1la DRH Et La GRH Cours Esgci 2012

Les Ressources Humaines
et lentreprise:
Utilit, Enjeux , Management
Doc. G.Zara Cours ESGCI 2011
La Direction des Ressources Humaines:

une dfinition
Fonction de l'entreprise qui englobe le plus souvent:
la gestion du personnel
paie
dclaration
administratives
administration du personnel
la formation
les relations sociales et syndicales
la gestion des carrires
la communication interne/ externe
La fonction de DRH a volu durant ces dernires annes, pour jouer
aujourdhui un rle primordial dans la stratgie globale de
lentreprise.
Enjeux et utilit de la Fonction RH
La DRH est le Conseiller privilgi de la direction pour les problmes

humains et Sociaux.
A ce niveau sa mission est de proposer une politique RH qui donnera
de la cohrence vos actions et une vision, dans le temps, des
chantiers engager.

Comment le faire ?
Trois paramtres prendre en compte :
Les enjeux de lentreprise
Ltat desprit dans lequel se trouve le personnel
La transformation de la DRH en centre de profit
Il est ncessaire de conduire une rflexion conjointe avec le comit de
direction qui permettra dclairer les grands enjeux conomiques de
lentreprise et ses consquences sur le plan social et humain.
Cest ce travail qui permettra, si cest possible, de construire la partie
haute de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
(G.P.E.C)

Le premier paramtre tient dans les enjeux que lentreprise
rencontre ou va rencontrer: nous parlons ici de la VISION et d la
STRATEGIE
Il est ncessaire de conduire une rflexion conjointe avec le
comit de direction qui permettra dclairer les grands enjeux
conomiques de lentreprise et ses consquences sur le plan
social et humain.
Cest ce travail qui permettra, si cest possible, de construire la
partie haute de la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences.
(G.P.E.C)
Face nos marchs futurs, de quels emplois aurons- nous
besoin ? Et, si possible, en quelle quantit ?

Le deuxime paramtre, ltat desprit du personnel, ne peut
pas laisser indiffrent.
Selon une enqute anglaise rcente opre auprs de 1,7 million
de salaris :
17% sont engags et absents 4,67 jours par an
63% peuvent tre productifs mais ne se sentent pas lis
lorganisation (5,95 jours dabsence par an)
20% sont improductifs, car dsengags (10,68 jours dabsence par
an )

Le troisime paramtre pourra consister perfectionner
loutillage de la DRH dans tel ou tel domaine, en gardant toujours
lesprit le souci du client.
Lencadrement devra tre prioritairement consult sur les
services RH dont il souhaiterait disposer pour jouer son rle de
conseil et de support
Paralllement, organiser une srie de discussions avec les partenaires
sociaux, de manire entendre leurs attentes et valuer vos marges
de manuvre futures par rapport aux dossiers quil vous faudra
ngocier avec eux, le moment venu.
Lidal serait den faire des partenaires part entire dans la
construction de votre politique RH.
Le Fonctionnement de la DRH
en entreprise
La DRH est par dfinition la
Fonction support de
lentreprise
Son fonctionnement est calqu sur la
logique matriciel et de rseaux
Le DRH est dans un positionnement
Influence versus Pouvoir
LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.

Environnement :
La mondialisation
Lacclration des changements
Lincontournable performance
Le changement du rapport au travail
Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratgique

de la performance globale de lorganisation
Les entreprises qui savent dvelopper leur Valeur Humain
ont un rel avantage comptitif sur le march
LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.

Passer dun centre de cot la cration de valeur tout en augmentant la
performance organisationnelle globale
Etre centr sur les rsultats :
Mesurer, comptabiliser et agir

Seul ce qui est mesur peut tre gr, D. Ulrich
Amliorer les politiques et processus RH en continu
Etre centr sur les clients
Comprendre leurs attentes

Avoir un langage commun
Savoir vendre les contributions RH
10
LES STRUCTURES DE LORGANISATION

STRUCTURE
CHARISMATIQUE
STRUCTURE
BUREAUCRATIQUE
STRUCTURE
COOPERATIVE
STRUCTURE
TECHNOCRATIQUE
11
STRUCTURE CHARISMATIQUE
Le systme de
fonctionnement est li
la personnalit dun chef
charismatique
Les structures sont

floues CHACUN DE
FAIRE SON TROU de crer
sa place
Lien de dpendance
formelle et affectif entre
les collaborateurs et leur
chef
CENTRALISATION des
dcisions stratgiques
Rapport de sduction au
chef, comptition
informelle entre les
membres
Dlgation NON
explicite
12
STRUCTURE BUREAUCRATIQUE
Lidal est de crer une
organisation o chacun a sa
place, o les liens hirarchiques
ont des rituels prcis
Lexistence de mthode de
slection, dorientation, de
mutation, de promotion
donne chacun des repres
sur sa place dans lentreprise
Cration de normes et des rgles,

procdures (administratives)
auxquelles tout le monde obit
Absence de lien affectif entre

les personnes et le chef
(il y a juste une dlgation)
Les fonctions sont dfinies, les

tches explicites, chacun doit
avoir les comptences attendues
par le poste
Lorganisation a la tendance
cloisonner, do cration de
corps et accroissement de
contrle par des procdures
13
STRUCTURE COOPERATIVE
Valeur donne la
progression et la cohsion
de lorganisation
Interdpendance entre les
membres de lorganisation
afin datteindre des objectifs
construits ensemble
Initiative dans la fixation des
objectifs et des mthodes et
moyens
Innovation favorise
ainsi que lautocontrle
Le rle des chef est de
guider lorganisation
avec les collaborateurs
Lidal est de briser la
sparation entre la
pense et laction
Traite les conflits en mme

temps que les besoins
dadhsion
14
STRUCTURE TECHNOCRATIQUE
Reprend son compte les 3 articulations
des 3 structures:
- Un pouvoir fort
- Un fonctionnement rationnel
- Une participation aux prises de dcision
Un fonctionnement rationnel:
bas sur une gestion
rationnelle, tableau de bord,
contrle de gestion, etc. Seuls
les problmes quantifiables
sont mesurs et pilots.
Un pouvoir fort tirant sa lgitimit de

lexprience du chef et du staff qui
laccompagne. Expertise dans deux
domaines:
Les domaines de pointe
La gestion
Le chef soignera son image dexpert par
la proximit avec lquipe(tutoiement/
explications)
Participation aux dcisions:

On recrute des spcialistes en
leur laissant des marges
dautonomie pour choisir les
moyens et le mthodes et la
possibilit de prendre des
dcisions minimums.
Cette structure favorise la

comptition et dveloppe
lattachement.
15
Les systmes RH traditionnels ne sont plus cohrents quand le model de production prdominant est produire "cote que
cote"
Souvent les Systmes des Ressources Humaine ont t organiss autour des
relations de travail stables, dfinis par des taches ,orients autour de lindividu
Ancien contrat de
travail
Si le salari
Est loyal
Travaille dur
Fait ce que on lui
dit de faire
Accompli un
certain nombre
des taches
Un travail sur
Des augmentations
constantes
Lorganisation
fournis
Promotions
Assure des
participations aux
bnfices
Stabilit financire
Contrat de travail
peru
Nest pas attach

ou il est nomade
Fait son travail plus
dautres taches
Il est motiv par
leffort, il est attach
lquipe
Un travail trouver
Des licenciements
ou des priodes e
chmage dans les
moments durs
Partage des
rsultats financiers
et des profits
Contrat de travail
usuel
Dveloppe les
comptences
ncessaires
Les utilise selon les
besoin de lentreprise
Il se comporte selon
les savoir tre
demand
Un environnement
comptitif
Stabilit de travail
selon la performance
Un investissement
visible dans le
dveloppement des
comptences
Des retombes
partages des rsultats
Contrat de travail
stratgique
Devenir multi
comptences,
multiculturel,
polyglotte..
Se prends en charge
pour se dvelopper
Il est o, il apporte
une valeur ajout
Partage
Accs aux
informations
stratgiques
Haute considration
pour les haut
potentiels
Mobilit verticale
assure
16
LENTREPRISE APPRENANTE
Dfinitions
Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993)
une organisation apprenante est :
Une organisation capable de crer, acqurir et transfrer de
la connaissance et de modifier son comportement pour reflter
de nouvelles connaissances .
17
Face la concurrence grandissante et un march conomique de plus en plus complexe,
Apprendre est devenu, pour l'entreprise, le meilleur moyen de rester comptitif. Il ne s'agit
donc plus aujourd'hui, pour les entreprises de progresser, mais bien de transformer leurs
pratiques, leurs mentalits, leurs manires d'entrer en contact avec l'environnement.
A cet effet, l'entreprise doit dvelopper une culture apprenante, dans laquelle chaque
collaborateur, chaque quipe et terme, toute l'entreprise, pourront optimiser leurs
potentiels.
QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE APPRENANTE ?
Toute entreprise, en tant que systme, est apprenante.
Mais son niveau d'apprentissage dpend en grande partie de sa capacit mettre en place
et dvelopper les conditions du travail "apprenant".
Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfre les
expriences, les comptences individuelles et collectives cres au sein de son organisation
et si, d'autre part, elle permet ses collaborateurs d'exprimenter, de crer et de se
transformer en toute confiance, libert et scurit.
Pour finir, elle devient rellement apprenante si, travers son projet d'entreprise
apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le dsir de transformer sa
vie professionnelle en vie apprenante.
18
COMMENT DEVENIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE ?
Il faut, dans un premier temps, laborer un projet d'entreprise partag qui porte les
valeurs de l'entreprise apprenante.
Ensuite, il est essentiel que les dirigeants soient porteurs, dans leurs actes et
dans leurs discours, de ces valeurs.
Pour finir, il est ncessaire de repenser l'organisation du travail, le management

des hommes, l'anticipation des comptences et la formation autour de ce
nouveau concept.
Ces quatre chantiers reprsentent rellement l'occasion de mobiliser les

intelligences, de dvelopper la transversalit et l'change et de rendre plus
autonome et coresponsable l'ensemble des salaris.
Si le concept d'entreprise apprenante reste un concept trop ambitieux dans le

contexte de l'entreprise, il est toujours possible, pour celle-ci, de valoriser les
expriences individuelles et collectives et de favoriser l'apprentissage des
salaris par la mise en place de processus d'apprentissage par l'exprience.
19
Les Typologies de postes

au seins de la DRH
20
Les Typologies de postes au seins de la

DRH
La fonction a fortement volu jusqu' devenir incontournable dans l'entreprise
actuelle. Les formations autrefois rarement spcialises ont laiss la place un
grand nombre de filires en phase avec le march de l'emploi.
Nanmoins, il demeure que la plupart des postes forte responsabilit ne sont
ouverts qu'aux candidats expriments.
Trois typologies de postes se distinguent nettement :
LASSISTANT(e) RH
Le SPECIALISTE
LE DRH
21
Les Typologies de postes au seins de la DRH :
LASSISTANT(E) RH
La fonction
La fonction
Le matre mot est " polyvalence

". L'assistant(e) RH doit pouvoir
exercer ses comptences sur les
diffrents champs couverts. La
paye, la formation, le recrutement,
entre autres, doivent lui tre
familiers. Sa fonction est
d'organiser et de grer
l'environnement administratif de sa
direction: Prparation et compterendu des runions, gestion des
plannings, tablissement de la
paye (selon type et taille de
l'entreprise). La mise jour des
dossiers du personnel lui incombe.
L'assistant(e) RH peut avoir en

charge les relations avec des
organismes institutionnels tels
que les Directions
dpartementales du travail et de
l'emploi (DDTE), l'inspection du
travail ainsi que l'ensemble des
structures comptentes pour la
gestion des dossiers particuliers
(travailleurs handicaps,
Fongcif)
22
Les spcialistes RH : ex. Le Gestionnaire de paye,

Le Charge de recrutement
Le Gestionnaire paye
Le Charg de recrutement
La fonction
La fonction
Il est le garant de la ralisation et de la

fiabilit de la paye. Il tablit les fiches en
fonction des spcificits de chaque
salari en tenant jour les absences, les
heures supplmentaires, les primes, les
remboursements de frais et tous les
paramtres relatifs au droit fiscal
applicable aux salaires. Il est
l'interlocuteur pour les litiges touchant
aux rmunrations.
Il a sous sa responsabilit les
dclarations URSAFF, retraites
complmentaires, prvoyance etc. et
donc, il gre les relations avec
l'ensemble des organismes.
Sa spcialit est base sur la matrise

des techniques de recrutement.
Professionnel de l'entretien, il utilise
les diffrentes techniques applicables
au recrutement (tests, mises en
situation). Il est la reprsentation de
l'entreprise, de sa politique, de sa
culture et de son esprit.
Trs souvent, son intervention se situe
en amont du recrutement. Il met en
uvre les stratgies de recherche de
candidats (salons, contacts coles,
site internet de l'entreprise, promotion
de l'alternance etc.).
23
Le Responsable Formation
La fonction
Il assure la mise en place et le suivi du plan de
formation de l'entreprise. Il gre les relais avec les
diffrents prestataires. Il informe les managers et les
collaborateurs des possibilits de formation et rpond
aux besoins spcifiques. Il gre le budget, l'optimise par
rapport aux objectifs fixs par le plan de formation et
mesure les retours sur investissements des actions
menes.
24
Le Directeur des Ressources Humaines

LE DIRECTEUR RH (DRH)
La mission
Le DRH labore la stratgie en termes de ressources humaines en
troite collaboration avec le PDG de l'entreprise. Dans ce cadre, Il
dfinit les priorits de formation interne, labore les stratgies de
recrutement (il participe aux recrutements des cadres suprieurs le
plus souvent).
Il est responsable de la bonne application des rgles du droit du
travail et du droit social. Il assure les liaisons sociales et est amen
dialoguer et ngocier avec les partenaires sociaux (syndicats,
reprsentants ou dlgus du personnel). Il anime les runions du
Comit d'Entreprise (CE), des dlgus du personnel (DP), le Comit
d'Hygine, de Scurit et des Conditions de Travail (CHSCT).En fait,
le Directeur des Ressources Humaines est le garant de la paix
sociale dans l'entreprise. Il assure l'adquation entre les besoins de
comptences de l'entreprise et le niveau de savoir-faire des salaris.
Cette mission passe par la formation, le recrutement et la promotion
interne. Il dfinit la politique de rmunration et son application.
25
Les domaines classiques des

fonctions RH en entreprise
Politique de recrutement
Gestion des comptences et des carrires
Ingnierie de la formation
Politique de rtribution
Relations professionnelles
Relations sociales
26
2me partie
27
Le Management des
Ressources Humaines
28
Enjeux dun systme de pilotage pour

la Fonction RH
Passer dun centre de cot la cration de valeur

tout en augmentant la performance organisationnelle globale
Etre centr sur les rsultats :

Mesurer, comptabiliser et agir
Seul ce qui est mesur peut tre gr, D. Ulrich
Amliorer les politiques et processus RH en continu
Etre centr sur les clients

Comprendre leurs attentes
Avoir un langage commun
Savoir vendre les contributions RH
29
Les diffrentes mesures de la

contribution RH dans lentreprise
30
La pyramide des ges

Dfinition
La pyramide des ges reprsente la rpartition par sexe et ge de la
population un instant donn.
Elle est constitue de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par
convention, les hommes gauche et les femmes droite), o les
effectifs sont ports horizontalement et les ges verticalement.
31
Les diffrents types de pyramide

des ges
32
La pyramide des ges

CHAMPIGNON
Niveau de comptence: lev
Rsistance au changement: lev
Clan-gnrationnel: faible
Motivation: faible
Masse salariale: lev
Frais de formation: lev
Adaptation au mtier: faible
Caractristique: majorit de salaris gs
Inconvnients : fortes charges salariales +productivit infrieure dans certaines
branches
Avantages: forte exprience, correction facile car nombreux dparts terme
33
La pyramide des ges

POIRE ECRASEE
Niveau de comptence: faible
Rsistance au changement: faible
Motivation: lev
Masse salariale: faible
Frais de formation: lev
Adaptation au mtier: lev
Caractristique: majorit de salaris jeunes
Inconvnients: cots de formation, gestion future des carrires et des
promotions
Avantages: dynamisme et masse salariale allge
34
La pyramide des ges

PELOTE DE LAINE
Niveau de comptence: moyen
Rsistance au changement: moyen
Clan-gnrationnel: lev
Motivation: moyen
Masse salariale: moyenne
Frais de formation: moyenne
Adaptation au mtier: moyenne
Caractristique: salaris peu nombreux dans les classes intermdiaires
Inconvnients: problme dencadrement, risque de conflits de gnration,
promotion par saut de personnel pas assez expriment
Avantages: aucun
35
La pyramide des ges

BALLON DE RUGBY
Niveau de comptence: moyen
Rsistance au changement: faible
Motivation: lev
Masse salariale: faible
Frais de formation: moyen
Adaptation au mtier: lev
Caractristique : quilibre des toutes les classes dge
Inconvnients: aucun
Avantages: gestion simple et lisible des entres et sorties (rgularit des
flux)
36
Mesure de la contribution RH
"
La Fonction RH & sa propre

efficacit (notion de cots,
performance de la Fonction)
"
La FRH & la mise sous

contrle des cots de
lentreprise (lois, normes &
autres facteurs)
"
La FRH & contribution la

cration de valeur
conomique de lentreprise :
valorisation du
capital humain !
37
Performance de la Fonction RH
1. La performance RH
se concrtisant par une stabilisation, voire
une diminution des cots intrinsques de
la fonction RH (efficience de la Fonction)
Ou par une amlioration de la qualit de
service (performance des services et
processus RH)
38
Performance de la Fonction RH
3. Valorisation du capital humain !
Se concrtisant :
Par une cration de valeur sociale (au sens o cela
amliore lensemble des indicateurs sociaux de
lorganisation que ce soit au niveau individuel ou
collectif).
Cette cration de valeur peut tre le fruit dune mobilisation/
motivation du corps social, ou dactes favorisant
linnovation, la dtection/fidlisation des meilleurs
talents, une meilleure polyvalence des salaris
39
La Grille de Cohrence
S
T
R
A
T
E
G
I
E
VISION
Enjeux
NON NEGOCIABLE
Objectifs oprationnelles
Tactique
DOIVENT SE NEGOCIER
Moyen de raliser
40
Les diffrents niveaux de pilotage RH

Domaines de
responsabilit
Rsultats attendus
Stratgie RH Claire et
A) PARTIE STRATEGIQUE
B) PARTIE TACTIQUE
C) PARTIE TECHNIQUE
nonce, en ligne avec la

stratgie de lorganisation
Elaboration de processus
Mise en uvre
oprationnelle des
processus, en ligne
avec la stratgie
Indicateurs
Tableaux de bords
stratgiques (mesure de
la contribution RH aux
performances de
lentreprise)
Indicateurs de mesure
de lefficacit des
processus
=> analyse des rsultats

par lutilisation
dindicateurs de suivi
et de contrle
Un bon systme de pilotage couvre lensemble des domaines

41
Les outils de pilotage les plus utiliss
LES S.W.O.T.
LA B.S.C.
LE P.E.S.T.(L)
42
LE S.W.O.T.
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider identifier les:
Forces (Strenghts) ou Avantages
Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvnients
Opportunits (Opportunities)
Menaces (Threats)
de chaque solution en prambule au choix.
Elle peut tre utilise galement dans la gestion et la formulation de la
stratgie d'une entreprise.
43
LE S.W.O.T.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui crent la
valeur ou dtruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des
qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a sa
disposition, compares la concurrence.
Ils peuvent tre mesurs utilisant des valuations internes ou
benchmarking externe.
Les Opportunits et les Menaces sont des facteurs externes qui
crent la valeur ou dtruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas
les maintenir sous contrle. Mais ils mergent de la dynamique
concurrentielle de l'industrie / march ou des facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et dmographiques, Techniques.
44
Environnement
externe
Menaces
Opportunits
Environnement
interne
Forces
Faiblesses
Stratgie dentreprise
Politique RH
Plan daction
Tableaux de bord de pilotage

45
Lapproche Balance Scorecard

Le modle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P.
Norton)
Les quatre perspectives pour traduire la vision et la
stratgie : finance, client, processus et apprentissage collectif
organisationnel
Dcliner vision, stratgie et plan d'action.
Construire le tableau de bord stratgique
Rechercher les indicateurs quilibrs pertinents et cohrents
avec la stratgie.
Dtailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi
dynamique de la performance.
46
Le Balanced-Scorecard
Dclin au niveau de la
fonction RH :
HR Scorecard
47
B.S.C.
Les quatre perspectives

Pour accomplir
notre vision,
comment
devons-nous
apparatre nos
clients ?
Clients
Objectifs Mesures Cibles
Actions
Processus interne
Actions
Pour satisfaire
actionnaires et
clients dans
quels processus
devons-nous
exceller ?
VISION
ET
STRATGIE
Pour raliser
notre vision,
comment
promouvoir
notre capacit
changer et
progresser ?
Finance
Actions
Pour russir
financirement
comment
devons-nous
apparatre vos
actionnaires ?
Apprentissage et croissance
Objectifs Mesures Cibles Actions
48
LE P.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST est un outil de stratgie utilis pour analyser le
macro-environnement externe dans lequel une socit opre. Les
facteurs PEST jouent un rle important dans les opportunits de cration
de valeur d'une stratgie.
Cependant ils sont habituellement en dehors du contrle de l'entreprise
et doivent normalement tre considrs en tant que menaces ou opportunits
A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,
conomique, Social, Technologique.
Il en existe des variantes:
l'Analyse PEST(E), qui intgre le facteur Ethique
l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Lgal .
49
LE P.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST peut tre utilise pour l'entreprise et la planification
stratgique, la planification Marketing, le dveloppement d'activits, de
produits et la recherche.
Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut tre relativement simple en

utilisant des sances de brainstorming.
Ce qui est important c'est de donner du sens l'analyse PEST(EL) en
choisissant la version la plus adapte la vocation de l'entreprise.
50
LE P.E.S.T.(L.)
Politique + juridique
conomique
Social
Technologique
Rglementations
environnementale et protection
Croissance conomique
Rpartition des revenus
Dpenses gouvernementale
en matire de recherche
Politique fiscale
Taux dintrt et
politique montaire
Dmographie, taux de
croissance de la population,
distribution dge
Lindustrie se focalise sur

leffort technologique
Rglementations et restrictions
du commerce international
Dpenses du
gouvernement
Mobilit du travail/sociale
Nouvelles inventions et
dveloppement
Loi d'application des contrats

Protection des consommateurs
Politique du chmage
Changement de style de vie
Taux de transfert de
technologie
Lois sur l'emploi
Imposition
Attitudes de travail/carrire
et des loisirs
Esprit entrepreneurial
Cycle de vie et de vitesse

dobsolescence
technologique
Organisation / attitudes du
gouvernement
Taux de change
ducation
Utilisation des couts de

lnergie
Rglementation sur la
concurrence
Inflation
Mode, courants
(Impact du changement)
Technologies de
linformation
Stabilit Politique
Etape du cycle
conomique
Conscience de la sant et
du bine tre social,
sentiment de scurit
Internet
Rglementation de scurit
Confiance du
consommateur
Conditions de vie
Technologie mobile
51
3me partie
52
La Gouvernance Sociale de
lEntreprise
53
La Gouvernance sociale :
une consquence de la Gouvernance
de lentreprise
Le concept de gouvernance sociale provient plus largement de celui de
gouvernance dentreprise . Il peut donc sembler utile de commencer par dfinir
brivement ce dernier.
De manire trs gnrale, la gouvernance dentreprise

correspond la manire dont les entreprises grent les
retombes conomiques, sociales et environnementales
de leurs dcisions et activits (citation)
54
La Gouvernance de lentreprise (corporate governance):

deux modles principaux
Gouvernance est un terme gnral qui se rapporte la manire dont les droits et les
responsabilits sont partages entre les parties prenantes dune entreprise donne. :
1) Le modle anglo-saxon
On qualifie ce modle de modle
actionnarial , il est celui de lconomie
dominante. Il sagit avant tout de scuriser
les investissements des actionnaires. Dans
cette optique lentreprise a une valeur
actionnariale et le rle des marchs
financiers consiste rguler lensemble de
ce systme.
Le modle anglo saxon sintresse, au
fond, aux divergences dintrts entre
actionnaires et dirigeants
Il ne prend pas en compte les intrts des
autres parties prenantes ( salaris, clients,
tat, etc.)
2) Le modle de gouvernance
partenarial
Cette modle valorise davantage les
relations avec toutes les parties prenantes
et la cration de valeur sur le long terme.
En effet, la maximisation de la
Performance nest plus le monopole des
seuls actionnaires.
La problmatique consiste donc
optimiser la valeur partenariale dans un
contexte de divergences de points de vue
donc de conflits dintrts entre
les parties prenantes.
Le systme de gouvernance de
lentreprise doit tre en mesure de dfinir
des rgles permettant dviter ou de
limiter les conflits
55
Les acteurs de la
Gouvernance de lEntreprise
Lentreprise agit au sein d un environnement qui se compose de
nombreux acteurs.
On qualifie ces acteurs de parties prenantes de lentreprise
(stakeholders en anglais).
La conception traditionnelle, selon laquelle lentreprise na de compte
rendre qu ses actionnaires, est aujourdhui totalement dpasse.
La ncessit dune gouvernance de lentreprise intgrant toutes les
parties prenantes se fait de plus en plus sentir.
Le dveloppement de la responsabilit socitale de lentreprise a permis
de considrer que lentreprise doit aussi couter et rendre des comptes
tous les acteurs concerns par lactivit de lentreprise ( pouvoirs publics,
ONG, consommateurs, etc.).
56
Les parties prenantes de lentreprise

On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des
parties prenantes EXTERNES
Parties prenantes
Internes
La Direction.
Parties
prenantes Externes
Les clients
Les actionnaires
Les fournisseurs
et sous-traitants
Les salaris
Les riverains dun site
Les Partenaires
Sociaux
Les pouvoirs publics
Les concurrents
57
Les 4 dimensions de la
Gouvernance dEntreprise
1) La prosprit conomique
2) Lorganisation interne de l'entreprise :
contrle interne, qualit et transparence du
management, relations avec les partenaires
(clients, fournisseurs, actionnaires)
3) L'environnement
4) Les relations sociales
58
La Gouvernance Sociale de lEntreprise

Le concept de gouvernance sociale est une composante de la
gouvernance d'entreprise :
il s'agit essentiellement de l'aspect relations sociales entre
les salaris et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les
relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP
ou dans l'quipe.
Une bonne gouvernance sociale se caractrise par des
relations sociales favorables entre ces diffrents acteurs, ou,
autrement dit, par des rapports humains de qualit.
En dautres termes, il sagit de la capacit travailler
ensemble (Philippon, 2007).
59
LES PARTENAIRES
SOCIAUX
AU SEIN DE LENTREPRISE
60
LES PARTENAIRES SOCIAUX AU

SEIN DE LENTREPRISE
Les partenaires sociaux ont un rle participatif
important dans lanimation du dialogue social au sein
de lentreprise. Nous pouvons ainsi dire que ils
reprsentent le contrepouvoir en entreprise
Au sein de lentreprise les reprsentants du personnel
composent les
Institutions Reprsentatives du Personnel Permanentes
ou IRPP.
Leur mandat attribu leur confre le statut particulier de salari
protg : lemployeur ne peut licencier un reprsentant du
personnel sans lautorisation expresse de linspecteur du travail.
61
LES Partie prenantes AU SEIN DE LENTREPRISE :

LES PARTENAIRES SOCIAUX & LA DIRECTION
Employeur
Salaris
Instances reprsentatives
Entreprise
CHSCT
Comit dHygine,
de Scurit
et des Conditions
de Travail
Comit
dEntreprise:
C.E.
Dlgues
du Personnel:
D.P.
DIRECTION
Droit
dexpression
des salaris
Dlgues
Syndicaux
62
Les Partenaires sociaux et leurs

principales attributions
Instances reprsentatives
Dlgus du personnel
Comit dentreprise
Section syndicale
CHSCT
Expression directe
Salaris concerns
Attributions
Tous
Respect des dispositions

rglementaires et
conventionnelles
Reprsentants
syndicaux
Information, consultation
et gestion des activits
sociales et culturelles
Dlgus syndicaux
Ngociation collective
Membres du personnel
hors dirigeants
Protection de la sant et
scurit sur les lieux de
travail
Tous
Conditions de travail
63
Le Comit dEntreprise
Un C.E.(obligatoire) est mis en place dans toute entreprise de plus de 50
salaris
Le nombre de reprsentants lire est fonction de leffectif de
lentreprise.
Les reprsentants des salaris sont lus pour 2 ans lissu dun scrutin
2 tours.
Le CE se runit au moins une fois par mois, le non respect de cette
priodicit constitue un dlit dentrave.
Pour assurer leurs fonctions ils bnficient de dispositions statutaires :
Budget
Locaux
Formation
Crdit dheure
Protection contre le licenciement
64
Les Domaine dIntervention du C.E.

Les membres du CE ont pour mission lexpression et la
prise en compte permanente des intrts des salaris
dans les dcisions concernant deux domaines distincts :
Economique
Socio/Culturel
65

DOMAINE ECONOMIQUE
La gestion conomique et financire de lentreprise (fusion, cession,

modification importante de la structure de production)
Lorganisation du travail (en matire de condition de travail lintervention

du CE doit se concilier et se coordonner avec celle du CHSCT)
La formation professionnelle
Les techniques de production, dans la mesure ou des changements

seraient susceptibles davoir des consquences sur lemploi, la
rmunration, la qualification, la formation ou les conditions de travail du
personnel
Sur ces sujets toutes dcisions du chef dentreprise doit tre prcde dune
consultation des membres du CE. Pour ce faire il met leur disposition des
informations crites et prcises, puis les membres du CE mettent un avis.
66

DOMAINE SOCIAL ET CULTUREL
Le CE organise et dveloppe des activits vocation sociale et
culturelle en faveur des salaris et de leurs familles (voyages, location
vacances, billetteries, cadeaux naissances.)
Lorsque lordre du jour comporte des questions relatives
lorganisation ou au fonctionnement des services de sant au travail ou
des questions concernant les missions du mdecin du travail, celui-ci
assiste avec une voix consultative aux runions du CE.
Dans le cas dun service autonome de sant au travail,

le mdecin du travail ne peut tre nomm ou licenci sans laccord du CE
67
Les Dlgus du Personnel (D.P.)

La mise en place des DP intervient lorsque leffectif de lentreprise compte au
moins 11 salaris et leur nombre est fonction du nombre de salaris.
Pour fonctionner ils disposent dun crdit dheures, dun local de runion et
dun panneau daffichage.
LES MISSIONS DES DP :
Ils font remonter les rclamations des salaris lemployeur concernant :
Les questions relevant de lapplication du Code du Travail et des
Conventions Collectives
En matire dhygine et de scurit, ils se tiennent en relation
avec le CHSCT
Pour le reclassement des accidents du travail, ils sont informs
et consults
68
Les Dlgus du Personnel

Remonter les rclamations fait partie des attributions des DP alors que
les revendications appartiennent aux dlgus syndicaux.
La rclamation est laction de faire reconnatre un droit .
La liste des rclamations figure dans le Code du Travail et comprends
notamment:
les salaires
lapplication des lois et rglements concernant la protection sociale
lhygine et la scurit
lapplication des conventions et accords collectifs de travail.
69
Les Dlgus du Personnel

La revendication est laction de demander un plus, un avantage non prvu
En labsence de CE, les DP sont consults sur les licenciements conomiques, la
formation professionnelle, la dure du travail
Ils sont les interlocuteurs de linspecteur du travail
Ils peuvent aussi assumer les missions des autres institutions :
un DP peut tre dsign dlgu syndical, dans les entreprises de moins de 50
salaris
un DP peut assurer les fonction dun membre du CE et/ou du CHSCT, en leur
absence dans les entreprises de plus de 50 salaris
Les DP peuvent composer la dlgation lue du personnel au sein du CE cest
le principe de la dlgation unique mise en place sur dcision de lemployeur
dans les entreprises de moins de 200 salaris
70
Les Dlgus Syndicaux

Le Code du Travail, articles L 410-1 413-2 et R 412-1 412-6,
formalise lexercice du droit syndical en entreprise
Les syndicats professionnels ont exclusivement pour objet ltude
et la dfense des droits ainsi que des intrts matriels et moraux,
tant collectifs quindividuels, des personnes vises par leurs statuts
Aucune condition deffectif nest exige pour la constitution dune
section syndicale au sein des entreprises.
Une fois la section mise en place, chaque syndicat reprsentatif
dsigne un ou plusieurs dlgus, leur nombre est soumis des
conditions deffectifs (minimum 50 salaris)
71
Les Dlgus Syndicaux

Le Code du Travail leur prvoit :
Un crdit dheure
Des possibilits de contact avec les salaris
Une protection en cas de licenciement
Ils jouent un rle important lors :
Des ngociations collectives ou des ngociations annuelles
obligatoires sur les salaires ou la formation des salaris
Pour veiller au respect des rgles relatives aux conditions
dhygine et de scurit des salaris, ce titre compltent
laction du CHSCT
Contrle du respect des rgles de scurit et des consignes
72
Droit dexpression des salaris

Le droit dexpression sapplique chacun des salaris, dans la totalit des
entreprises des secteurs privs ou publics et sans condition deffectif.
Institu en 1982 et dfinitivement entrin en 1986 ( articles L 461-1 L 462-4 )
Offre la possibilit chaque salari de sexprimer sans intermdiaires selon des
modalits en gnral ngocies avec les dlgus syndicaux
Lexpression des salaris doit tre directe et collective, elle porte sur les sujets
suivants :
Caractristiques des postes de travail : conception et fonctionnement
des quipements,
hygine, scurit et astreintes au cours du travail
Environnement des postes de travail
Organisation et contenu du travail
73
La veille sociale
La veille sociale est un outil de recueil dinformations concernant les
relations entre les salaris et le la direction, entre le salaris eux mmes et
les IRPP et la direction.
Cet outil doit tre simple et fiable dans le temps , doit permettre de
mesurer lvolution des:
Lattitude des salaris envers les choix de la direction , en situation
normale et durgence.
Lattitude et le ressentis des IRPP envers les dcisions de la direction.
74
La veille sociale
Sa finalit est soit oprationnelle, soit stratgique.
Elle doit sexprimer sous la forme dun dialogue social rgulier, de qualit,
facilit par une relation de confiance et un respect mutuel entre
les partenaires Sociaux
Lalarme sociale doit tre dclenche ds la dtection dun litige constat
par un des acteurs sociaux de lentreprise.
Elle sera vert quand tout se passe bien.
On parlera de veille sociale orange lorsque les remontes sont soit

mitiges soit alarmantes.
Elle sera rouge quand les conflits ont dj clats ou sont en trains
de se produire
75

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