisiones. En las ltimas dcadas ha predominado la
tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio
de descentralizacin se define as: la autoridad para emprender o iniciar una
accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin.
La descentralizacin en si no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues
depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para
aumentar el grado de descentralizacin.
Complejidad de los problemas empresariales. El avance tecnolgico, las

innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las
lneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y
precisin en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si la autoridad se
concentra en manos de un solo ejecutivo en la cpula de la organizacin. En
este caso, una sola persona piensa, mientras las dems trabajan en funcin de
las decisiones de aquella. La descentralizacin permite utilizar todos los cerebros
y msculos de la organizacin.
97
1. Delegacin de autoridad. La empresa, como organismo vivo, debe estar en

capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y
desarrollarse. El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de supervivencia.
1. Cambio e incertidumbre. Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e
innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.
2. Estabilidad. La descentralizacin se restituye cuando retorna la normalidad.
Esta visin es criticada en la actualidad y se enfatiza en la descentralizacin en
tiempos de cambio y emergencias.
Ventajas de la descentralizacin
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades
de los niveles inferiores de la organizacin, lo que aumenta la eficiencia de
manera considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralizacin
son:
1. Los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
Las personas que viven los problemas son las ms indicadas para
resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
2. Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y
la aptitud de los funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque
es ms fcil consultar a la casa matriz o al jefe.
3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y
complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales.
4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los
gastos respectivos. Adems se ahorra tiempo: una decisin que requerira
varios das, se toma en una hora.
5. Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma
en la toma de decisiones.
6. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y
ms conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce
gerentes generales, en lugar de simples especialistas.
98
Desventajas de la descentralizacin
La descentralizacin tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:
1. Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad

tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. La descentralizacin trae
como consecuencia la perdida de uniformidad en las decisiones.
2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor
cantidad
de
especialistas
se
halla
en
las
oficinas
centrales.
La
descentralizacin crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la

asesora de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente,
siempre que la direccin defina con cuidado las relaciones entre sta y el
campo de actividades, para encontrar el mejor equilibrio entre las ventajas de
esperar que llegue asesora superior y la accin en el mismo lugar.
3. Falta de quipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al
implementar la descentralizacin, debe proveerse entrenamiento. Quizs el
mejor sistema sea la delegacin paulatina de funciones, comprobando con
regularidad el desempeo para cerciorarse de que las funciones existentes
fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.
99
Proceso
de
Integracin
TEMA 3
del
Personal
Competencia:
Describe las etapas del proceso de integracin
de personal.
100
Tema 03: Proceso de Integracin del

Personal
Integracin Del Personal
La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y
mantener los puestos de la estructura organizacional. Es evidente que la
integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de
organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de
funciones y puestos.
Los principios de la integracin de personas:
Adecuacin de hombres y funciones.

Provisin de elementos administrativos.
Importancia de la introduccin adecuada.
1. Adecuacin de hombres y funciones
Los hombres que han de desempear cualquier

funcin dentro de un organismo social, deben buscarse
siempre bajo el criterio que renan los requisitos
mnimos para desempearla adecuadamente.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y
no las funciones a los hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si
exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya
que
por
ejemplo:
un
gerente
tiene
muchas
posibilidades, y depender de su capacidad, iniciativa,

etc., el hacer el puesto ms importante, ya que en
cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su
jefe supremo.
101
2. Provisin de elementos administrativos

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto.
Por ejemplo:
Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que se desarrolle

adecuadamente.
3. Importancia de la induccin adecuada

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene
mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin
social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo
colaborador.
Principios de la integracin de las cosas.
Carcter administrativo.
Abastecimiento oportuno.
Instalacin y mantenimiento.
Delegacin y control.
Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser

tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base
a las
polticas en ese campo, y al mismo tiempo, de usar reglas para poner en accin
eficazmente las tcnicas respectivas.
102
Carcter administrativo
Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc.,
es problema tcnico ms no administrativo, as para la produccin, parece
ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un
contador especializado en estados financieros, etc.
En estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente
administrativos, porque miran a la coordinacin de los elementos tcnicos
con las personas.
Abastecimiento oportuno
Representando todos los elementos materiales una inversin debe
disponerse en cada momento de los materiales precisamente necesarios
dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal,
que ni falten en determinado momento restando eficiencia, ni sobre
innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades.
Instalacin y mantenimiento
Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente
improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de
conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca
al mnimo.
Por ejemplo:
La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta

de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y
el periodo improductivo.
103
Delegacin y control
Si toda administracin supone delegacin en materia de integracin de
cosas, con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un
sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al
mismo tiempo sistema de control que la mantenga permanentemente
informada de los resultados generales.
La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas las

centralizaciones por qu:
1. Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo,
2. Supone problemas de detalles. y
es imposible controlar detalles con
eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.

3. A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control,
para mantener informado al delegante de los resultados.
Reglas y tcnicas de integracin del personal

Para tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms
claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de
integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas.
Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa,
miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello, se requiere cuatro
pasos:
Reclutamiento
Seleccin
Introduccin
Desarrollo
Reclutamiento
Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a ocupar
un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de
abastecimiento y lo medios de reclutamiento.
104
1.- Fuentes usuales de abastecimiento:

Las escuelas o instituciones formativas tcnicas o superiores
Las agencias de colocaciones o empresas especializadas
Personal recomendados por los actuales trabajadores
La puerta de la calle, entre otras.
2.- Medios de reclutamiento:
Pginas web especializadas
La solicitud escrita
El empleo de prensa, radio, televisin, etc.
Seleccin De Personal
Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para un
puesto especfico o concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio
enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de factores que bajo, el criterio
de requerimientos del puesto vayan cerrando la brecha a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms
usados, y el orden generalmente seguidos son:
La hoja de solicitud de empleo

La entrevista previa y posterior
Las pruebas psicotcnicas y / o tcnicas sobre la especialidad
Las encuestas
El examen mdico (opcional)
105
Induccin del personal
Este factor es importante ya que cubre desde el primer da de labor del nuevo
colaborador toda la informacin sobre la empresa y su condicin de
colaborador, en ella el nuevo trabajador tiene la opcin de que todas sus dudas
o inquietudes sobre su nuevo empleo sean resueltas.
La induccin comprende dos partes:
1. Induccin general
Puede llevarse acabo en el departamento de personal. El solicitante firma el
contrato de trabajo, se hacen las anotaciones necesarias de registro, y
afiliacin, etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del
empleado que contiene polticas de la empresa y de la organizacin, etc., se
hace un recorrido por la planta y una presentacin con los principales jefes que
ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
2. Induccin tcnica
Se har la explicacin detallada de su trabajo en base al puesto
correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo.
Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas en la integracin de

personal
El propsito es colocar en los puestos a las personas que puedan utilizar en ellos
sus cualidades individuales y, quiz, superar sus deficiencias, ya sea mediante la
adquisicin de experiencia o la capacitacin en habilidades que necesitan
mejorar. Finalmente, la contratacin de un trabajador para un nuevo puesto
dentro de la empresa suele resultar en un ascenso, lo que normalmente implica
mayor responsabilidad.
106
Factores situacionales que influyen en la integracin de personal.

El proceso real de integracin de personal se ve afectado por muchos factores
condicionales. Especficamente, son factores externos el nivel de estudios, las
actitudes imperantes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las
numerosas leyes y reglamentaciones que afectan directamente a la integracin
de personal, las condiciones econmicas y la oferta y demanda de trabajadores
fuera de las empresas.
Ambiente externo
Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la
integracin de personal en diversos grados. Estas influencias pueden
agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales,
polticolegales y econmicas. Por mencionar algunos, estn: igualdad de
oportunidades de empleo, las mujeres en la administracin, integracin del
personal en el mbito internacional.
Ambiente Interno
Los factores internos que hemos seleccionado para nuestra exposicin son
la ocupacin de puestos administrativos con personal dentro de la empresa y
del exterior, la determinacin de responsabilidad sobre la integracin de
personal y el reconocimiento de la necesidad de contar con el apoyo de la
alta direccin para vencer la resistencia al cambio.
Algunos ejemplos de ambiente interno son:
La promocin interna en grandes empresas, la poltica de competencia abierta,

la responsabilidad sobre la integracin de personal y la necesidad del apoyo de
la direccin general para vencer la resistencia a una integracin eficaz de
personal.
107
Evaluacin del
Desempeo
TEMA 4
Desarrollo del
Personal
Competencia:
Valora el desempeo y el desarrollo del
personal en las empresas.
108
Tema 04: Evaluacin del Desempeo y

Desarrollo del Personal.
La Evaluacin del Desempeo
Concepto
Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del trabajador.
Constituye un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos en la
empresa. Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son
necesarias pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemtico de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los trabajadores
que cumplen o exceden (alentndolos), lo esperado o los que no lo hacen
(tomando con ellos acciones correctivas).
Beneficios de la evaluacin del desempeo
Mejora el desempeo.- Mediante la retroalimentacin o feed back del

desempeo, el supervisor tanto como el empleado, pueden mejorar el trabajo.
Polticas de compensacin.- Ayudan a los gerentes a tomar decisiones sobre

quines deben recibir mejorar en su remuneracin y en qu proporcin.
Transferencias y promociones.- Las decisiones sobre movimientos de personal

en cuanto a transferencias, promociones y an separaciones se decide sobre
el desempeo anterior, que puede y deber ser medido objetivamente por la
evaluacin del desempeo.
Necesidades de capacitacin.- El desempeo insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar al trabajador.
109
Quin debe evaluar el desempeo
El Gerente o supervisor.- En la mayor parte de las empresas el superior es el

responsable de la evaluacin, con la asesora del rgano de gestin de
personal, quien establece los criterios bsicos para tal efecto, en el
entendido que es l, el que ms conoce el accionar del trabajador.
El trabajador o auto evaluacin.- Algunas empresas ms democrticas

permiten que el mismo individuo realice su auto evaluacin. Esto exige que
el trabajador llene el formato autoevaluatorio antes de la entrevista. Esto
busca hacer reflexionar y analizar las barreras de un desempeo ms eficaz
del trabajador. Usado con otros mtodos puede ser una valiosa fuente de
informacin para la evaluacin.
Los subordinados.- Los subordinados estn en buena posicin para evaluar

a su superior, sobre todo en reas de liderazgo, la delegacin de autoridad,
la coordinacin del equipo e inters por los subordinados. La evaluacin de
los subordinados deber ser presentada en forma annima y compilar la
opinin de varios de ellos.
Los clientes.- Los clientes (tanto internos como externos), pueden tambin
aportar valiosa informacin sobre el desempeo de un trabajador; por ello se
deben realizar encuestas a los clientes sobre el cmo son tratados o
servidos por los trabajadores.
Evaluacin de 360 o evaluacin integral.- Es una evaluacin que utiliza

todas las fuentes de informacin sobre desempeo reseado en los prrafos
anteriores. Busca dar una perspectiva integral sobre el desempeo de un
trabajador, al obtener aportes desde todos los ngulos.
110
Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos
mtodos para juzgar la manera en que el trabajador lleva a cabo sus labores. La
mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros enfoques. Todas tienen ventajas y
desventajas. As,tenemos:
1.- Escalas grficas o de puntuacin
Es el mtodo ms utilizado y en apariencia ms sencillo.
Evala el desempeo de los trabajadores mediante factores de evaluacin

previamente definidos y graduados.
Un factor de evaluacin es una caracterstica de la conducta laboral del

trabajador, deseable y mensurable.
Cada factor se define con un resumen sencillo y objetivo, cuanto mejor sea
este resumen
mayor ser la precisin del factor y de su evaluacin
consiguiente.
Cada factor se dimensiona desde un desempeo pobre o insuficiente hasta

el ptimo o excelente, dndoseles a los diversos grados valores en puntos
para cuantificar la evaluacin.
Este mtodo presenta las siguientes ventajas:
Evala las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y

la situacin de cada trabajador ante ella.
Facilita el proceso de evaluacin, pues es un instrumento de fcil

comprensin y aplicacin para los evaluadores.
Presenta, sin embargo, las siguientes desventajas:
No permite mucha flexibilidad a la evaluacin (el evaluador debe ajustarse

al instrumento).
Est sujeto a interferencias subjetivas del evaluador.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
111
2.- Lista de verificacin con valores
Es un mtodo que en lugar de factores genricos de evaluacin, emplea

oraciones que describen el desempeo y sus caractersticas. Estas
oraciones se consignan u ordenan en una lista para ser llenada por el
supervisor o jefe inmediato del trabajador, de ah el nombre de lista de
verificacin.
Si la lista incluye oraciones bien estructuradas y que abarquen el mximo
espectro de la labor del evaluado, puede llegar a proporcionar una
descripcin precisa de su desempeo.
Cada oracin de desempeo es analizada por el supervisor, quien marcar
aquellas que correspondan. Independientemente de la opinin del
supervisor, y a veces sin su conocimiento, el rgano de personal asigna
calificaciones a las diferentes oraciones de evaluacin, de acuerdo con la
importancia para la empresa de cada una de ellas. Lo que permite, pues,
totalizar un puntaje para cada trabajador y establecer niveles de
desempeo.
Presenta las siguientes ventajas:
Es un mtodo econmico y de fcil aplicacin.
Los evaluadores no requieren mayor capacitacin.
Imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
Interpretacin equivocada de algunas oraciones.
112
Ejemplo:
Lista de verificacin para evaluacin del desempeo del

trabajador
Nombre del trabajador:
Nombre del evaluador:
Departamento:
Fecha:
Seale con una x o + , cada una de las afirmaciones que se aplican al

desempeo del empleado.
Seale
aqu
valores
1. Se queda horas extras, si se le pide
(6.5)
2. Mantiene aseado su lugar de trabajo
(4.0)
3. Escucha consejos pero no los suele aplicar
(0.2)
4. Llega siempre con puntualidad al trabajo
(5.5)
5. Colabora siempre con sus colegas
(7.2)
6. Slo cumple el nivel de produccin asignado
(0.4)
7. Requiere supervisin para realizar eficientemente su trabajo
(0.2)
8. No pide permisos, en las horas laborables
(3.5)
Puntuacin final
100.00
3.- Registro de acontecimientos notables
Este mtodo demanda que el evaluador lleve un Diario o Bitcora (o

modernamente, un archivo en su computadora), en el que deber
consignar sistemtica y progresivamente las acciones ms relevantes o
destacadas (positivas o negativas), que lleva a cabo el evaluado, durante
el periodo de tiempo que abarcar la evaluacin.
Se deben registrar los acontecimientos directamente imputables al
trabajador, tan pronto o poco despus de su ocurrencia.
Es ms eficiente, cuando los acontecimientos notables son organizados o
clasificados por aspectos o categoras sustantivas del trabajo.
113
Presenta las siguientes ventajas:
Reduce el efecto de distorsin que tienen en la memoria los acontecimientos

recientes.
Minimiza la interferencia de apreciaciones subjetivas del evaluador.
Cierta dificultad en definir que es directamente o no imputable al trabajador.
La calidad de los registros suele disminuir o relajarse a mitad del periodo de

evaluacin.
Comunicacin de los resultados

Poco o de nada sirve si los resultados de la evaluacin no son de conocimiento
del trabajador. Los Gerentes deben tener la habilidad para comunicarlos, de ser
posible, en una entrevista, en la que se pondr al tanto el nivel de desempeo
del trabajador, aclarando las reglas de juego del trabajo, disipando con ello la
incertidumbre y tensin que se produce cuando no hay orientacin e
informacin; as mismo, se indicara el qu y el cmo debern ser superados los
aspectos deficitarios del desempeo.
Desarrollo del Personal

Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la
educacin. Educar (del latn educere) significa extraer, traer, arrancar. En otras
palabras, representa la necesidad de traer del interior del ser humano las
potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorizacin de esos
estados latentes del talento creador de la persona. Todo el modelo de formacin,
capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser
humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas o adquiridas.
114
Desarrollar personas no es solo darles informacin para que aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que
hacen, sino darles la informacin bsica para que aprendan nuevas actitudes,
soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les
permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho que informar, pues
representa el enriquecimiento de la personalidad humana. En la actualidad, las
organizaciones se estn jactando de esto. Los procesos de desarrollo implican
tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el
desarrollo organizacional. Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo
de personal, estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan
las personas. El desarrollo organizacional es el estrato ms amplio y se refiere a
como aprenden y se desarrollan las organizaciones a travs del cambio y la
innovacin.
Por una parte, los procesos de desarrollo se enfocan de modo tradicional cuando
siguen el modelo casual (entrenar solo cuando surge alguna oportunidad o
necesidad) de un esquema aleatorio (a las personas se les escoge al azar) que
mantiene una actitud reactiva (solo cuando existe un problema o necesidad) y una
visin a corto plazo (teniendo en cuenta nicamente el problema inmediato),
basado en la imposicin (las personas no se consultan). Este modelo se aplica en
situaciones de estabilidad (nada cambia) y conversacin, para buscar lo
permanente y definitivo.
Por otra parte, los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo

moderno cuando siguen un modelo planteado (entrenar como parte de
una cultura) cuyo esquema internacional (entrenar a todas las
personas) mantiene una actitud proactiva (anticipndose a las
necesidades) y una visin a largo plazo (mirando hacia el futuro), y se
basa en el consenso (las personas se consultan y participan). Este
modelo se aplica en una situacin de inestabilidad y cambio (todo
debe cambiar para mejorar) e innovacin y creatividad (para construir
un futuro mejor), para buscar lo provisional y variable. Las
organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el enfoque moderno.
115
El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la

informacin, el conocimiento es el recurso ms importante. Si el conocimiento es
fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave de desarrollo.
Peter Drucker afirma que volver productivo el conocimiento no es tan solo una
responsabilidad gerencial, sino un desafo organizacional que requiere la
aplicacin competente del conocimiento al conocimiento. Este es bueno cuando
es til; en otras palabras, solo ser productivo si se aplica para crear una
diferencia sensible: producir resultados, mejorar procesos, agregar valor y
generar riqueza. En un mundo informatizado en que todos tienen acceso a la
informacin, sobresalen las personas capaces de acceder a ella, interpretarla y
transformarla con rapidez, y antes que otros, en un nuevo producto, servicio,
aplicacin u oportunidad.
Mtodos De Desarrollo De Personas

Existen muchos mtodos para desarrollar personas. Existen tcnicas de desarrollo
de habilidades personales en el cargo (como rotacin de cargos, posiciones de
asesora y asignacin de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios,
ejercicios de simulacin y entrenamiento fuera de la empresa). Veamos los
principales mtodos de desarrollo de personas en el cargo actual:
1. Rotacin de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de

la organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades.
La rotacin de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotacin vertical es
un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posicin ms
compleja. La rotacin horizontal funciona como una transferencia lateral a
corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma
complejidad. La rotacin de cargos es un excelente mtodo para ampliar la
exposicin de la persona a las operaciones de la organizacin y transformar
especialistas a generalistas.
116
2. Posiciones de asesora: oportunidades para que una persona con elevado

potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en
diferentes reas de la organizacin.
3. Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento a travs de la cual el entrenado
se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas
en ciertos proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto
con otras tcnicas.
4. Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a
otros e investigue problemas especficos de la organizacin. En general, esos
proyectos son de naturaleza temporal y efmera que actan como fuerzas de
tareas diseadas para resolver un problema especfico, proponer soluciones
alternativas y recomendaciones sobre su implementacin.
5. Participacin en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo
mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de
adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y
analticas: se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con
ayuda de consultores, proveedores, etc. Modernamente las organizaciones
utilizan la tecnologa de la informacin para proporcionar aprendizaje a
distancia, de modo que el facilitador puede estar en otro lugar, mientras su
presentacin se trasmite simultneamente a varios lugares, como en el caso de
la videoconferencia.
6. Ejercicios de simulacin: la simulacin trascendi la seleccin de personal y se
convirti en una tcnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de
simulacin incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulacin de
papeles, etc. Los ejercicios de simulacin presentan la ventaja de crear un
ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas,
sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin
embargo, es difcil simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana.
117
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el

entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la bsqueda de
nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la
organizacin que se deben obtener fuera de ella.
8. Estudio de casos: mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una
descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver. Es una tcnica que permite diagnosticar un problema real y
presentar alternativas de solucin, desarrollando habilidades de anlisis,
comunicacin y persecucin.
9. Juegos de empresas: tambin denominados management games o business
games, tcnicas de desarrollo en que los equipos empleados o de gerentes
compiten entre s tomando decisiones computarizadas respecto de
situaciones reales o simuladas que se representan en las empresas.
10. Centros de desarrollo interno: mtodos basados en centros localizados en la
empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios
reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. Es el caso de las
universidades corporativas.
118
Los dos tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutora y la
asesora.
1. Tutora: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la

organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula. El
progreso en la carrera requiere el apoyo de grupos dominantes de la
organizacin que definen los objetivos corporativos, las prioridades y los
estndares. se da el nombre de tutora al papel activo que cumple un
gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. Los tutores o
mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los empleados junior
para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y poltico.
Esta tcnica presenta ventajas, como aprender haciendo oportunidades
de intensa interaccin y rpida retroalimentacin en el desempeo de
tareas. Las mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los
actuales estilos y prcticas de la organizacin y la capacidad del mentor
o tutor para ser buen entrenador.
2. Asesora a los empleados: el gerente brinda asesora para ayudar a que los
empleados desempeen su cargo. La asesora se aproxima al enfoque de
tutora, pero difiere en un aspecto: la asesora se presenta cuando surge
algn problema de desempeo y el enfoque de la discusin est
relacionado con el proceso de disciplina. Cuando el empleado presenta un
comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias,
retrasos, ira, insubordinacin) o es incapaz de desempear el cargo
satisfactoriamente, el gerente debe intervenir. El proceso de consejera de
empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.
119
LA DIRECCIN CORPORATIVA DE LOS RECURSOS HUMANOS

http://books.google.es/books?id=K21ZVHugEIkC&lpg=PA108&dq=integracion%20del%20p
ersonal&pg=PA106#v=onepage&q&f=false
DEPARTAMENTALIZACIN
http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion.shtml
1.
Contando con la informacin de una empresa (donde laboras o de

xito nacional), analiza y/o elabora (segn corresponda) su estructura
organizacional y sustenta el tipo de organizacin que emplea y/o
propones. Envalo a travs de Tipo de organizacin.
2. Simulando qu desarrolla la funcin de Gerente de RR. HH. de una

empresa lder en el mercado de manufactura textil con una poblacin
laboral de 1200 colaboradores, se ha detectado una rotacin de 35%
anual del personal de reas administrativas, lo que conlleva a
determinar que su programa de integracin del personal (entre otros
factores) requiere sea reestructurado. Desarrolle un plan de
integracin del personal que logre reducir al mximo el porcentaje de
rotacin del personal. Envalo a travs de Plan de integracin.
120
Autoevaluacin
1) Organizar es la parte del proceso administrativo que consiste en decidir qu

recursos y actividades son necesarios para:
a. Desarrollar sus actividades empresariales
b. Alcanzar los objetivos de la organizacin, distribuir recursos, definir
funciones y tareas y clarificar autoridad y responsabilidades
c. Distribuir recursos, definir funciones y tareas
d. Clarificar autoridad y responsabilidades
e. Desarrollar sus objetivos, distribuir recursos, definir funciones y tareas
2) Los principios clsicos del diseo de la organizacin son:

a. Estrategia y estructura, unidad de mando y tramo de control
b. Unidad de mando, tramo de control y divisin del trabajo
c. Estructura y estrategia, unidad de mando, tramo de control y divisin del
trabajo
d. Divisin del trabajo, unidad de mando y tramo de control
e. Unidad de mando y divisin del trabajo
3) La departamentalizacin es:
a. Una caracterstica tpica de las pequeas empresas
b. Es un medio para obtener la heterogeneidad de tareas de cada unidad
orgnica
c. Est relacionada directamente con el tamao de la organizacin y con la
complejidad de las operaciones
d. Producto de la complejidad de las operaciones empresariales
e. La estructura organizacional de la empresa
4) La autoridad dentro de las organizaciones se presenta en las siguientes
formas:
a. Autoridad staff, de lnea y formal
b. Autoridad formal e informal
c. Autoridad de lnea y staff
d. Autoridad de lnea, staff, formal e informal
e. Autoridad organizacional, de lnea y staff
121
5)
Existen elementos que se entrelazan para
aumentar
el grado de
descentralizacin en las empresas:

a. Complejidad de los problemas empresariales y delegacin de autoridad
b. Cambio e incertidumbre y estabilidad
c. Complejidad de los problemas empresariales, delegacin de autoridad,
cambio e incertidumbre y estabilidad
d. Identificacin de los problemas, cambio e incertidumbre, estabilidad y
delegacin de autoridad
e. Complejidad de autoridad.
6) La adecuacin de hombres y funciones, la provisin de elementos

administrativos y la importancia de la introduccin adecuada son:
a. Las caractersticas de la administracin de recursos humanos
b. Los principios de la integracin de personas a las organizaciones
c. Resultado de una administracin eficaz
d. Los principios de la administracin por procesos
e. Los parmetros de la evaluacin del desempeo
7) Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la
empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello
requiere de los siguientes pasos:
a. Reclutamiento, seleccin, introduccin y desarrollo
b. Bienestar y desarrollo de personal
c. Reclutamiento y seleccin, bienestar social y compensaciones
d. Compensaciones y beneficios, introduccin y desarrollo
e. Fuentes de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal
8) Los factores situacionales que influyen en la integracin de personal son
especficamente:
a. La ubicacin geogrfica de la empresa
b. El ambiente externo e interno
c. El reclutamiento de personal
d. Las remuneraciones
e. La introduccin de personal
122
9) La evaluacin del desempeo:

a. No mide el rendimiento del trabajador
b. Se define como la evaluacin de procesos
c. Es aquella donde participan los familiares del trabajador
d. Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
trabajador
e. Es la evaluacin que se realiza a todos los trabajadores de una
organizacin
10) Los procesos de desarrollo de personal implican tres estratos que se
superponen:
a. El entrenamiento, la capacitacin y el focus group
b. El entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional
c. La capacitacin, el entrenamiento y el desarrollo internacional
d. La evaluacin del desempeo, la seleccin de personal y la capacitacin
e. El desarrollo organizacional, en entrenamiento y la capacitacin
123
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE iii:

El dinamismo es una cualidad que se exige en esta coyuntura global a las
empresas, y este se ve reflejado en su organizacin empresarial. Llmese
organizar a la etapa del proceso administrativo que consiste en decidir que
recursos y actividades son necesarios para alcanzar los objetivos de la
organizacin, distribuir recursos, definir funciones y tareas y clarificar autoridad y
responsabilidades. Lo que nos lleva a tener en cuenta los principios clsicos del
diseo de la organizacin: estructura y estrategia, unidad de mando, tramo de
control y la divisin del trabajo.
Hoy la departamentalizacin es una caracterstica tpica en las grandes

organizaciones, relacionada directamente con el tamao de la organizacin y con
la complejidad de sus operaciones, esta busca obtener homogeneidad de
funciones y tareas de cada unidad orgnica de la empresa. As mismo, la direccin
de la empresa ejercida por quien la gerencia o administra supone la utilizacin de
mecanismos para dirigir y liderar a las personas que laboran en ella: autoridad,
poder e influencia. Siendo importante resaltar que dentro de las organizaciones
existen a saber cuatro formas de autoridad: de lnea, staff, formal e informal.
Por lo manifestado hasta ahora vemos que el recurso humano dentro de las
organizaciones es un pilar fundamental en los procesos de la gestin
administrativa, por lo que su integracin dentro de la empresa resulta de trato
especial. En efecto, la funcin administrativa de integracin del personal consiste
en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional, teniendo en
cuenta los principios de la integracin de personas: adecuacin de hombres y
funciones, provisin de elementos administrativos y la importancia de la
introduccin o induccin adecuada.
Por consiguiente y debido a su importancia debe establecerse mecanismos de

evaluacin que determinen el rendimiento de los colaboradores para con los
objetivos empresariales, teniendo en cuenta adems, su desarrollo lo que significa
no solo proveerles de informacin para que aprendan nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen, sino darles la
informacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y
conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms
eficaces en lo que hacen.
124
125
Introduccin
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tienen por finalidad que el
estudiante desarrolle, implemente y aplique los instrumentos de direccin y control
empresarial, optimizando la gestin en las organizaciones.
b) Competencia
Aplica los instrumentos de direccin y control empresarial, optimizando la
gestin en las organizaciones.
c) Capacidades
1. Analiza y comprende el proceso de direccin conociendo la importancia y el
liderazgo.
2. Conoce y aplica la motivacin, la comunicacin, y el trabajo en equipo.
3. Analiza y comprende el proceso de control.
4. Conoce el sistema de informacin administrativo para su adecuada aplicacin.
d) Actitudes
Muestra superacin e iniciativa.
Visin sistmica de la gestin de procesos.

La Unidad de Aprendizaje 04: Direccin y Control Empresarial, comprende el
desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: El proceso de direccin, importancia, el liderazgo.
TEMA 02: La motivacin, la comunicacin y el trabajo en equipo.
TEMA 03: Proceso de control. Definicin. Tipos de control.
TEMA 04: Sistemas de informacin administrativo.
126
El Proceso
TEMA
1
de Direccin,
Importancia,
el Liderazgo
Competencia:
Analiza y comprende el proceso de
direccin, conociendo la importancia y el
liderazgo.
127
Tema 01: El Proceso de Direccin, Importancia,

el Liderazgo
La Direccin: Funciones y Niveles.
La direccin de la empresa tiene como funcin general la
de integrar las distintas partes y elementos de la empresa,
as como la de integrar a la empresa con su entorno
(Menguzzato y Renau, 1991).
La funcin de la direccin y de los directivos, como una
funcin separable de la propiedad, no recibe atencin
hasta el siglo XX. La obra del francs Henry Fayol, Administracin General e Industrial,
supone un empuje a la funcin profesional de la direccin de empresas.
Posteriormente,
el
desarrollo
de
las
grandes
empresas societarias, en las que la titularidad de la

empresa y la gestin de la misma se separan en
personas distintas, hace que la Direccin de
Empresas se convierta en el centro de atencin de
mltiples estudios y obras. La obra de Galbraith, El
nuevo estado industria (1967), es pionera en abordar
esta nueva realidad de separacin entre la propiedad
y la direccin y, en consecuencia, en poner en relieve la aparicin de un conjunto de
personas a las que denomina tecnoestructura, que estara constituida por los
profesionales en la direccin de empresas y que en su trabajo no asumen el riesgo de
la actividad empresarial como titulares de la empresa, sino el riesgo de la actividad
profesional.
128
Funciones de la Direccin
Para conseguir el objetivo que acabamos de definir,
los directivos realizan una serie de funciones,
aunque no existe unanimidad acerca del nmero y
denominacin de las funciones directivas. Algunos
autores hablan de cuatro o ms; cualquiera que sea
el nmero propuesto, todas ellas se derivan de las
enunciadas
por
Fayol
(1916),
pueden
ser
agrupadas en tres: planificacin, organizacin y control. El Acerca de Talleres

Juan Lpez ilustra dichas funciones y su evolucin en una empresa a medida que esta
crece y se incrementa su complejidad.
La planificacin consiste en la fijacin de los objetivos generales de la empresa en la

determinacin de las grandes lneas de actuacin necesarias para lograrlos. Estas
lneas de actuacin se plasmarn en planes de diversa amplitud y contenido.
La
organizacin
organizativa
consiste
adecuada
en
para
disear
lograr
la
estructura
los
objetivos
seleccionados en la fase de planificacin. Implica asignar

tareas a personas y, por tanto, determinar quienes son las
personas
encargadas
de
realizarlas.
Pero
adems,
organizar supone que las tareas de unos y otros son

coordinadas de algunas manera que permita alcanzar los
objetivos planificados. En su funcin de organizacin, el
directivo toma decisiones sobre cmo se divide el trabajo de una empresa que le
corresponde a cada persona, equipo y/o departamentoy, sobre cuestiones relativas
a los mecanismos de coordinacin.
129
Por lo que respecta al control, es la funcin que nos va a permitir mantener a la

organizacin dentro de los lmites que nos permitan alcanzar los objetivos fijados. El
control nos permite validar la bondad de los objetivos fijados y a la eficacia de la
organizacin para ejecutar los planes diseados para alcanzarlos o, en caso contrario,
proponer las medidas correctoras precisas para reconducir a la organizacin hacia los
objetivos marcados. Para ello, el control que se ejecute debe ser tal que nos permite
detectar que el error esta en fijar objetivos irreales; otras veces lo que puede haber
fallado es la ejecucin de los planes, objetivos irreales; otras veces lo que puede haber
fallado es la ejecucin de los planes, pero lo fundamental es que proporcione
informacin fiel y rpida, para actuar antes que las desviaciones puedan poner en
peligro la supervivencia de la empresa.
Aunque este es el orden unnimemente propuesto para las funciones de la direccin el

proceso de dirigir no es lineal, sino iterativo, lo que significa que la interrelacin que
existe entre las funciones puede provocar saltos y vueltas atrs. As, por ejemplo,
cuando se controla, se pueden descubrir desviaciones debidas bien a objetivos poco
factibles, a una incorrecta planificacin o bien, a una organizacin poco adecuada para
lograr los objetivos, lo que automticamente nos devolvera a la fase de planificacin o
de organizacin.
Sin embargo, y aunque estas son las funciones

unnimemente aceptadas, tanto por los tericos como
por los prcticos de la Direccin de Empresas, cuando
analizamos las tareas que los directivos desarrollan en el
ejercicio de su actividad vemos que, adems de
planificar, organizar y controlar, realizan una serie de
funciones que resultan difciles de incluir dentro de alguna de estas tres. Los directivos
participan en actos de diverso tipo: se renen con autoridades de su comunidad,
conceden entrevistas en los medios de comunicacin, intervienen en coloquios o en
actos de entrega de premios y toda una serie de actividades que difcilmente guardan
relacin con la planificacin, la organizacin y el control.
130
Roles Directivos
Mintzberg, parte de la base de que el directivo esta investido de autoridad formal sobre
una unidad o sobre toda la organizacin. Dicha autoridad le confiere un estatus, el cual
da lugar a una serie de relaciones interpersonales que le proporcionan informacin. La
informacin capacita al directivo para tomar decisiones. Mintzberg distingui diez roles,
que agrupa en tres bloques: tres de ellos se refieren a las relaciones interpersonales,
tres ms estn relacionados con la informacin y los cuatro ltimos, tiene que ver con
la toma de decisiones.
Los roles interpersonales surgen directivamente de la autoridad formal e incluyen
relaciones del directivo con otras personas, tanto dentro como fuera de la
organizacin.
Son tres:
Rol de Cabeza Visible. Son todas aquellas actividades en las que el directivo
representa a su unidad y a su organizacin. El directivo, cuando lleva actividades
de cabeza visible, est representando a su empresa, es un smbolo de la
organizacin, lo que le obliga a una serie de deberes. A veces su participacin en
determinadas actividades es imprescindible legalmente y a veces responde a
una necesidad social. En el primer caso tendramos, por ejemplo, la firma de un
contrato. En el segundo la asistencia a una conferencia en nombre de su
empresa. La importancia de esta funcin puede variar en las agendas de los
directivos.
Rol de Lder. Son todas las actividades que
establecen las relaciones con sus subordinados. Es

una de las funciones a alas que la direccin de
empresas ha dedicado mayor atencin. Recogera
todas aquellas actividades en las que el directivo se
relaciona con sus subordinados, los dirige, los
coordina, los controla. Adems define el clima que existir en la organizacin, ya
que los directivos tienen que motivas a sus subordinados, animndolos a seguirle
voluntariamente, sin necesidad de recurrir a la autoridad formal.
131
Rol de Enlace. Son las actividades relacionadas

con los contactos que mantiene con compaeros y
con personas ajenas a la organizacin. Las
actividades de enlace permiten al directivo conectar
as u unidad con otras que estas en su mismo nivel.
Es decir, todas aquellas actividades en las que se
relaciona con personas que no estn en su
jerarqua, que no son superiores o subordinados. Son relaciones horizontales y
representan un aspecto central del directivo: concretar el entorno con su
organizacin.
Estos 3 roles o funciones, en las que el directivo se relaciona con las diversas
personas, le proporcionan una situacin privilegiada para obtener informacin, tanto
interna como externa, as como para hacerla extensiva a otros. Como consecuencia,
aparecen, los roles de informacin, debido a que el directivo tiene un acceso
excepcional a ella. Son los siguientes:
Rol de Monitor. Los contactos personales que el directivo ha desarrollado le
convierten en el principal receptor de informacin, tanto formal como informal,
permitindole desarrollar un conocimiento profundo de su organizacin y su
entorno.
Rol de Difusor. Se relaciona con la transmisin de la informacin que el
directivo difunde en su organizacin. Transmite informacin a sus subordinados
que, de otra forma, no tendran acceso a ella. Parte de esa informacin es formal
y hace referencia a datos, hechos o acontecimientos, pero otra parte de su
actividad como difusor de informacin es ofrecer y diseminar criterios valorativos
que interpretan, evalan o jerarquizan la informacin y que son de gran utilidad a
la hora de tomar decisiones. As, por ejemplo, cuando un directivo transmite a su
equipo que gracias al ingente esfuerzo de trabajo de todo el equipo acabamos
de ganar un contrato muy importante transmite un hecho, han ganado, pero
tambin su valoracin de las causas de ese xito, el gran esfuerzo colectivo, y
con ello difunde como piensa que deben actuar en futuras ocasiones.
132
Rol de Portavoz. Se refiere a la difusin de la

informacin que el directivo da a personas de fuera de
su unidad sobre la organizacin o su unidad. As, en
ocasiones, transmite informacin destinada a los
inversores financieros, o a los proveedores, los clientes
o los competidores de la empresa o incluso a un grupo
de ciudadanos, o un gobierno.
El acceso que los directivos tienen a la informacin, lo convierten en el ncleo central

de la toma de decisiones ya que la informacin es el input de la decisin. Esto da lugar
a los otros 4 roles de toma de decisiones.
Rol de Empresario. Al directivo le corresponde
iniciar el cambio. En este rol de directivo busca las

oportunidades
del
entorno
y disea
las
estrategias
adecuadas o para poder aprovecharlas. Incluye todas las

actividades en las que el directivo toma decisiones que
implican una actitud activa y no reactiva de su organizacin. Implica decisiones
en las que la empresa se anticipa.
Gestor de Anomalas. Por el que el directivo toma el mando cuando surgen

anomalas, intentando responder rpidamente a ellas. Incluira todas aquellas
actividades en las que el directivo toma decisiones de forma reactiva ante
problemas surgidos que requieren soluciones.
Asignador de Recursos. El directivo disea la estructura de su unidad y decide
como se reparten y utilizan los recursos que tiene asignados.
Rol del Negociador. Implica todas aquellas decisiones en las que el directivo
negocia con los diversos grupos, equipos o personas bien en el seno de su
organizacin bien con personas ajenas a las mismas. Es el directivo quien debe
participar en las negociaciones, tanto internas como externas, que afecten a su
unidad.
133
Para acabar con el anlisis de las funciones directivas, cabria preguntarnos si todos
los directivos realizan las mismas funciones y con la misma amplitud. La respuesta es
afirmativa en el primer caso y negativa en el segundo. Todos los directivos planifican,
organizan y controlan, lo que ocurre es que la amplitud de sus
decisiones es distinta segn el nivel en el que est
situado el directivo. As, por ejemplo, las
decisiones que toma el presidente del Consejo
de
Administracin
afectan
toda
la
organizacin; las que toma, por ejemplo, el

director de produccin afectan a todo el
personal de este subsistema, que pueden ser bastantes, pero no afectan directamente
a las personas que trabajen en finanzas o comercializacin. Finalmente, las decisiones
que tome el jefe del equipo de mecnicos encargados del mantenimiento de la
maquinaria e instalaciones de la organizacin, puede que solo afecten a los tres o
cuatro mecnicos que forman la unidad. En general, cuanto mayor es el nivel
jerrquico del directivo, mayor es la amplitud que abarcan sus decisiones. Pasamos
pues a abordar los diversos niveles de la direccin.
Niveles de Direccin
Los directivos tienen subordinados y, dependiendo del nivel
que ocupen en la organizacin, tambin son subordinados de
otros directivos de mayor nivel. De forma que, en una
organizacin clsica piramidal, podemos distinguir, dos
niveles de direccin: alta direccin y direccin media. La
alta direccin est formada por las personas que tienen una
responsabilidad general sobre toda la empresa. Son los responsables de fijar los
grandes objetivos a lograr por la organizacin y la forma en que se lograran. Su mbito
de actuacin y de responsabilidad es toda la empresa. Son responsables del xito o
fracaso de la empresa.
134
El nmero de personas que integran la alta direccin, es variable: en organizaciones

pequeas puede ser una nica persona o muy pocas; en organizaciones de mayor
tamao puede ocurrir que la alta direccin est formada slo por las personas a las
que se le encomienda la responsabilidad ltima de la empresa o que incluya, adems,
los primeros niveles de la direccin media, aunque por grande que sea la organizacin
no es frecuente incluir como parte de la alta direccin ms all de los dos o tres
primeros niveles. Cuando la alta direccin est formada por un grupo de personas se
habla de los equipos de alta direccin.
La direccin media est formada por

todos los directivos que quedan entre la
alta
direccin
responsabilidad
los
es
empleados.
una
Su
unidad
organizativa, ya sea un subsistema o una

unidad ms pequea. El nmero de niveles
directivos que componen la direccin media
ser mayor o menor, dependiendo del tamao de la organizacin. En el caso extremo
de organizaciones pequeas o muy pequeas, puede no existir. Pensemos en una
pequea frutera de barrio, en la que el dueo trabaja con dos empleados que son los
que atienden a los clientes; el dueo adquiere la fruta, organiza el trabajo de sus dos
empleados y se encarga de las gestiones con los bancos y sus proveedores. En esta
pequea organizacin solo existe la alta direccin (el sueo de la frutera). Pero no
direccin media. La direccin media enlaza y coordina los distintos niveles de direccin
que existen en la organizacin.
135
Cuando existen varios niveles directivos, el tipo de decisiones que toman los directivos
de cada nivel van variando, hacindose ms rutinarias y menos trascendentes a
medida que se va descendiendo a lo largo de la lnea jerrquica.
La direccin media adems de tomar decisiones del nivel que le corresponde cumple
un papel esencial de enlace entre los distintos niveles. As, la direccin media recoge
informacin de los niveles ms bajos y la trasmite a la alta direccin para la toma de
decisiones y, a la vez, hace descender las rdenes de la alta direccin hacia los
niveles ms bajos de la organizacin, traducidas en objetivos concretos a lograr por
cada una de las unidades que estn bajo su supervisin.
El ltimo nivel directivo que compone la direccin media, son los directivos que tienen
a sus rdenes a los empleados directamente relacionados con la produccin y venta
de los bienes y servicios de la empresa; por tanto, son los nicos directivos cuyos
subordinados no son directivos. La esencia de su trabajo es la toma de decisiones del
da a da, relacionada con la produccin eficiente y con la solucin de problemas
normales del funcionamiento de la organizacin.
El Liderazgo
Aunque
en
el
lenguaje
coloquial
y en
el
empresarial se utilizan muchas veces como

sinnimos, existen importantes diferencias entre
ambos trminos en funcin de las bases de poder
que los caracterizan.
La direccin tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los diferentes
miembros de la organizacin de forma que sean llevados a cabo tanto los objetivos de
la empresa como los de las personas que la componen. La direccin implica la
ostentacin de autoridad formal. Todos los directivos ostentan como bases de poder
legal y algn grado de poder sobre las recompensas y coercitivo.
136
El liderazgo es una clase de influencia mediante la cual se puede lograr que los
miembros de una organizacin colaboren voluntariamente al logro de los objetivos. El
lder es aquel que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los miembros
de un colectivo porque stos deciden voluntariamente dejarse influir por el lder. En
este sentido, el lder ostenta siempre algn nivel de poder carismtico y/o de experto.
Para ser un lder no hay necesidad de estar dotado de autoridad formal.
Ambos,
directivos
lderes,
afectan
el
comportamiento de las personas en la empresa.

Sin embargo, en el primer caso la afeccin
responde a un mandato legal o a una necesidad.
En el segundo caso, hay una decisin voluntaria de
dejarse influir por otro, bien por quien es, bien por
lo que sabe y conoce.
La respuesta ante el ejercicio del poder con unas bases y otras radicalmente distinta lo
que permite comprender por qu se exige hoy a los directivos capacidad de liderar y
que se hable de liderazgo como sinnimo de direccin al ser necesario que se posean
ambas caractersticas. Es decir, a la direccin se le dota de autoridad formal, pero se
le exige capacidad de liderazgo.
Teoras del Liderazgo

Algunas de las teoras del liderazgo tratan de explicar cules son las causas que
hacen que una persona sea lder. Destacamos, siguiendo a Menguzzato y Renau
(1991), las siguientes teoras:
Teora del Gran Hombre o Enfoque de los Rasgos: trata de identificar las
caractersticas de los lderes, sus rasgos de personalidad, su sistema de valores y
su estilo de vida. Son mltiples los trabajos en los que, a travs del estudio de los
rasgos psicolgicos de los grandes lderes histricos o empresariales, se intenta
descubrir el perfil psicolgico comn a todos ellos. En estas teoras el objetivo es
determinar los rasgos de personalidad comunes a los lderes y se presupone que
los lderes nacen con rasgos.
137
Teoras Ambientales: segn estas teoras, el lder no responde a una

caracterstica sino a una situacin; es decir, un lder lo es en un grupo o situacin y
no en todos los grupos sociales en los que se desenvuelve o en todos los tipos de
situaciones a los que se enfrenta un grupo. Se elegira un lder u otro segn cuales
sean los intereses del grupo en un momento determinado.
Teoras
Contingentes:
Consideran que el liderazgo depende

de la relacin entre los atributos de la
personalidad del lder pero tambin el
poder y el control que se tiene sobre
una situacin determinada. As, el
poseer determinadas caractersticas
personales es condicin necesaria
pero no suficiente para el liderazgo (entre dichas caractersticas se destacan la
motivacin interna, la madurez social, la aptitud para las relaciones humanas y la
capacidad de comunicacin). El poder y el control sobre la situacin depende,
entre otros, del poder del puesto en que se encuentre la persona y del grado de
estructuracin de las tareas que tiene que desempear en grupo (cuanto ms
estructuradas y normalizadas sean las tareas, menos posibilidad de relacin existe
y, por tanto, menor capacidad de ejercer liderazgo).
138
La Motivacin
la
Comunicacin
y el Trabajo
en Equipo
TEMA 2
Competencia:
Conoce y aplica la motivacin,
comunicacin, y el trabajo en equipo.
139
la
Tema 02: La Motivacin, la Comunicacin y el

Trabajo en Equipo.
La Motivacin
Quizs la pregunta que ms se repite el
ser humano desde su infancia es por
qu. Por qu has hecho esto? Por
qu no viniste ayer? Como sealan
Papalia
y Wendkos (1988)
cuando
alguien se interesa por estas preguntas

se est interesando por la motivacin. El
comportamiento humano es un comportamiento finalista o motivado. Las personas
hacen las cosas por alguna razn determinada, tienen un por qu o una motivacin
para llevar a cabo sus acciones.
As, el motivo se define como todo aquello que impulsa a

la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos
que da origen a una propensin a un comportamiento
especfico. Este impulso a la accin, o este motivo, puede
ser provocado por un estmulo externo y tambin puede
ser generado internamente en los procesos de raciocino
del individuo. La motivacin se define como la fuerza que
activa el comportamiento, que lo dirige y que subyace en toda accin. Suele ser
habitual diferenciar entre la motivacin intrnseca y extrnseca. En el primer caso, la
motivacin proviene de la actividad en s misma. En el caso de la motivacin
extrnseca, la actividad se lleva a cabo para obtener recompensas externas.
140
El modelo de comportamiento, ilustrado en el grfico siguiente, es idntico para todas

las personas. Una necesidad rompe el estado de equilibrio del individuo, causa una
tensin, un desequilibrio; esta situacin de desequilibrio, este estado, lleva al individuo
a emprender una accin, un comportamiento; si el comportamiento es eficaz, el
individuo encontrara satisfaccin y volvera al estado de equilibrio. Aunque el modelo
es comn, el resultado cambiara. El resultado depende de la percepcin del estimulo,
de las necesidades y deseos. Por ejemplo, no siempre este ciclo es completo sino
que, a veces, el comportamiento encuentra una serie de barreras o impedimentos que
producen insatisfaccin o frustracin.
Equilibrio
Estmulo o
incentivo
Satisfaccin
Barrera
Necesidad
Tensin
Comportamiento
La psicologa ha intentado ahondar en mltiples y diversas cuestiones

relacionadas con la motivacin humana en todas sus vertientes. En el
rea de la psicologa de las organizaciones, son dos las cuestiones
bsicas que nos interesan. En primer lugar, resulta relevante conocer
que necesidades motivan el comportamiento de los individuos, por
tanto la cuestin que interesa es que motiva al individuo. En segundo
lugar, es necesario estudiar en qu medida las personas son distintas en lo que
concierne a su motivacin, profundizar en cmo cambian los procesos de motivacin
de un individuo a otro, producindose distintos patrones de comportamiento.
141
La Jerarqua de Necesidades de A. Maslow

Abraham Maslow (1954) es el autor de una de las teoras de la motivacin ms
conocida en el mbito de la psicologa. Plantea que las motivaciones humanas
responden a una jerarqua de necesidades. En la medida en que el hombre satisface
sus
necesidades
bsicas,
otras
ms
elevadas
toman
el
predominio
del
comportamiento.
NECESIDADES
SECUNDARIAS
NECESIDADE
S PRIMARIAS
Grfico.- Jerarqua de necesidades de Maslow
Las necesidades recogidas en la pirmide pueden ser

definidas de la siguiente forma:
Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas

con la supervivencia de la persona. Tienen que ver
con la necesidad de cubrir el hambre, la sed, etc.,
para sobrevivir.
En un segundo nivel se encuentran las necesidades de seguridad, de sentirse

fuera de peligro, seguro, de estar y sentirse protegido. Estos dos primeros
niveles son denominados tambin necesidades primarias o necesidades bsicas.
142
Las
necesidades
sociales
incluyen
las
relacionadas con sentirse amado, con

relacionarse con otros, con ser aceptado y
con tener sentimientos de pertenencia.
Las necesidades de estima estaran en cuarto lugar e

incluyen la necesidad de respetarse uno mismo y de recibir respeto por los
dems.
Por ltimo, las necesidades de autorrealizacin se encuentran relacionadas con

la posibilidad de desarrollar el propio potencial, de realizar la propia vocacin, es
decir, de convertir en una realidad aquello que el individuo, potencialmente,
puede llegar a ser. Estos tres niveles superiores se denominan tambin
necesidades secundarias.
Maslow considera que en las necesidades desarrolladas, la mayora de los individuos

tienen los tres primeros niveles satisfechos sin mucho esfuerzo ni efecto motivador.
Entre los aspectos centrales de su teora destacamos los siguientes:
o
Una necesidad ya satisfecha no motiva.
El individuo al principio de su vida trata de cubrir sus necesidades fisiolgicas.
A partir de aqu, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de

nuevos patrones de necesidades surgiendo, por tanto, las dems necesidades.
143
Las consecuencias para la empresa son claras. En primer

lugar, implica que los aspectos econmicos y de seguridad en
el puesto de trabajo no son la nica forma de motivar a los
empleados. Ms an, el efecto motivador de las decisiones de
la direccin de recursos humanos que permiten cubrir las
necesidades primarias de los individuos es temporal. Las
decisiones de la direccin de recursos humanos sobre la
motivacin deberan construirse sobre las necesidades
secundarias. En segundo lugar, la teora de Maslow (1972) enfatiza el hecho de que
todo hombre est llamado a la autorrealizacin, al desarrollo de su propia vocacin.
Esta visin del ser humano rompe con concepciones previas en las que era
considerado, prioritariamente, como un ser econmico en el que los impulsos bsicos
para toda accin eran de carcter primario.
La Comunicacin
Es el intercambio de informacin entre personas. Significa volver
comn un mensaje o una informacin. Constituye uno de los
procesos fundamentales de la experiencia humana y la
organizacin social. La comunicacin requiere un cdigo
para enviar el mensaje en forma de seal (ondas sonoras,
letras impresas, smbolos) travs de determinado canal (aire,
alambres, papel) a un receptor que lo descodifica e interpreta su
significado. La comunicacin oral directa, es decir, la conversacin emplea el lenguaje
como cdigo y lo refuerza con elementos de comunicacin no verbales (gestos,
seales, smbolos). La comunicacin interpersonal tambin puede intercambiar
mensajes a distancia mediante la escritura, el telfono o de internet.
El enfoque de las relaciones humanas revelo las fallas de comunicacin en las

organizaciones y alerto a los administradores para:
a. Garantizar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la

solucin de los problemas de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las

empresas.
144
La comunicacin es una actividad administrativa que tiene dos propsitos

fundamentales.
a. Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas

puedan desempear sus tareas.
b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin

y la satisfaccin en los cargos.
Estos dos propsitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y lograr mejor
desempeo en las tareas. Sin embargo la teora de las relaciones humanas hace
nfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En
consecuencia, la comunicacin se analiza como un fenmeno social.
La Necesidad de Comunicar
Los experimentos sobre liderazgo permitieron
concentrar la atencin en las oportunidades de
escuchar y aprender en grupo, y evaluar los
problemas de comunicacin intergrupal en las
empresas.
Se
identific
la
necesidad
de
aumentar la competencia de los administradores

a travs del trato interpersonal para superar los
problemas de comunicacin y aumentar la
confianza y franqueza en las relaciones humanas, en este sentido, la teora de las
relaciones humanas creo una presin sensible sobre la administracin para modificar
los mtodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas.
145
La Importancia de la Comunicacin
En la teora de las relaciones humanas, la
comunicacin es importante para la relacin
interpersonal y para explicar con claridad, a los
subalternos,
las
razones
de
las
decisiones
tomadas. stos deben recibir de los superiores un

flujo de comunicacin capaz de satisfacerles las
necesidades. A su vez, los superiores deben recibir, de los subordinados un flujo de
comunicacin capaz de darles una idea precisa de lo que sucede. En este contexto, es
necesario que el administrador revise el trabajo de sus subordinados con prioridad
para evaluar su desempeo y sus habilidades. Esta necesidad de evaluacin se
fundamenta en tres aspectos:
a. Las personas trabajan mejor cuando conocen

los estndares de su trabajo.
b. La organizacin es ms eficiente cuando el

empleado y el jefe saben cules son las
responsabilidades
los
estndares
de
desempeo que empresa espera de ellos.
c. Cada persona puede ser ayudada para que d la mxima contribucin a la

empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades.
Redes de Comunicacin
Las organizaciones aun no logran utilizar bien las comunicaciones. Una persona
dispone de varias alternativas de redes de comunicacin para enviar un mensaje a
otra persona. Cada red tiene caractersticas diferentes de eficiencia en cuanto a
eficiencia, rapidez, conexin, precisin, etctera.
146
Las redes de comunicacin (patrones o cadenas de

comunicacin) fueron objeto de investigacin por los
autores de la teora de las relaciones humanas,
quienes intentaron encontrar la mejor manera de
comunicar. La conclusin fue que no existe una manera
universal de comunicarse en las empresas porque las
personas intercambian informacin en situaciones diversas con propsitos distintos. La
manera eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales. Sin
embargo, un anlisis de las redes de comunicacin ayuda a determinar la mejor
manera de comunicarse en cada situacin.
Leavitt, hizo un experimento para analizar la estructura de redes o cadenas de

comunicacin en un grupo de cinco personas. En
tareas sencillas, la rueda es mucho ms eficiente
que
el
crculo.
Un
grupo
de
personas
organizadas en rueda tiende a ser ordenado,

claro, precisin, rpido y bien estructurado en la
solucin
de
problemas,
necesita
menos
mensajes. En el crculo, el grupo resuelve el

mismo problema con menos rapidez, precisin,
orden y claridad en relacin con las tareas individuales y con la estructura de la
organizacin, y gastan ms papel.
Cuando se propone una idea nueva, es muy probable que se

acepte con ms rapidez en el crculo que en la rueda. Si se
propone una nueva idea en la rueda, es probable que sea
rechazada con la disculpa en la que todos estn ocupados.
En ciertas actividades empresariales que exigen rapidez y
claridad organizativa de la tarea, la rueda funciona mejor por
ser rutinaria y centralizada. Pero si los criterios de eficiencia implican aspectos ms
sutiles como creatividad, innovacin, flexibilidad en el tratamiento de nuevos
problemas y moral alta, el crculo funciona mejor porque es ms igualitaria y
descentralizado.
147
Trabajo en Equipo
En la era del conocimiento el viejo modelo burocrtico no sirve de mucho. La
organizacin jerrquica est compuesta
por
departamentos
puestos
en
extincin. Esta se caracteriza porque

mantiene el statu quo cuando el mundo
de los negocios exige el cambio y la
innovacin de las organizaciones, las
cuales migran rpidamente hacia un
nuevo concepto de trabajo: en lugar de separar a las personas en puestos individuales
y fragmentados, ahora el secreto est en juntar a las personas en equipos o clulas de
produccin, en grupos de trabajo integrados y en actividades conjuntas. El resultado
es totalmente diferente y mejor. Los equipos son mucho ms que simples grupos
humanos, tienen caractersticas que los grupos no tienen.
La base fundamental del trabajo de cada gerente esta en el equipo. Este constituye su
unidad de accin, su herramienta de trabajo. Con l, el gerente alcanza metas, supera
objetivos y ofrece resultados. Para ello, cada gerente como administrador de
personas- debe saber cmo escoger a su equipo, como desarrollar el trabajo para
aplicar las competencias del equipo, como entrenar y preparar al equipo para
aumentar su excelencia, como liderar e impulsar al equipo para aumentar su
excelencia, como liderar e impulsar al equipo, como motivar al equipo, como evaluar el
desempeo del equipo para mejorarlo cada vez mas y como recompensar al equipo
para reforzar y reconocer su valor. Este es su terreno. Trabajar con el equipo se
convierte en la actividad principal del ejecutivo como administrador de personas.
148
Tipos de Equipos
Existe toda una variedad de equipos, a saber.
1. Los Equipos Funcionales Cruzados, compuestos por personas procedentes de

distintas reas de la compaa (marketing, produccin, finanzas, ingeniera) y
que se forman para alcanzar un objetivo especifico por medio de una mezcla de
competencias. Casi siempre son designados.
2. Los Equipos de Proyectos, formados por especialistas que buscan desempear

un nuevo producto o servicio. La designacin de los participantes se basa en su
habilidad para contribuir al xito. El grupo por lo general se desbanda una vez
terminada su tarea.
3. Los Equipos Auto Dirigidos, compuestos por personas altamente preparadas

para desempear un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad
natural de trabajo. Los miembros usan el conceso en la toma de decisiones para
desempear el trabajo, resolver problemas o lidiar con los clientes internos o
externos.
Competencias Necesarias del Equipo

Para que un equipo de alto desempeo est completo debe incluir todas las
competencias que necesita para ser autosuficiente y tener plena autonoma para
alcanzar sus objetivos de forma excepcional.
Para alcanzar la plena eficiencia el gerente debe tener cuidado de que el equipo posea
las caractersticas siguientes:
149
1. Objetivos Claros: tanto la misin como los objetivos del equipo

deben definirse con claridad y ser aceptados por todos los
miembros. Asimismo, el objetivo individual de cada miembro del equipo
tambin debe ser apoyado por el equipo entero. Uno debe ayudar a otro.
2. Percepcin Integrada: los participantes del equipo deben tener una percepcin
conjunta y coherente de la situacin en la que se encuentran. La percepcin
integrada ayuda a visualizar los problemas, definir sus propsitos e integrar sus
actividades.
3. Divisin del Trabajo Grupal: los miembros del equipo se deben asignar para
sus posiciones de acuerdo con sus propensiones, habilidades, competencias y
tipo de personalidad. Esta distribucin de papeles y de posiciones es
fundamental. Deben estar totalmente claros en cuanto a sus papeles para
desempear sus actividades con las mejores competencias.
4. Decisiones Conjuntas: la comprensin se debe alcanzar por medio de la

discusin y el consenso espontneo entre los miembros para que las decisiones
sean en colaboracin y evitar conflictos.
5. Liderazgo Compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben pasar de
una persona a otra, de acuerdo con la situacin, las necesidades del equipo y de
los miembros.
6. Nuevas Ideas para la Solucin de Problemas: el equipo acepta el desacuerdo

como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de manera
creativa e innovadora.
7. Evaluacin de la Eficacia: el equipo debe evaluar continuamente su

desempeo, cmo realiza las tareas y las actividades, cmo alcanza las metas y
cmo construye y mantiene relaciones eficientes entre los miembros.
150
Proceso de
TEMA
3
Control,
Definicin
Tipo de Control
Competencia:
Analiza y comprende el proceso de control.
151
Tema 03: Proceso de Control. Definicin,

Tipos de Control
El Control de la Empresa
Como hemos visto, los objetivos constituyen la base
de la planificacin y son los que permiten que la
empresa tome una direccin especfica. No obstante,
formular objetivos no es suficiente para que estos
sean logrados. Asimismo, con independencia de que
la planificacin haya sido establecida cuidadosamente, una determinada actividad
puede realizarse de forma incorrecta o deficiente. Qu puede, pues, ayudar a los
directivos a conseguir los objetivos a realizar las actividades de forma correcta? La
clave consiste en disponer de un sistema de control adecuado. Con el control se cierra
un proceso que tiene su origen en el establecimiento de las metas para la empresa.
De nada sirve establecer planes brillantes, si a continuacin no se lleva a cabo el
control de la realizacin de dichos planes. El grafico siguiente concreta la relacin
entre los objetivos, la planificacin y el control de la empresa.
Hay que
modificar los
objetivos?
Hay que
modificar los
planes?
152
Fayol (1916) ya indicaba que el control era una de las fases del
proceso de direccin y ms concretamente la fase de cierre de
dicho proceso que comprende la planificacin, la organizacin y
el control. El control puede definirse como un proceso mediante el
cual se lleva a cabo un seguimiento de las actividades de la
empresa con el objetivo de comprobar que se realizan segn lo
planificado y corregir cualquier desviacin relevante que se produzca. Es importante
indagar en el origen de la desviacin puesto que puede encontrarse en la ejecucin de
la propia actividad, en el establecimiento de los planes o incluso en la fijacin de los
objetivos.
Por tanto, el control comprende dos funciones principales:

1. Medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes.
2. Cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad empresarial.
El proceso de control constituye una herramienta muy valiosa para la empresa que
permite a los directivos medir, comparar y corregir las actividades de la empresa, con
el fin de que se cumplan los objetivos propuestos y se desarrollen correctamente los
planes establecidos para su consecucin.
El proceso de control, tal y como se ilustra en el grfico siguiente, se lleva a cabo
mediante tres etapas: la medicin, la comparacin y la correccin.
1. La medicin. Consiste en medir los resultados obtenidos de las actividades

que se llevan a cabo. Dicha medicin puede efectuarse mediante tcnicas
distintas: observacin personal, informes escritos o verbales o informacin
estadstica. Dada la diversidad de actividades en una empresa, los criterios de
medicin que se utilicen en cada caso sern distintos: unidades producidas por
da, productos defectuosos por lote, unidades producidas por trabajador,
absentismo de los empleados, clientes atendidos por hora o ventas semanales.
En los casos en los que el resultado de las actividades sea difcil de medir en
trminos cuantificables, los directivos debern buscar y usar otros indicadores
de medida aunque sean subjetivos. En esta etapa es esencial que la direccin
defina correctamente que variables hay que medir, que indicadores son
esenciales para asegurar el funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa.
153
2. La comparacin. Para comparar se necesita definir un

referente. A estos referentes se les denomina estndares. En
muchas ocasiones dichos estndares suelen ser los
objetivos especficos, los indicadores especficos del
resultado, que se desean alcanzar. Mediante la
comparacin se determina si se ha producido una
desviacin entre el resultado obtenido y el
estndar establecido. El ajuste perfecto entre el
estndar y el resultado obtenido no suele existir
por lo que es de esperar que se produzca cierta
desviacin respecto del estndar pero dentro de
unos lmites. Las desviaciones que exceden dichos lmites se consideran
significativas y requieren de los directivos el inicio de la siguiente etapa.
3. La correccin. Este ltimo paso

consiste en tomar las medidas oportunas
para
subsanar
las
desviaciones
significativas. No obstante, las acciones

correctoras necesarias dependern de cual
sea el origen de dicha desviacin. Como se
reflejaba en la figura anterior, si el problema radica en un desempeo deficiente
de la actividad, las acciones correctoras recaern sobre los aspectos que
inciden directamente en dicha actividad como: renovacin de maquinaria,
asignacin de ms empleados o sustitucin de los actuales, polticas de
motivacin o cambios en la estructura. En cambio si el problema de la
desviacin es el estndar, puede que el objetivo fijado no haya sido el
adecuado, en cuyo caso habra que modificarlo.
154
Medicin del resultado
Metas
Objetivos
Comparacin del resultado

con el estndar
Correccin
Los directivos pueden efectuar distintos tipos de control segn el momento en el que
se lleve a cabo:
El control a posteriori o control corrector. Se realiza una vez que las

actividades ya han sido ejecutadas. Se trata de un control de resultados,
basado en la retroalimentacin. Se trata de un control peridico, cuantitativo,
esencialmente orientado hacia resultados a corto plazo. Es el tipo de control
ms popular y extendido en las empresas. Aunque es un control que permite
medir y verificar si se han
alcanzado
resultados,
la
correccin,
no
la
evita
desviacin. Es decir, el proceso

de correccin es a posteriori.
Por tanto, el problema de este
tipo de control es que cuando el
directivo recibe la informacin el
dao ya est hecho.
155
El control a priori o control preventivo. Es el tipo de control ms deseable.

Surge de la observacin de la realidad a travs de la cual se deduce la
existencia de perturbaciones que pueden alterar los resultados establecidos.
En este sentido, antes de actuar se toman medidas correctoras para
anticiparse a estos efectos no deseados y as poder alcanzar los resultados
fijados previamente. Se le denomina control preventivo porque es anterior a la
accin o actividad en cuestin, est dirigido hacia el futuro.
El
control
pre
posteriori.
Combina los dos tipos de control

anteriores. Por una parte, el control
preventivo recibe informacin de las
observaciones antes de realizar la
actividad, lo analiza y determina si
es
necesario
aplicar
medidas
correctoras preventivas, enviando a

su vez esta informacin al sistema
para que este la tenga en cuenta en futuras acciones. Por otra, el control
corrector recibe informacin de los resultados obtenidos tras ejecutar la
actividad y tras su anlisis revisa si existen desviaciones entre el resultado
obtenido y el esperado adoptando en su caso medidas correctoras. Este tipo
de control se aplica sobre la totalidad de un sistema en el que hay al mismo
tiempo actividades en proceso, terminadas o todava sin empezar.
156
Sistemas
de
TEMA 4
Informacin
Administrativo
Competencia:
Conoce los Sistemas
administrativo
para
aplicacin.
de informacin
su
adecuada
157
Tema 04: Sistemas de Informacin

Administrativo
El sistema de informacin administrativa
SIA, se disea con el fin de satisfacer los
requerimientos
empresa.
informacin
Un
especiales
SIA
rpida
debe
y
de
cada
proporcionar
permanente
del
desempeo de las actividades relevantes.

En ocasiones se requieren informes diarios
o en tiempo real para conocer la situacin sobre la que es necesario tomar decisiones.
El SIA est integrado generalmente por sistemas especficos de cada una de las reas
de actividad de la empresa.
Por ejemplo, el gerente de mercadotecnia necesita conocer informacin diaria de las

ventas de los productos, los inventarios disponibles y el volumen de artculos en
proceso. Un gerente de finanzas debe tener informacin del flujo de fondos en los
depsitos de la compaa, as como los flujos de efectivo por los crditos que han sido
pagados. El gerente de produccin tiene que conocer volmenes esperados de
produccin, los inventarios de materias primas y los pronsticos de produccin de los
primeros meses.
158
Diseo de un Sistema de Informacin Administrativo

No existe una metodologa universal para disear un sistema de informacin, pero
siempre es necesario incorporar algunos elementos en su diseo:
Analizar
los
informacin.
requerimientos
Qu
de
informacin
necesitamos?
Estudiar los sistemas de decisin en

la empresa. Qu tipo de decisiones
se
toman
en
los
distintos
departamentos de la empresa? Qu
decisiones tiene que tomar la gerencia general? Qu informacin requieren
los accionistas?
Disear los procesos de informacin. Cmo generar, obtener, sistematizar,

transmitir y conservar la informacin? Qu medios debern utilizarse para
administrar la informacin?
Desarrollar controles para el sistema. Cmo verificar la confiabilidad de la

informacin? Cmo identificar errores en su generacin o sistematizacin?
Cmo mejorar el sistema de informacin que se ha diseado?
El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los

resultados anteriores para corregir las posibles desviaciones futuras a partir del
estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica usar informacin de los resultados para corregir

posibles desviaciones futuras. Uno de los procedimientos ms utilizados para el
control de retroalimentacin son las auditorias, las cuales, tanto internas como
externas, son uno de los medios de contar con una opinin objetiva e independiente
para evaluar el desempeo o los logros de las actividades de la empresa.
159
Las auditoras se llaman auditoras administrativas

cuando su propsito es revisar la eficacia de la
organizacin en sus diversas actividades. Tambin
son comunes las auditoras contables que evalan y
controlan el uso y la aplicacin de los recursos
financieros de la empresa.
El control es til para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, prdidas,
errores humanos o fallas tcnicas. Todas las condiciones anteriores impiden lograr los
objetivos propuestos. Controlar es medir en cualquier actividad cuatro variables:
cantidad, calidad, tiempo y costo. El control pretende conseguir lo que queremos en la
cantidad deseada (volumen de produccin, nmero de clientes), con la cantidad
requerida (productos estndar, sin defectos), a tiempo (oportunidad, justo a tiempo) y
con los costos adecuados (sin desperdicios, mejorando recursos).
Cualidades de un Sistema de Control Eficaz

Un buen sistema de informacin debe reunir una serie de
atributos que le otorguen eficacia para proporcionar
informacin para la toma de decisiones. Algunos de los
principales atributos son los siguientes (Robbins):
Exactitud: debe ser confiable y producir informacin vlida.
Oportunidad: debe generar oportunamente la informacin.
Ahorro: debe justificarse en trminos de costo / beneficio.
Flexibilidad: debe adecuarse a cambios o nuevas necesidades.
Inteligibilidad: debe entenderse con facilidad la informacin que proporciona.
Criterios razonables: debe ser factible o alcanzable.
Colocacin estratgica: deben controlar los factores estratgicos de la empresa.
Hincapi en la excepcin: deben adaptarse a condiciones que escapan al estndar

establecido.
Criterios mltiples: la diversidad de criterios de medicin ofrece una evaluacin

ms exacta del desempeo.
Sugerir acciones correctivas: el control no slo debe indicar cundo ocurre una
desviacin significativa del estndar, sino que tambin debe sugerir una accin
correctiva.
160
Factores de Contingencia en el Proceso de Control

Los factores de contingencia hacen referencia a las variables que afectan el diseo y
la aplicacin de un sistema de informacin administrativo.
Tamao de la organizacin: los sistemas de control varan

de acuerdo con el tamao de la organizacin. En las
empresas pequeas los instrumentos de control son ms
informales y personalizados.
Posicin y nivel de la organizacin: a medida que el nivel
de la organizacin se eleva, los controles presentan criterios mltiples y slo generan
informacin de relevancia. En cuanto a la posicin, los controles son distintos si se
trata del departamento de produccin o del departamento de ventas.
Grado de descentralizacin: a mayor descentralizacin, mayor necesidad de

adecuados sistemas de informacin para dar seguimiento a la operacin de la
empresa. Por otro lado, una cultura organizacional de apertura o de confianza permite
que los controles sean menores que los que existen en un clima de desconfianza o en
un sistema de autoridad represiva.
Importancia de la actividad: La importancia o relevancia de una actividad origina la
necesidad de controlar su desarrollo en la organizacin. Debido a su escasa
trascendencia, las tareas sin importancia no estn sujetas a mecanismos de control.
161
Las fusiones de Empresas: un Enfoque Contractual. Autor: Lozano Garca, M.

http://books.google.es/books?id=h1X0up2Qj7IC&lpg=PA120&dq=direcci%C3%B3n%20y%
20control%20empresarial&pg=PA1#v=onepage&q=direcci%C3%B3n%20y%20control%20e
mpresarial&f=false
Sistema de Informacin Administrativa

http://franescorpio26.blogspot.com/
Trabajo en Equipo
http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo
1) Si fuera el Gerente de Administracin de una empresa metal mecnica, donde su

produccin del ltimo ao ha bajado considerablemente, concluyendo de acuerdo
a un estudio de clima laboral que el principal motivo es la falta de motivacin e
identificacin de los trabajadores con los objetivos organizacionales de la
empresa. Proponga acciones a tomar a travs de un programa de motivacin,
comunicacin y trabajo en equipo. Sustente su propuesta. Envalo a travs de
Mis acciones.
2) Analice el proceso de control en la empresa donde labora, teniendo en cuenta la
actividad empresarial, la visin y misin de la empresa, su competencia, los
volmenes de produccin o de servicios (segn corresponda), las ventas
anuales, su dotacin de personal, etc., luego, proponga y justifique la creacin de
un sistema de informacin integral que optimice el proceso de control
empresarial. De no encontrarse laborando analizar una empresa (pequea o
mediana) de corte industrial. Envalo a travs de Anlisis de proceso de
control.
162
Autoevaluacin
1) La direccin de la empresa tiene como funcin general la de integrar las

distintas partes y elementos de la empresa entre s, as como la de integrar a
la empresa con su entorno, segn:
a.
b.
c.
d.
e.
Fayol
Drucker, P.
Senge, P.
Menguzzato y Renau
Mintzberg, H.
2) Las funciones de la direccin segn algunos autores pueden ser cuatro

ms, todas ellas se derivan de las enunciadas por Fayol y pueden ser
agrupadas en tres:
a.
b.
c.
d.
e.
Planificar, organizar y controlar.

Integrar, consultar y premiar
Liderar, motivar y trabajo en equipo
Integrar, organizar y controlar
Integrar, motivar y liderar
3) Definimos al lder como aquella persona que puede influir en las actitudes,
opiniones o acciones de los miembros de un grupo o colectivo:
a.
b.
c.
d.
e.
Debido a que son administradores de empresas.

Porque stos deciden voluntariamente dejarse influir por el lder.
Porque son personas con poder en las empresas
Debido a su carisma
Porque tiene buena presencia y es orador
4) La motivacin se define como:

a.
b.
c.
d.
La voluntad de realizar una accin sin desearlo

La fuerza que activa el deseo de movimiento
El deseo de las personas de realizar algo sin motivo
La fuerza que activa el comportamiento, que lo dirige y que subyace en
toda accin.
e. La accin con motivo sin importancia.
5) Plantea que las motivaciones humanas responden a una jerarqua de
necesidades. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades
bsicas, otras ms elevadas toman el predominio del comportamiento
a. Drucker, Peter
b. Covey, S
c. Senge, P.
d. Maslow, A.
e. Porter, M.
163
6) El control comprende dos funciones principales dentro de la empresa: medir

y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes y:
a. Planificar estratgicamente las actividades de la empresa.
b. Cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad
empresarial.
c. Establecer los errores cometidos en el plan.
d. Orientar las actividades de la empresa segn las indicaciones de la
gerencia.
e. No cambiar los objetivos si estos no se adaptan a la realidad de la
empresa.
7) El proceso de control se lleva a cabo mediante tres etapas:
a.
b.
c.
d.
e.
Previa, recurrente y ocasional.

Evaluacin, diagnstico y solucin.
Medicin, comparacin y correccin.
Diagnstico, solucin y monitoreo.
Previa, medicin y monitoreo.
8) Indicaba que el control era una de las fases del proceso de direccin y ms
concretamente la fase de cierre de dicho proceso que comprende la
planificacin, la organizacin y el control:
a.
b.
c.
d.
e.
Drucker, Peter
Covey, S
Senge, P.
Fayol, H.
Porter, M.
9) Un sistema de informacin administrativo debe proporcionar informacin

rpida y permanente del desempeo de:
a.
b.
c.
d.
e.
Todas las actividades de la empresa.

Actividades relevantes de la empresa.
Los problemas de la empresa.
Las labores de produccin y de marketing.
Las ventas y finanzas de la empresa.
10) El sistema de informacin administrativo est integrado generalmente por

sistemas especficos de cada una de:
a.
b.
c.
d.
e.
Las reas de la actividad de la empresa.

Las reas de la gerencia administrativa.
Las fuentes de informacin del sistema.
Las actividades de los administradores.
Los elementos del entorno empresarial.
164
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:
El proceso de direccin en las empresas ejercido por sus gerentes o administradores

tiene como funcin general la de integrar las distintas partes y elementos de la
organizacin entre s, as como la de integrar a la empresa con su entorno. En efecto,
recae sobre ellos una gran responsabilidad ya que conlleva a los procesos de la gestin
administrativa de planear y organizar como parte de sus funciones, pero cmo lograr
ejecutar eficientemente esta labor, cuando gerenciamos personas?, a travs del
desarrollo de roles interpersonales entre otros, que surgen directamente de la autoridad
formal e incluyen las relaciones del gerente o administrador con otras personas, los
mismos que se clasifican en: rol de cabeza visible, rol de lder y rol de enlace.
As mismo, las personas que siguen a su gerente, administrador o funcionario con

autoridad deben obedecer a una motivacin consentida y no dispuesta, a fin de
obtener un mejor resultado, cuando la motivacin obedece a su compromiso
voluntario con los objetivos organizacionales. Abraham Maslow manifiesta: En la
medida en que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas
toman el predominio del comportamiento. Siendo los seres humanos eminentemente
sociables en esta sociabilidad predomina la comunicacin, la que dentro de la
empresa es una actividad administrativa que tiene dos propsitos fundamentales.
Sin embargo, el xito de la aplicacin de procesos en la gestin administrativa

basado en la planeacin estratgica debe obedecer a un monitoreo constante
sustentado en la aplicacin de controles eficaces. El control eficaz lo ejercemos a
travs de sistemas de informacin administrativo o de gerencia que debe
proporcionar informacin rpida y permanente del desempeo de las reas y
actividades relevantes de la empresa.
Sin embargo, el xito de la aplicacin de procesos en la gestin administrativa basado

en la planeacin estratgica debe obedecer a un monitoreo constante sustentado en la
aplicacin de controles eficaces. El control eficaz lo ejercemos a travs de sistemas de
informacin administrativo o de gerencia que debe proporcionar informacin rpida y
permanente del desempeo de las reas y actividades relevantes de la empresa.
165
Glosario
ADMINISTRACIN: El concepto de administracin hace referencia al

funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. Tambin se
utiliza para denominar a la autoridad pblica (el gobierno) o privada (directivos de
una empresa).
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): Campo de estudio que investiga el

impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la
eficacia de dichas organizaciones.
NEGOCIOS: Un negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de

obtener dinero, a cambio de ofrecer bienes o servicios a otras personas.
COMPETITIVIDAD: Competitividad es la habilidad de las empresas, industrias,

regiones o reas geogrficas para generar, en un contexto de competencia
internacional, niveles relativamente altos de ingresos y empleo de factores, sobre
bases sostenibles. Tambin la competitividad es la capacidad de las empresas,
industrias, regiones o reas geogrficas de mantener e incrementar su
participacin en el mercado nacional e internacional, a travs de la capacidad de
alcanzar los estndares de eficiencia prevalecientes en el resto del mundo, tanto
en cuanto a la utilizacin de los factores de la produccin como en la calidad del
producto
EFICIENCIA: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un
objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y
errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo
de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimizacin.
EFICACIA: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los

recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el
lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos.
PRODUCTIVIDAD: Medida del desempeo que abarca eficiencia y eficacia.
DIRIGIR: Funcin que comprende motivar a los empleados, guiar a los dems,
elegir los mejores canales de comunicacin y resolver conflictos.
CONTROL: Supervisar las actividades para verificar que se realizan como se

planearon y para corregir las desviaciones significativas.
166
Fuentes de Informacin
BIBLIOGRFICAS:
CHIAVENATO, Idalberto. Innovacines de la Administracin: tendencias y

estrategias, los nuevos paradigmas, Mc Graw Hill. 2010
JONES, Gareth R. Administracin Contempornea, Mc Graw Hill. 2010
EVANS, James R. Administracin y Control de la Calidad, Cengage
Learning Editores. 2008
CAMISN, Csar. Introduccin a los Negocios, Pearson Educacin. 2009
THOMPSON, Arthur A. Administracin estratgica: Teora y casos, Mc
Graw Hill. 2008
THOMPSON, Arthur. Fundamentos de Direccin de Empresas: Conceptos y
habilidades directivas. Paraninfo. 2009
ELECTRONICAS
Estrategia y sociedad. Autor: Porte, M.
http://www.tierradelfuego.gov.ar/s_sro/Documentos/RSE%20%20ESTRATEGIA%20Y%20SOCIEDAD%20-%20Porter%20y%20Kramer.pdf
La gerencia en la sociedad futura. Autor: Drucker, P.

http://books.google.es/books?hl=es&lr=lang_es&id=Ff8sL8UkGyEC&oi=fnd&pg=PR7&dq=dr
ucker+peter&ots=Rn3Cex1gV&sig=WbVk_sTlOsqjHTj6egwXWTucmtk#v=onepage&q&f=false
Administracin
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n
Planeacin Estratgica
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
Integracin del personal

http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal.shtml
Control de Gestin Empresarial

http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/control-de-gestin-empresarial
167
Solucionario
UNIDAD DE
1. B
UNIDAD DE
APRENDIZAJE 2:
1. B
2. D
2. D
3. B
3. E
4. C
4. D
5. A
5. B
6. C
6. A
7. A
7. C
8. D
8. E
9. A
9. A
10. E
10. E
UNIDAD DE
UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3:
APRENDIZAJE 4:
APRENDIZAJE 1
1. B
1. D
2. C
2. A
3. C
3. B
4. D
4. C
5. C
5. D
6. B
6. B
7. A
7. C
8. B
8. D
9. D
9. B
10. B
10. A
168

Procesos de Gestión Administrativa

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

a asignatura es de naturaleza terico-prctica y tiene el

de la gestin administrativa en la empresa.

Se trata de una asignatura que le permitir reconocer y valorar

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: La Administracin y su Relacin con

Unidad II: El Proceso de la Gestin: Planeacin.

Unidad III: Diseo Organizacional e Integracin

Unidad IV: Direccin y Control empresarial

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Estructura de los Contenidos

La competencia que el estudiante debe lograr

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ndice del Contenido

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e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Administradores, Caractersticas,

Si selecciona el primer curso de accin probablemente

incrementara sus probabilidades de alcanzar la cima y

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En dcadas pasadas, se preparaba a una persona para la direccin de una empresa

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Caractersticas del Trabajo de los Administradores

tranquilamente, muy contadas o ninguna.

Otorgan ms importancia a asuntos actuales,

momento reciben ms atencin que las labores

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Estas caractersticas del trabajo directivo, investigadas por

Papeles interpersonales. En su contacto con otras personas los administradores

Papeles informativos. En sus comunicaciones

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Papeles en el rea de toma de decisiones. Los

emprendedores, cuando juzgan la conveniencia de

administradores se les denominan: empresario, solucionador de problemas, asignador

Conocimientos y capacidades de los administradores del futuro

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Sin duda el compromiso de gerentes, ejecutivos, directores y empresarios es

Qu significa sentido de visin?

Qu significa valor agregado?

Qu Significa Compromiso con el Cambio?

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El Reto de los Administradores

organizaciones contemporneas. Su reto es

responsabilidad y autocontrol; el liderazgo centralizado, en liderazgo compartido.

Se requiere que las organizaciones impulsen el cambio de mentalidad y de actitudes

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Emerson, autor clsico, emple la expresin ingeniera de la eficiencia como una

La consecucin de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la

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Tema 02: La Sociedad Pluralista, Tendencias

interdependencia con el medio es vital para su xito o su

La empresa analiza el entorno para responder mediante una estrategia. La manera de

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Las Tendencias en los Negocios

Internacionalizacin y Globalizacin de los Negocios

nacionales. La internacionalizacin y globalizacin supone liberalizar las relaciones

Formacin de Alianzas Entre Pases

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