El Marketing y el Valor para el cliente.

La direccin de Marketing implica satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. La funcin
de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades.
El proceso de generacin de valor.
Segn el enfoque tradicional del marketing, una empresa sabe que tiene que hacer para que el mercado
adquiera un nmero de unidades suficientes para generar utilidades. Este enfoque se adopta para triunfar en
economas con escasez de productos. Sin embargo, no sirve en economas en la que los clientes tienen una gran
variedad de productos entre los cuales elegir. Por lo tanto las empresas deben disear y comercializar ofertas
para mercados meta bien definidos, colocando al marketing en el principio del proceso de la planeacin. (Ej.:
crear productos derivados para atraer a micromercados cada vez ms reducidos.)
El proceso de generacin y entrega de valor se divide en tres fases:
- Seleccionar el valor: el dpto. de marketing debe segmentar el mercado, seleccionar el pblico meta mas
adecuado y desarrollar el posicionamiento de la oferta de valor (esencia del marketing estratgico).
- Generar valor: determinar las caractersticas especficas del producto, su precio y la distribucin idnea.
- Comunicar el valor: debe hacer uso de la fuerza de ventas, promocin de ventas, publicidad y de las dems
herramientas para dar a conocer y promocionar el producto.
Enfoque refinado segn japoneses.
- Retroalimentacin del cliente en tiempo cero: hay que recopilarla de forma continua, para poder mejorar tanto
el producto como su marketing.
- Mejora del producto en tiempo cero
- Compra en tiempo cero
- Fabricacin en tiempo cero
- Cero defectos
Enfoque 3V (Kumar)
1.
2.
3.

Definir el segmento de valor (necesidades).

Definir la propuesta de valor.
Definir la red de valor que prestar el servicio.

Webstern ve el marketing como:

1.
2.
3.

Procesos de definicin de valor (estudios de mercado, autoanlisis de la empresa).

Procesos de desarrollo de valor (nuevos productos, estrategias y seleccin de proveedores).
Procesos de entrega de valor (publicidad y distribucin).

La Cadena de Valor (Porter)

Instrumento para identificar el modo de generar mas valor para los clientes. Refleja 9 actividades
creadoras de valor que se dividen en 5 primarias y 4 de apoyo.
Primarias
- Logstica de entrada: adquisicin de materiales para el negocio.
- Transformacin: transformarlas en productos finales.
- Logstica de salida: dar salida a los productos.
- Marketing y ventas: comercializarlos.
- Servicios: prestar servicios adicionales.
Apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos, infraestructura
empresarial), se realizan en departamentos especializados o en mas de uno.
La empresa debe analizar los costos y el desempeo de cada actividad generadora de valor y buscar
maneras de mejorarlas. Tambin bechmarking. El xito de la empresa no solo depende de los bien que realicen el
trabajo cada departamento, sino tambin de cmo coordinen las actividades entre los distintos departamentos,

para desarrollar los procesos empresariales bsicos:

- procesos de seguimiento del mercado: actividades de inteligencia de marketing, diseminacin de infraestructura
dentro de la empresa y acciones acordes con la infraestructura.
- procesos de materializaron de la oferta: actividades involucradas en la investigacin, desarrollo y lanzamiento
de nuevas ofertas.
- procesos de captacin de clientes: definicin de mercados meta y prospectacin de nuevos clientes.
- procesos de administracin de relaciones con nuevos clientes: conocerlos mejor, disear ofertas personalizadas.
- procesos de administracin de pedidos.
Para tener xito, una empresa tambin necesita buscar ventajas competitivas mas all de sus propias
operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes.
Red de generacin de valor: asociaciones de empresas proveedoras y distribuidoras.
Competencias Centrales
Estas se componen de tres elementos principales:
Constituye una fuente de ventaja competitiva.
Tiene una amplia gama de aplicaciones potenciales en diversos mercados.
Difcil de imitar por competidores.
As entonces, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la
esencia del negocio, y dejar en manos de otras empresas mas competentes aquellas tareas en las cuales no posee
competencia central.
Las capacidades distintivas tambin disfrutan de ventaja competitiva y tienden a reflejar la excelencia
en procesos empresariales mas amplios, mientras que las competencias centrales giran en torno a aspectos
tcnicos especficos y a la experiencia productiva.
Segn George Day, las organizaciones deben lograr excelencia en 3 capacidades distintivas: el sentido
del mercado, vinculacin con los clientes y la coordinacin de canales.
La ventaja competitiva viene dada por la manera como la empresa ajusta sus competencias centrales y
sus capacidades distintivas dentro de Sistemas de Actividad, el cual es difcil de imitar por los competidores.
1.
2.
3.

El enfoque de marketing holstico y el valor para el cliente

Marketing Holstico: integra las actividades de bsqueda, creacin y entrega de valor, con el fin de crear
relaciones satisfactorias a largo plazo, los mercadlogos oolticos triunfan gracias a que administran una cadena
de valor superior que proporciona una alto nivel de calidad, servicio y rapidez.
Modelo del mercado holstico: muestra como la interaccin entre los actores mas relevantes
(clientes,empresas y colaboradores), con las actividades basadas en valor (bsqueda, creacin y entrega),
contribuyen a crear, mantener y renovar el valor para el cliente.
Bsqueda de valor: la empresa necesita una estrategia bien diseada para la bsqueda de valor, para lograrlo
hay que comprender las relaciones e interacciones entre 3 espacios diferentes:
1.
Espacio cognitivo del cliente, el cual releja las necesidades reales y potenciales de los consumidores.
2.
Espacio de las competencias de la empresa, que se puede describir en trminos de amplitud (alcance
amplio del negocio, frente a un alcance limitado) y de profundidad (capacidades fsicas frente a capacidades
basadas en el conocimiento).
3.
Distingue entre asociacin horizontal (eligen socios para explotar oportunidades de mercado
relacionadas) y asociacin vertical (eligen socios con base en su capacidad para servir a la creacin de su
valor).
Creacin de valor: los mercadlogos deben identificar nuevas ventajas para los consumidores, emplear las
competencias centrales de su rea de negocio, seleccionar y mantener las relaciones con sus socios.
Para maximizar las competencias centrales se debe reestructurar la empresa, la cual se divide en tres fases:
1.
(re) Definir el concepto de negocio.
2.
(re) Estructurar el alcance del negocio.
3.
(re) Posicionar la identidad de marca de la empresa (como la ven los clientes).
Entrega de Valor: La Empresa debe ser competente en trminos de la administracin de las relaciones con los
clientes, de los recursos internos y de las relaciones con los socios comerciales. La administracin de relaciones

con los clientes, l entrega a la empresa quienes son sus clientes, como se comportan, que necesitan y desean.
Para re3sponder forma eficaz a las necesidades de sus consumidores la empresa necesita una administracin de
recursos internos adecuada para integrar los principales procesos empresariales en una familia nica de mdulos
de sofware. Por ltimo, la administracin de relaciones con socios comerciales permite a la empresa manejar las
relaciones complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos.
El carcter fundamental de la planeacin estratgica
La Planeacin Estratgica requiere tomar decisiones en tres mbitos diferentes. El primero se refiere
administrar los negocios de la empresa como los activos de una cartera de inversin, el segundo implica valorar
las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posicin competitiva de
la empresa en el mercado y el tercero se refiere a la definicin de una estrategia.
La mayora de las empresas estn estructuradas en cuatro niveles de organizacin: el nivel corporativa,
el de divisin, el de unidad de negocio y el de producto. Los Directores del nivel corporativo son los que disean
el plan estratgico, asignan los recursos a cada divisin y ven que negocios se lanzaran y cuales se eliminarn.
Cada divisin establece un plan para cubrir la asignacin de fondos a cada una de las unidades de negocio que la
conforman, estas por su parte elaboran un plan estratgico con el fin de conseguir un futuro rentable. Por ltimo,
los diferentes niveles de producto de las unidades de negocio desarrollan un plan de marketing para conseguir
sus objetivos en su rea de producto-mercado.
El plan de marketing opera en el nivel estratgico y tctico. El estratgico determina los mercados meta
y la proposicin de valor que se van a ofrecer y el tctico especifica las acciones de marketing concretas que se
van a poner en prctica (caractersticas del producto, promocin, comercializacin, establecimiento de precio,
distribucin y servicio).
PLANEACIN ESTRATEGICA CORPORATIVA Y POR DIVISIN
Las oficinas centrales son las responsables de determinar la misin, la poltica, la estrategia y los objetivos en
funcin de las cuales las divisiones y unidades de negocios prepararn sus planes.
o Definir la misin corporativa.
o Establecer las UEN.
o Asignar recursos a cada UEN.
o Evaluar oportunidades de crecimiento.
MISIN CORPORATIVA
Las organizaciones existen para cumplir un objetivo, el cual puede cambiar en el tiempo, con el fin de
aprovechar nuevas oportunidades o responder a cambios del mercado.
Declaraciones de misin
Son elaboradas para los directivos, empleados y clientes; con el fin de que los trabajadores trabajen de forma
individual, pero colectivamente en pro de los objetivos de la empresa.
Parten de una visin (deseo) que sirva de orientacin a la empresa por varios aos, centrndose en un nmero
limitado de objetivos, resaltando las polticas y valores de la empresa y definiendo los campos competitivos en
los que opera:
o Industria: sectores en donde se operar.
o Productos y aplicaciones: gama que ofrecer.
o Competencias: tecnolgicas y centrales que se dominarn.
o Segmento del mercado: tipo de mercado o consumidores que atender.
o Integracin vertical: nmero de canales existentes en le proceso en el que se participa, que va desde las
materias primas hasta el producto final.
o rea geogrfica
DEFINICIN DEL NEGOCIO

Un negocio es el proceso de satisfaccin de las necesidades de los clientes, las cuales siempre existen; y no un
proceso de fabricacin de productos, los cuales son pasajeros.
Por lo tanto, es importante hacer una definicin estratgica del mercado meta, y no una simple definicin de
mercado meta, centrada slo en la venta del producto.
Un negocio se puede definir en torno a tres dimensiones: grupo de clientes, necesidades de los consumidores y
tecnologa
Las empresas administran diferentes negocios, unidades estratgicas de negocios (UEN), cada una con su
propia estrategia y recursos:
o Negocio o conjunto de negocios relacionados que se pueden planear independientemente del resto de
negocios de la empresa.
o Tiene su propia competencia.
o Tiene su propio gerente, responsable de la planeacin estratgica y consecucin de utilidades.
VALORACIN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
Brecha de planeacin estratgica
Los planes que una empresa desarrolla sirven para proyectar el nivel total de ventas y utilidades; si existe una
brecha muy grande entre lo esperado y proyectado, se deber desarrollar nuevos negocios para reducirla.
1 opcin: crecimiento intensivo
Identificar oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales.
1. Estrategia de penetracin de mercado: mercado actual-productos actuales.
2. Estrategia de desarrollo de mercados: nuevos mercados-productos actuales.
3. Estrategia de desarrollo de productos: mercado actual-nuevos productos.
4. Estrategia de diversificacin: (3 opcin).
2 opcin: crecimiento integrado
Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales.
a. Vertical hacia atrs: adquirir empresas proveedoras, para controlar utilidades.
b. Vertical hacia delante: adquirir mayoristas o minoristas, ojala rentables.
c. Horizontal: adquirir competidores.
3 opcin: crecimiento diversificado
Identificar oportunidades para aadir negocios atractivos no relacionados con los actuales, que cuente con las
fortalezas necesarias para el xito.
a. Concntrico: buscar productos que tengan sinergia con los actuales, aunque sea para otros
consumidores.
b. Horizontal: buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque no se relacionen con los
productos actuales.
c. En conglomerado: buscar negocios que no se relacionen con sus productos ni con sus consumidores.
Reduccin y desinversin en antiguos negocios
Cuando sea pertinente y as liberar recursos necesarios.

ORGANIZACIN Y CULTURA CORPORATIVA

La planeacin estratgica se desarrolla en el marco de la organizacin, formada por las estructuras, polticas y
cultura de la empresa. La cultura corporativa es lo ms complicado de modificar; sin embargo, es la clave para
aplicar con xito una estrategia.
El enfoque tradicional plantea que la alta direccin es quien disea la estrategia, dejando su aplicacin a los
empleados de menor rango. Sin embargo, las empresas podran tener que cambiar este enfoque por uno opuesto,
que afirma que las ideas estratgicas originales surgen en cualquier nivel, por lo que la alta direccin debera

detectar y fomentar las nuevas ideas en los empleados con una visin joven, los que estn lejos de la sede central
y los recin llegados.
Para desarrollar la estrategia se debe hacer un anlisis de escenarios, donde se desarrollan posibles panoramas
para el futuro de la empresa a partir de distintos supuestos sobre las fuerzas que gobiernan el mercado y las
distintas incertidumbres.

La planeacin estratgica en las unidades de negocios

El proceso de planeacin estratgica en las unidades de negocios se ilustra en la siguiente
figura:

La misin de las unidades de negocios

Cada UN (Unidad de Negocios) debe definir su misin particular, en el contexto de la misin

gral de la empresa.

Anlisis SWOT o FODA

Consiste en analizar el ambiente de marketing, tanto el interno como el externo.

ANALISIS DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
Las UN deben analizar las fuerzas del macroentorno (demogrficas-econmicas, naturales,
tecnolgicas, poltico-legales y socioculturales) y los actores del microentorno (clientes,
competidores, proveedores, distribuidores e intermediarios) que influyen en su capacidad de
generar utilidades. Para ello deben implantar un sistema de inteligencia de marketing con el
fin de estudiar las tendencias y los desarrollos del mercado.

Para cada tendencia o desarrollo, la direccin tendr que determinar las oportunidades y
amenazas que implica. Una oportunidad de marketing es toda aquella necesidad o inters de
los compradores que una empresa puede satisfacer de manera rentable. Para valorar las
diferentes oportunidades, las empresas pueden utilizar el Anlisis de Oportunidades de
Mercado (AOM) y determinar el atractivo y las posibilidades de xito de esas oportunidades.
Una amenaza del entorno es un desafo planteado por una tendencia o acontecimiento
desfavorable, que conducir, si no se emprende una accin de marketing defensiva, a una
disminucin de las ventas o utilidades de la empresa. Las amenazas se deben clasificar de
acuerdo con su nivel de importancia y probabilidad. Una vez que los directivos han
identificado las principales amenazas y oportunidades a las que se enfrenta una UN
determinada, es el momento de valorar su efecto sobre el negocio global de la compaia.
ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
Determinar el atractivo de una oportunidad no supone necesariamente saber cmo sacarle
partido. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. La pregunta clave
consiste en saber si la empresa se debera limitar a aprovechar aquellas oportunidades para
las que tiene las fortalezas necesarias o si debera considerar oportunidades que implican la
necesidad de adquirir o desarrollar determinadas fortalezas. A veces un negocio funciona
mal, no porque a sus departamentos les falten las fortalezas necesarias, sino porque no
trabajan bien en equipo. Por tanto, es crucial valorar la calidad de las relaciones
interdepartamentales adecuadamente, como parte de la auditora interna del ambiente

Formulacin de metas

Una vez que la empresa ha elaborado el anlisis FODA, puede comenzar a establecer metas
especficas para el perido en cuestin. Los directivos utilizan el trmino metas para describir
los objetivos especficos en cuanto a cantidad y tiempo.
La mayora de las UN persiguen un cjto. de objetivos entre los que se incluyen la rentabilidad,
el aumento de las ventas, el incremento de la participacin de mercado, la disminucin de
riesgos, la innovacin y la reputacin. Las UN fijan estos objetivos y luego se administran por
objetivos (APO). Para que este sistema funcione, los objetivos de una misma unidad deben
cumplir 4 criterios:
1. Los objetivos deben ordenarse jerrquicamente, de mayor a menos importancia; asi la
empresa puede pasar de objetivos grales. a objetivos especficos para departamentos y
empleados concretos.
2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente
3. Las metas deben ser realistas; deben ser el fruto de un anlisis de las oportunidades y de
las fortalezas de la unidad.
4. Los objetivos deben ser consistentes

Formulacin de la estrategia

Las metas indican que quiere conseguir cada UN, y la estrategia indica lo que hay que hacer
para conseguirlo. Cada negocio debe disear una estrategia genrica para alcanzar sus metas,
y sta debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia tecnolgica y una estrategia
de recursos, todas ellas compatibles.

LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER:

- Liderazgo en costos. La empresa se esfuerza para obtener los costos de produccin y
distribucin ms bajos y asi vender a precios ms bajos que sus competidores y conseguir una
mayor participacin de mercado.
- Diferenciacin. La empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base en alguna
ventaja importante que valora la mayor parte del mercado.
- Enfoque. La empresa se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado. La
empresa llega a conocer estos segmentos en profundidad, y busca ser lder en costos o
diferenciacin dentro del segmento meta.
Segn Porter, las empresas que aplican la misma estrategia y que se dirigen al mismo
mercado meta conforman grupos estratgicos. La empresa que mejor aplique tal estrategia
ser la que ms utilidades obtenga. Las compaias que carecen de una estrategia definida y
que intentan ser las mejores en todas las dimensiones estratgicas son las que peores
resultados obtienen
ALIANZAS ESTRATEGICAS
Las empresas se han dado cuenta de que necesitan colaboradores estratgicos si quieren
prosperar. Incluso empresas gigantescas no son capaces de conseguir el liderazgo nacional o
mundial sin realizar alianzas estratgicas con empresas nacionales o multinacionales que
complementen o fortalezcan sus recursos y capacidades.
Muchas empresas estn desarrollando redes estratgicas globales a un ritmo vertiginoso, y las
que ms prosperan son aquellas que cuentan con la mejor red global.
Numerosas alianzas estratgicas adoptan la forma de alianzas de marketing. Estas se dividen
en cuatro categoras:
1. Alianzas para fabricar productos o prestar servicios. Una empresa concede una licencia
a otra para fabricar su producto, o dos empresas se asocian para comercializar conjuntamente
productos
complementarios o un producto nuevo.
2. Alianzas promocionales. Una empresa accede a promocionar los productos o servicios de
otra.
3. Alianzas de logstica. Una empresa ofrece servicios de logstica para el producto de otra
empresa.
4. Colaboraciones para ofrecer precios. Una o varias empresas se alan para ofrecer precios
especiales.
Las empresas deben esforzarse porencontrar socios que complementen sus fortalezas y
compensen sus debilidades. Las alianzas bien administradas permiten a las empresas obtener
ms ventas y reducir costos.
Para que las alianzas estratgicas prosperen, las empresas han comenzado a desarrollar
estructuras organizacionales especiales y han llegado a considerar la capacidad de crear y
mantener las alianzas como competencias esenciales, proceso que se conoce como
Administracin de relaciones con socios.

Formulacin y aplicacin de programas

Una vez que la UN ha desarrollado las estrategias ppales. debe definir los programas que le
permitirn llevarlas a cabo.
Una vez formulados los programas de marketing, los miembros del departamento deben
realizar una estimacin de costos. El costeo basado en actividades (ABC) debe aplicarse a
cada programa de marketing para determinar la probabilidad de que arroje los resultados
necesarios para justificar los costos.
A la hora d aplicar la estrategia, las empresas no deben perder de vista las distintas partes que
intervienen en el negocio ni sus necesidades. Existe una relacin dinmica entre las distintas
partes involucradas en un negocio. Una empresa perspicaz crea un elevado nivel de
satisfaccin entre sus empleados que conduce a mayores esfuerzos por parte de esos ltimos,
lo que da como resultado productos y servicios de gran calidad que generan satisfaccin por
parte de los cliente; de esta forma se pueden realizar ms negocios, lo que conduce a la
empresa a crecer y aumentar sus utilidades; esto, a la vez, redunda en una mayor satisfaccin
por parte de los accionistas, y consecuentemente, en una mayor inversin, etc. Este es el ciclo
adecuado para generar ganancias y crecimiento.

Retroalimentacin y control

A medida que se va aplicando la estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de los

resultados y de los cambios acontecidos en el entorno.
La empresa puede contar con que el mercado cambiar; y cuando lo haga, la empresa tendr
que revisar y reajustar los programas y estrategias, su aplicacin e incluso sus objetivos.
Cuando una organizacin fracasa a la hra de reaccionar ante los cambios del entorno, le es
cada vez ms difcil recuperar su posicin.
La clave para la buena salud de una empresa es su disposicin a estudiar el entorno cambiante
y a reajustar en consecuencia las metas y los patrones de conducta.

Planeacin de productos: naturaleza y contenido de un

plan de marketing
Los gerentes de producto elaboran un plan de marketing para productos, lineas, marcas,
canales o grupos de consumidores especficos. Cada nivel de producto(linea de producto y
marca) debe contar con su propio plan de marketing para alcanzar sus metas. Un plan de
marketing es un documento escrito que resume lo que se conoce sobre el mercado e indica
cmo es que la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing.
El plan de marketing incluye directrices tcticas para los programas de marketing y
asignaciones financieras para el periodo que cubre.
Los planes de marketing se orientan cada vez ms hacia clientes y competidores. Los
procedimientos y contenidos de los planes de marketing varan considerablemente de empresa
a empresa; y la mayora de estos planes cubren un periodo de un ao.

Contenido de un plan de marketing

- Resumen ejecutivo y tabla de contenidos. El plan de marketing debe comenzar con un
breve resumen
de los ppales. objetivos y recomendaciones.
A continuacin debe aparecer una tabla de contenido o ndice.
- Anlisis de la situacin. Informacin relevante de ventas, costos, mercado, competidores y
las diferentes fuerzas del macroentorno. Toda esta informacin se utiliza para realizar un
anlisis FODA.
- Estrategia de marketing. El gte. de productos define la misin y los objetivos
financieros y de marketing. Tb. debe especificar a que grupos se dirige la oferta y que
necesidades pretende satisfacer. Luego debe definirse el posicionamiento competitivo
de la linea de producto. Para hacer esto debe utilizar info de diferentes departamentos.
- Proyecciones financieras. Pronstico de ventas, gastos y un anlisis de punto de equilibrio.
El anlisis de pto de equilibrio muestra cuantas unidades se deberian vender mensualmente
para compensar los costos fijos mensuales y el promedio de los costos variables por unidad.
- Seguimiento de la aplicacin. Controles para comprobar y ajustar la aplicacin del plan.
Normalmente, las metas y el presupuesto se elaboran con caracter mensual o trimestral, de
modo que la direccin pueda revisar los resultados de cada periodo, y en su caso, tomar
medidas correctivas. Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles modificaciones ser
necesario evaluar diversos indicadores internos y externos.