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CARLOS AUGUSTO ANGRISANO

MODELO DE ANLISE SETORIAL PARA APOIO


TOMADA DE DECISES ESTRATGICAS:
APLICAO AO MERCADO BRASILEIRO DE
TELECOMUNICAES

Trabalho de formatura apresentado


Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma
de Engenheiro de Produo rea
Mecnica

So Paulo
2003

CARLOS AUGUSTO ANGRISANO

MODELO DE ANLISE SETORIAL PARA APOIO


TOMADA DE DECISES ESTRATGICAS:
APLICAO AO MERCADO BRASILEIRO DE
TELECOMUNICAES

Trabalho de formatura apresentado


Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma
de Engenheiro de Produo rea
Mecnica
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Doutor
Fernando J. B. Laurindo

So Paulo
2003

FICHA CATALOGRFICA

Angrisano, Carlos Augusto


Modelo de anlise setorial para apoio tomada de decises estratgicas:
aplicao ao mercado brasileiro de telecomunicaes / Carlos Augusto
Angrisano. -- So Paulo, 2003.
186 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
Departamento de Engenharia de Produo.
1.Estratgia 2.Telecomunicaes I.Universidade de So Paulo. Escola
Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

Aos meus pais,


pelo carinho e pelo constante apoio
diante das mais diversas situaes.

AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e irmos, por me apoiarem durante todo o curso, especialmente no
perodo de confeco desse trabalho.
Aos meus colegas, por me proporcionarem um excelente ambiente acadmico e
social. Em especial queles que me incentivaram a buscar algo alm do curso em si.
Ao professor Fernando Laurindo, pelas diversas oportunidades de orientao, pelo
companheirismo e pelos valiosos conselhos, que me acompanharam durante todo o
curso de Engenharia de Produo.
Ao Ronaldo, meu chefe e mentor, por ser um exemplo de profissional e me fazer
acreditar na carreira de consultoria.
A todas as pessoas da empresa em que trabalhei, especialmente aquelas que ousaram
palpites sobre esse trabalho.
A todas as pessoas que encontrei durante os 5 anos de Escola Politcnica, que me
fizeram, de alguma maneira, aprender.

RESUMO
O objetivo desse trabalho desenvolver um modelo para anlises setoriais. Foi dada
prioridade s questes estratgicas. Aps a construo do modelo, o mesmo foi
aplicado ao mercado brasileiro de telecomunicaes.
Inicialmente, foram levantados alguns modelos j consagrados de anlise de
mercados, como a metodologia de anlise da concorrncia de Porter e a Matriz BCG,
para servirem de base para o trabalho. O modelo construdo consiste de seis passos,
os quais foram detalhadamente estudados para o mercado de telecomunicaes.
Os resultados desse trabalho foram um panorama detalhado do mercado brasileiro de
telecomunicaes, bem como uma ferramenta que pode ser utilizada em estudos
futuros envolvendo anlises de mercado em diversos nveis de profundidade.

ABSTRACT
The goal of this paper is to elaborate a model for market analysis. Strategic questions
were prioritized. Following the discussion of the model, the same is applied to the
Brazilian Telecommunications Market.
In order to construct the proposed model, some acknowledged and well known
methodologies were studied, such as Porter's competition models and the BCG
Framework. The resulting model consists of six steps, which were studied at great
depth for the telecommunications market.
The output of this paper is a detailed panorama of the Brazilian Telecommunications
Market, as well as a tool that could be used in a broad range of future market studies.

SUMRIO
1.

INTRODUO ................................................................................................12
1.1. O Estgio onde o trabalho foi desenvolvido ..........................................13
1.2. Escopo e objetivos do trabalho...............................................................14
1.3. A importncia do estudo da Estratgia para o Engenheiro de Produo 15
2. REVISO TERICA ......................................................................................16
2.1. Parte I - Estudo dos Mercados................................................................16
2.1.1.
Foras estruturais da indstria............................................................16
2.1.2.
A influncia do Governo na concorrncia da indstria ......................20
2.1.3.
Configuraes de mercado .................................................................21
2.2. Parte II - Estudo da Concorrncia ..........................................................22
2.2.1.
Metodologia para anlise da concorrncia .........................................22
2.2.2.
Sinais de mercado...............................................................................29
2.2.3.
Modos de identificar as estratgias dos concorrentes ........................30
2.2.4.
Movimentos competitivos ..................................................................30
2.2.5.
Tticas Defensivas..............................................................................33
2.2.6.
Atacando o lder da indstria .............................................................34
2.3. Parte III - Posicionamento Estratgico...................................................37
2.3.1.
Posicionamento da empresa dentro do mercado ................................37
2.3.2.
A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share ...................40
2.3.3.
Construindo uma estratgia ................................................................45
2.3.4.
Cenrios futuros e estratgia competitiva ..........................................46
2.4. Parte IV - Anlise de informaes financeiras.......................................49
3. MODELO DE ANLISE SETORIAL...........................................................53
3.1. Introduo...............................................................................................53
3.2. Passos para a aplicao do modelo.........................................................54
3.3. Plano de atualizao do modelo .............................................................59
4. APLICAO DO MODELO AO MERCADO BRASILEIRO DE
TELECOMUNICAES .......................................................................................61
4.1. Metodologia de levantamento de informaes.......................................61
4.2. Descrio do mercado ............................................................................63
4.2.1.
Mercado de telefonia fixa local ..........................................................66
4.2.2.
Mercado de telefonia mvel ...............................................................73
4.2.3.
Mercado de longa distncia................................................................78
4.2.4.
Mercado de transmisso de dados ......................................................80
4.3. Descrio das empresas..........................................................................82
4.3.1.
Telemar (Tele Norte Leste) ................................................................83
4.3.2.
Brasil Telecom ...................................................................................86
4.3.3.
Telefnica...........................................................................................89
4.3.4.
Embratel .............................................................................................92
4.4. Anlise das foras estruturais do mercado .............................................94
4.4.1.
Barreiras de entrada............................................................................94
4.4.2.
Rivalidade entre concorrentes ............................................................96
4.4.3.
Presso de produtos substitutos..........................................................97
4.4.4.
Poder de barganha dos compradores ................................................100
4.4.5.
Poder de barganha dos fornecedores ................................................100

5.
6.
7.

4.5. Estudo do papel do governo .................................................................101


4.5.1.
Condies de contorno .....................................................................101
4.5.2.
A questo da interconexo ...............................................................104
4.5.3.
A questo do unbundling..................................................................109
4.6. Anlise da concorrncia .......................................................................110
4.6.1.
Telemar.............................................................................................110
4.6.2.
Brasil Telecom .................................................................................113
4.6.3.
Telefnica.........................................................................................117
4.6.4.
Embratel ...........................................................................................119
4.7. Anlise do posicionamento estratgico ................................................122
4.7.1.
Telemar.............................................................................................123
4.7.2.
Brasil Telecom .................................................................................128
4.7.3.
Telefnica.........................................................................................131
4.7.4.
Embratel ...........................................................................................136
4.8. Fontes de informao para atualizao do modelo ..............................140
4.9. Resumo dos resultados .........................................................................140
CONCLUSES ..............................................................................................143
BIBLIOGRAFIA............................................................................................145
ANEXOS .........................................................................................................147
7.1. ANEXO 1 - Clipping de notcias sobre a Telemar - 2003 ...................147
7.2. ANEXO 2 - Clipping de notcias sobre a Telefnica - 2003................158
7.3. ANEXO 3 - Clipping de notcias sobre a Brasil Telecom - 2003 ........165
7.4. ANEXO 4 - Clipping de notcias sobre a Embratel - 2003 ..................172
7.5. ANEXO 5 - Dados sobre o mercado brasileiro de telefonia mvel .....181

ndice de Figuras
Figura 1 - Escopo do trabalho ....................................................................................14
Figura 2 - Foras estruturais da indstria ...................................................................16
Figura 3 - Quadro para anlise da concorrncia.........................................................23
Figura 4 - Mapa de grupos estratgicos .....................................................................39
Figura 5 - Matriz BGC .............................................................................................41
Figura 6 - Ciclo de vida dos negcios ........................................................................41
Figura 7 - Categorias de negcios na Matriz BCG ....................................................42
Figura 8 - Recomendaes os negcios com base na Matriz BCG............................44
Figura 9 - Possveis caminhos para a evoluo dos negcios ....................................44
Figura 10 - Metodologia dinmica para o estabelecimento de uma estratgia...........46
Figura 11 - Metodologia para a construo de cenrios.............................................47
Figura 12 - Teste de cenrios para a indstria norte-americana de serras..................48
Figura 13 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Iudcibus ..............50
Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Gitman .................51
Figura 15 - Clculo do EBITDA ................................................................................51
Figura 16 - Passos para a aplicao do modelo de anlise setorial ............................54
Figura 17 - Fontes de informao sobre o mercado brasileiro de telecomunicaes.63
Figura 18 - Distribuio das receitas no mercado brasileiro de telecomunicaes....64
Figura 19 - Participao das empresas no mercado brasileiro de telecomunicaes .65
Figura 20 - Grandes grupos do mercado brasileiro de telecomunicaes ..................66
Figura 21 - Evoluo das linhas de telefonia fixa ......................................................69
Figura 22 - Investimentos em telefonia fixa...............................................................69
Figura 23 - Evoluo da teledensidade na telefonia fixa............................................70
Figura 24 - Penetrao da telefonia fixa por classe social .........................................70
Figura 25 - Regio I da telefonia fixa local................................................................72
Figura 26 - Regio II da telefonia fixa local ..............................................................72
Figura 27 - Regio III da telefonia fixa local .............................................................73
Figura 28 - Evoluo da base de usurios de telefonia mvel ...................................75
Figura 29 - Footprint da Vivo ....................................................................................76
Figura 30 - Footprint da Claro....................................................................................76
Figura 31 - Footprint da TIM .....................................................................................77
Figura 32 - Footprint da Oi ........................................................................................77
Figura 33 - Footprint do Opportunity.........................................................................78
Figura 34 - Evoluo das receitas do mercado de longa distncia .............................79
Figura 35 - Evoluo do trfego de ligaes de longa distncia nacional..................79
Figura 36 - Evoluo do trfego de ligaes de longa distncia internacional ..........80
Figura 37 - Concentrao de mercado na telefonia fixa.............................................82
Figura 38 - Negcios da Tele Norte Leste .................................................................84
Figura 39 - Distribuio das receitas da Telemar.......................................................85
Figura 40 - Distribuio dos custos da Telemar.........................................................86
Figura 41 - Negcios da Brasil Telecom....................................................................87
Figura 42 - Distribuio das receitas da Brasil Telecom............................................88
Figura 43 - Distribuio dos custos da Brasil Telecom..............................................89
Figura 44 - Negcios do Grupo Telefnica................................................................90
Figura 45 - Distribuio das receitas da Telefnica ...................................................91
Figura 46 - Distribuio dos custos da Telefnica .....................................................92

10

Figura 47 - Distribuio das receitas da Embratel .....................................................93


Figura 48 - Distribuio dos custos da Embratel .......................................................94
Figura 49 - Telefonia tradicional vs. Telefonia IP .....................................................99
Figura 50 - Modalidades de telefonia IP ....................................................................99
Figura 51 - Exemplos de pagamento de tarifas de interconexo..............................105
Figura 52 - Influncia da interconexo no mercado de longa distncia ...................107
Figura 53 - Capacidades da Telemar........................................................................112
Figura 54 - Capacidades da Brasil Telecom.............................................................116
Figura 55 - Capacidades da Telefnica ....................................................................118
Figura 56 - Capacidades da Embratel ......................................................................121
Figura 57 - Posicionamento dos negcios da Telemar.............................................123
Figura 58 - Transmisso de dados - Telemar ...........................................................124
Figura 59 - Telefonia mvel Telemar ......................................................................125
Figura 60 - Longa distncia - Telemar .....................................................................126
Figura 61 - Telefonia fixa local - Telamar ...............................................................127
Figura 62 - Anlise SWOT - Telemar ......................................................................127
Figura 63 - Posicionamento dos negcios da Brasil Telecom..................................128
Figura 64 - Transmisso de dados - Brasil Telecom ................................................129
Figura 65 - Longa distncia - Brasil Telecom..........................................................129
Figura 66 - Telefonia fixa local - Brasil Telecom ....................................................130
Figura 67 - Anlise SWOT - Brasil Telecom...........................................................131
Figura 68 - Posicionamento dos negcios da Telefnica .........................................132
Figura 69 - Transmisso de dados - Telefnica .......................................................133
Figura 70 - Telefonia mvel - Telefnica ................................................................133
Figura 71 - Longa Distncia - Telefnica ................................................................134
Figura 72 - Telefonia fixa local - Telefnica ...........................................................135
Figura 73 - Anlise SWOT - Telefnica ..................................................................135
Figura 74 - Posicionamento dos negcios da Embratel ...........................................136
Figura 75 - Transmisso de dados - Embratel..........................................................137
Figura 76 - Longa distncia - Embratel....................................................................137
Figura 77 - Telefonia fixa local - Embratel..............................................................138
Figura 78 - Anlise SWOT - Embratel.....................................................................139

11

ndice de Tabelas
Tabela 1 - Principais barreiras de entrada ..................................................................17
Tabela 2 - Lista de hipteses dos concorrentes ..........................................................26
Tabela 3 - Planta da Telemar......................................................................................84
Tabela 4 - Resultados da Telemar ..............................................................................84
Tabela 5 - Planta da Brasil Telecom. .........................................................................87
Tabela 6 - Resultados da Brasil Telecom...................................................................88
Tabela 7 - Planta da Telefnica..................................................................................90
Tabela 8 - Resultados da Telefnica ..........................................................................91
Tabela 9 - Resultados da Embratel.............................................................................93
Tabela 10 - Substituio da telefonia fixa pela telefonia mvel ................................97
Tabela 11 - Provedores de Internet gratuitos............................................................108
Tabela 12 - Fontes de informao para a atualizao do modelo ............................140

12

1.

INTRODUO

A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma empresa ao


seu meio ambiente (PORTER, 1991). A intensidade e os resultados da concorrncia
em uma indstria no esto ligados ao acaso ou sorte (embora esses fatores devam
sempre ser considerados). A estrutura de um mercado resultado da combinao das
foras que regem a sua dinmica, combinadas s caractersticas das empresas
participantes.
O processo de entendimento da dinmica dos mercados pode ser traduzido em um
mtodo, construdo de tal forma que possa ser aplicado a qualquer mercado. A crena
na viabilidade desse mtodo motivou a realizao desse trabalho, aps um perodo de
trabalho do autor como pesquisador em uma consultoria.
Esse trabalho trata da anlise de um setor, o de telecomunicaes, mostrando as
alternativas estratgicas para as empresas nele operando. No desenvolvimento dessa
anlise, um roteiro de anlise setorial foi desenvolvido e aplicado.
Os motivos para a escolha do setor de telecomunicaes foram a razovel
disponibilidade de informaes sobre esse mercado e a participao do autor em um
projeto na rea, o que lhe permitiu realizar as anlises propostas com um nvel
profundo de conhecimento do tema.
O trabalho pode ser dividido em trs grandes frentes: a Reviso Terica, o
desenvolvimento de um Modelo de Anlise Setorial e a aplicao do modelo ao
mercado brasileiro de telecomunicaes. A realizao da Reviso Terica foi de
suma importncia para o levantamento de alguns modelos j existentes e para o
embasamento das anlises propostas.
Ao fim do trabalho, os pontos de maior destaque so mencionados no resumo dos
resultados e na concluso. Um clipping compilado durante 2003, com notcias
ligadas ao tema encontra-se em Anexo. As notcias so acompanhadas por
comentrios individuais do autor.

13

1.1.

O Estgio onde o trabalho foi desenvolvido

O estgio foi realizado durante todo o ano de 2003 em uma consultoria estrangeira,
presente no Brasil h 9 anos. As atividades realizadas pela empresa podem ser
classificadas como consultoria estratgica, ou consultoria de alta gesto.
O perodo de estgio foi dividido em duas etapas: um perodo de aprendizado junto
ao departamento de pesquisa e a participao em um dos projetos como consultor.
Durante o primeiro semestre, o autor passou por um perodo de aprendizado que
envolvia basicamente a realizao de pesquisas de mercado e a compilao dos
resultados em estudos claros, concisos e alinhados com as atividades da empresa.
Durante essa etapa, o autor teve que se deparar freqentemente com mercados sobre
os quais ele possua pouco ou nenhum conhecimento e, apesar disso, as anlises
requisitadas requeriam um slido entendimento da dinmica de funcionamento
desses mercados. As anlises realizadas abrangiam todo o mercado ou apenas uma
empresa especificamente, ocasio em que o principal objetivo era entender como
funcionava o negcio dessa empresa. A partir do primeiro tipo de anlises, surgiu a
idia de construir um modelo genrico para anlises de mercado, que deu origem a
esse trabalho.
Durante o segundo semestre, o autor teve a oportunidade de participar de um projeto
bastante abrangente no setor de telecomunicaes. A principal funo do autor era
estudar as regras do mercado, bem como as foras que motivam o comportamento
dos competidores. O autor estudou o mercado sobre vrios ngulos, avaliando o
impacto de cada uma das "alavancas" de competio. A participao ativa no projeto,
junto s operadoras, rgos do governo e especialistas do setor permitiu ao autor uma
viso geral do mercado brasileiro de telecomunicaes.
O trabalho de formatura foi desenvolvido com base em trs pilares:

Competncias adquiridas durante o perodo de aprendizado no departamento


de pesquisa;

Conhecimento sobre o mercado de telecomunicaes adquirido durante a


realizao participao em um projeto no setor;

14

Instrumental terico adquirido no decorrer do curso de Engenharia de


Produo.

Por questes de confidencialidade, nenhuma das anlises realizadas pela equipe do


projeto pde ser reproduzida nesse trabalho. Dessa forma, todas as anlises e
opinies expressadas nesse trabalho so de autoria exclusiva do aluno/autor.

1.2.

Escopo e objetivos do trabalho

As preocupaes dos dirigentes de grandes empresas podem ser classificadas em


diversos nveis de agregao. A figura a seguir visa posicionar o trabalho dentro do
espectro de atividades desenvolvidas em uma empresa, segundo o ponto de vista do
planejamento estratgico.

Entendimento da situao da empresa


Entendimento do mercado em que a empresa est inserida

Escopo do
trabalho

Identificao das oportunidades de crescimento (ou melhora


da situao atual)
Identificao das ameaas posio da empresa

Formulao de um conjunto de estratgias para aproveitar as


oportunidades e se proteger das ameaas

Desenho de um plano de ao para implantar as estratgias e


adaptar a empresa aos objetivos da administrao

Implantao do Plano de Ao
Desenvolvimento de ferramentas de acompanhamento e
controle

Anlise crtica dos resultados da empresa, segundo


indicadores operacionais e financeiros

Figura 1 - Escopo do trabalho (elaborado pelo autor)

Ao final desse trabalho, o objetivo que se tenha uma ferramenta que, uma vez
aplicada a qualquer indstria, permita o entendimento do mercado e das empresas

15

concorrentes, bem como das foras que regem a dinmica do mercado. O


entendimento do comportamento e do posicionamento das empresas tambm faz
parte do escopo desse trabalho.

1.3.

A importncia do estudo da Estratgia para o


Engenheiro de Produo

O curso de Engenharia bastante abrangente e a habilitao de Engenharia de


Produo ainda mais. Durante o curso, os alunos tm contato com as cincias
bsicas, cincias especficas de Engenharia, teorias das organizaes, teorias de
sistemas de produo, teorias financeiras e teorias de mercados. As ltimas
competncias so caractersticas da Engenharia de Produo, o que confere ao curso
um carter generalista.
O Engenheiro de Produo, uma vez generalista, deve ter como habilidade bsica a
capacidade de abordar problemas de maneira abrangente, sempre a partir de uma
viso diferenciada, em um plano mais elevado. Essa habilidade est intimamente
ligada ao estudo da Estratgia. O termo Estratgia abrange quaisquer atividades com
as quais um Engenheiro de Produo pode se relacionar.
Uma vez capacitado pela sua formao, o Engenheiro de Produo, independente da
carreira de sua escolha, assumir o papel de estrategista. Para tal, as capacidades de
abstrao, modelagem e raciocnio analtico so necessrias em um alto grau de
maturidade. Um exemplo de aplicao dessas capacidades foi demonstrado atravs
desse trabalho.

16

2.

REVISO TERICA

2.1.

Parte I - Estudo dos Mercados

2.1.1.

Foras estruturais da indstria

Segundo Porter (1991), a intensidade da concorrncia em uma indstria depende de


cinco foras competitivas bsicas. O potencial de lucro da indstria medido em
termos de retorno a longo prazo do capital investido tambm funo do conjunto
destas foras.
Ameaa de entrada de novos
competidores

Poder de
negociao dos
fornecedores

Intensidade da
rivalidade entre os
concorrentes
existentes

Poder de
negociao dos
compradores

Ameaa de produtos substitutos

Figura 2 - Foras estruturais da indstria (adaptado de Porter, 1991)

Juntamente com a enunciao das foras que determinam a concorrncia em uma


determinada indstria, Porter (1991) destacou a importncia de um quadro de
referncia para que as empresas possam analisar a situao da concorrncia e traar
uma estratgia competitiva.
A seguir, abordaremos, de maneira resumida, cada fora isoladamente.

Ameaa de entrada de novos competidores


Novos entrantes representam mais capacidade, mais recursos e o desejo de obter uma
parcela do mercado. Uma aquisio de um concorrente j existente por parte de uma

17

entidade externa ao mercado tambm pode ser encarada como uma entrada neste
mercado.
A ameaa de novos entrantes em um determinado mercado condicionada pelas
barreiras de entrada presentes naquele mercado. As barreiras de entrada mais comuns
so economias de escala, diferenciao do produto atravs da marca, necessidade de
capital, custos de mudana para o consumidor, acesso aos canais de distribuio,
polticas governamentais, entre outras.
Barreira de Entrada
Economias de escala

Descrio
Custos unitrios declinantes
medida que o volume produzido em
um perodo aumenta

Exemplos
Operaes ou funes
compartilhadas;
Custos intangveis (know how);
Integrao vertical

Diferenciao do produto

Necessidade de capital

As empresas estabelecidas tm suas


marcas identificadas e um sentimento
de lealdade por parte dos clientes

Produtos ligados sade;

Necessidade de investir vastos


recursos financeiros para competir

Publicidade inicial;

Produtos pioneiros na indstria

Pesquisa e Desenvolvimento;
Estoques;
Infra-estrutura

Custos de mudana para


o consumidor

Custos enfrentados pelo consumidor


ao trocar de produto

Treinamento dos empregados;


Perda de descontos e promoes;
Aquisio de equipamento auxiliar

Acesso aos canais de


distribuio

Necessidade de uma empresa


entrante de assegurar a distribuio
do seu produto

Contratos de exclusividade com


os canais de distribuio
existentes;
Criao de um novo canal de
distribuio

Tabela 1 - Principais barreiras de entrada (adaptado de Porter, 1991)

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes


A rivalidade entre concorrentes ocorre porque esses podem se sentir pressionados ou
porque percebem oportunidades para melhorar sua posio. As tticas nas batalhas
por posies podem ser baseadas em concorrncia de preos, publicidade, introduo

18

de novos produtos ou servios etc. Porter (1991) identificou fatores que explicam o
grau de rivalidade entre concorrentes. So eles:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados


Quando as empresas so muito numerosas, as empresas tendem a acreditar que
podem fazer movimentos sem serem notadas. A ausncia de um ou mais lderes de
mercado, por sua vez, pode estimular as empresas a buscarem posies de maior
destaque.

Custos fixos elevados


Custos fixos elevados fazem com que a capacidade ociosa seja fortemente
combatida. A presso pelo aumento nos volumes de produo (ou na escala de
prestao de um servio) aumenta a rivalidade entre os competidores. A exigncia de
um nvel mnimo de vendas pode deflagrar guerras de preo e gastos elevados de
recursos para assegurar parcelas de mercado.

Ausncia de diferenciao ou custos de mudana


Caso o consumidor no perceba diferenas significativas entre os produtos (servios)
oferecidos, suas decises de consumo sero baseadas em preos. Isso faz com que as
disputas entre as empresas se resumam a guerras de preo. A diferenciao dos
produtos cria preferncias e sentimentos de lealdade nos compradores, o que
desencoraja algumas disputas entre as empresas.

Barreiras de sada elevadas


As barreiras de sada so fatores econmicos, estratgicos ou at mesmo emocionais
que mantm as empresas competindo em um determinado mercado, mesmo s custas
de resultados insatisfatrios. As principais fontes de barreiras de sada so:

19

Ativos especializados para uma determinada atividade ou localizao e que


no podem ser facilmente liquidados ou convertidos;

Custos fixos de sada, como acordos trabalhistas, capacidade de manuteno


com componentes sobressalentes etc;

Inter-relaes estratgicas, em termos de imagem, marketing, acesso a


mercados financeiros, instalaes compartilhadas etc;

Barreiras emocionais, decorrentes da ligao da administrao com a


atividade ou com os empregados;

Restries de ordem governamental.

Outros fatores que contribuem para a rivalidade entre concorrentes so: crescimento
lento da indstria, a capacidade aumentada em grandes incrementos e a presena de
concorrentes divergentes.

Ameaa de produtos substitutos


Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria,
funcionando como reguladores da elasticidade global da demanda. Quanto mais
atrativos forem os produtos substitutos em termos de preo-desempenho, maior a
presso contra os lucros da indstria.

Poder de negociao dos compradores


Os compradores exercem presso sobre a indstria para reduzir os preos e buscar
melhor qualidade nos produtos/servios consumidos. O poder de um grupo
comprador est ligado s seguintes circunstncias:

O comprador est concentrado e adquire grandes volumes;

Os produtos adquiridos de uma indstria representam para o comprador uma


boa parte de seus custos ou compras;

Os produtos adquiridos so padronizados;

O comprador possui baixos custos de mudana;

20

Os compradores possuem baixas margens de lucro em seus negcios;

Compradores representam uma ameaa de integrao vertical.

Poder de negociao dos fornecedores


Os fornecedores de uma indstria podem obter poder de negociao atravs do preo
e da qualidade dos produtos oferecidos. Os fornecedores tambm disputam a
rentabilidade de uma indstria e as condies que lhes do poder esto geralmente
fora do controle das empresas clientes. Os fatores que aumentam o poder de
barganha dos fornecedores so os seguintes:

O fornecimento concentrado em algumas companhias;

Os fornecedores no so obrigados a lidar com outros produtos substitutos;

A indstria no um cliente importante para um determinado grupo


fornecedor;

O produto dos fornecedores um insumo importante para o comprador;

O produto de um fornecedor diferenciado ou apresenta altos custos de


mudana;

2.1.2.

O fornecedor representa uma ameaa de integrao vertical.

A influncia do Governo na concorrncia da indstria

Em algumas indstrias, o governo pode assumir o papel de fornecedor ou comprador,


alm de poder influenciar a concorrncia via polticas adotadas. O governo pode
ainda adotar subsdios e regulamentaes com o objetivo de favorecer algum setor
especfico da indstria, que esteja alinhado com suas metas.
A atuao do governo diante dos mercados a serem analisados nesse trabalho pode se
configurar de duas formas: defesa da concorrncia ou regulao.

21

Defesa da Concorrncia
uma forma de atuao passiva do Estado. O objetivo preservar um ambiente
concorrencial.

Regulao
uma forma de atuao ativa do Estado. O Estado, nesse caso, intervm em
mercados com caractersticas peculiares (geralmente falhas de mercado) nos quais a
competio no alcanada naturalmente. O Estado ento intervm para que uma
situao considerada adequada para os consumidores seja alcanada. Alguns
mercados com necessidades especiais de regulao so o de telecomunicaes,
energia e petrleo.

2.1.3.

Configuraes de mercado

Uma viso mais ampla do mercado permite uma avaliao prvia das foras
estruturais e do papel do governo. Os mercados analisados nesse trabalho
assemelham-se a duas classificaes largamente conhecidas: monoplios e
oligoplios. Uma breve explanao sobre essas duas configuraes de mercado
apresentada a seguir.

Monoplio
O monoplio um mercado no qual existe apenas um vendedor (PINDYCK &
RUBINFELD, 2002). O monoplio puro raro, porm em alguns mercados a
competio praticamente no existe, sendo que uma ou mais empresas podem deter o
poder de monoplio. Alguns fatores contribuem para a presena de poder de
monoplio, como:

a inelasticidade da demanda;

o nmero de empresas atuando no mercado;

a natureza do mercado (empresas estatais, privadas ou ambas);

22

barreiras naturais de acesso aos clientes, representada por elevados custos de


troca;

barreiras de escala.

Oligoplio
O oligoplio um mercado no qual apenas algumas empresas competem entre si e a
entrada de novas impedida (PINDYCK & RUBINFELD, 2002). Em alguns setores
oligopolistas pode ocorrer a cooperao entre as empresas, enquanto em outros elas
podem concorrer agressivamente, mesmo que isso signifique lucros menores.
Em um oligoplio, os produtos podem ou no ser diferenciado. Algumas empresas
so responsveis pela maior parte ou por toda a oferta e a entrada de novos
concorrentes limitada por barreiras de entrada, como as seguintes:

economias de escala mnimas para a lucratividade;

patentes ou acesso tecnologia;

gastos em marketing e divulgao.

As aes estratgicas em um mercado oligopolista no so independentes. As


reaes dos concorrentes devem ser levadas em considerao. Esse princpio foi
inicialmente postulado pelo matemtico John Nash em 1951. O princpio do
equilbrio de Nash prope que, em um mercado oligopolista, cada empresa estar
fazendo o melhor para si em funo daquilo que seus concorrentes esto fazendo.

2.2.

Parte II - Estudo da Concorrncia

2.2.1.

Metodologia para anlise da concorrncia

Segundo Porter (1991), a estratgia competitiva de uma empresa envolve o


posicionamento do negcio, visando alavancar as caractersticas que a distinguem de
seus concorrentes. Desse modo, uma anlise detalhada da concorrncia condio
necessria para a formulao de uma estratgia. Uma anlise da concorrncia auxilia

23

a empresa a tomar decises relativas a disputas de mercado, avaliao de aes dos


concorrentes, avaliao do impacto das aes de uma empresa sobre as demais etc.
O primeiro passo de uma anlise da concorrncia a identificao dos concorrentes
que devem ser examinados. Todos os concorrentes importantes j existentes podem
ser analisados e pode-se tambm incluir na anlise os potenciais novos entrantes e
outros concorrentes resultantes de fuses e aquisies envolvendo empresas de
dentro e fora do mercado. So encaradas como potenciais entrantes as empresas que
podem superar com facilidade as barreiras de entrada da indstria, apresentem
sinergia com a indstria ou podem integrar seus negcios verticalmente para dentro
da indstria em questo.
Uma vez definidos os concorrentes a serem estudados, Porter (1991) prope o
seguinte quadro para analisar cada empresa:
O que o concorrente est
fazendo e pode fazer

O que orienta o concorrente

Metas futuras
Todos os nveis da
administrao
Vrios nveis
Hipteses
Sobre si mesmo
Sobre os concorrentes

Perfil de respostas do concorrente


O concorrente est satisfeito com a sua
posio atual?
Quais os principais movimentos
estratgicos esperados desse
concorrente?
Onde o concorrente vulnervel?
Que movimentos provocaro maior
retaliao do concorrente? Qual a
capacidade de retaliao do
concorrente?

Estratgia corrente
Forma como o negcio
est competindo no
momento
Capacidades
Pontos fortes
Pontos fracos

Figura 3 - Quadro para anlise da concorrncia (adaptado de Porter, 1991)

A seguir, detalhamos cada fase da anlise da concorrncia, segundo o modelo de


Porter (1991).

2.2.1.1. O estudo das metas futuras


O estudo das metas de um concorrente nos permite inferir se este est satisfeito com
seus resultados e, assim, estimar a probabilidade desse concorrente alterar a sua
estratgia em vigor. O estudo das metas de um concorrente tambm nos permite

24

avaliar o impacto de mudanas no mercado, das quais a intensidade em cada


concorrente depende do seu conjunto de metas.
No se deve considerar somente as metas financeiras de uma empresa, mas tambm
metas relacionadas a liderana de mercado, posio tecnolgica, atuao social etc.
As listas abaixo renem exemplos de metas que podem ser estudadas.

Abordagem Individual da Unidade Empresarial

Metas financeiras declaradas e no declaradas;

Atitude em relao ao risco;

Valores ou crenas organizacionais econmicas ou no- que sejam


amplamente disseminados e afetam as metas da empresa;

Estrutura organizacional e alocao de poder entre os departamentos;

Sistemas de controle e incentivo utilizados;

Sistema de contabilidade utilizado avaliao de estoques, controle de


custos, tratamento da inflao etc;

Perfil da diretoria da empresa;

Unanimidades sobre o futuro do negcio;

Composio da diretoria;

Compromissos contratuais que limitam alternativas;

Restries regulatrias ao comportamento da empresa.

Abordagem Conjunta da Unidade Empresarial e da Matriz

Resultados correntes da matriz;

Metas globais da matriz;

Importncia estratgia da unidade empresarial para a matriz;

Razo pela qual a matriz entrou no negcio;

25

Relacionamento econmico entre a unidade empresarial e os demais negcios


da matriz;

Quais estratgias j aplicadas em outros negcios da matriz podem ser


aplicadas no negcio em estudo;

Restries que podem ser aplicadas unidade empresarial pela matriz;

A maneira como a direo da unidade empresarial controlada e remunerada;

Posicionamento da corporao como um todo frente a fatos sociais e


regulatrios.

2.2.1.2. Estudo das hipteses


Todas as empresas cultivam hipteses sobre si mesmas e sobre os concorrentes. A
empresa pode se enxergar (ou enxergar os concorrentes) como sendo a lder do
mercado, com os melhores profissionais, com os menores custos de produo etc. A
importncia do estudo das hipteses no estudo da concorrncia cresce com a
dificuldade de se obter informaes exatas. A tabela abaixo indica algumas hipteses
que podem ser consideradas ao se estudar a concorrncia.

26

Tipo de hiptese

Manifestaes

Hipteses gerais

Crenas do concorrente em relao a sua posio relativa


Identificao histrica ou emocional com produtos ou polticas
funcionais
Valores organizacionais fortemente institucionalizados
Crenas do concorrente em relao demanda futura pelo seu
produto e s tendncias de mercado
Crenas de uma empresa em relao s capacidades de seus
concorrentes

Hipteses relacionadas
com o passado da
empresa

Desempenho corrente e parcela do mercado comparados a dados


histricos
Histrico geral do concorrente no mercado
Reao do concorrentes a acontecimentos passados no mercado

Hipteses decorrentes da
experincia dos
administradores e do
relacionamento com
consultores

Histrico funcional da alta gerncia (reas de especializao)


Tipos de estratgias adotadas pessoalmente pelos gerentes ao longo
de suas carreiras
Regras e caractersticas de outros negcios com os quais os
gerentes/diretores da empresa trabalharam
Acontecimentos (especialmente macroeconmicos) vivenciados por
membros da gerncia
Manifestaes escritas ou orais dos membros da gerncia na mdia
Consultores, bancos, agncias de publicidade utilizadas pela empresa
e a maneira de atuar de cada um destes prestadores de servio
esempenho corrente e parcela do mercado comparados a dados
histricos
Reao do concorrentes a acontecimentos passados no mercado

Tabela 2 - Lista de hipteses dos concorrentes (adaptado de Porter, 1991)

2.2.1.3. Estudo da estratgia corrente


A estratgia de uma empresa, seja ela mais ou menos elaborada, sempre existe. A
estratgia adotada por um concorrente pode ser explcita ou no, mas um ponto
crucial em uma anlise da concorrncia. A metodologia para identificao da
estratgia de um concorrente resultante deste estudo como um todo e se far mais
clara com o andamento do trabalho.

2.2.1.4. Estudo das capacidades


O estudo das capacidades de um concorrente nos permite estimar a probabilidade de
sucesso de uma determinada estratgia, bem como a capacidade de reao a
mudanas do mercado. To importante quanto avaliar as capacidades dos
concorrentes, estudar como estas capacidades podem evoluir.

27

As capacidades de um concorrente podem ser avaliadas em vrias reas, como


(PORTER, 1991):

Produtos;

Canais de distribuio;

Marketing e vendas;

Operaes;

Pesquisa e Engenharia;

Custos;

Finanas;

Organizao;

Administrao;

Portflio empresarial.

As capacidades verificadas nas reas acima podem ser direcionadas a objetivos da


empresa (crescimento, consolidao da posio de mercado etc), como o exposto a
seguir:

Capacidades centrais

Capacidades do concorrente em cada uma da rea funcionais;

Consistncia da estratgia;

Mudanas nas capacidades decorrentes do amadurecimento do concorrente.

Capacidade de crescimento

Alterao das capacidades decorrente do crescimento;

Capacidade de crescimento do concorrente em relao a capital, pessoal e


capacidade instalada;

28

Capacidade de crescimento sustentvel do concorrente acima do ritmo da


indstria.

Capacidade de resposta rpida

Reservas de caixa no comprometidas;

Poder de emprstimo reservado;

Excesso de capacidade instalada;

Novos produtos/servios j desenvolvidos, prontos para serem introduzidos.

Capacidade de adaptao a mudanas

Qual a alavancagem operacional do concorrente a ociosidade das suas


instalaes;

Flexibilidade de cada rea funcional;

Exposio do concorrente a fatores exgenos (macroeconmicos, regulatrios


etc);

Barreiras de sada que dificultam a sada do concorrente de um negcio;

Utilizao de infra-estrutura compartilhada.

Poder de permanncia

Reservas de caixa;

Unanimidade entre a administrao;

Longo horizonte das metas;

Ausncia de presses no mercado mobilirio.

A partir das anlises anteriores, teremos subsdios para avaliar a satisfao de cada
concorrente com a sua situao atual. Teremos condies tambm de prever
movimentos provveis e a intensidade destes movimentos. Alm do estudo dos

29

movimentos pr-ativos, consideraremos tambm movimentos reativos e os fatores


que os provocam.

2.2.2.

Sinais de mercado

Uma das maneiras de se antever a estratgia dos concorrentes atravs da


observao cuidadosa dos seus sinais de mercado. Os sinais observados podem ser
avisos, blefes ou revelar claramente a estratgia de um determinado concorrente.
Existem vrias formas de se observar sinais de mercado. Porter (1991) apresenta uma
lista de formas de sinais, que podemos utilizar para estruturar nosso mtodo de
observao.

Avisos prvios de movimentos


a comunicao formal por parte de um concorrente de que ele tomar uma deciso.
Os avisos prvios no precisam necessariamente se converter em aes e podem, em
muitas ocasies, ser utilizados como ameaas ou blefes, utilizados para testar as
reaes do mercado.

Discusses pblicas sobre a indstria


Discusses pblicas so interessantes, uma vez que se queira observar as hipteses
que cada concorrente alimenta sobre a indstria. Essas discusses so tambm
excelentes oportunidades para revelar pleitos de empresas relativos a aes e
comportamentos desejados por elas.

Explicaes dos concorrentes sobre seus prprios movimentos


Tais explicaes podem revelar o desejo de algumas empresas de angariar aliados
para um movimento estratgico, ou dissuadir concorrentes de atac-la em um
determinado empreendimento.

30

A Defesa Cruzada
Caso uma empresa, ao ter o seu mercado atacado, responda atacando um outro
mercado do concorrente que iniciou a disputa, podemos obter pistas valiosas sobre a
importncia estratgica de cada mercado para diferentes empresas. A escolha dos
mercados em batalhas entre a concorrncia tambm nos fornece pistas sobre o grau
de informao detido por cada empresa.

Outros sinais de mercado citados por Porter (1991) so os anncios de resultados, a


maneira segundo a qual mudanas estratgicas so postas em prtica e a divergncia
entre metas anteriores.

2.2.3. Modos de identificar as estratgias dos concorrentes


Segundo Porter (1991), algumas anlises podem a identificao da estratgia de uma
empresa. Muitas vezes, a estratgia no declarada, mas as aes tomadas pela
empresa podem se mostrar alinhadas em direo a um determinado objetivo. As
principais anlises a serem realizadas so referentes :

Quais produtos so mais diferenciados ?

Quais produtos (ou linha de produtos) so mais lucrativos ?

Quais clientes so os mais satisfeitos ?

Quais clientes, canais ou ocasies de compra so os mais lucrativos ?

Quais atividades da cadeia de valor so as mais diferenciadas e efetivas ?

2.2.4.

Movimentos competitivos

A primeira etapa do estudo dos impactos dos movimentos competitivos o


entendimento da indstria, buscando avaliar a sua instabilidade, isto , qual seria a
possibilidade de um movimento competitivo deflagrar uma guerra entre os

31

concorrentes. Segundo Porter (1991), os principais fatores que ajudam a controlar a


instabilidade da indstria so:

Longo histrico de interao e competio entre os concorrentes;

Mltiplas reas de negociao;;

Participaes acionrias cruzadas;

Bom fluxo de informaes entre as empresas.

Podemos classificar os movimentos competitivos possveis em vrias categorias.


Para esse estudo, so mais importantes os movimentos no-ameaadores, os
movimentos ameaadores e os movimentos defensivos. A avaliao dos impactos de
cada um destes movimentos na empresa que os realiza e na concorrncia passa
por uma anlise da concorrncia, como j foi abordado nesse trabalho.

Movimentos no-ameaadores
O estudo dos movimentos no-ameaadores importante para qualquer empresa,
uma vez que identifica oportunidades de melhorar a sua posio sem que, para isso,
ela tenha que enfrentar retaliaes.
Movimentos so considerados no-ameaadores se os concorrentes no tomam
conhecimento deles (ajustes internos), se as hipteses dos concorrentes fazem com
que esses no estejam interessados em determinado movimento ou se o desempenho
dos concorrentes no afetado segundo suas prprias metas. Movimentos noameaadores podem ainda beneficiar concorrentes diretamente ou atravs de novas
possibilidades

criadas.

Mesmo

movimentos

no-ameaadores

devem

ser

cautelosamente estudados, uma vez que seus efeitos no so sempre benficos para
quem os realiza.
Um movimento tambm considerado no-ameaador caso os concorrentes no
tenham como responder a ele.

32

Movimentos Ameaadores
Movimentos so considerados ameaadores se provocam uma retaliao por parte da
concorrncia. Desse modo, importante estudar algumas caractersticas da retaliao
prevista, como:

A probabilidade da retaliao;

A rapidez de resposta;

A eficcia da retaliao;

A intensidade da retaliao, mesmo que essa represente sacrifcios aos


concorrentes;

A possibilidade de se influenciar a retaliao.

O estudo das caractersticas acima faz parte da Anlise da Concorrncia. No entanto,


devemos atentar para o fato de que nem sempre as retaliaes sero exatamente
como os concorrentes as idealizam na verdade, elas raramente acontecem como o
idealizado. Dessa forma, ao prever retaliaes por parte dos concorrentes, uma
empresa deve levar em considerao alguns fatores que podem reduzir a eficcia das
retaliaes, como:

Lapsos na percepo dos movimentos;

Falhas na montagem de uma estratgia de retaliao;

Incapacidade de definir com preciso o objetivo da retaliao;

Interferncia das metas na definio da retaliao.

s vezes, um estudo das caractersticas acima pode revelar que as retaliaes a um


determinado movimento no so suficientemente relevantes para torn-lo invivel.
Essa anlise tambm deve incluir uma dimenso temporal, uma vez que as
caractersticas acima sofrem alteraes com o tempo.

Movimentos Defensivos
Em contraposio aos movimentos ofensivos (ameaadores ou no-ameaadores), os
movimentos defensivos tambm so importantes ferramentas estratgicas para as

33

empresas. A abordagem para os movimentos defensivos a mesma exposta para os


demais, com a sutil diferena de que a maior eficcia verificada quando um
movimento defensivo impede quaisquer outros movimentos, sem a necessidade de
retaliao.

2.2.5. Tticas Defensivas


Estratgias defensivas visam reduzir o lucro esperado de um concorrente ao entrar
em um mercado ou adotar algum movimento competitivo. O uso de tticas
defensivas, no entanto, acarreta em um custo para a empresa, que deve ser ponderado
frente ao impacto nos demais competidores. Porter (1985) identifica trs tipos de
tticas defensivas: elevao de barreiras estruturais; aumento da expectativa de
retaliao e reduo do retorno percebido pelos concorrentes. A seguir, so
levantadas possibilidades de manifestaes das tticas anteriores.

Elevao de barreiras estruturais

Preenchimento de gaps de linhas de produtos ou de posicionamento;

Bloqueio de canais de distribuio;

Elevao dos custos de troca para o consumidor;

Elevao das economias de escala;

Elevao das barreiras de capital;

Desestimulo a novas tecnologias;

Proteo do know-how;

Busca de exclusividade com fornecedores;

Elevao dos custos dos insumos de potenciais entrantes, atravs de


movimentos junto aos fornecedores;

Incentivo a polticas que elevem as barreiras de entrada.

34

Aumento da expectativa de retaliao

Explicitao do compromisso em retaliar;

Sinalizao de grandes investimentos que podem criar barreiras estruturais;

Compromisso em replicar preos e outras vantagens oferecidas pelos


competidores;

Elevao das prprias barreiras de sada (capacidade instalada, integrao


vertical; contratos com fornecedores etc);

Aes-exemplo contra outros competidores;

Coalizes com outras empresas de forma a aumentar o poder de bloqueio de


posies e os recursos disponveis.

Reduo do retorno percebido por concorrentes

Reduo dos lucros atualmente auferidos em um certo mercado, uma vez que
a lucratividade do mercado um dos principais fatores que atraem novos
concorrentes;

Reduzir as expectativas de potenciais entrantes sobre o crescimento da


indstria (caso previses realistas apontem para tal, pode-se torn-las
pblicas ou foment-las em estudos externos).

2.2.6.

Atacando o lder da indstria

Os lderes da indstria geralmente possuem algumas vantagens para se defenderem,


como reputao, economias de escala, aprendizado acumulado, canais de acesso
preferenciais a fornecedores, entre outras (PORTER, 1985). No entanto, na maioria
dos casos os lderes possuem vulnerabilidades. Mudanas estruturais na indstria ou
um novo entrante com uma estratgia que explore bem a estrutura existente podem
suplantar o lder.

35

2.2.6.1. Condies para atacar o lder


A primeira regra, quando se deseja atacar o lder da indstria, no atacar
diretamente com uma estratgia de imitao, uma vez que o lder j possui posies
consolidadas e provavelmente dispe de mais recursos para vencer tal tipo de
disputa. Um ataque bem sucedido ao lder da indstria exige que o "desafiante" rena
as trs condies bsicas a seguir:

Possuir uma vantagem competitiva sustentvel, seja ela de custo ou de


diferenciao, sobre o lder;

Capacidade de mitigar ou at mesmo neutralizar as vantagens competitivas


do lder;

Capacidade de impedir de alguma forma a retaliao do lder.

2.2.6.2. Formas de atacar o lder


Como regra geral, ataques bem sucedidos a lderes da indstria se baseiam em
insights estratgicos. necessrio adotar uma estratgia diferente, para neutralizar as
vantagens competitivas do lder, bem como suas possibilidades de retaliao.
Segundo uma perspectiva histrica, estratgias bem sucedidas se encaixam em uma
(ou mais) das opes abaixo:

Reconfigurao da atuao na cadeia de valor


Apesar de utilizar o mesmo escopo competitivo do lder, o desafiante realiza algumas
atividades de maneira diferenciada ou mesmo altera toda a estrutura da cadeia de
valor em direo a redues de custo ou busca de diferenciao. Alguns exemplos de
reconfigurao so os seguintes:

Produtos com performance superior em caractersticas valorizadas pelos


consumidores;

Novo design, resultante em produtos de baixo custo;

Melhor logstica;

36

Melhor qualidade do servio ps-venda;

Novo posicionamento no mercado, inclusive com uma estratgia de


marketing diferenciada;

Mudanas na cadeia de operaes, resultantes em redues de custos ou


inovaes de produtos;

Lanamento de novos canais de venda;

Supresso de intermedirios na cadeia de produo/distribuio.

Redefinio do escopo competitivo


O aumento do escopo de atuao pode fazer com que uma empresa aproveite
oportunidades de sinergias e integrao, enquanto a restrio do escopo competitivo
permite trabalhar mais intensamente sobre uma parcela da cadeia de valor. Porter
(1985) identifica quatro tipos de escopos:

Foco em um segmento especfico da indstria;

Integrao vertical voltada para a produo, para a distribuio ou para


ambas;

Redefinio geogrfica, podendo ser tanto uma estratgia de atuao regional


ou a abertura de frentes de atuao global;

Estratgias horizontais, que buscam criar vantagens sobre os concorrentes


atravs da integrao de unidades de negcio;

Uma empresa pode ainda utilizar vrias das estratgias acima para obter vantagens
relacionadas a escopo.

Gasto elevado de recursos


A maneira mais arriscada de enfrentar o lder da indstria atravs simplesmente de
gastos, sem que haja reconfigurao da cadeia de valor ou redefinio do escopo.
Algumas tticas viabilizadas por gastos elevados podem ser:

37

Adquirir market share;

Adquirir volume de vendas atravs de preos mais baixos;

Realizar uma campanha publicitria agressiva.

A estratgia de gastos elevados a menos aconselhvel para se atacar o lder da


indstria, mas no deixa de ser um poderoso suplemento s estratgias de
reconfigurao da cadeia de valor e redefinio do escopo.

2.3.

Parte III - Posicionamento Estratgico

2.3.1.

Posicionamento da empresa dentro do mercado

2.3.1.1. Anlise SWOT


O processo de desenvolvimento de uma estratgia passa pela anlise do ambiente
externo (ameaas e oportunidades) empresa e tambm do ambiente interno (pontos
fortes e pontos fracos). Uma metodologia bem difundida para esse tipo de esforo a
anlise SWOT (Strenght; Weakness; Opportunities and Threats). A seguir,
apresentado um guia (baseado em Carvalho & Laurindo, 2003) para a avaliao dos
elementos em uma anlise SWOT.

Strenght (Pontos fortes)

Fatores que constroem barreiras de mobilidade;

Fatores que reforam o poder de negociao do grupo com compradores e


fornecedores;

Fatores que isolam o grupo da rivalidade de outras empresas;

Escala maior em relao a seu grupo estratgico;

Fatores que permitem custos menores de entrada em seu grupo estratgico;

Forte capacidade de implementao de sua estratgia em relao a seus


concorrentes;

38

Recursos e habilidades, permitindo superar barreiras de mobilidade e penetrar


em grupos estratgicos mais interessantes.

Weakness (Fraquezas)

Fatores que debilitam barreiras de mobilidade;

Fatores que enfraquecem o poder de negociao do grupo com compradores e


fornecedores;

Fatores que expem seu grupo rivalidade de outras empresas;

Escala menor em relao a seu grupo estratgico;

Fatores causando custos maiores de entrada em seu grupo estratgico;

Menor capacidade de implementao de sua estratgia em relao a seus


concorrentes;

Falta de recursos e habilidades que pudessem permitir superar barreiras de


mobilidade e penetrar em grupos estratgicos mais interessantes.

Opportunities (Oportunidades)

Criao de um grupo estratgico;

Mudana para um grupo estratgico em posio mais favorvel;

Fortalecimento da posio estrutural do grupo j existente ou da posio da


empresa no grupo;

Mudana para um novo grupo e fortalecimento da posio estrutural desse


grupo estratgico.

Threats (Ameaas)

Outras empresas entrarem em seu grupo estratgico;

39

Fatores que reduzam a mobilidade do grupo estratgico, diminuam o poder


em relao a compradores e fornecedores, piorem a posio em relao a
produtos substitutos ou exponham a uma maior rivalidade;

Investimentos que visam melhorar a posio da empresa, aumentando as


barreiras de mobilidade;

Tentativas de superar barreiras de mobilidade para entrar em grupos


estratgicos mais interessantes ou inteiramente novos.

2.3.1.2. Mapa dos grupos estratgicos


Alguns aspectos da concorrncia dentro de uma indstria podem ser representados
atravs de um mapa de grupos estratgicos. Tais mapas representam a interao de
duas variveis que, por sua vez, representam dimenses crticas da indstria, como
estratgia bsica, segmento-alvo de mercado, imagem da marca etc. A escolha das
variveis decorre da busca daquelas que representam as principais barreiras de
mobilidade da indstria (Carvalho & Laurindo, 2003).

Dimenso estratgica bsica

A figura a seguir ilustra a representao de um mapa de grupos estratgicos.

B
F
C
E
D
G
Segmento de clientes alvo

Figura 4 - Mapa de grupos estratgicos (adaptado de Carvalho & Laurindo, 2003)

Algumas anlises podem ser extradas de mapas estratgicos, como:

40

Identificao das barreiras de mobilidade;

Identificao dos grupos marginais;

Representao grfica das direes dos movimentos estratgicos;

Anlise de tendncias;

Previso de reaes;

Identificao de potenciais aliados/inimigos;

Identificao de oportunidades de fuses/cises.

2.3.2.

A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share

A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share, tambm conhecida como


Matriz BCG (denominao a ser usada daqui em diante) permite visualizar a empresa
atravs de um portfolio de negcios independentes. Cada negcio apresenta
caractersticas de crescimento e lucratividade, alm de um direcionamento
estratgico, que podem ser abordados separadamente.
A figura a seguir ilustra uma matriz BCG. O eixo X corresponde ao market share da
empresa em relao ao seu maior competidor e representa a fora relativa da empresa
em um determinado negcio. O eixo Y corresponde ao crescimento do mercado no
ltimo ano e representa a atratividade desse mercado. Os crculos representam os
negcios e as reas de cada crculo so representaes das receitas totais (DYSON,
1990).

25%
10%

Taxa de crescimento do mercado

41

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 5 - Matriz BGC (adaptado de Dyson, 1990)

A matriz BCG no deve ser enxergada como algo esttico. Os ciclos de vida dos
produtos ou servios devem ser considerados, de forma a auxiliar a visualizao dos

Mercado total

estados futuros do portfolio da empresa.

Embrionria

Crescimento

Maturidade

Declnio

Fases do mercado

Figura 6 - Ciclo de vida dos negcios (adaptado de Dyson, 1990)

Alm da visualizao dos negcios de uma empresa, a matriz BCG permite tambm
a anlise das transferncias de caixa entre os negcios, visto que todos pertencem
mesma empresa, embora sejam representados de maneira independente.

42

A anlise das transferncias de caixa utiliza o mesmo frame de crescimento do


mercado vs. market share. O market share relativo utilizado como uma
aproximao para a gerao de caixa de um negcio enquanto o crescimento do
mercado no ltimo ano utilizado como uma aproximao da necessidade de caixa
(ou uso de caixa). Para no basear as decises em medidas de curto prazo, pode-se
considerar a evoluo histrica do mercado, ao invs somente do ltimo ano.
Utilizando essa abordagem, a matriz BCG pode ser enxergada atravs da figura a

Uso de caixa (Crescimento do mercado)

Baixo

Alto

seguir.

Estrela
Pequeno
desequilbrio de
caixa

Interrogao
Fluxo de caixa
altamente negativo

Vacas
caixeiras

Ces

Fluxo de caixa
altamente positivo

Pequeno
desequilbrio de
caixa

Gerao de caixa (Market share relativo)


Alto

Baixo

Figura 7 - Categorias de negcios na Matriz BCG (adaptado de Dyson, 1990)

Essa representao da matriz BCG d origem a quatro categorias de negcios:

Estrelas
Os negcios estrela so aqueles com alta atratividade (crescimento do mercado) e
com fortes posies competitivas. Esses negcios tm uma forte gerao de caixa,
mas tambm consomem bastante caixa, devido ao seu crescimento. De uma maneira
geral, tais negcios se auto-financiam e caso haja um excesso ou dficit de caixa para
a empresa, esses so pequenos.

43

Vacas caixeiras
Esses negcios so grandes fontes de caixa para a empresa. Os negcios na situao
de vacas caixeiras possuem uma forte posio competitiva em mercados
estabilizados ou declinantes. A gerao de caixa superior necessidade de
reinvestimento no negcio, de forma que o balano positivo.
Esses negcios so fontes de caixa para investimentos em outros negcios da
empresa. Nesse caso o gerenciamento centralizado importante, para evitar que os
responsveis pelas vacas caixeiras utilizem o excesso de recursos em negcios de
maneira sub-tima em negcios j estabelecidos.

Interrogaes
Os negcios classificados como interrogaes se situam em um mercado com
elevado crescimento, porm ainda no conquistaram uma fora de mercado
satisfatria. Os negcios desse grupo devem ser avaliados cautelosamente para que
se chegue deciso de quais deles merecem grandes investimentos para a sua
promoo. Caso no se acredite em um ganho de fora de mercado por parte desses
negcios, eles devem ser liquidados.

Ces
Esses negcios podem ser considerados armadilhas, pois so fracos e os mercados
em que se situam possuem baixa atratividade. O pouco caixa que geram totalmente
consumido para a sua manuteno e no se espera uma reverso desse quadro. Caso
um negcio apresente de fato esse diagnstico, as medidas adequadas so usufruir
quaisquer benefcios no curto prazo e finalmente desinvestir.
A figura a seguir ilustra as recomendaes para o tratamento de cada uma das
classificaes de negcio citadas.

Alto

Investimento e
crescimento

Avaliar o
potencial antes
de investir

Seletividade

Mdio

Avaliar o
potencial antes
de investir

Seletividade

Finalizar/
Desinvestir

Baixo

Taxa de crescimento (atratividade) do mercado

44

Seletividade

Finalizar/
Desinvestir

Finalizar/
Desinvestir

Alto

Mdio

Baixo

Fora do negcio (Market share relativo)

Figura 8 - Recomendaes os negcios com base na Matriz BCG (adaptado de Dyson, 1990)

H diversos caminhos de evoluo possveis para um negcio. O diagrama a seguir

Uso de caixa /
crescimento

ilustra as possibilidades, bem como o caminho esperado.

Gerao de caixa / Market share

Fase de
crescimento

Interrogao

Sucesso na fase
de crescimento

Estrela

Fase de estabilizao
e declnio

Vaca caixeira

Lanamento
do negcio

Ces

Ces

Fase
embrionria

Figura 9 - Possveis caminhos para a evoluo dos negcios (elaborado pelo autor)

45

2.3.3. Construindo uma estratgia


O uso da estratgia permite s empresas fugirem da competio natural, utilizando a
razo e a imaginao, visando acelerar o ritmo das mudanas (CARVALHO &
LAURINDO, 2003).
A estratgia competitiva deve ser encarada como um passo alm da eficincia
operacional, o que no torna a ltima menos importante. A eficincia operacional
um ponto positivo que todas as empresas devem perseguir. A adoo de uma posio
estratgica envolve realizar atividades de maneira distinta, de modo a buscar
vantagens duradouras sobre os concorrentes.
Segundo Hamel apud Carvalho & Laurindo (2003), a adoo de uma posio
estratgica pode ser utilizada para classificar as empresas em trs grupos:

Fazedoras de regras: so os lderes que constroem a indstria, a oligarquia


dominante (IBM, Coca Cola, Hertz)

Seguidoras de regras: rendem tributos aos lderes da indstria (Fujitsu, Avis)

Quebradoras de regras: empresas que reescrevem as regras, invertendo a ordem das


coisas nas indstrias em que atuam (Dell, Swatch, Southwest Airlines).

No possvel, no entanto, prever de maneira exata as estratgias emergentes


(tcnicas de anlise da concorrncia apresentadas nesse trabalho podem ser utilizadas
para tal). Assim, torna-se necessrio estabelecer uma metodologia dinmica para
orientar a definio de uma estratgia. Carvalho & Laurindo (2003) propem os
seguintes passos:

46

Encontrar
uma posio
estratgica,
nica na atual
indstria

Competir
nessa posio
tornando-se
melhor que os
concorrentes

Fazer a
transio da
posio antiga
para a
posio nova

Buscar novas
posies
estratgicas

Gerenciar
posies
antigas e
novas
simultaneamente

Figura 10 - Metodologia dinmica para o estabelecimento de uma estratgia (adaptado de


Carvalho & Laurindo, 2003)

2.3.4.

Cenrios futuros e estratgia competitiva

O planejamento estratgico de uma empresa deve necessariamente passar por um


estudo de cenrios futuros. Segundo Porter (1985), cenrios so uma viso
consistente do que pode ser o futuro. Com a construo de cenrios, a empresa pode
incorporar incertezas do mercado em sua estratgia de longo prazo e tomar decises
ao longo do tempo que estejam alinhadas com essa estratgia.
Um cenrio no se trata de uma previso, mas sim de uma estrutura possvel no
futuro. A construo de cenrios deve partir do levantamento das incertezas da
indstria, com especial ateno quelas incertezas que podem representar
descontinuidades (sejam elas tecnolgicas, regulatrias, macroeconmicas etc).

47

A metodologia de construo de cenrios apresentada a seguir foi proposta por Porter


(1985).
Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura da indstria

Determinar os fatores causais das incertezas

Listar premissas razoveis sobre cada fator causal

Combinar as premissas de fatores individuais em cenrios


coerentes

Analisar a estrutura da indstria que prevaleceria em cada cenrio

Determinar as fontes de vantagens competitivas em cada cenrio

Prever o comportamento dos competidores em cada cenrio

Figura 11 - Metodologia para a construo de cenrios (adaptado de Porter, 1985)

S devem ser consideradas aquelas incertezas que podem alterar a estrutura da


indstria. Deve-se tambm estabelecer relaes de causalidade entre as incertezas
identificadas, de modo que aquelas que sejam de alguma forma dependentes de
outras variveis sejam eliminadas.
Uma vez reunidas as incertezas independentes e relevantes, deve-se verificar a
consistncia entre elas. Nem todas as combinaes possveis entre as incertezas
identificadas so possveis. Uma abordagem como a ilustrada na matriz abaixo
permite a eliminao de cenrios inconsistentes.

48

Demanda casual
dos consumidores
Baixa/
previsvel

Mdia/
previsvel

Alta/
previsvel

Alta/
imprevisvel

Domnio dos
revendedores autorizados

Mix dos
canais de
distribuio

Alta participao de
comerciantes alternativos
Inverso do mercado no
curto prazo em favor dos
comerciantes alternativos

Cenrios no-razoveis

Figura 12 - Teste de cenrios para a indstria norte-americana de serras (adaptado de Porter,


1985)

Uma vez desenhados os cenrios possveis, uma empresa pode tomar as seguintes
atitudes frente a eles:

Construir a sua estratgia com base no melhor cenrio percebido. Essa


alternativa geralmente aconselhada quando o melhor cenrio tambm o
mais provvel;

Construir a estratgia com base no cenrio mais provvel;

Preparar-se de forma a apresentar resultados satisfatrios em qualquer cenrio


possvel;

Desenvolver uma flexibilidade que permita a adaptao a diferentes


estruturas da indstria;

Utilizar os seus recursos para influenciar um cenrio que lhe seja mais
favorvel.

Obviamente, nem todas as empresas podem escolher entre as cinco opes acima.
Essa escolha depende da quantidade de recursos disponveis, das metas j definidas,
da averso ao risco por parte dos acionistas, entre outros fatores.

49

2.4.

Parte IV - Anlise de informaes financeiras

O conjunto de estratgias de uma empresa, visando melhorar sua situao no


mercado ou manter uma boa posio, tem finalmente objetivos financeiros de longo
prazo.
As metas operacionais so geralmente indicadores intermedirios para as metas
econmicas. No se pode avaliar satisfatoriamente o desempenho de uma empresa
sem que se analisem seus resultados econmicos/financeiros. Para os propsitos
desse trabalho alguns conceitos so necessrios e, sem a pretenso de um curso de
Finanas, esses so explicados a seguir.

Receita
O conceito de Receita pode ser traduzido pela entrada de elementos para o ativo,
sobre a forma de dinheiro ou direitos a receber, correspondentes, normalmente,
venda de mercadorias, de produtos ou prestao de servios. Uma receita tambm
pode derivar de juros sobre depsitos bancrios ou ttulos e de outros ganhos
eventuais (IUDCIBUS et. al., 1998).

Despesa
Entende-se por Despesa o consumo de bens ou servios que, direta ou indiretamente,
ajuda a produzir uma receita (IUDCIBUS et. al., 1998).

Custo
Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou servios
(MARTINS, 2001).

Lucro Lquido e Demonstrao do Resultado do Exerccio


A Demonstrao do Resultado do Exerccio constitui-se no relatrio sucinto das
operaes realizadas pela empresa durante determinado perodo de tempo. Esse

50

demonstrativo nos fornece o resultado lquido do perodo, Lucro ou Prejuzo


(IUDCIBUS et. al., 1998). A Demonstrao do Resultado de Exerccio cobre
geralmente um perodo de um ano, podendo ser tambm publicada em intervalos
menores trimestres, por exemplo para acompanhamento por parte de acionistas e
demais interessados.
Existem algumas formas de se apresentar um demonstrativo de resultados, com
pequenas variaes entre as mesmas. A seguir so apresentados dois exemplos:
Exemplo 1: Modelo proposto por Iudcibus, 2001

(-)
(=)

Receita Bruta de Vendas


Mercadorias
Servios
Impostos sobre Vendas
Receita Lquida de Vendas

(-)
(=)

Custo de Mercadorias e Servios Vendidos


Lucro Bruto

(-)

Despesas Operacionais
Despesas com Vendas
Despesas Administrativas
Despesas Financeiras Lquidas
Outras Receitas e Despesas Operacionais
Resultado de Participaes Societrias
Resultado Operacional

(+)
(=)
(+)
(=)
(-)
(-)
(=)

Resultado no-Operacional
Ganhos no-Operacionais
Perdas no-Operacionais
Resultado Antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda e Contribuio Social
Participaes no Resultado
Dos Empregados
Dos Administradores
Lucro Lquido (Lucro por Ao)

Figura 13 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Iudcibus (2001)

51

Exemplo 2: Modelo proposto por Gitman, 1997

(-)
(=)
(-)

Receita de Vendas
Custo dos Produtos Vendidos
Lucro Bruto

(=)

Despesas Operacionais
Despesas de Vendas
Despesas Gerais e Administrativas
Despesas de Depreciao
Lucro Operacional

(-)
(=)

Despesas Financeiras
Lucro Lquido antes do Imposto de Renda

(-)
(=)

Imposto de Renda
Lucro Lquido depois do Imposto de Renda

(-)
(=)

Dividendos s Aes Preferenciais


Lucro Lquido disponvel aos Acionistas Ordinrios
(Lucro por Ao)

Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Gitman (1997)

EBITA
O EBITA (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) uma medida da
capacidade de gerao de caixa de um negcio, independentemente da sua gesto
financeira.
A obteno do EBITA imediata a partir do modelo americano de registro dos
resultados, como o ilustrado a seguir.
Clculo do EBITA

(-)
(-)
(=)

Receita de Vendas
Custo dos Produtos Vendidos
Despesas Gerais, Administrativas e de Vendas
EBITDA

(-)
(=)

Depreciao
EBITA

Figura 15 - Clculo do EBITDA (adaptado de Copeland et. al., 2002)

52

Caso a Depreciao dos ativos fixos no seja subtrada das receitas, obtm-se o
EBITDA (Earnings Before Interest, Depreciation,Taxes and Amortization), que
uma medida com propsitos semelhantes.

ndices de retorno/lucratividade
Os autores Gitman (1997) e Copeland et. al. (2002) propem uma srie de
indicadores de lucratividade. A partir da extensa lista de indicadores existentes,
podemos destacar os seguintes:

Margem Bruta = (Vendas - Custos dos produtos vendidos)/(Vendas);

Margem Operacional = (Lucro Operacional)/(Vendas);

Margem Lquida = (Lucro Lquido aps IR)/(Vendas);

ROA (Return on Assets) = (Lucro Lquido aps IR)/(Ativos Totais);

ROE (Return on Equity) = (Lucro Lquido aps IR)/(Patrimnio Lquido);

EVA1 (Economic Value Added)

Existem alguns modelos que integram os objetivos estratgicos com o desempenho


financeiro. O mais disseminado o BSC (Balanced Scorecard), que envolve ainda o
relacionamento com os clientes e os processos internos. O escopo desses modelos, no
entanto, refere-se a um passo subseqente a esse trabalho e no ser abordado em
detalhes.

O EVA uma medida de lucro econmico criada pela consultoria Stern Steward. O conceito bsico
medir o caixa gerado pelas operaes aps o desconto dos custos financeiros (decorrentes da taxa de
juros mdia) e dos custos do capital prprio (decorrentes da taxa de remunerao dos acionistas).

53

3.

MODELO DE ANLISE SETORIAL

3.1.

Introduo

A necessidade por trs do modelo o entendimento da dinmica dos mercados. O


modelo deve ter um carter generalista para que no tenha sua aplicao restrita a
uma s indstria. Alm disso, as anlises contidas no modelo devem extrapolar a
simples compilao de dados sobre o mercado (caso comum a grande parte dos
estudos setoriais comercializados). A aplicao do modelo deve permitir o
entendimento aprofundado das foras que regem a competio da indstria alvo.
Para satisfazer tais objetivos, o autor buscou obras j consagradas sobre anlise das
indstrias e de negcios. O modelo aqui apresentado uma contribuio do autor,
com base na extensa bibliografia disponvel. A partir de metodologias j
comprovadas de anlise de indstrias, o autor prope um modelo, cuja aplicao a
uma indstria qualquer permite responder s seguintes perguntas:

Qual o ambiente em que as empresas esto imersas? Quais so as principais


caractersticas do mercado?

Quais so as caractersticas das empresas que esto competindo naquele


mercado?

Que regras governam a dinmica desse mercado?

O que se pode esperar do comportamento de cada competidor, com base no


seu posicionamento e nas trs questes levantadas anteriormente?

Alm de oferecer uma viso ampla do contexto competitivo, o modelo tambm


permite o aprofundamento da viso do mercado por parte de cada um de seus
participantes. Uma vez realizadas as anlises propostas, podem-se visualizar
estratgias para cada competidor, bem como avaliar o impacto de movimentos
estratgicos.
O pblico a que se destina esse trabalho pode ser composto por leigos, acadmicos,
empresas do mercado alvo, consultorias, bancos, institutos de pesquisa entre outros.

54

O ltimo passo do modelo constitui-se de um plano de atualizao do mesmo, pois o


autor cr que as anlises s mantm a sua relevncia caso sejam constantemente
atualizadas.

3.2.

Passos para a aplicao do modelo

Para que os objetivos propostos sejam atingidos, so necessrias vrias anlises. O


processo de aplicao do modelo foi dividido em 6 passos. Em cada passo, o objetivo
responder uma srie de perguntas. As informaes obtidas, compiladas de uma
maneira lgica, permitem um profundo entendimento do mercado em questo.
Passos do modelo

Resultados

Passo 1
Descrio do mercado

Entendimento do ambiente

Passo 2
Descrio das empresas

Entendimento dos
competidores

Passo 3
Anlise das foras estruturais do mercado

Entendimento das regras

Passo 4
Estudo do papel do governo
Passo 5
Anlise da concorrncia
Passo 6
Anlise do posicionamento estratgico das empresas

Entendimento do
comportamento dos
concorrentes

Figura 16 - Passos para a aplicao do modelo de anlise setorial (elaborado pelo autor)

Passo 1: Descrio do mercado


Antes de realizar qualquer anlise de estratgias ou da concorrncia, necessrio um
bom entendimento do mercado em questo. O desenvolvimento recente e o histrico
do mercado so importantes, bem com o seu nvel de desenvolvimento (em relao a
outros mercados mundiais) e a intensidade da competio.
Dessa forma, a descrio do mercado deve responder s seguintes perguntas:

55

Qual a histria do mercado?

Qual a situao atual e quais so as tendncias para esse mercado?

Quais so os segmentos e sub-negcios dentro do mercado? Como se


configuram essas divises menores?

Passo 2: Descrio das empresas


Uma vez estudado o ambiente em questo, parte-se para o estudo das empresas que
atuam no mercado. Para ampliar a cobertura do modelo, pode-se incluir tambm os
potenciais entrantes no estudo.
importante notar que nesse passo ainda no so estudadas as interaes entre as
empresas. Os aspectos relacionados com a competio so abordados nos passos
seguintes. Nesse passo, cada empresa estudada individualmente e as seguintes
perguntas devem ser respondidas:

Quais so as empresas relevantes para a anlise?

Qual a histria dessas empresas?

Como esto configurados os negcios dessas empresas?

Qual o atual desempenho dessas empresas?

Embora os resultados de cada empresa dependam da interao dessas com o


mercado, considerou-se mais relevante abord-los nesse passo.

Passo 3: Anlise das foras estruturais do mercado


Com o estudo do ambiente e dos atores completo, o prximo passo estudar as
regras do mercado. O conjunto de regras do mercado possui duas origens: as interrelaes entre os participantes (ou potenciais participantes) do mercado e a atuao
do governo. Nesse passo, estudam-se os participantes do mercado.
De acordo com a discusso estrutural das indstrias realizada no princpio desse
trabalho, so identificadas 5 foras que regem a concorrncia. Cada uma dessas

56

foras deve ser estudada em separado e para cada uma delas proposto um conjunto
de perguntas a serem respondidas.

Barreiras de entrada

Quais so as barreiras de entrada?

Como essas barreiras se manifestam, isto , por que os fatores apontados na


pergunta anterior se constituem barreiras de entrada?

Quais so as concluses sobre essas barreiras de entrada?

Rivalidade entre concorrentes


Aqui so levantadas perguntas para averiguar fatores que contribuem para o aumento
da rivalidade:

Os concorrentes so numerosos ou bem equilibrados?

O negcio envolve custos fixos elevados?

Os produtos so homogneos (no h muita diferenciao percebida pelos


consumidores)?

O negcio apresenta barreiras de sada elevadas?

Algum outro fator contribui para a rivalidade entre os concorrentes?

Presso de produtos substitutos

Quais so os produtos substitutos?

Qual a atratividade desses produtos e qual potencial de expanso dos


mesmos?

Poder de barganha dos compradores

Quem so os compradores?

57

Quais fatores aumentam o poder de barganha dos compradores?

Quais fatores reduzem o poder de barganha dos compradores?

Poder de barganha dos fornecedores

Quem so os fornecedores?

Quais fatores aumentam o poder de barganha dos fornecedores?

Quais fatores reduzem o poder de barganha dos fornecedores ?

Passo 4: Estudo do papel do governo


O governo pode atuar como um importante fornecedor ou comprador da indstria em
estudo. Alm disso, polticas e limitaes impostas pelo governo podem afetar
sensivelmente a forma como os competidores se comportam no ambiente do
mercado. Dessa forma, so levantadas as seguintes perguntas para que se possa
avaliar o papel do governo:

O governo um importante comprador da indstria?

O governo um importante fornecedor da indstria?

Em relao ao modo de operao das empresas, quais so as regras mais relevantes


impostas pelo governo?

Que tipos de metas so exigidas das empresas para que essas possam atuar no
mercado em questo?

Que alavancas o governo possui para controlar os nveis de competio do


mercado?

Passo 5: Anlise da concorrncia


Dificilmente possvel obter uma declarao aberta da estratgia de cada empresa
participante do mercado. Muitas vezes as declaraes dadas imprensa sobre
objetivos e metas so confundidas com a estratgia. O estudo da estratgia das

58

empresas no se d a partir de fatores isolados, mas sim atravs da observao e


anlise de diversas informaes do comportamento passado e presente, bem como de
sinais de comportamento futuro.
Em primeiro lugar, estudam-se as foras que orientam a empresa. Para tal, so
formuladas duas perguntas:

Quais so as metas futuras declaradas?

Quais so as hipteses adotadas pela alta administrao?

Em seguida, estuda-se a forma de atuar do concorrente e quais movimentos ele pode


realizar. Para tal, so elaboradas mais duas perguntas:

De que maneira o negcio est sendo conduzido (estratgia corrente)?

Quais so os pontos fracos e fortes (capacidades) do concorrente?

Informaes valiosas sobre a estratgia dos concorrentes podem ser obtidas atravs
da cuidadosa observao de sinais de mercado. Para orientar tal observao, os
principais e mais valiosos sinais de mercado foram resumidos, como abaixo:

Avisos prvios de movimentos;

Discusses pblicas sobre a indstria;

Explicaes dos concorrentes sobre seus prprios movimentos;

Movimentos de defesa cruzada.

Passo 6: Anlise do posicionamento estratgico das empresas


Para finalizar o diagnstico do mercado, so realizadas anlises de posicionamento
estratgico das empresas. Tais anlises so sempre organizadas em conjuntos de
"fotografias" do mercado acompanhadas por conjuntos de tendncias de movimentos.
Dessa forma, esse item engloba as seguintes anlises:

Qual o posicionamento das empresas dentro do mercado, em relao s


diversas variveis estratgicas (mapas estratgicos - ver item 2.3.1.2) ?

59

Qual a organizao do portfolio de negcios de cada concorrente ? Quais


so os movimentos previstos para cada unidade de negcio dentro do
portfolio ?

Que movimentos estratgicos podem ser esperados a partir da aplicao da


anlise SWOT (ver item 2.3.1.1) para cada concorrente sobre os mapas
estratgicos ?

3.3.

Plano de atualizao do modelo

O modelo proposto no estaria completo sem um plano de atualizao das anlises.


O trabalho de atualizao bem menor que o j realizado para a construo das
anlises, porm exige o acompanhamento de diversas variveis.
A seguir, encontra-se uma lista das variveis a serem acompanhadas. Na aplicao
do modelo, so indicadas fontes teis de informaes.

Atualizao das anlises do Passo 1

Surgiu alguma tecnologia com o poder de provocar uma descontinuidade no


mercado? Qual o impacto no curto, mdio e longo prazo da adoo dessa
tecnologia? Qual a probabilidade de adoo da tecnologia?

Como se alteraram os nmeros do mercado? Considerar os nmeros relativos


ao lado do consumo.

Atualizao das anlises do Passo 2

H alguma nova empresa no mercado? Quais so as chances de haverem


novos entrantes no curto-mdio prazo?

Como foi o desempenho das empresas durante o ltimo perodo de reviso do


modelo?

Atualizao das anlises do Passo 3

Como evoluram as barreiras de entrada da indstria?

60

Surgiu alguma nova barreira de entrada?

Surgiu algum novo produto substituto? Como evoluram os produtos


substitutos constatados na ltima reviso do modelo?

Alguma das outras foras estruturais (rivalidade, poder de barganha de


compradores e fornecedores, produtos substitutos e novos entrantes)
apresentou mudanas significativas desde a ltima reviso do modelo?

Atualizao das anlises do Passo 4

O governo alterou sua postura desde a ltima reviso do modelo?

Que movimentos do governo no ltimo perodo de reviso so indicativos de


intervenes no mercado nos prximos perodos?

Quais novas regras foram impostas pelo governo e qual o impacto dessas
regras no ambiente competitivo e no desenvolvimento do mercado?

Atualizao das anlises do Passo 5

Como evoluram as capacidades dos concorrentes?

Quais hipteses, metas e sinais de mercado foram manifestados durante o


ltimo perodo de reviso?

Atualizao das anlises do Passo 6

Como evoluram os portfolios de negcios das empresas durante o ltimo


perodo de reviso do modelo?

Quais foram as alteraes nas estratgias de gesto de portfolio de negcios


por parte das empresas concorrentes?

Que estratgias de posicionamento so esperadas para os prximos perodos?

61

4.

APLICAO

DO

MODELO

AO

MERCADO

BRASILEIRO DE TELECOMUNICAES
4.1.

Metodologia de levantamento de informaes

Quando buscamos informaes sobre uma determinada indstria, podemos recorrer a


dois tipos de dados: aqueles coletados diretamente em entrevistas com participantes
da indstria tambm chamados de dados primrios e aqueles obtidos em
publicaes relacionadas quela indstria.
Uma vez estabelecido um objetivo para a pesquisa, o pesquisador deve buscar um
equilbrio entre o levantamento de dados primrios e outras fontes. Cada indstria
possui suas peculiaridades quanto abertura das informaes e a facilidade de acesso
s mesmas. Podemos citar alguns fatores que influem na divulgao de informaes
sobre uma determinada indstria:

Importncia da indstria para a economia do pas;

Quantidade de empresas com aes negociadas em bolsa;

Carter estratgico das informaes operacionais e financeiras.

Porter (1991) props algumas fontes de pesquisa para informaes sobre as


indstrias. A seguir, segue uma adaptao destas fontes para a realidade brasileira:

Estudos sobre indstrias


Estudos sobre indstrias encontram-se geralmente na forma de livros escritos por
economistas ou relatrios publicados por empresas especializadas no setor (incluindo
bancos e empresas de consultoria). A vantagem destas fontes a presena de anlises
sobre fatores estruturais, estratgias vencedoras e projees do mercado. O acesso a
estas fontes, no entanto, geralmente associado a um custo relativamente elevado.

62

Associaes Comerciais
Muitas indstrias possuem Associaes Comerciais que possuem uma vasta base de
dados contendo principalmente estatsticas sobre a indstria. Em muitos casos,
porm, o propsito destas bases de dados servir unicamente os interesses dos
participantes da indstria e o pblico em geral tem acesso restrito s informaes.

Peridicos Especializados
Muitas indstrias possuem peridicos especializados, que publicam estatsticas e
anlises

regularmente

(s

vezes

at

diariamente).

Alm

dos

peridicos

especializados, outros peridicos com foco em negcios em geral (ex.: Gazeta


Mercantil; Valor Econmico; Revista Exame) tambm publicam informaes
valiosas sobre diversas indstrias.

Documentos das companhias


As companhias abertas, principalmente, publicam regularmente extensos relatrios,
com informaes operacionais, financeiras e relativas situao do mercado. A
compilao de uma srie destes relatrios, para vrias empresas, permite ao
pesquisador realizar anlises com um alto grau de detalhes.

Fontes Governamentais
Alguns setores da economia recebem ateno especial do governo. Estudos do
governo apresentam uma viso mais ampla das indstrias, envolvendo todos os
participantes, e so acessveis ao pblico em geral. No Brasil, as principais fontes de
informao governamentais so o BNDES, os ministrios, as agncias reguladoras, o
IBGE e o IPEA.

Fontes de informao para o setor de telecomunicaes


O setor de telecomunicaes apresenta uma quantidade relativamente grande de
informaes publicadas. O quadro a seguir rene diversas fontes relevantes:

63

Fontes

Estudos sobre
Indstrias

Associaes
Comerciais

Peridicos
Especizados

Documentos das
companhias

Fontes
Governamentais

Informaes Disponveis

IDC; Yankee Group; Gartner


Group; Pyramid Research

Estatsticas do mercado;
projees e tendncias; casos
de sucesso; anlises de
benchmark nacional e
internacional

ABRAFIX; Assoc. das


empresas competitivas...

Estatsticas do mercado;
posicionamento das empresas

Revistas Teletime, RNT,


Exame, InfoExame, ...

Estatsticas do mercado;
novidades; estratgias das
empresas; evoluo do
mercado

Valor Econmico, Gazeta


Mercantil

Website das companhias;


Comisso de Valores
Mobilirios

Estatsticas detalhadas;
evoluo do mercado;
posicionamento, estratgia e
desempenho individual das
empresas

BNDES; Ministrio das


Comunicaes; Anatel;
Ministrio da Cincia e
Tecnologia

Estatsticas do mercado;
posicionamento do governo;
anlise estrutural do mercado

Figura 17 - Fontes de informao sobre o mercado brasileiro de telecomunicaes (elaborado


pelo autor)

4.2.

Descrio do mercado

O mercado brasileiro de telefonia apresentou profundas modificaes desde as


privatizaes. Hoje esse mercado apresenta um grau relativamente alto de
desenvolvimento, bem como uma forte competio entre as empresas atuantes.
Os servios de telefonia esto inseridos em um contexto maior: o setor de
telecomunicaes. O setor brasileiro de telecomunicaes pode ser dividido em
quatro mercados inter-relacionados:

Telefonia fixa local

Telefonia mvel local

Telefonia de longa distncia (intra-regional, inter-regional e internacional)

Transmisso de dados

64

Repartio das receitas do mercado


O mercado brasileiro de telecomunicaes representa aproximadamente R$ 68
bilhes em receitas, distribudas da seguinte maneira:
Receitas - Telecomunicaes
R$ bilhes, 2002
5,5
17,0

12,0
33,5

68,0

8%

25%

18%

49%

Telefonia
Local

Longa
Distncia

Telefonia
mvel

Dados

Total

Figura 18 - Distribuio das receitas no mercado brasileiro de telecomunicaes (elaborado pelo


autor). Fontes: IDC, Relatrios das operadoras.

A distribuio das receitas (ou market share) dentro dos quatro segmentos do
mercado ilustrada a seguir.

65

Telefonia Fixa Local


Receitas, 2002
Empresa

Telefonia de Longa Distncia


Receitas, 2002

Participao

Empresa

Participao

Telemar

39%

Embratel

54%

Telefnica

34%

Telemar

13%

Brasil Telecom

24%

Telefnica

13%

Outros

3%

Brasil Telecom

12%

Outros

8%

Telefonia Mvel

Transmisso de Dados

Linhas, 2002
Empresa

Receitas, 2002
Participao

Empresa

Participao

Vivo

48%

Embratel

38%

Claro

23%

Telemar

16%

TIM

15%

Telefnica

18%

Opportunity

8%

Brasil Telecom

13%

Oi

5%

Outros

15%

Outros

1%

Figura 19 - Participao das empresas no mercado brasileiro de telecomunicaes (elaborado


pelo autor). Fontes: IDC, Relatrios das operadoras

Grandes Grupos do mercado de telecomunicaes


O mercado brasileiro de telecomunicaes possui hoje 4 (6, se consideradas as
operadoras mveis) grandes grupos. Espera-se um movimento de concentrao do
mercado, de forma que todos os operadores se consolidem ao redor desses grupos,
reduzindo possivelmente o nmero de grandes grupos para 3 ou 4. A presena dos
grandes grupos atuais nos quatro segmentos do mercado ilustrada a seguir.

66

Participao dos Grandes Grupos nas receitas de telecomunicaes


R$ bilhes, 2002

Telefnica / Vivo

40

Telemar / Oi

35

Brasil Telecom
Embratel

30
25
20
15
10
5
0
Telefonia fixa
local

Longa Distncia

Telefonia Mvel

Dados

Figura 20 - Grandes grupos do mercado brasileiro de telecomunicaes (elaborado pelo autor).


Fontes: IDC, Relatrios das operadoras

4.2.1. Mercado de telefonia fixa local


4.2.1.1. Histria do mercado de telefonia fixa
At 1930 no havia uma legislao nacional para os servios de telecomunicaes,
de forma que cada estado era incumbido da regulao do seu setor. O resultado dessa
prtica foi um sistema ineficiente, com vrias incompatibilidades e com um grau de
cobertura extremamente baixo. Apesar de alguns esforos do governo federal, tal
quadro se manteve at 1960.
As tarifas eram estabelecidas atravs de acordos polticos e s podiam ser corrigidas
mediante a alterao de contratos. Esse sistema resultou em tarifas excessivamente
baixas (especialmente em perodos de inflao elevada, como na dcada de 50). Para
reduzirem seus prejuzos, a nica sada possvel para as empresas de
telecomunicaes era reduzir sensivelmente o nvel de investimentos. Essa situao
levou a uma incapacidade tcnica do setor, alm dos problemas de gerncia e
coordenao j existentes.

67

Em 1957, no entanto, o Estado Maior das Foras Armadas passou a considerar a


situao do setor de telecomunicaes como uma questo de segurana nacional. Tal
medida, associada transferncia da capital federal para Braslia o que exigia uma
melhora imediata da infra-estrutura de telecomunicaes levou criao de uma
legislao nacional para centralizar o controle das decises sobre o setor. Foi criada
ento a Lei no. 4.117, de 27 de agosto de 1962.
Em 1965, foi criada a Embratel, que passaria a ser responsvel pela telefonia de
longa distncia intra-estaduais e inter-estaduais. Concomitantemente foi criado do
FNT (Fundo Nacional de Telecomunicaes) para o financiamento das atividades da
Embratel. Os recursos para esse fundo seriam arrecadados atravs de uma sobretaxa
de 30% sobre os servios de telecomunicaes. A Constituio de 1967 estabeleceu o
Ministrio das Comunicaes, formalizando a centralizao do controle
O processo de reorganizao do sistema telefnico foi ento completado com a
criao da Telebrs, atravs da Lei no. 5.792, de 11 de julho de 1972. Com recursos
do FNT, a Telebrs deveria combater os problemas evidentes de qualidade dos
servios, alm de promover a expanso da planta telefnica (para elevar a
universalizao dos servios a patamares prximos dos padres internacionais).
Aps a criao da Telebrs, essa passou a adquirir o controle acionrio das
companhias telefnicas de maior porte de cada estado. Essas, por sua vez, adquiriram
o controle das empresas de menor porte (quase mil empresas). Aps o processo de
aquisies, o sistema telefnico nacional passou a ser composto por 27 empresas,
tendo como holding a Telebrs, alm da Embratel (responsvel pelos servios de
longa distncia) e um centro de pesquisa e desenvolvimento (CPqD). Estava, assim,
constitudo o monoplio estatal sobre as telecomunicaes.
Aps um certo tempo, no entanto, o sistema Telebrs passou a apresentar problemas
de gesto devido falta de cobrana de resultados. Alm disso, o governo passou a
utilizar o sistema Telebrs como objeto de polticas econmicas, principalmente
relacionadas ao combate da inflao. A no correlao das tarifas com os custos,
juntamente com a poupana interna deficiente e o difcil acesso ao capital
estrangeiro, reduziu drasticamente a capacidade de investimentos no setor de
telecomunicaes. A evoluo da planta no acompanhou a demanda por linhas

68

telefnicas. Segundo dados da Anatel, as linhas telefnicas chegaram a ser vendidas


por valores entre R$7.000 e R$9.000 em grandes centros urbanos como o Rio de
Janeiro e So Paulo. Em 1994, praticamente todas as linhas telefnicas pertenciam a
20% das famlias brasileiras (aquelas de maior poder aquisitivo). A distribuio das
linhas refletia a desigualdade social, inclusive entre regies, pois a Regio Sudeste
possua densidades cerca de trs vezes superiores s das Regies Norte e Nordeste2.
A qualidade dos servios tambm era bastante ruim em 1992, cerca de 48% das
ligaes no eram completadas.
Em 1994, o governo federal resolveu promover uma profunda reestruturao do
setor, que culminou com a privatizao do sistema Telebrs. A privatizao permitiu
a entrada de entes privados no mercado de telefonia fixa, alm de criar, ainda que de
maneira insipiente, condies para a competio nesse mercado.

4.2.1.2. Situao e tendncias para o mercado de telefonia fixa


O mercado brasileiro de telefonia fixa local apresentou um forte crescimento no
nmero de linhas aps a privatizao. A evoluo acentuada no nmero de linhas
instaladas foi impulsionada principalmente pela necessidade de atendimento das
metas de universalizao institudas pela Anatel. A busca pelo atendimento das
metas de universalizao, no entanto, resultou em uma ociosidade relativamente alta
da base de linhas instaladas, alm do fato de que uma casta de clientes pouco ou no
rentveis foi adicionada base de assinantes. Aps o elevado investimento em
expanso do nmero de linhas instaladas observado nos ltimos anos, nota-se uma
tendncia de estabilizao do nmero de linhas. No se espera um crescimento
acentuado do nmero de linhas nos prximos anos, a no ser por iniciativas do
governo relacionadas a acessos especiais para a populao de baixa renda. Os fatos
citados acima podem ser verificados nos grficos a seguir:

Segundo dados da Anatel (a), em 1994 a densidade telefnica na Regio Sudeste era de 12,1
linhas/100 habitantes, enquanto na Regio Norte era de 4,4 linhas/ 100 habitantes e na Regio
Nordeste era de 3,9 linhas/ 100 habitantes

69

Evoluo das linhas telefnicas fixas


Milhes de linhas

Linhas em servio
Reserva de linhas

47,8

38,3

21,8%

49,2

49,4

22,1%

21,3%

77,9%

78,7%

2002

2003*

19,3%

27,8
10,1%

22,1
18,8

9,5%

78,2%
80,7%

8,5%
89,9%
90,5%

91,5%

1997

1998

1999

2000

2001

*Estimado junho/03

Atendimento de grande
parte das metas de
universalizao

Fontes: Anatel, Anlise do autor

Figura 21 - Evoluo das linhas de telefonia fixa (elaborado pelo autor)

Investimentos em telefonia fixa


R$ bilhes

11,0

2000

12,0
10,4

2001

2002

9,4

2003*

* Estimado
Fonte: IDC, Anlise do autor

Figura 22 - Investimentos em telefonia fixa (elaborado pelo autor)

O elevado crescimento do nmero de linhas, muito superior ao crescimento


populacional no mesmo perodo, levou a um representativo aumento da

70

teledensidade no Brasil. A teledensidade mede o nmero de linhas em servio (linhas


ativadas) sobre o total da populao; sua evoluo ilustrada no grfico a seguir.

Teledensidade telefonia fixa


Linhas em servio/100 habitantes

22,2
18,2
12,3
9,3

1996

1998

2000

2002

* Estimado
Fonte: Anatel

Figura 23 - Evoluo da teledensidade na telefonia fixa (elaborado pelo autor)

Apesar do crescimento da teledensidade, as camadas da populao com menor poder


aquisitivo ainda apresentam uma grande dificuldade para ter acesso ao servio de
telefonia fixa, como ilustrado a seguir.

Atendimento da telefonia fixa por classe social 2001/2002


% domiclios atendidos

99
84
62

20
5
A

Fonte: Anatel

Figura 24 - Penetrao da telefonia fixa por classe social (elaborado pelo autor)

71

Inicialmente, a baixa penetrao do servio de telefonia fixa em classes de menor


poder aquisitivo era justificada por dois fatores: a ausncia da infra-estrutura de
acesso em reas remotas e o preo dos servios. Com o forte avano da
universalizao do acesso telefonia fixa, conclui-se que a ainda baixa penetrao
desse servio, principalmente nas classes D e E, se deve ao desencontro do preo do
servio e do poder aquisitivo dessas camadas da populao.
Visando amenizar tal problema, o governo pretende lanar o AICE (Acesso
Individual de Classe Especial). O programa AICE pretende reduzir o custo da
assinatura para cerca de R$9 reais mensais, fazendo com que mais pessoas possam
possuir uma linha fixa (a assinatura da linha, hoje superior a R$30 mensais, a
grande barreira de entrada para novos usurios de baixo poder aquisitivo).

As Regies da telefonia Fixa


Aps a privatizao do sistema Telebrs, o territrio nacional foi dividido em trs
regies para a prestao de servios de telefonia fixa local. Para cada regio foi
designada uma concessionria (tambm denominada incumbent). Alm disso, cada
regio apresenta tambm empresas espelho (concorrentes das incumbents em
grandes regies) e empresas espelhinho (empresas concorrentes de menor porte e
com atuao mais restrita). A seguir, as trs regies so descritas com mais detalhe.

72

Regio I Telefonia Fixa Local

Empresas

Telemar (incumbent) e
Vsper (espelho)

Populao

40%

Assinantes

23 milhes (47% do total)

Teledensidade

PIB

24% *

39% do total

* Teledensidade = Assinantes/Populaco
Fontes: IBGE; Anatel; Projees do autor

Figura 25 - Regio I da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)

Regio II Telefonia Fixa Local

Empresas

Brasil Telecom
(incumbent) e GVT
(espelho)

Populao

44%

Assinantes

12 milhes (24% do total)

Teledensidade

PIB

11% *

24% do total

* Teledensidade = Assinantes/Populaco
Fontes: IBGE; Anatel; Projees do autor

Figura 26 - Regio II da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)

73

Regio III Telefonia Fixa Local

Empresas

Telefonica (incumbent) e
Vsper (espelho)

Populao

16%

Assinantes

15 milhes (30% do total)

Teledensidade

PIB

39% *

37% do total

* Teledensidade = Assinantes/Populaco
Fontes: IBGE; Anatel; Projees do autor

Figura 27 - Regio III da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)

Existem mais duas operadoras de telefonia fixa de porte razovel, alm das citadas
nas figuras: a Sercomtel e a CTBC. A rea de atuao da Sercomtel corresponde
regio de Londrina e a CTBC atua em trechos restritos nas trs regies de concesso.

4.2.2. Mercado de telefonia mvel


4.2.2.1. Histria do mercado de telefonia mvel
A Lei no. 9295, de 19 de julho de 1996, abriu os segmentos de telefonia celular e de
comunicao via satlite para a explorao pela iniciativa privada. Essa lei, tambm
chamada de Lei Mnima, tinha como objetivo a acelerao do processo re
reestruturao desses segmentos. No caso da telefonia celular, o pas foi dividido em
dez reas de explorao. Posteriormente, foi institudo um duoplio nesse mercado
com a licitao da Banda B. O consumidor poderia ento escolher entre um operador
estatal (Banda A) e um operador pblico (Banda B).

74

4.2.2.2. Particularidades do mercado de telefonia mvel


O mercado de telefonia mvel apresenta as seguintes particularidades:

Menores custos fixos do tipo sunk costs, em comparao telefonia fixa;

reas mais remotas so menos atrativas economicamente;

Maior demanda por cobertura;

Elevadas economias de rede;

Os investimento so elevados significativamente em reas metropolitanas;

A entrada no mercado s vivel com a cobertura nacional (atravs de rede


prpria ou acordos com outras empresas);

As condies de roaming propiciam maior eficincia econmica.

Espera-se uma convergncia dos mercados de telefonia fixa e mvel, primeiramente


mercadolgica (operaes conjuntas entre as operadoras) e posteriormente
tecnolgica (convergncia das redes).

4.2.2.3. Situao e tendncias para o mercado de telefonia mvel


Aps a privatizao do Sistema Telefnico, o mercado brasileiro de telefonia mvel
foi configurado em 10 reas de concesso. Alm das licenas concedidas s
operadoras de Banda A e B, foram leiloadas freqncias extras para operao, o que
deu origem s empresas de Banda D e Banda E (o leilo para a Banda C no foi bem
sucedido). Os mapas de cada rea, bem como a disposio das empresas atuantes,
encontram-se no Anexo 5.
As reas possuem caractersticas bem distintas, tanto scio-econmicas quanto
relativas ao nmero de assinantes e teledensidade. Alguns comparativos entre as
reas encontram-se no Anexo 5.
A evoluo do acesso telefonia mvel no Brasil foi ocasionada quase que em sua
totalidade pela introduo do celular pr-pago. O menor custo fixo e a possibilidade
de controle da conta fizeram do modelo pr-pago um grande sucesso. A evoluo do
nmero de usurios de telefonia mvel ilustrada a seguir.

75

Usurios de telefonia mvel


Milhes de usurios

Ps-pago
Pr-pago
38,0*
34,9

28,7

73%
23,2

71%
68%

15,0

60%

40%
7,4
4,6

100%
1997

100%

1998

60%

40%

32%

29%

27%

1999

2000

2001

2002

2003

*junho/03
Fonte: Anatel, Anlise do autor

Figura 28 - Evoluo da base de usurios de telefonia mvel (elaborado pelo autor)

Os grandes grupos da telefonia mvel


O mercado de telefonia mvel apresenta uma forte tendncia de consolidao. O
movimento de consolidao dos grupos resultou at agora na formao de 5 grandes
grupos: Vivo, Claro (Telecom Amricas), TIM, Oi e Opportunity. Os footprints
desses grupos encontram-se a seguir:

76

Vivo
Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 29 - Footprint da Vivo (elaborado pelo autor)

Claro
Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 30 - Footprint da Claro (elaborado pelo autor)

77

TIM
Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 31 - Footprint da TIM (elaborado pelo autor)

Oi
Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 32 - Footprint da Oi (elaborado pelo autor)

78

Opportunity
Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 33 - Footprint do Opportunity (elaborado pelo autor)

4.2.3. Mercado de longa distncia


O mercado de longa distncia (inicialmente denominado de Regio IV da telefonia
fixa) tem apresentado um aumento crescente na competio. Com a recente entrada
das incumbents da telefonia local no mercado de ligaes inter-regionais e
internacionais, os dois players inicialmente dedicados (Embratel e Intelig) passaram
a enfrentar maior concorrncia.
No se espera uma grande competio no mercado de ligaes de longa distncia
intra-regionais. J no mercado de ligaes inter-regionais e internacionais, a
competio deve se estabelecer com maior fora.
Um importante fator externo a ser considerado para o mercado de longa distncia o
crescimento da modalidade de Telefonia sobre IP (ou, mais especificamente, voz
sobre IP). Essa tecnologia permite trafegar as ligaes a um custo muito mais baixo,
atravs do transporte de pacotes sobre redes de dados, ao invs das redes tradicionais,
comutadas por circuitos.

79

A evoluo do mercado brasileiro de longa distncia ilustrada a seguir.


Evoluo das receitas Longa Distncia
US$ milhes

LD Internacional
LD Nacional

5.609
14%

86%

2000

5.084
12%

88%

2001

5.384
11%

89%

2002

Fonte: IDC, Anlise do autor

Figura 34 - Evoluo das receitas do mercado de longa distncia (elaborado pelo autor)

O mercado de longa distncia est concentrado no segmento corporativo, como


ilustrado nos grficos a seguir, para as modalidades nacional e internacional.
Evoluo do trfego Longa Distncia Nacional
Milhes de minutos

Residencial
Corporativo

44.404
41.216
36.257

33%
15%

39%

61%

2000

65%

2001

67%

2002

Fonte: IDC, Anlise do autor

Figura 35 - Evoluo do trfego de ligaes de longa distncia nacional (elaborado pelo autor)

80

Evoluo do trfego Longa Distncia Internacional


Milhes de minutos

Residencial
Corporativo

2.295
2.000

17%

2.387
20%

15%

85%

2000

83%

2001

80%

2002

Fonte: IDC, Anlise do autor

Figura 36 - Evoluo do trfego de ligaes de longa distncia internacional (elaborado pelo


autor)

4.2.4. Mercado de transmisso de dados


O mercado de transmisso de dados bastante focado no segmento corporativo. As
empresas participantes desse mercado (empresas de longa distncia, incumbents da
telefonia fixa e alguns poucos players especficos) tm investido consistentemente
procura de clientes corporativos mais rentveis.
Quatro tendncias podem ser observadas nesse mercado:

Integrao dos servios de voz e dados;

Aumento da penetrao dos servios de dados no segmento corporativo;

Expanso dos servios contratados por clientes mais rentveis, acompanhada


pelo aumento da competio nesse segmento;

Aumento do acesso Internet via outros meios que no a linha discada.

Podemos citar alguns fatores que podem contribuir para a expanso desse mercado:

Ampliao da extenso e da capilaridade das redes de acesso por parte das


operadoras;

81

Evoluo da tecnologia e da capacidade dos backbones;

Aumento do uso da Internet e da demanda por servios de dados no segmento


corporativo;

Implantao de redes que suportem a esperada convergncia de servios de


voz e dados;

Aumento do trfego de vdeo streaming, atravs de redes de maior


capacidade de transmisso;

Reduo contnua dos preos devido ao aumento da competio e evoluo


da tecnologia.

Alguns fatores, no entanto, podem prejudicar o desenvolvimento desse mercado,


como por exemplo:

Exigncias regulatrias e empecilhos impostos contra a construo de redes


por prefeituras e concessionrias de rodovias;

Baixa qualidade dos servios oferecidos;

Baixa acessibilidade dos servios aos segmentos residencial e de pequenas


empresas, devido aos preos ainda elevados.

Principais players do mercado de dados


O maior player desse mercado a Embratel, que desde a sua privatizao em 1998
vem ampliando a sua rea de atuao e a sua oferta de servios de dados, que
representam um quarto de seu faturamento. Atualmente, a empresa possui a maior
rede de dados do Brasil e seu foco a transmisso de dados em longa distncia e os
servios de Internet. A Embratel possui cerca de 40% do mercado de dados, mas
sofre forte concorrncia, principalmente das incumbents nas suas reas de concesso.
As incumbents (Telefnica, Telemar e Brasil Telecom) representam uma parcela
significativa do mercado de dados e juntas com a Embratel detm cerca de 85% da
oferta de servios.

82

Outros players de destaque nesse mercado so a AT&T Latin America, Pegasus,


Metrored, Diveo, Impsat, PrimeSys, Vicom/Globocabo, Comsat, Engeredes, Copel e
Equant/Global One.

4.3.

Descrio das empresas

Para selecionar as empresas a serem abordadas nesse estudo foram considerados trs
critrios:

A significncia da participao de mercado;

A possibilidade de um novo entrante alterar significativamente a


concorrncia;

A possibilidade de surgimento de novas empresas poderosas a partir de


fuses ou aquisies.

Os grficos abaixo ilustram as participaes de mercado em cada uma das regies do


mercado de telefonia fixa3.
Market-share telefonia fixa
2002
Regio I
Outros
(Vsper, CTBC)

Regio II
Outros
(GVT, Sercomtel, CTBC)

98%

89%

Telemar

Brasil Telecom

Regio III
Outros
(Vsper, CTBC)

98%

Telefonica

Figura 37 - Concentrao de mercado na telefonia fixa (elaborado pelo autor). Fontes: Anatel;
Teleco.
3

A Brasil Telecom alega ter 96,5% do mercado de telefonia fixa em sua regio, ao contrrio dos
dados da Agncia. A diferena se deve s diferentes reas de atuao consideradas nos dois casos para
a operadora GVT. A rea de atuao da GVT um subconjunto das localidades em que a Brasil
Telecom atua e nessas reas a operadora espelho apresenta um market share de aproximadamente
10%

83

Grande parte do estudo se dar sobre as trs principais empresas desse mercado:
Telemar, Brasil Telecom e Telefnica. Alm das trs incumbents da telefonia fixa,
tambm foi includa a Embratel, por ser um competidor significativo e um potencial
entrante no mercado de telefonia local.

4.3.1. Telemar (Tele Norte Leste)


Histria
A Tele Norte Leste foi criada a partir da privatizao do sistema Telebrs. A empresa
foi transformada em Telemar em abril de 1999. A Telemar a incumbent da Regio
I, que compreende os Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Esprito Santo,
Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraba, Rio Grande do Norte, Piau, Cear,
Maranho, Par, Amazonas, Amap e Roraima. A Telemar hoje a maior empresa
de telecomunicaes do Brasil, em faturamento e em nmero de linhas instaladas.
O controle das operadoras estaduais foi unificado em 2 de agosto de 2001, quando as
16 empresas controladas pela Tele Norte Leste Participaes S/A realizaram
assemblias de acionistas e foi decidida a incorporao de todas as demais 15
operadoras pela TELERJ (operadora de telefonia fixa do estado do Rio de Janeiro).

Organizao do Negcio
A operadora de telefonia fixa Telemar est inserida no grupo Tele Norte Leste, que
possui as seguintes operaes (principais)4:

O diagrama de negcios no tm o objetivo de refletir participaes acionrias, mas simplesmente os


negcios do grupo.

84

Tele Norte Leste

Telemar

Oi

Servios de
telefonia fixa local e
de longa distncia

Servios de
telefonia mvel

Contax
Servios de call
center

Tnext

Pegasus*

Data center e
solues de TI em
parceria com a HP

Servios de dados
voltados para o
segmento corporativo

*controlada indireta

Figura 38 - Negcios da Tele Norte Leste (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual 2002

.
Resultados e nmeros do negcio
O quadro a seguir ilustra a situao da planta da Telemar.
Linhas instaladas (mil)

2002
17.520

2001
18.062

variao
-3,0%

Linhas em servio (mil)

15.141

14.816

+2,2%

Taxa de utilizao dos


terminais instalados

86,4 %

82,0 %

+4,4 pp*

Funcionrios

9.441

15.056

-37,3%

*pp = pontos percentuais

Tabela 3 - Planta da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual 2002

O prximo quadro rene informaes financeiras/operacionais da empresa.


R$ milhes

Receita Lquida

2002
11.496

2001
10.133

variao
+13%

EBITDA *

5.611

3.673

+53%

Margem de EBITDA

48,8%

36,2%

+12,6 pp

687

295

+133%

1.026

7.857

-87%

Lucro Lquido
Investimentos em telefonia
fixa

*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

Tabela 4 - Resultados da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual 2002

85

A seguir, so apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da


operao de telefonia fixa.
Receitas - Telemar
R$ milhes, 2002

Telefonia
Local

Longa
Distncia

FixoMvel

Interconexo

Telefonia
Pblica

Dados

Outros

Receita
Total

7.356

1.854

3.236

1.497

669

906

358

15.606

47%

10%

21%

10%

4%

6%

2%

Figura 39 - Distribuio das receitas da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual
2002.

86

Custos e despesas - Telemar


R$ milhes, 2002

Interconexo

Depreciao

Pessoal

2.335

2.928

906

26%

32%

10%

Servios de
Terceiros

Outros*

Total

1.320

1.614

9.103

15%

17%

* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provises, entre outros

Figura 40 - Distribuio dos custos da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual 2002.

4.3.2. Brasil Telecom


Histria
Aps a quebra do monoplio estatal sobre telecomunicaes, a Brasil Telecom foi
incumbida da prestao de servios de telefonia fixa na Regio II, que compreende o
Distrito Federal e os Estados do Acre, Rondnia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,
Tocantins, Gois, Santa Catarina, Paran e Rio Grande do Sul.
A Brasil Telecom foi a empresa que melhor atendeu as metas de qualidade
estipuladas pela Anatel5.
A Brasil Telecom controlada por trs empresas: Techold Participaes S/A (19%
do capital votante; 47,5% do total); Telecom Itlia International N.V. (19% do
capital votante; 31,6% do total) e Timepart Participaes S/A (62% do capital
votante; 20,9% do total). Em agosto de 2002, a Telecom Itlia reduziu a sua
participao no capital votante de 37,3% para 19% para atender restries quanto ao
5

As metas de qualidade impostas pela Anatel so abordadas no estudo do papel do governo.

87

lanamento de sua operao de telefonia mvel. Atravs de participaes cruzadas, o


Opportunity o efetivo controlador da Brasil Telecom6.

Organizao do Negcio
A operadora de telefonia fixa Brasil Telecom est inserida no grupo Brasil Telecom
Participaes, que possui as seguintes operaes (principais):
Brasil Telecom Participaes

Brasil Telecom
Servios de telefonia
fixa local e de longa
distncia

BrT Servios de Internet


Servios de acesso
Internet e de solues
integradas baseadas em
Internet

GlobeNet

MetroRED

Sistema de cabos
submarinos e fibra
ptica interligando
hubs internacionais

Servios de dados
voltados para o
segmento corporativo

Figura 41 - Negcios da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual 2002.

Resultados e nmeros do negcio


O quadro a seguir ilustra a situao da planta da Brasil Telecom.
Linhas instaladas (mil)

2002
10.548

2001
10.015

variao
+5,3%

Linhas em servio (mil)

9.465

8.638

+9,6%

Taxa de utilizao dos


terminais instalados

89,7%

86,3 %

+3,4 pp*

Funcionrios

5.565

7.877

-29,3%

*pp = pontos percentuais

Tabela 5 - Planta da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual 2002.

O prximo quadro rene informaes financeiras/operacionais da empresa.

No momento de concluso desse trabalho, o Opportunity ainda era o controlador da Brasil Telecom,
apesar da disputa corrente pelo controle da companhia.

88

R$ milhes

Receita Lquida

2002
7.071

2001
6.158

variao
+15%

EBITDA *

3.353

2.674

+25%

Margem de EBITDA

47,4%

43,4%

+4 pp

440

281

+56%

1.784

3.423

-48%

Lucro Lquido
Investimentos em telefonia
fixa

*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

Tabela 6 - Resultados da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual 2002.

A seguir, so apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da


operao de telefonia fixa.
Receitas Brasil Telecom
R$ milhes, 2002

Telefonia
Local

Longa
Distncia

FixoMvel

Interconexo

Telefonia
Pblica

Dados

Outros

Receita
Total

4.121

1.364

2.177

786

342

505

545

9.840

42%

14%

22%

8%

3%

5%

6%

Figura 42 - Distribuio das receitas da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio
anual 2002.

89

Custos e despesas Brasil Telecom


R$ milhes, 2002

Interconexo

Depreciao

Pessoal

1.526

2.003

396

1.123

673

27%

35%

7%

20%

11%

Servios de
Terceiros

Outros*

Total

5.721

* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provises, entre outros

Figura 43 - Distribuio dos custos da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio
anual 2002

4.3.3. Telefnica
Histria
Aps a ciso do sistema Telebrs, a Telefnica passou a ser a controladora da
sociedade responsvel pelas operaes da CTBC e da Telecomunicaes de So
Paulo (Telesp). A Telefnica a operadora de telefonia fixa incumbent da Regio III,
que consiste do Estado de So Paulo.
A Telefnica foi a primeira operadora a antecipar as metas de universalizao
impostas pela Anatel (ver item 4.5.1 "Condies de contorno") e,
conseqentemente, foi a primeira entre as operadoras fixas a lanar os servios de
longa distncia, nacional e internacional.
A Telefnica detm 84,34% das aes ordinrias e 88,87% das aes preferenciais
da sociedade Telecomunicaes de So Paulo S/A (Telesp). O Grupo Telefnica est
entre os lderes mundiais do setor de telecomunicaes, com presena marcante em

90

16 pases (especialmente de lngua espanhola e portuguesa) e com operaes em


mais de 43 pases.

Organizao do Negcio
A operadora de telefonia fixa Telefnica est inserida em um grupo de empresas, que
possui as seguintes operaes (principais):
Telefnica So Paulo
Servios de telefonia fixa
local e de longa
distncia

Atento

Emergia

Servios de CRM
(Customer Relationship
Management)

Telefnica Assist
Manuteno e
comercializao de
aparelhos telefnicos e
outros dispositivos

Infra-estrutura de
cabos submarinos

Grupo Telefnica

Telefnica Empresas
Servios de
comunicao e TI para
o segmento corporativo

Telefnica Engenharia
de Segurana
Servios de tecnologia
em segurana
empresarial

Terra Mobile

Telefnica Celular
Servios de telefonia
mvel

Servios e contedo
para telefones
celulares

Figura 44 - Negcios do Grupo Telefnica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrios anuais 2001 e
2002

Resultados e nmeros do negcio


O quadro a seguir ilustra a situao da planta da Telefnica.
Linhas instaladas (mil)

2002
13.220

2001
14.347

variao
-7,8%

Linhas em servio (mil)

12.506

12.616

-0,9%

Taxa de utilizao dos


terminais instalados

94,5%

88 %

+6,5 pp*

Funcionrios

9.516

10.529

-9,6%

*pp = pontos percentuais

Tabela 7 - Planta da Telefnica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrios anuais 2001 e 2002

91

O prximo quadro rene informaes financeiras/operacionais da empresa.


R$ milhes

Receita Lquida

2002
10.088

2001
9.049

variao
+12%

EBITDA *

4.953

4.574

+8%

Margem de EBITDA

49,1%

50,5%

-1,4 pp

Lucro Lquido

1.076

1.576

-32%

Investimentos em telefonia
fixa

1.658

4.532

-63%

*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

Tabela 8 - Resultados da Telefnica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrios anuais 2001 e 2002

A seguir, so apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da


operao de telefonia fixa.
Receitas - Telefnica
R$ milhes, 2002

Telefonia
Local

Longa
Distncia

FixoMvel

Interconexo

Telefonia
Pblica

Dados

Outros

Receita
Total

6.533

1.602

2.913

1.263

186

437

626

13.560

48%

12%

21%

9%

1%

3%

5%

Figura 45 - Distribuio das receitas da Telefnica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrios anuais
2001 e 2002

92

Custos e despesas - Telefnica


R$ milhes, 2002

Interconexo

Depreciao

Pessoal

1.979

2.809

596

1.492

687

26%

37%

8%

20%

9%

Servios de
Terceiros

Outros*

Total

7.563

* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provises, entre outros

Figura 46 - Distribuio dos custos da Telefnica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrios anuais
2001 e 2002

4.3.4. Embratel
A Embratel foi uma empresa criada juntamente com o sistema Telebrs para a
prestao de servios de longa distncia nacional e internacional. Atualmente, a
empresa possui posies de destaque no mercado de longa distncia e no mercado de
transmisso de dados.
A seguir, so apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da
operao de telefonia fixa.

93

R$ milhes

Receita Lquida

2002
7.107

2001
7.461

variao
-5%

EBITDA *

1.358

997

+36%

Margem de EBITDA

19,1%

13,4%

+5,7 pp

Lucro Lquido

-626

-554

-13,1%

Investimentos em telefonia
fixa

1.000

1.400

-28%

*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

Tabela 9 - Resultados da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual 2002

Receitas - Embratel
R$ milhes, 2002

LD
Nacional

LD
Internacional

Dados

Outros
servios

Receita
Total

5.651

866

2.378

323

9218

61,3%

9,4%

25,8%

3,5%

Figura 47 - Distribuio das receitas da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual
2002

94

Custos e despesas - Embratel


R$ milhes, 2002

Interconexo

Depreciao

Pessoal

Servios de
Terceiros

Outros*

3.275

1.142

609

977

916

47%

17%

9%

14%

13%

Total

6.919

* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provises, entre outros

Figura 48 - Distribuio dos custos da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatrio anual
2002

4.4.

Anlise das foras estruturais do mercado

Com o objetivo de entender melhor o funcionamento geral do mercado de telefonia,


cada uma das foras estruturais propostas por Porter (1991) ser estudada
separadamente.

4.4.1. Barreiras de entrada


O mercado de telefonia fixa local extremamente concentrado nas incumbents.
Grande parte dessa concentrao explicada pelo fato de que aps a privatizao,
toda a infra-estrutura existente pertencia s incumbents. No entanto, a entrada das
empresas espelho no apresentou o resultado esperado na competio. A manuteno
da concentrao desse mercado (a nveis semelhantes aos de um monoplio) se
explica pelas elevadas barreiras de entrada, explicadas a seguir.

95

Elevada necessidade de capital


A operao de telefonia fixa exige volumes muito elevados de capital. As trs
incumbents investiram mais de R$ 20 bilhes somente nos dois ltimos anos (ver
item 4.3 Descrio das Empresas). Uma operao de tal porte s se mostra rentvel
caso a base de clientes seja bastante extensa, ou seja, atravs de um market-share
elevado.
Uma forma possvel de contornar essa barreira de entrada atravs da concentrao
das operaes em nichos de mercado mais rentveis, geralmente o segmento
corporativo ou bairros cuja populao tem alto poder aquisitivo. Esse procedimento
denominado cream skimming ou cherry picking. Como as operadoras espelho no
so obrigadas a atender metas de universalizao, essa sada seria vivel se no
esbarrasse nas demais barreiras de entrada descritas a seguir.

M implantao do unbundling e das prticas de interconexo


Segundo a configurao atual das redes telefnicas, a quase totalidade dos clientes
pertencem s incumbents, pois a rede de acesso, que leva os pares de cobre at os
usurios finais pertence a elas. A rede de acesso atual j tem capacidade para atender
virtualmente todos os usurios e a sua duplicao demasiado custosa e no
justificvel, a no ser em casos muito especiais.
Sem acesso rede local, as operadoras espelhos (ou incumbents de outras reas) no
conseguem ter acesso ao usurio final. Sabendo disso, as incumbents de vrias
regies criam empecilhos para que outras operadoras interconectem-se s suas redes
ou utilizem a sua infra-estrutura para a prestao de servios de qualquer natureza.
Alm disso, a remunerao pelo uso das redes encontra-se hoje acima dos custos de
operao associados e at mesmo acima dos preos de pblico para a telefonia de
voz local. Dessa forma, mesmo tendo acesso infra-estrutura das incumbents, outras
operadoras no podem competir nos servios de telefonia de voz local.

96

Custos de mudana
O principal custo de mudana atualmente para usurios de telefonia fixa,
principalmente no segmento corporativo, a perda do nmero. O conceito de
portabilidade numrica no est implantado, ou seja, ao trocar de operadora o
usurio no consegue manter o seu nmero antigo. Essa situao reduz o poder da
concorrncia, especialmente no segmento corporativo.

Outras barreiras associadas concesso de licenas para a operao foram superadas


recentemente, com a concesso das licenas SCM (Servio de Comunicao
Multimdia). Espera-se que as carriers (Embratel e Intelig), as operadoras de TV a
cabo e vrias operadoras de nicho entrem no mercado de telefonia local, aumentando
a competio.

4.4.2. Rivalidade entre concorrentes


O mercado de telefonia fixa ps-privatizao constitudo por trs regies que se
assemelham a monoplios. Cada uma das incumbents possui total controle do
mercado em sua rea e tambm conta com diversas barreiras entrada de novos
concorrentes (inclusive outras incumbents). O resultado dessa combinao de foras
so trs empresas isoladas, com pouca competio/rivalidade na telefonia fixa local.
Somente aps o adiantamento das metas acordadas com a Anatel foi permitido s
incumbents o provimento de servios de telefonia local fora de suas reas de
concesso. Investidas de uma incumbent na regio de concesso de outra so em
geral relacionadas ao atendimento de clientes corporativos com operaes em mais
de uma regio de concesso.
A rivalidade entre as diversas operadoras mais evidente no segmento de longa
distncia, que representa entre 10 e 14% das receitas das incumbents (ver item 4.3
Descrio das Empresas).

97

4.4.3. Presso de produtos substitutos


O servio de telecomunicaes em si, entendido como o transporte de informaes
de um ponto a outro, no apresenta substitutos. Pode-se pensar, no entanto, em
formas alternativas de transporte dessas informaes, que no atravs das redes
comutadas tradicionais. Como formas alternativas de prestao do servio de
telefonia local, podemos citar os telefones celulares, as redes de TV a cabo e a
telefonia IP.

Telefones celulares
Em algumas residncias, verifica-se o fenmeno de canibalizao da telefonia fixa
pela telefonia mvel. A principal razo para tal fato a busca de economias atravs
da eliminao do pagamento da assinatura do telefone fixo e da aquisio de um
telefone mvel (geralmente pr-pago).
Domiclios com telefones somente celulares
Regio

Norte Urbana

11,8

Nordeste

7,0

Sudeste

7,8

Sul

12,8

Centro-Oeste

11,0

Brasil

8,8

Tabela 10 - Substituio da telefonia fixa pela telefonia mvel (elaborado pelo autor). Fonte: IBGE

Redes de TV a cabo
Espera-se que as redes de TV a cabo sejam utilizadas para a prestao de servios de
telefonia local, representando uma frente de concorrncia s incumbents. Tais redes
apresentam, no entanto, duas restries sua utilizao para a prestao de telefonia
local:

98

A TV a cabo possui uma penetrao muito baixa no Brasil, em comparao a


outros pases e a capilaridade das redes tambm insuficiente para a
prestao de telefonia local com uma cobertura razovel;

As operadoras de TV a cabo no tm poder de investimento suficiente para


instalar uma infra-estrutura necessria competio na telefonia local.

O uso das redes de TV a cabo, no entanto, atrativo no segmento de transmisso de


dados, especialmente em relao ao acesso Internet. Tal atratividade, no entanto,
no deve se manter no futuro, com o domnio do acesso via ADSL (Asymmetric
Digital Subscriber Line) e redes de fibra ptica.

Telefonia IP ou Voice over IP (VoIP)


Nas redes tradicionais comutadas por circuitos, o caminho da informao nas
chamadas determinstico. Os sinais so levados a uma central de comutao, que
leva esses a um caminho pr-estabelecido e aloca uma capacidade de banda que fica
aberta durante todo o perodo da ligao.
A telefonia IP utiliza redes de dados (ex.: a Internet) para o transporte das chamadas.
As informaes so convertidas em pacotes e trafegam de maneira dispersa. Cada
pacote possui uma camada de sinalizao e contm os endereos de origem e destino.
Algumas vantagens dessa tecnologia so custos muitos mais baixos de transmisso e
a menor capacidade de banda exigida para chamadas de voz (uma chamada de voz
tradicional exige uma banda de 64 Kb, enquanto uma chamada de VoIP utiliza
apenas 10 Kb).
A figura a seguir ilustra as diferenas entre as duas tecnologias.

99

Telefonia tradicional

Telefonia IP

STFC

Gateway

STFC* acesso

Rede
de
dados

Destino
STFC acesso

STFC/
Link banda
larga

Matriz de
comutao

Destino

Provedor de
acesso rede
de dados

* Sistema Telefnico Fixo Comutado

Figura 49 - Telefonia tradicional vs. Telefonia IP (elaborado pelo autor)

Existem trs modalidades de telefonia IP, como ilustrado na figura a seguir.


Meios de acesso necessrios
PC
PC-to-PC

Programas gratuitos disponveis na


Internet (ex.: MSN Messenger)
PC

PC-to-phone
Telefone
comum

Provedores pagos que fazem a converso


dos pacotes em sinais compatveis com a
rede comutada tradicional

Telefones IP
phone-to-phone
Telefone
IP

Telefone
IP

Infra-estrutura de rede compatvel de ponta


a ponta

Figura 50 - Modalidades de telefonia IP (elaborado pelo autor)

Espera-se que somente a modalidade phone-to-phone seja capaz de se tornar um


produto substituto telefonia tradicional. As demais modalidades, devido
necessidade de um computador tradicional, possuem restries de penetrao.
Antevendo o crescimento dessa tecnologia, as grandes operadoras telefnicas j
deram incio aos seus projetos de redes IP.

100

Apesar da crescente utilizao da telefonia IP, espera-se inicialmente que tal


tecnologia represente um servio substituto unicamente s ligaes de longa
distncia, devido a redues de custo mais evidentes.

4.4.4. Poder de barganha dos compradores


O poder de barganha dos compradores no mercado de telefonia fixa restrito, porm
tem alguma expresso no segmento corporativo.
No segmento residencial, os usurios no podem escolher a operadora no momento
da chamada. O domnio das incumbents, associado no existncia da portabilidade
numrica e de condies razoveis de unbundling faz com que o poder de barganha
dos usurios finais seja praticamente nulo.
No segmento corporativo, no entanto, o elevado montante envolvido nos contratos de
prestao de servios telefnicos faz com que o poder de barganha desses clientes
seja razovel. Os pacotes de servios telefnicos oferecidos so geralmente bastante
abrangentes, envolvendo telefonia de longa distncia e transmisso de dados, alm da
telefonia local. No entanto, as barreiras de entrada citadas anteriormente reduzem em
parte o poder de barganha desses usurios.

4.4.5. Poder de barganha dos fornecedores


O mercado de telecomunicaes possui grandes fornecedores, que so razoavelmente
concentrados. Do ponto de vista das incumbents, no entanto, o poder de barganha dos
fornecedores bastante reduzido. As operadoras de telefonia representam demandas
muito elevadas, principalmente na fase de construo da rede. Geralmente ocorre
uma disputa entre fornecedores pela oportunidade de fornecer novas tecnologias de
rede.
Outro fato a favor das operadoras que, aps a construo da rede, o fornecedor
responsvel pela tecnologia geralmente incumbido da manuteno, o que gera
contratos de longo prazo muito interessante para os fornecedores. Alm disso, vrios

101

fornecedores so capazes de aceitar um mesmo projeto. Dessa forma, o poder de


barganha pende para o lado das operadoras.

4.5.

Estudo do papel do governo

A atuao do governo brasileiro no setor de telecomunicaes se d atravs do


Ministrio

das

Comunicaes

(Minicom)

da

Agncia

Nacional

de

Telecomunicaes (Anatel). A atuao do ministrio mais geral, atravs de leis e


decretos. A Anatel responsvel pela concesso de licenas e permisses para as
empresas operarem e pelo estabelecimento das normas gerais de funcionamento do
setor, alm de fiscalizar todas as empresas prestadoras de servios de
telecomunicaes.
A influncia do governo no mercado percebida principalmente atravs de trs
frentes:

O estabelecimento de condies de contorno para a operao das empresas;

O posicionamento adotado quanto questo da interconexo de redes;

O posicionamento adotado quanto questo do unbundling.

A seguir, cada uma das frentes acima estudada separadamente.

4.5.1. Condies de contorno


As principais condies de contorno impostas pelo governo so as metas de
qualidade e as metas de universalizao a serem cumpridas pelas empresas
concessionrias (ou incumbents).
As principais metas de qualidade so as seguintes:

Indicadores de chamadas completadas:


Ao menos 60% das chamadas locais e de longa distncia devem ser
completadas;

102

O nmero de chamadas no completadas por congestionamento da


rede no pode ultrapassar 6%.

Indicadores de mudana de endereo:


Ao menos 95% das solicitaes de usurios residenciais devem ser
atendidas em at 3 dias teis;
Ao menos 95% das solicitaes de usurios no-residenciais devem
ser atendidas em at 24 horas;
Ao menos 98% das solicitaes de usurios prestadores de servios de
utilidade pblica devem ser atendidas em at 6 horas.

Indicadores de atendimento ao cliente:


Ao menos 92% das chamadas devem ser atendidas em at 10
segundos;
Ao menos 95% das solicitaes de consultas lista devem ser
respondidas em at 30 segundos;
Todas as correspondncias dos usurios devem ser atendidas em at 5
dias teis do seu recebimento pela operadora;
Ao menos 95% dos clientes que se dirigem aos postos de atendimento
devem ser atendidos em at 10 minutos.

Indicadores de reparo de telefone convencional:


Para cada 100 linhas em servio numa localidade, no pode haver
mais do que trs solicitaes de reparos no ms;
Os prazos para atendimento

e a porcentagem considerada das

solicitaes so as seguintes: 24 horas/95% para usurios residenciais,


8 horas/95% para usurios no residenciais e 2 horas/98% para
prestadores de servios de utilidade pblica.

Indicadores de reparo de telefones de uso pblico:


Em uma localidade, para cada 100 telefones de uso pblico no pode
haver mais que 15 solicitaes de reparo no ms;

103

Ao menos 95% das solicitaes de reparo devem ser atendidas em at


8 horas.

Indicadores de erro em conta:


A cada mil contas emitidas, no mximo quatro podem apresentar
reclamao de erro;
Ao menos 95% das contas contestadas e com pedido deferido devem
ter o ressarcimento correspondente antes da emisso da prxima
conta, na forma de crdito.

Indicador de sinal de discar:


O tempo mximo de espera at o sinal de discar deve ser de 3
segundos em pelo menos 98% das ligaes.

Indicador de modernizao da rede:


Ao menos 75% da rede deve ser digitalizada.

As metas de universalizao foram revistas e, a partir de 2006, as principais metas


sero as seguintes:

Metas de acessos individuais:


Implantao do STFC (Sistema Telefnico Fixo Comutado) em todas
as localidades com mais de 300 habitantes;
Atender as solicitaes de acesso individual no prazo mximo de 7
dias.

Metas de acessos coletivos:


A quantidade mnima de TUPs (Telefones de Uso Pblico) em
localidades com o STFC deve ser de 6 TUPs / 1000 habitantes;
Ao menos 50% dos TUPs devem funcionar 24h por dia e ter
capacidade de originar e receber chamadas;

104

Pelo menos 2% dos TUPs devem ser adaptados para portadores de


necessidades especiais.

Metas de postos de servio de telecomunicaes:


A partir de 2007, postos de servio devero ser ativados em ao menos
trinta por cento dos municpios com at cinqenta mil habitantes e
seis por cento dos municpios com mais de cinqenta mil habitantes
devem ter, no mnimo, 20% da populao com o atendimento
assegurado;
A partir de 2011, essa exigncia se estende a todos os municpios,
independentemente da populao.

Metas de acessos individuais classe especial (AICE)


As concessionrias do STFC deve ofertar o AICE aps um prazo
mximo de 30 dias da inscrio do usurio, segundo regulamentao a
ser divulgada pela Anatel.

O esforo em direo ao atendimento dessas metas de universalizao fez com que as


incumbents reduzissem a eficincia de suas plantas. A obrigatoriedade de instalao
de linhas em locais remotos, nos quais muitas vezes a populao no tinha condies
econmicas suficientes para dispor de servios de telecomunicaes, levou a altos
ndices de inadimplncia e ociosidade da planta. Frente a tal situao, as operadoras
realizaram recentemente um rgido plano de desligamento de linhas para reduzir
tanto os problemas de inadimplncia quanto de ociosidade.

4.5.2. A questo da interconexo


Para a prestao dos servios de telecomunicaes, imprescindvel que as
operadoras interconectem suas redes. As tarifas de interconexo so devidas sempre
que uma operadora utiliza a rede de outra para a prestao de um servio de
telecomunicaes. Dentre os tipos de tarifas de interconexo existentes, os mais
importantes so a TU-RL (Tarifa de Uso da Rede Local), a TU-RIU (Tarifa de Uso

105

da Rede Inter-Urbana), a TU-M (Tarifa de Uso da rede Mvel) e a VU-M (Valor de


Uso da rede Mvel). Existem duas tarifas distintas para a rede mvel devido aos dois
sistemas de licenas coexistentes, o SMC (Servio Mvel Celular, ao qual
corresponde a TU-M) e o SMP (Servio Mvel Pessoal, ao qual corresponde a VUM).
As figuras a seguir ilustram casos bsicos onde h o pagamento de tarifas de
interconexo.
Configurao da chamada

Cliente da
operadora A faz
uma ligao local
para um usurio
da operadora B

Cliente da
operadora A faz
uma ligao local
para um celular
da operadora C

Cliente da
operadora A faz
uma ligao de
longa distncia
para um usurio
da operadora B

Procedimento de remunerao

Operadora
fixa A

Operadora
fixa B

originao

terminao

Operadora
fixa A

Operadora
mvel C

originao

terminao

Operadora
fixa A

originao

Operadora
LD D

Operadora
mvel C

Cliente remunera a operadora A


Operadora A paga TU-RL
operadora B

Cliente remunera a operadora A


Operadora A paga TU-M ou VUM operadora C

Cliente remunera a operadora A


Operadora A paga TU-RIU
operadora D
Operadora A paga TU-M ou TURL operadora C

terminao

Figura 51 - Exemplos de pagamento de tarifas de interconexo (elaborado pelo autor)

As tarifas de interconexo so uma alavanca poderosa que pode ser utilizada pelo
governo para influir no grau de competio do mercado, bem como na viabilizao
de certos negcios. Para ilustrar a influncia dos valores das tarifas de interconexo
no mercado de telefonia, so apresentados trs casos que refletem situaes e
conflitos atuais.

106

Caso 1: Os celulares pr-pagos


Grande parte dos celulares em uso no Brasil so pr-pagos. Pode-se afirmar que o
modelo de celulares pr-pagos foi o grande responsvel pela expressiva evoluo do
nmero de usurios de telefonia mvel.
O modelo pr-pago bastante simples. O usurio no paga para receber chamadas
(desde que em sua rea de registro), mas paga um valor mais elevado em relao ao
plano ps-pago para realizar chamadas. Alm disso, o uso do celular no est
associado a uma conta telefnica, mas sim compra de cartes pr-pagos (da o
nome do modelo).
A principal razo para a aquisio de um celular pr-pago o racionamento de
gastos7. Os gastos mdios com celulares pr-pagos so sensivelmente menores do
que os verificados com celulares ps-pagos. O modelo de negcios das operadoras
tem como receitas a venda de cartes pr-pagos e a interconexo recebida de outras
operadoras. Os custos diretos envolvem a operao da rede e os subsdios concedidos
aos handsets. As receitas com cartes pr-pagos no pagam os custos, fazendo com
que os celulares pr-pagos literalmente vivam de interconexo.
Usurios de celulares pr-pagos originam poucas ligaes, em comparao com o
volume de ligaes que recebem. Isso faz com que eles sejam uma forte fonte de
renda de interconexo para a operadora que os detm. A atratividade dos celulares
pr-pagos para as operadoras est diretamente ligada aos valores das tarifas de
interconexo para a rede mvel. Tarifas elevadas continuaro a sustentar esse
modelo, enquanto tarifas baixas podem inviabiliz-lo.

Caso 2: A competio no mercado de longa-distncia


Com o recente lanamento das operaes de longa distncia por parte das incumbents
da telefonia fixa (Telemar, Brasil Telecom e Telefnica), aumentou-se a competio
no mercado de telefonia de longa distncia. As chamadas carriers puras, isto , as
operadoras de longa distncia que no prestavam servios de telefonia local

Outras razes para a compra de celulares pr-pagos so relacionados necessidade de mobilidade


nacional e internacional de alguns profissionais, a exemplo dos consultores.

107

(Embratel e Intelig) passaram a enfrentar prticas anti-competitivas na concorrncia


contra as incumbents. Tais prticas esto ligadas remunerao pelo uso de redes.
Com o propsito de ilustrar a influncia da interconexo nesse mercado, a figura a
seguir traz trs situaes prticas de chamadas de longa distncia, com os diferentes
procedimentos de remunerao.
Configurao da chamada

Cliente seleciona
a carrier pura para
a chamada de
longa distncia

Operadora
fixa qualquer

Originao,
terminao e
transporte atravs
da operadora A

Operadora
fixa A

Originao e
transporte atravs
da operadora A.
Terminao na
operadora B

Carrier pura

originao

Operadora
fixa qualquer

A carrier pura deve


obrigatoriamente pagar duas
TU-RL para completar a
chamada

terminao

Operadora
LD A

originao

Operadora
fixa A

Procedimento de remunerao

Operadora
fixa A

A operadora de longa distncia


A pode eliminar ou subsidiar
internamente o pagamento das
duas TU-RL devidas

terminao

Operadora
LD A

originao

Operadora
fixa B

terminao

A operadora de longa distncia


A deve remunerar a operadora
B com uma TU-RL
A operadora de longa distncia
A pode eliminar ou subsidiar
internamente o pagamento de
uma TU-RL devida operao
fixa.

Figura 52 - Influncia da interconexo no mercado de longa distncia (elaborado pelo autor)

Alm dos procedimentos de remunerao desfavorveis s carriers puras, essas


alegam que as operadoras fixas locais praticam valores de TU-RL muito elevados,
prejudicando as margens do negcio de longa distncia.
Caso os valores de TU-RL fossem reduzidos a nveis bem inferiores, no s o
mercado de longa distncia seria competitivo, mas tambm o mercado de telefonia
local, pois as carriers poderiam utilizar a infra-estrutura das incumbents para a
prestao de servios de telefonia local.

108

Caso 3: Os provedores de Internet gratuitos


Desde que surgiram, os provedores de Internet gratuitos provocam curiosidade no
pblico em geral sobre a sua forma de operao. Apesar de muitos acreditarem que
os anncios vinculados nos portais geram divisas suficientes para a manuteno
desses provedores, a mais importante fonte de financiamento dessas entidades so as
receitas provindas da interconexo.
Os provedores de Internet so classificados como sorvedouros de trfego, pois o
volume de trfego recebido (ou entrante) infinitamente maior que o volume de
trfego sainte. No coincidentemente, os provedores de Internet gratuitos esto
associados a operadoras telefnicas, conforme pode ser verificado na tabela a seguir
(no exaustiva).
Operadora telefnica

Provedor de Internet gratuito associado

Telemar

iG

Telefnica

iTelefnica

Brasil Telecom

iBest

Embratel

Click 21

GVT

pop

Tabela 11 - Provedores de Internet gratuitos (elaborado pelo autor)

O funcionamento de provedores gratuitos parte da instalao de pontos de presena


de uma operadora em todo o territrio nacional. Todas as chamadas direcionadas a
esses pontos de presena (correspondentes s tentativas de conexo Internet) e o
trfego subseqente demandam o pagamento de tarifas de interconexo operadora
dona dos pontos de presena. O negcio ainda alavancado pelo elevado perfil de
trfego das chamadas associadas Internet e pelas altas margens da operao.
Outra prtica comum s operadoras atrarem call centers para as suas redes,
tambm com o objetivo de criar sorvedouros de trfego.

A Anatel est conduzindo um estudo para determinar as formas de remunerao pelo

109

uso das redes e avaliar as implicaes de decises nessa rea sobre a dinmica do
mercado. De uma maneira geral, a poltica adotada para regular as tarifas de
interconexo pode atender a um ou mais dos seguintes princpios:

Orientar as tarifas a custo, ou seja, o valor das tarifas deve ser somente o
suficiente para cobrir os custos de prestao do servio de acesso rede;

Permitir que as tarifas possuam uma parcela adicional para recuperar


investimentos passados, alm do custo de prestao dos servios;

Tornar a tarifa artificialmente elevada para que haja incentivo a novos


investimentos;

Adicionar uma parcela de subsdio s tarifas para que servios superavitrios


subsidiem servios deficitrios;

Determinar o valor da tarifa com base na necessidade de financiamento de


modelos de negcio que favoream a competio e/ou a universalizao dos
servios (ex.: celulares pr-pagos).

Atualmente, todos esses princpios esto de certa forma presentes por trs dos valores
praticados para as tarifas de interconexo.

4.5.3. A questo do unbundling


Unbundling significa a desagregao de elementos de rede de forma que esses se
tornem disponveis para o uso de outras operadoras. O objetivo do unbundling
aumentar a eficincia do sistema, de forma que no haja a duplicao desnecessria
de elementos de rede. Como as concessionrias herdaram toda a rede a infraestrutura relacionada, o unbundling um fator necessrio e de grande influncia
sobre a competio.
O unbundling est previsto na legislao, porm a forma de remunerao e as
condies de provimento no esto bem definidas, o que permite s operadoras
detentoras da infra-estrutura realizar prticas anti-competitivas, de acordo com seus
interesses.

110

A Anatel conduz atualmente um estudo sobre a prtica do unbundling, tendo como


principal objetivo fomentar a competio no setor de telefonia fixa local.

4.6.

Anlise da concorrncia

A metodologia de anlise da concorrncia ser aplicada separadamente para cada


uma das incumbents, bem como para a Embratel, que representa um potencial
entrante bastante relevante para o mercado de telefonia fixa local. Para cada empresa
sero estudadas as metas futuras, as hipteses defendidas, a estratgia corrente e as
capacidades do negcio (pontos fortes e fracos).
As fontes de informao para esse estudo so os documentos oficiais publicados
pelas operadoras, entrevistas com diversas operadoras realizadas durante o perodo
de estgio do autor e o acompanhamento de rgos da imprensa durante o ano de
2003 (ver Anexos 1 a 4).

4.6.1. Telemar
Metas futuras

Expanso das operaes para outras localidades fora da Regio I,


principalmente no mercado de dados e no segmento corporativo. Uma das
principais armas concorrenciais a serem utilizadas so preos competitivos;

Expanso contnua da operao de telefonia mvel (Oi);

Expanso do market share nos mercados de longa distncia nacional e


internacional;

O indicador de performance utilizado o EVA (Economic Value Added).

Hipteses
Quanto a si mesma:

111

Acredita ser uma empresa que pode oferecer solues completas de


telecomunicaes (telefonia fixa local e de longa distncia, telefonia mvel,
transmisso de dados, centros de atendimento etc) a clientes residenciais e
corporativos em todo o territrio nacional;

A operao de telefonia mvel (Oi) tem um expressivo potencial de


crescimento (ganho de market share);

Toma como aceitvel o prejuzo de sua operao mvel em sua fase inicial
(EBITDA negativo de R$ 303 milhes em 2002);

Acredita ser a empresa de referncia dentre as operadoras telefnicas;

Acredita que o treinamento dos funcionrios e o desenvolvimento de novas


tecnologias o caminho para oferecer os melhores servios a seus clientes.

Quanto ao mercado:

O mercado dinmico e exige flexibilidade das empresas. Atualmente, a


tendncia no a criao de empresas focadas em nichos, mas sim empresas
de atuao nacional em diversos segmentos;

O mercado corporativo aquele que apresenta o maior potencial de


crescimento das receitas;

O mercado de telefonia tende a se consolidar em empresas verticalizadas com


atuao nacional.

Estratgia corrente

Lanamento de incentivos cruzados para fortalecer as sinergias entre os


negcios de telefonia fixa e telefonia mvel;

Os investimentos devem ser realizados sem que haja aumento na dvida


lquida;

112

Em 2003, o investimento total dever ser de R$ 1,8 bilho, sendo 55%


destinados operao fixa, 40% destinados operao mvel e o restante
destinado Contax;

A remunerao dos executivos est fortemente associada ao cumprimento de


metas individuais;

Expanso dos servios de valor adicionado telefonia de voz, visando a


reteno dos clientes;

O ciclo de planejamento anual tem sempre incio a partir do planejamento


estratgico;

Controle rigoroso dos custos e despesas operacionais, bem como do plano de


investimentos.

Capacidades do negcio
Capacidades
centrais

Monoplio da telefonia fixa em sua Regio original de


atuao
Estratgia consistente de crescimento e expanso das
operaes

Capacidade de
crescimento

Aumento das possibilidades de sinergias entre telefonia fixa,


mvel, longa distncia e dados
Disponibilidade de capital e aval estratgico para o
crescimento da telefonia mvel e da transmisso de dados

Capacidade de
resposta rpida

Forte gerao de caixa pela operao de telefonia fixa


Deteno dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa

Capacidade de
adaptao a
mudanas

Deteno de todas as formas de estrutura de


telecomunicaes
Apoio do governo para adequao da rede a novas
necessidades

Poder de
permanncia

Reservas de caixa
Estratgia unnime entre a administrao
Metas de longo prazo

Figura 53 - Capacidades da Telemar (elaborado pelo autor)

113

Sinais de mercado
Os sinais de mercado foram extrados do acompanhamento da imprensa em 2003.
Para maiores detalhes, ver Anexo 1

Interesse pela compra da BCP, operadora mvel da cidade de So Paulo,


alinhado com a estratgia de possuir uma operao mvel nacional;

Empecilhos impostos Embratel para o acesso do mercado local,


especialmente de clientes corporativos;

Aceitao do prejuzo inicial da operao de telefonia mvel (Oi) e subsdio


da mesma atravs da operao de telefonia fixa;

Recusa em expandir a rede para atender um maior nmero de clientes


residenciais (principalmente os de baixa renda);

Expanso da cesta de produtos (telefonia fixa, mvel, longa distncia e


dados) para todo o territrio nacional atravs da aquisio de empresas em
outras regies (que no a de atuao original) e da busca de clientes
nacionais;

Lanamento de servios conjuntos entre as operaes de telefonia fixa e


mvel;

Fechamento de acordos internacionais para ampliar o leque de atendimento a


clientes corporativos.

4.6.2. Brasil Telecom


Metas futuras

Pretende ser a melhor empresa de telecomunicaes do Brasil;

Eliminar a cultura de empresa estatal e monopolista e criar uma cultura


voltada ao mercado e a resultados;

Manter a liderana no mercado de telefonia fixa na Regio II;

Buscar a consolidao para se tornar um dos grandes competidores nacionais;

114

Deseja ser a lder no mercado de acesso e solues baseadas em Internet


atravs da sua subsidiria BrT Servios de Internet S.A..

Hipteses
Quanto a si mesma:

A sua rea de atuao um corredor de acesso ao Mercosul (fronteiras com


Peru, Bolvia, Paraguai, Argentina e Uruguai);

A flexibilidade no atendimento das necessidades dos usurios (novos


servios) e as polticas de desconto sero fatores necessrios para o sucesso
da Brasil Telecom no mercado;

A forte gerao de caixa da companhia reduz bastante o seu risco financeiro.

Quanto ao mercado:

Acredita na capacidade de recuperao da economia do pas no curto prazo;

O mercado de telefonia fixa atingiu a sua maturidade em 2002;

As concessionrias (incumbents) possuem a total hegemonia do mercado de


telefonia fixa;

A implantao de competio no mercado de telefonia fixa local


praticamente impossvel;

O foco da atuao das incumbents fora das suas regies de concesso o


segmento corporativo;

Novas entrantes no mercado de telefonia fixa devem ser operadoras de nicho,


voltadas ao segmento corporativo e/ou ao segmento residencial de alto poder
aquisitivo;

As operadoras esto reduzindo os investimentos, buscando alternativas para


aumentar o trfego e priorizando a eficincia operacional;

Espera um aumento da competio em todos os mercados de telefonia;

115

Operadoras mais capacitadas (qualidade e preo) e com solues mais


completas para atender todos os segmentos do mercado sero as mais bem
preparadas para competir no futuro;

Os servios de voz continuaro a representar a maior parcela das receitas das


operadoras de telefonia fixa (e no servios de transmisso de dados, como
mencionado em algumas fontes).

Estratgia corrente

Posicionar-se estrategicamente em todos os elos relevantes da cadeia de valor


de telecomunicaes;

Desenvolver a oferta de servios integrados de voz, dados e imagens;

Introduzir aes voltadas fidelizao dos clientes;

Levar as mudanas na cultura da empresa at a estrutura organizacional;

Busca do aumento da receita mdia por terminal em servio;

Desenvolvimento de parcerias com fornecedores de equipamentos telefnicos


para aumentar as vendas de servios de valor adicionado (ex.: identificador
de chamadas);

Aumento da capilaridade da rede e da fora de vendas voltados ao segmento


corporativo;

Agressiva campanha de marketing para conquistar mais clientes do segmento


corporativo;

Dentro da cesta de servios, o reajuste das tarifas concentrado na assinatura


e no pulso8.

As incumbents so autorizadas a reajustarem a sua cesta de servios at um valor mximo de 9% ao


ano. Os reajustes individuais aplicados a cada servio no precisam obedecer esse teto.

116

Capacidades do negcio
Capacidades
centrais

Monoplio da telefonia fixa em sua Regio original de


atuao
Estratgia consistente de crescimento e expanso das
operaes

Capacidade de
crescimento

Crescimento estruturado, sem saltar etapas


Possibilidades de ampliao do escopo de atuao

Capacidade de
resposta rpida

Forte gerao de caixa pela operao de telefonia fixa


Deteno dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa

Capacidade de
adaptao a
mudanas

Realizao de projetos-pilotos de tecnologias ainda


insipientes
A operao mvel pode ser lanada com certa flexibilidade

Poder de
permanncia

Reservas de caixa
Estratgia unnime entre a administrao
Metas de longo prazo

Figura 54 - Capacidades da Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

Sinais de mercado
Para mais informaes sobre os sinais de mercado, ver Anexo 3.

A entrega do relatrio de antecipao das metas da Anatel e a presso para a


rpida aprovao do mesmo indicam o desejo de expanso das operaes de
longa distncia e do lanamento da operao de telefonia mvel;

A Brasil Telecom chegou a declarar interesse pela compra da Intelig, o que


sustenta a estratgia de se consolidar como um grande player nacional multiservios;

As reclamaes contra a entrada de competidores na sua regio somente no


segmento corporativo pode indicar que a estratgia de expanso da Brasil
Telecom tambm se dar com foco no mercado corporativo;

A compra da GlobeNet (cabos submarinos) refora a estratgia de expanso


de servios internacionais;

117

As metas ambiciosas de entrada no segmento de telefonia mvel (1 milho de


usurios nos primeiros 12 meses) sugerem uma estratgia agressiva de
entrada nesse mercado, caso ela venha a acontecer.

4.6.3. Telefnica
Metas futuras

A matriz tem como objetivo ser lder nos mercados em que atua;

Dominar a cadeia de valor do mercado de acesso Internet;

A Vivo deve se tornar a maior operadora de telefonia celular da Amrica


Latina (posto atualmente ocupado pela mexicana Amrica Mviles).

Hipteses
Quanto a si mesma:

A Telefnica, aps um programa de reestruturaes, est preparada para


competir no cenrio futuro de telecomunicaes;

A Telefnica o mais completo grupo de telecomunicaes do pas.

Quanto ao mercado:

A competio tende a aumentar no mercado de telefonia de voz, tanto fixa


quanto mvel;

A garantia do equilbrio econmico-financeiro das operadoras por parte do


governo necessria para a manuteno dos investimentos necessrios ao
crescimento e modernizao das redes.

118

Estratgia corrente

Alterao do foco de antecipao de metas para a consolidao e a


rentabilizao da carteira de clientes;

Aumento da oferta de acesso em banda larga (Speedy) e de servios de valor


adicionado telefonia fixa;

Aumento da oferta de servios de dados para aumentar a receita de usurios


de telefones celulares;

Atrair tambm as pequenas e mdias empresas para a base de clientes


corporativos, especialmente dentro da sua regio de concesso.

Capacidades do negcio
Capacidades
centrais

Monoplio da telefonia fixa em sua Regio original de


atuao

Capacidade de
crescimento

Sinergias entre as operaes de telefonia fixa, mvel, longa


distncia e dados
Grande importncia da operao da AL para a matriz.
Disponibilidade de investimentos para manter suas posies
de liderana

Capacidade de
resposta rpida

Forte gerao de caixa pela operao de telefonia fixa


Possibilidade de emprstimos junto matriz

Capacidade de
adaptao a
mudanas

Deteno de todas as formas de estrutura de


telecomunicaes
Apoio do governo para adequao da rede a novas
necessidades

Poder de
permanncia

Reservas de caixa
Mercado cativo na regio mais rica do pas

Figura 55 - Capacidades da Telefnica (elaborado pelo autor)

Sinais de mercado
Para mais informaes sobre os sinais de mercado, ver Anexo 2.

119

Linhas de telefonia fixa comearam a ser oferecidas a clientes fora de sua


regio de concesso (Estado de So Paulo). Os clientes visados pertenciam ao
segmento corporativo. Clientes do segmento residencial fora da regio de
concesso

foram

adicionados

mediante

obrigao

(uma

vez

disponibilizado o servio, no pode haver discriminao entre os clientes);

A Vivo no demonstrou interesse pela compra da Telemig Celular, o que


sugere a estabilizao e a consolidao da companhia sobre a quantidade
atual de operaes;

A unificao da tecnologia, decorrente do overlay no Planalto Central e no


RS, aponta o interesse de uma operao nacional nica de telefonia mvel.

4.6.4. Embratel
Metas futuras

Tornar-se tambm uma operadora de telefonia local, tanto no segmento


corporativo quanto no residencial;

Deter em 5 anos 35% do mercado corporativo de telefonia fixa;

Expandir a atuao para os demais pases da Amrica Latina;

Aumentar o nvel de prestao de servios de valor agregado para aumentar a


rentabilidade dos clientes corporativos.

Hipteses
Quanto a si mesma:

A Embratel ser a nica operadora a prestar servios de telefonia local


nacionalmente;

Somente atravs da entrada tambm no segmento residencial (alm do


corporativo) a Embratel poder se consolidar no mercado de telefonia local.

120

Quanto ao mercado:

O co-faturamento decorrente de acordos com as operadoras locais pode


reduzir bastante as taxas de inadimplncia;

O modelo de unbundling utilizado nos EUA9 a soluo ideal para gerar


competio no mercado de telefonia fixa.

Estratgia corrente

Diversificao da base de clientes, com a adio de empresas de mdio e


pequeno porte;

Utilizar a base de grandes clientes corporativos como porta de entrada para o


mercado de telefonia local;

Controlar rigorosamente o bloqueio de linhas relacionadas inadimplncia ou


fraude;

Atrair clientes do segmento residencial para planos alternativos.

O modelo de unbundling utilizado nos EUA o UNE-P (Unbundled Network Element - Platform).
Esse modelo consiste em obrigaes impostas s incumbents par que elas tornem disponveis
conjuntos de elementos de rede necessrios e suficientes para a prestao de qualquer servio de
telefonia local.

121

Capacidades do negcio
Capacidades
centrais

Monoplio da telefonia fixa em sua Regio original de


atuao
Estratgia consistente de crescimento e expanso das
operaes

Capacidade de
crescimento

Aumento das possibilidades de sinergias entre telefonia fixa,


mvel, longa distncia e dados
Disponibilidade de capital e aval estratgico para o
crescimento da telefonia mvel e da transmisso de dados

Capacidade de
resposta rpida

Forte gerao de caixa pela operao de telefonia fixa


Deteno dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa

Capacidade de
adaptao a
mudanas

Deteno de todas as formas de estrutura de


telecomunicaes
Apoio do governo para adequao da rede a novas
necessidades

Poder de
permanncia

Reservas de caixa
Estratgia unnime entre a administrao
Metas de longo prazo

Figura 56 - Capacidades da Embratel (elaborado pelo autor)

Sinais de mercado
Para mais detalhes sobre os sinais de mercado, ver Anexo 4.

A Embratel apresenta constantemente estudos sobre unbundling Agncia,


principalmente sobre o modelo norte-americano (UNE-P);

A Embratel investiu em tecnologias cuja maturao esperada para o mdioprazo, como as redes NGN e a telefonia IP. Tais movimentos indicam a
disposio de permanncia no mercado;

A aquisio da Vsper confirma definitivamente o interesse de atuao no


mercado de telefonia local;

A manifestao de interesse pela compra da AT&T LA demonstra o desejo


de se tornar uma operadora com presena nos demais pases da Amrica
Latina;

122

Os elogios aos movimentos do governo em relao a modelos de


remunerao de rede baseados em custos incrementais demonstram o desejo
de entrada no mercado de telefonia local, com operaes em larga escala;

As negociaes com a operadora de TV a cabo NET indicam a possibilidade


de a Embratel entrar no mercado de telefonia local atravs de infra-estruturas
alternativas.

4.7.

Anlise do posicionamento estratgico

Nesse item, os negcios de cada empresa so posicionados dentro dos mercados,


resultando no posicionamento da empresa como um todo.
A situao atual de cada negcio confrontada com a estratgia percebida e o seu
posicionamento temporal dentro do ciclo esperado para a sua evoluo. Anlises
semelhantes so realizadas para as empresas como um todo, em um nvel maior de
agregao, para completar o estudo.
A seguinte simbologia ser utilizada na construo dos mapas de grupos estratgicos:
Tamanho relativo do negcio
dentro de seu mercado especfico

Negcio grande

Negcio mdio

Negcio pequeno

Tendncia / estratgia para o negcio no


seu mercado

Ampliao do volume /
market-share

Direo do movimento
para reposicionamento
estratgico

123

4.7.1. Telemar
Posicionamento dos negcios
A partir das informaes e anlises j realizadas nos itens 4.3 ("Descrio das
Empresas") e 4.6 ("Anlise da Concorrncia"), possvel construir o mapa
estratgico a seguir, que proporciona uma viso geral dos negcios da Telemar.

Regio original da telefonia fixa local

A
Dados

Telefonia
mvel

B
Longa
Distncia

Telefonia
fixa

E
Regional

Nacional/ Internacional

Amplitude de atuao
Figura 57 - Posicionamento dos negcios da Telemar (elaborado pelo autor)

A- Transmisso de dados
O mercado de transmisso de dados apresenta um elevado potencial de crescimento e
todas as grandes operadoras possuem planos de expanso. A principal direo da
expanso deve ser orientada pela busca de clientes corporativos em todo o territrio
nacional.

124

25%

Mercado promissor
no segmento
corporativo
Expanso das
operaes para todo
o territrio nacional

10%

Taxa de crescimento do mercado

Telemar Dados

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 58 - Transmisso de dados - Telemar (elaborado pelo autor)

B- Telefonia mvel
A Telemar tem investido fortemente no lanamento e na promoo da sua operao
mvel, a Oi. Por enquanto, a operao da Oi relativamente pequena (em nmero de
assinantes), comparada s grandes operadoras mveis. A estratgia evidente, no
entanto, a de expanso da operao para todo o territrio nacional, juntamente com
o crescimento da base de clientes. Atualmente, a Oi atua sobre a rea de concesso
da operao fixa.

125

25%
Forte crescimento do
negcio
Aumento da
importncia da
operao mvel
10%

Taxa de crescimento do mercado

Telemar Telefonia mvel

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 59 - Telefonia mvel Telemar (elaborado pelo autor)

C e D- Longa Distncia
A operao de longa-distncia pode ser claramente dividida em intra-regional e interregional/nacional. A operao de longa distncia dentro da regio de concesso da
telefonia fixa possui um tamanho considervel, mas a operao inter-regional ainda
insipiente. Apesar das ameaas de substituio tecnolgica (VoIP) que reduziriam
drasticamente as margens desse negcio, a estratgia predominante de se tornar uma
operadora nacional e integrada exige a expanso dos negcios de longa-distncia
inter-regional e internacional.

126

25%

Pequeno ganho de
mercado
Declnio do mercado

10%

Taxa de crescimento do mercado

Telemar Longa Distncia

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 60 - Longa distncia - Telemar (elaborado pelo autor)

E- Telefonia fixa
A operao de telefonia fixa da Telemar a maior do Brasil. O mercado de telefonia
fixa, no entanto, j d sinais claros de estagnao. As condies de bloqueio
competio citadas nos passos anteriores no motivam a operadora a expandir a
atuao na telefonia fixa, a no ser para o atendimento de alguns clientes
corporativos em outras regies.
O grfico tambm reflete a extensa rea da regio de concesso da Telemar (a maior
do Brasil), o que aproxima a sua operao de uma atuao nacional.

127

25%
10%

Taxa de crescimento do mercado

Telemar Telefonia Fixa

Sem
movimentao

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 61 - Telefonia fixa local - Telamar (elaborado pelo autor)

Anlise SWOT
Fatores internos empresa

Ambiente de mercado

Strengths (foras)

Opportunities (oportunidades)

Monoplio da telefonia fixa local na sua regio


original de atuao (maior escala, poder de
barganha)
Atuao nos quatro segmentos de mercado
(telefonia fixa, mvel, longa distncia, dados)
Maior integrao entre as operaes de telefonia
fixa e mvel em relao a seus concorrentes

Weaknesses (fraquezas)
Baixa participao de mercado da operao de
telefonia mvel
Obrigao de atender metas de qualidade e de
universalizao para todo o mercado de telefonia
fixa residencial

Criao de uma operadora nacional


Aumento das sinergias entre as operaes de
telecomunicaes
Consolidar a presena no segmento corporativo a
nvel nacional/intrernacional

Threats (ameaas)
Entrada de outras empresas na sua Regio de
atuao para competir pelos clientes corporativos
(tanto empresas de nicho como as demais
incumbents)
Alterao do sistema de remunerao das redes
com a eliminao das prticas anti-competitivas na
telefonia fixa e dos subsdios telefonia mvel

Figura 62 - Anlise SWOT - Telemar (elaborado pelo autor)

128

4.7.2. Brasil Telecom


Posicionamento dos negcios
O mapa estratgico a seguir representa uma viso geral dos negcios na Brasil
Telecom.
Regio original da telefonia fixa local

A
Dados

Telefonia
mvel

Longa
Distncia

Telefonia
fixa

D
Regional

Nacional/ Internacional

Amplitude de atuao
Figura 63 - Posicionamento dos negcios da Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

A - Transmisso de dados
A estratgia da Brasil Telecom para o mercado de transmisso de dados semelhante
das demais incumbents: expanso do volume das operaes e atuar no segmento
corporativo em todo o territrio nacional. A evoluo esperada para esse negcio,
tomando a perspectiva da Brasil Telecom, ilustrada a seguir.

129

Mercado promissor
no segmento
corporativo
Expanso das
operaes para todo
o territrio nacional

10%

Taxa de crescimento do mercado

25%

Brasil Telecom Dados

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 64 - Transmisso de dados - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

B e C - Longa distncia
Assim como as demais operadoras locais, a Brasil Telecom pretende expandir suas
operaes de longa distncia para outras regies, inclusive para o segmento de
ligaes internacionais. Na sua regio, a Brasil Telecom apresenta supremacia no
mercado de ligaes de longa distncia intra-regionais.

25%

Pequeno ganho de
mercado
Declnio do mercado

10%

Taxa de crescimento do mercado

Brasil Telecom Longa Distncia

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 65 - Longa distncia - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

130

D - Telefonia fixa
O perfil e a estratgia para o mercado de telefonia fixa semelhante ao apresentado
para a Telemar, com a diferena de sua regio de concesso ser ligeiramente menor.

25%

Sem
movimentao
10%

Taxa de crescimento do mercado

Brasil Telecom Telefonia Fixa

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 66 - Telefonia fixa local - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

131

Anlise SWOT
Fatores internos empresa

Ambiente de mercado

Strengths (foras)

Opportunities (oportunidades)

Monoplio da telefonia fixa local na sua regio


original de atuao
Decidiu por no antecipar as metas da Anatel, o
que no desgastou muito sua capacidade de
investimentos
Reduzido grau de endividamento e de exposio
variao cambial

Criao de uma operadora nacional


Lanamento de uma operao mvel alinhada
com a operao fixa
Consolidar a presena no segmento corporativo a
nvel nacional/intrernacional

Weaknesses (fraquezas)

Threats (ameaas)

Devido no antecipao das metas da Anatel, a


operadora teve seu acesso tardio s outras
regies
No possui uma operao de telefonia mvel
Obrigao de atender metas de qualidade e de
universalizao para todo o mercado de telefonia
fixa residencial

Entrada de outras empresas na sua Regio de


atuao para competir pelos clientes corporativos
(tanto empresas de nicho como as demais
incumbents)
Alterao do sistema de remunerao das redes
com a eliminao das prticas anti-competitivas na
telefonia fixa e dos subsdios indiretos s
operaes de telefonia mvel e de longa distncia
Saturao do mercado de telefonia mvel, antes
que a sua operao seja estabelecida

Figura 67 - Anlise SWOT - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

4.7.3. Telefnica
Posicionamento dos negcios
O mapa estratgico a seguir representa uma viso geral dos negcios da Telefnica.

132

Regio original da
telefonia fixa local

A
Dados

Telefonia
mvel

B
Longa
Distncia

Telefonia
fixa

E
Regional

Nacional/ Internacional

Amplitude de atuao
Figura 68 - Posicionamento dos negcios da Telefnica (elaborado pelo autor)

A- Transmisso de dados
Assim como as demais incumbents, a Telefnica pretende expandir suas operaes
de transmisso de dados e buscar clientes corporativos em todo o territrio nacional.

133

25%

Mercado promissor
no segmento
corporativo
Expanso das
operaes para todo
o territrio nacional

10%

Taxa de crescimento do mercado

Telefnica Dados

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 69 - Transmisso de dados - Telefnica (elaborado pelo autor)

B - Telefonia mvel
O Grupo Telefnica est associado maior operao de telefonia mvel do Brasil (a
Vivo) e pretende manter esse cenrio. prevista inclusive uma expanso das
operaes para que a Vivo se torne a maior operao de telefonia mvel da Amrica
Latina.

25%

Consolidao e
expanso das
operaes

10%

Taxa de crescimento do mercado

Telefnica Telefonia mvel

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 70 - Telefonia mvel - Telefnica (elaborado pelo autor)

134

C e D- Longa Distncia
A estratgia frente sua operao de longa distncia, assim como as demais
incumbents, expandir as operaes para os segmentos inter-regional e
internacional.

25%

Pequeno ganho de
mercado
Declnio do mercado

10%

Taxa de crescimento do mercado

Telefnica Longa Distncia

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 71 - Longa Distncia - Telefnica (elaborado pelo autor)

E - Telefonia fixa
O posicionamento da Telefnica se assemelha ao das demais incumbents nesse
negcio. A regio de concesso da Telefnica, apesar de reduzida (Estado de So
Paulo) a mais rica do Pas, o que permite operadora a explorao de um negcio
bastante lucrativo.

135

25%
10%

Taxa de crescimento do mercado

Telefnica Telefonia Fixa

Sem
movimentao

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 72 - Telefonia fixa local - Telefnica (elaborado pelo autor)

Anlise SWOT
Fatores internos empresa

Ambiente de mercado

Strengths (foras)

Opportunities (oportunidades)

Monoplio da telefonia fixa local na sua regio


original de atuao, que a mais rica do pas
Atuao nos quatro segmentos de mercado
(telefonia fixa, mvel, longa distncia, dados)
Pertence a um grande grupo mundial com elevada
capacidade de investimento
Sua operao mvel dona de quase metade do
mercado nacional

Criao de uma operadora nacional


Aumento das sinergias entre as operaes de
telecomunicaes
Consolidar a presena no segmento corporativo a
nvel nacional/intrernacional

Weaknesses (fraquezas)

Threats (ameaas)

O mau desempenho de outros negcios da matriz


(ex.: operao na Argentina) pode prejudicar de
maneira indireta as operaes no Brasil (escassez
de investimentos)
Obrigao de atender metas de qualidade e de
universalizao para todo o mercado de telefonia
fixa residencial

Entrada de outras empresas na sua Regio de


atuao para competir pelos clientes corporativos
(tanto empresas de nicho como as demais
incumbents)
Alterao do sistema de remunerao das redes
com a eliminao das prticas anti-competitivas na
telefonia fixa e dos subsdios indiretos s
operaes de telefonia mvel e de longa distncia

Figura 73 - Anlise SWOT - Telefnica (elaborado pelo autor)

136

4.7.4. Embratel
Posicionamento dos negcios
O mapa estratgico a seguir representa uma viso geral dos negcios da Embratel.

Dados

A
Telefonia
mvel

Longa
Distncia

B
Telefonia
fixa

C
Regional

Nacional/ Internacional

Amplitude de atuao
Figura 74 - Posicionamento dos negcios da Embratel (elaborado pelo autor)

A - Transmisso de dados
A Embratel possui a maior rede de dados do Brasil. A extenso de sua rede,
associada s importantes parcerias internacionais e sua operao de satlite, faz da
Embratel a lder do segmento de transmisso de dados. Essas capacidades so
utilizadas para atrair clientes corporativos para seu portfolio e oferecer de maneira
integrada diversos servios de telefonia. Espera-se um grande desenvolvimento para
esse mercado e a Embratel investe para manter a sua posio de liderana.

137

25%
10%

Taxa de crescimento do mercado

Embratel Dados

Acompanhamento
da evoluo do
mercado

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 75 - Transmisso de dados - Embratel (elaborado pelo autor)

B - Longa Distncia
A Embratel herdou os servios de longa distncia do sistema Telebrs e lder
absoluta do mercado desde a privatizao do mesmo. O crescimento das incumbents
locais no segmento de longa distncia intra-regional e o avano das mesmas em
direo aos segmentos de longa distncia inter-regional e internacional devem
reduzir a participao de mercado da Embratel nesse negcio.

25%

Perda de parte do
mercado para
incumbents locais

10%

Taxa de crescimento do mercado

Embratel Longa Distncia

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 76 - Longa distncia - Embratel (elaborado pelo autor)

138

C - Telefonia fixa
A operao de telefonia local da Embratel ainda se concentra em clientes
corporativos aos quais so oferecidos servios integrados. do interesse da
operadora, no entanto, participar do mercado residencial de telefonia local, alm de
expandir suas operaes no segmento corporativo. A concretizao desse objetivo,
no entanto, no depende somente dos esforos da operadora mas tambm da
flexibilizao de algumas regras de competio na telefonia fixa (interconexo e
unbundling).

25%

Entrada no mercado de
telefonia local a nvel
nacional
Limitaes de competio
com as incumbents locais
(market-share no ser
maior que 25%)

10%

Taxa de crescimento do mercado

Embratel Telefonia Fixa

4,0

2,0

1,0

0,5

0,25

Market share relativo

Figura 77 - Telefonia fixa local - Embratel (elaborado pelo autor)

139

Anlise SWOT
Fatores internos empresa

Ambiente de mercado

Strengths (foras)

Opportunities (oportunidades)

Dona da maior rede de dados do pas, com


importantes parcerias internacionais
Servio de longa distncia estabelecido, com
liderana absoluta do mercado

Weaknesses (fraquezas)
No possui uma operao local de grande porte
Alta exposio s variaes cambiais
Controladora (WorldCom) em grave situao
financeira

Entrada no mercado de telefonia local, atravs de


regulamentos favorveis impostos pelo governo
Provimento de servios de valor adicionado, com
base na rede de dados instalada
Fuso com uma das operadoras locais, para
formar um grande grupo nacional (inclusive com a
possibilidade de atuao no exterior)

Threats (ameaas)
O regulamento de interconexo pode no evoluir
para uma situao favorvel s operadoras de
longa distncia
As demais incumbents tm capacidade para
dominar tanto o mercado de dados como o de
longa distncia

Figura 78 - Anlise SWOT - Embratel (elaborado pelo autor)

140

4.8.

Fontes de informao para atualizao do modelo

O quadro abaixo rene sugestes para fontes de informaes que podem ser
utilizadas nas atualizaes do modelo.
Informao

Fonte

Assinantes Telefonia Fixa e Telefonia Mvel

Site da Anatel

Resultados financeiros das operadoras

CVM; Relatrios anuais (sites das operadoras)

Evoluo histrica dos mercados

Institutos de pesquisa (ex.:IDC); Anatel (balano anual)

Previses sobre o mercado

Institutos de pesquisa; Anatel; Mdia (jornais e revistas)

Metas e Hipteses das empresas

Relatrios anuais (operadoras); Clipping de mdia

Configurao dos negcios das empresas

Relatrios anuais, sites das operadoras (ou matrizes)

Estrutura de custos do negcio/mercado

Relatrios anuais; Institutos de pesquisa

Produtos substitutos

Institutos de Pesquisa; Clipping de mdia

Regras e metas impostas pelo governo

Anatel; Institutos de pesquisa; Relatrios anuais

Alavancas de competio detidas pelo


governo

Institutos de pesquisa; Clipping de mdia; Entrevistas


com especialistas

Estratgia corrente das empresas/ sinais de


mercado

Relatrios anuais; Clipping de mdia; Entrevistas com


operadoras

Tabela 12 - Fontes de informao para a atualizao do modelo (elaborado pelo autor)

4.9.

Resumo dos resultados

A aplicao ao mercado brasileiro de telecomunicaes do roteiro de anlise setorial


proposto permitiu um entendimento geral desse mercado, bem como das suas foras
estruturais, das caractersticas das empresas e do comportamento esperado para o
futuro - tanto para o mercado como um todo como para cada empresa
individualmente.
O mercado estudado apresentou um expressivo desenvolvimento nos ltimos anos e,
sem dvida, se encontra em um nvel de maturidade muito superior ao existente no
momento da privatizao. Contudo, ainda possvel identificar dois mercados
bastante distintos em termos de competio e potencial de crescimento: a telefonia
fixa e a telefonia mvel.

141

O mercado de telefonia fixa local apresenta uma srie de barreiras estruturais de


entrada a novos competidores, configurando-se como um monoplio natural. A
inteno do governo de promover a competio nesse mercado encontra sua
viabilizao na implantao de polticas de interconexo e unbundling, de forma a
suavizar barreiras de entrada a novos competidores. Novos competidores, por sua
vez, tm demonstrado pouco interesse em atuar no segmento residencial (que
representa a grande maioria dos usurios), preferindo buscar clientes do segmento
corporativo, mais lucrativos e com capacidade de absorver uma gama maior de
servios. O mesmo padro de competio verificado nos mercados de longa
distncia e de transmisso de dados, esse ltimo ainda com um alto potencial de
crescimento.
O mercado de telefonia mvel ainda apresenta um elevado potencial de crescimento,
em todos os segmentos. Tanto pessoas fsicas quanto jurdicas so procuradas
ativamente pelas operadoras, que tentam expandir suas participaes de mercado
durante a fase atual de crescimento do mercado. As operaes mveis ainda no se
mostraram lucrativas e, no caso dos grupos integrados, so subsidiadas pelas
operaes de telefonia fixa.
A tendncia mais evidente no mercado de telecomunicaes a de consolidao. Tal
consolidao envolve duas etapas: a convergncia das operaes fixas e mveis
(primeiramente mercadolgica e ento tecnolgica) e a reduo do nmero de
empresas independentes, com a formao de grandes grupos de atuao diversificada
e nacional. Os grandes grupos que esto sendo formados oferecero servios de
telefonia local, longa distncia, telefonia mvel e transmisso de dados. Por
enquanto, os grupos tm buscado atuar em todo o territrio nacional para atender
clientes corporativos ou para oferecer telefonia mvel. A atuao no segmento
residencial em todo territrio nacional ainda duvidosa.
Nesse cenrio, foram destacados quatro grandes grupos: Telemar, Telefnica, Brasil
Telecom e Embratel.
A Telemar e a Telefnica j se configuram como grandes operadoras integradas,
inclusive com operaes de telefonia mvel em expanso.

142

A Brasil Telecom, apesar de sua paridade com as demais incumbents na telefonia


fixa (local, longa distncia e dados), ainda no lanou a sua operao mvel e poder
no faz-lo devido a disputas de controle acionrio. A possibilidade de consolidao
com operadoras mveis j estabelecidas, no entanto, pode ainda permitir que a Brasil
Telecom se configure como uma operadora completa e integrada.
A Embratel lder nos segmentos de longa-distncia e de transmisso de dados. Sua
liderana, no entanto, resultante de um monoplio histrico, no mais existente, e
seu mercado est sendo agressivamente atacado pelas incumbents da telefonia fixa. A
tendncia que a Embratel perca gradativamente sua vantagem em relao a essas
operadoras. A Embratel tambm pretende se configurar como um dos grandes grupos
integrados do mercado e, para tal, tenta ingressar no mercado de telefonia fixa local.
As barreiras de entrada desse mercado, no entanto, dificultam a sua entrada,
especialmente no segmento residencial. Contudo, os interesses do governo de
promover a competio (atualmente ligados a estudos das regras de interconexo e
de unbundling) esto alinhados com a estratgia da Embratel.

143

5.

CONCLUSES

A construo de um modelo to abrangente como o proposto no simples. A


bibliografia sobre o assunto bastante extensa. O caminho procurado pelo autor foi o
de ater-se a modelos j consagrados de anlise da concorrncia e de portfolio de
negcios. Dessa forma, o modelo construdo foi bem embasado e a sua estrutura de
fcil entendimento.
Os resultados do estudo atingiram as expectativas do autor e, para tal, foram de
extrema importncia o apoio da empresa em que o estgio foi realizado e as
intervenes do professor orientador desse trabalho. O estudo resultou em um roteiro
robusto de anlise setorial, que aborda os pontos mais importantes para um primeiro
entendimento de um mercado. A aplicao do modelo resultou em anlises
aprofundadas e de relevncia para leitores com diversos nveis de conhecimento
sobre o assunto. Devido extenso das anlises realizadas, a fase de aplicao do
modelo tambm contribui bastante para o entendimento do roteiro adotado.
Apesar do esforo despendido na construo desse trabalho, o autor percebe suas
limitaes. Pode-se argumentar que a esse trabalho falta uma ferramenta de
integrao das anlises estratgicas mais abrangentes s estratgias operacionais das
empresas estudadas (embora alguns aspectos operacionais tenham sido considerados
no decorrer do trabalho). Alm disso, o modelo poderia tambm ser testado em
mercados no tradicionais, como segmentos do e-business, para avaliar a extenso da
aplicabilidade das anlises. As limitaes apontadas devem-se principalmente a
restries de tempo e de escopo para a realizao desse trabalho, mas podem ser
exploradas em trabalhos subseqentes. Algumas oportunidades de continuidade
desse trabalho consistem da explorao dos demais passos do planejamento
estratgico, como exposto na Introduo (Figura 1 - "Escopo do trabalho").
O autor acredita que a principal contribuio desse trabalho foi a estruturao
conferida ao conhecimento j existente sobre anlises setoriais, bem como a
transformao desse conhecimento em um roteiro de fcil aplicao a diversos
mercados. Essa ferramenta extremamente til ao trabalho em uma firma de

144

consultoria, principalmente para os profissionais mais jovens, com pouca experincia


em anlises de mercado. Esse trabalho foi exposto dentro da empresa em que o autor
trabalha e hoje uma das fontes de consulta para o departamento de pesquisa.

145

6.

BIBLIOGRAFIA

ANATEL (a). PASTE: Perspectivas para Ampliao e Modernizao do Setor de


Telecomunicaes. Disponvel na Internet: http://www.anatel.gov.br. Data de
Acesso: 03/06/2003
ANATEL (b). Plano Geral de Metas para a universalizao do Sistema
Telefnico Fixo Comutado Prestado no Regime Pblico - PGMU. Disponvel na
Internet: http://www.anatel.gov.br. Data de acesso 02/10/2003
ANATEL (c). Plano Geral de Metas da Qualidade para o Servio Telefnico
Fixo Comutado - PGMQ. Disponvel na Internet: http://www.anatel.gov.br. Data de
acesso: 02/10/2003
CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B. Estratgias para Competitividade.
So Paulo, Editora Futura, 2003.
COPELAND et. al. Avaliao de Empresas - Valuation. So Paulo: Makron, 2002.
3 ed.
DYSON, Robert G. Strategic Planning: Models and Analytical Techniques.
Chichester: Wiley, 1990.
FERREIRA, Marcelo L. Sistemas de Custos Aplicados Indstria de Telefonia
Fixa Local e de Longa-Distncia Intra-Regional no Brasil. So Paulo: Junho,
2001.
GITMAN, Lawrence J. Princpios da Administrao Financeira. Sao Paulo:
Harbra, 1997. 7 ed.
IBGE. Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios - 2002. Disponvel na
Internet: http://www.ibge.gov.br. Data de acesso 20/10/2003.
IUDCIBUS, Srgio et. al. Contabilidade Introdutria. So Paulo: Atlas, 1998. 9
ed.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. Sao Paulo: Atlas, 2001. 8 ed
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, Michael E. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985.
PRATES, Cleveland. Aspectos Concorrenciais no Setor de Telefonia Mvel. So
Paulo: Telexpo 2003.

146

Documentos das operadoras:


BRASIL TELECOM. Relatrio Anual 2002. Disponvel na Internet:
http://www.brasiltelecom.com.br
EMBRATEL. Relatrio Anual 2002. Disponvel na Internet:
http://www.embratel.net.br/investidores
TELEMAR. Relatrio Anual 2002. Disponvel na Internet:
http://www.telemar.com.br/ri
TELEFONICA. Relatrio Anual 2002. Disponvel na Internet:
http://www.cvm.gov.br
TELEFONICA. Relatrio Anual 2001. Disponvel na Internet:
http://www.cvm.gov.br
Internet:
http://www.gazetamercantil.com.br
http://www.valoronline.com.br
http://www.agestado.com.br
http://www.rnt.com.br
http://www.teletime.com.br
http://www.idg.com.br
http://www.idc.com
http://www.teleco.com.br
http://www.anatel.gov.br
http://www.mc.gov.br

147

7.

ANEXOS

7.1.

ANEXO 1 - Clipping de notcias sobre a Telemar - 2003

Cade nega cautelar, mantm acordo iG/Telemar mas manda investigar


(Fonte: Teletime, 02/04/2003)
O Cade (Conselho Administrativo de Defesa econmica) considerou nesta quarta, dia
2, que o pedido de medida cautelar da Abranet para que fosse suspenso o ato de
compra de participao no iG pela Telemar at a deciso final de mrito ficou
prejudicado (e portanto no foi acatado) porque iG e Telemar rescindiram alguns
termos contratuais no incio deste ano. A Abranet pedia ainda que, se no pudesse
suspender o ato, o Cade ordenasse pelo menos que fosse oferecido "idntico
privilgio aos demais provedores a fim de que possam compartilhar receita com a
Telemar". Pedia ainda que o iG fosse "intimado a comprovar que tem arcado com os
custos decorrentes da telefonia fixa necessrios a execuo de suas atividades, bem
como a discriminao dos valores cobrados pela operadora".
O ato de concentrao referente fuso Telemar e iG continua sendo avaliado pela
SDE (Secretaria de Direito Econmico do Ministrio da Justia), que instruir o
Cade.
A importncia do despacho do Cade nesta quarta, dia 2, que at o julgamento do
ato de concentrao, iG e Telemar podem manter as mesmas condies contratuais
atuais.
O Cade, contudo, recomendou SDE a "abertura de averiguaes preliminares - ou
at mesmo a instaurao de processo administrativo, caso a ilustre Secretaria
entender presentes os indcios necessrios - para a investigao dos fatos presentados
no presente despacho".
Segundo o relatrio do conselheiro Roberto Augusto Castellanos Pfeiffer,
referendado pelo plenrio do Cade, em data recente os contratos que atestavam a
existncia de uma operao entre Telemar e iG prevendo o compartilhamento de
receita de tarifao telefnica e pr-fixao de custos de infra-estrutura foram
rescindidos, porm, com a obrigatoriedade de indenizao por parte da operadora ao
iG. Diz o relatrio que, deste modo, ficou prejudicado o pedido de medida cautelar
solicitada pela Abranet.
"Contudo, creio que os indcios suscitados no presente despacho autorizam a
investigao a respeito de possvel cometimento de infrao ordem econmica em
razo do teor do contrato rescindido e da multa estipulada".
A Abranet questionava as clusulas que previam a remunerao do iG pelo trfego
gerado, o que foi condenado pela Anatel e pela SEAE em suas respectivas
manifestaes ao Cade.

148

Nota do autor
Essa notcia aborda a questo do uso de provedores gratuitos de Internet como
"sorvedouros de trfego" para desbalancear o pagamento de tarifas de interconexo
(a favor da Telemar nesse caso).

Interesse continua
(Fonte: Teletime, 10/04/03)
O interesse pela compra da BCP continua concentrado na Telemar e no Telecom
Amricas. Diretores da Telemar no escondem sua inteno de disputar a empresa e
j tiveram vrios contatos com os controladores da operadora paulista. o que a Oi
precisa para assegurar sua operao nacional. Ocorre, porm, que a Telemar teria um
limite de preo de US$ 500 por assinante, o qual no estaria disposta a ultrapassar.
Ou seja: necessitaria, no caso, de um abatimento de 50% na dvida. Uma hiptese
seria a compra apenas da participao da BellSouth, se esta concordasse em ceder
sua parte na base de US$ 400 por assinante. O que no seria fcil.
Para o Telecom Amricas, que continua sendo o comprador mais provvel, o vo
pode ser mais alto. O seu principal acionista, o empresrio mexicano Carlos Slim tem
caixa para isso.
Nota do autor
A Telemar demonstra aqui o seu interesse em entrar no mercado de telefonia mvel
de So Paulo, o maior do Brasil. Essa estratgia est alinhada com o objetivo de se
tornar uma operadora nacional de telefonia mvel.

Anatel apura denncia da Embratel contra Telemar


(Fonte: Valor Econmico: 15/04/03)
A Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel) decidiu abrir um processo
administrativo contra a Telemar. A operadora no cumpriu a determinao da
agncia de ampliar a capacidade de interconexo disponvel para para que a Embratel
atendesse seus novos clientes de telefonia local. De acordo com a Embratel, a
Telemar se nega a ampliar essa capacidade sem uma justificativa razovel.
De acordo com a Telemar, a Embratel solicitou maior capacidade de interconexo
sem ter, antes disso, ocupado 65% dos circuitos que j tem sua disposio, como
consta em um acordo realizado entre as duas empresas.
rcio Zilli, diretor de regulamentao da operadora, explica que o atendimento
indiscriminado de todas as solicitaes das demais operadoras pode levar a empresa
a investir em aumento de capacidade e depois, se no houver trfego suficiente para
ocupar esses circuitos, arcar com o custo da ociosidade. "Por isso, acordamos com a
Embratel que as ampliaes de capacidade so condicionadas aos resultados da
medio de trfego", diz ele.

149

Nota do autor
Essa notcia apenas uma das vrias relacionadas a empecilhos impostos pelas
incuments locais concorrncia. Como a Embratel tem interesse declarado em
prestar telefonia local, principalmente no segmento corporativo, ela o principal alvo
dessas barreiras.

Oi oferece download de jogos Java


(Fonte: Teletime, 14/04/2003)
A Oi iniciar dentro de algumas semanas um teste com a Siemens para oferecer aos
usurios dos terminais M50 e C55, da fabricante alem, a possibilidade de realizar
download de jogos em Java. A idia oferecer um ou dois jogos gratuitamente em
uma primeira etapa para que os clientes se acostumem com o servio e aprendam a
realizar o download. Em um segundo estgio, o servio comear a ser cobrado,
novos jogos estaro disponveis e celulares de outros fabricantes tambm podero
fazer os downloads. Os preos ainda no foram definidos, mas posso garantir que
no constituiro uma barreira, afirmou Alberto Blanco, diretor de marketing da Oi.
Para se ter uma idia, na Europa e nos EUA so cobrados cerca de US$ 4 por
download de jogo valor que especialistas consideram alto para o mercado
brasileiro.
Os primeiros jogos a serem fornecidos gratuitamente so de propriedade da Siemens
e esto hospedados em um servidor da companhia na Alemanha. O usurios dos
celulares M50 e C55 podero acessar o portal de jogos por meio de um link no menu
de seus aparelhos. A transmisso ser feita via GPRS.
Nota do autor
As operadoras mveis buscam novas fontes de receitas para aumentar a lucratividade
dos usurios. O segmento de dados na telefonia mvel promissor e as operadoras
esto investindo nesse sentido.

Telemar encerra o trimestre com 10% de aumento da dvida lquida


(Fonte: Teletime, 30/04/2003)
Ao contrrio das previses do mercado financeiro, a Telemar aumentou sua dvida
lquida em 9,7% no primeiro trimestre deste ano em relao ao ltimo trimestre do
ano passado. A dvida lquida totalizou R$ 10 bilhes. Segundo o balano da
operadora, esse resultado se deve ao aumento das taxas de juros, ao pagamento de R$
688 milhes de juros sobre capital prprio, e quitao da ltima parcela referente
aquisio da Pegasus, no valor de R$ 161 milhes.
A dvida total somou R$ 11,6 bilhes, dos quais 70,7% esto denominados em
moeda estrangeira (sendo 96,4% de proteo cambial). Da dvida total, R$ 1,3 bilho
vence durante este ano.

150

Telemar
O lucro lquido da Telemar, que inclui a Pegasus, foi de R$ 252 milhes (reduo de
50% ante o ltimo trimestre do ano passado, quando registrou R$ 502 milhes). O
Ebitda foi de R$ 1,451 bilho (R$ 1,398 bilho no trimestre anterior). A margem
Ebitda ficou em 47,7% (46,9% no trimestre anterior).
A Telemar encerrou o primeiro trimestre de 2003 com uma receita lquida de R$
3,041 bilhes (R$ 2,980 bilhes no ltimo trimestre de 2002). As linhas em servio
estavam em 15 milhes em maro, resultado pouco abaixo de dezembro, quando
eram 15,1 milhes. A capacidade instalada de 17,5 milhes.
Oi
A receita lquida da Oi caiu 16%, de R$ 291 milhes em dezembro do ano passado
para R$ 244 milhes no primeiro trimestre deste ano. Por outro lado, o prejuzo
tambm sofreu reduo de 6%, passando de R$ 377 milhes negativos para R$ 354
milhes negativos. O Ebitda melhorou, passando dos R$ 128 milhes negativos em
dezembro para R$ 9 milhes em maro. A operadora encerrou o ms de maro com
1,722 milho de assinantes, o que, na estimativa da Oi, representa um market share
de 10,6% (ante os 8,9% de dezembro de 2002).
Nota do autor
A anlise dos resultados da Telemar aponta claramente um subsdio cruzado entre as
operaes fixa (altamente superavitria) e mvel (deficitria). O objetivo alavancar
a operao mvel para que ela se torne, juntamente com a fixa, um dos grandes
competidores do mercado.

Telemar prope telefone virtual


(Fonte: Teletime, 15/05/2003)
A Telemar sugeriu Anatel a criao de uma nova classe de servio para atender s
necessidades das populaes de renda mais baixa: o telefone virtual. Trata-se de
um nmero de caixa postal, que poderia ser acessado de qualquer telefone pelo dono.
A idia foi apresentada nesta quinta-feira, 15, pelo diretor de estratgia e
regulamentao da Tele Norte Leste Participaes, Ivan Ribeiro de Oliveira, durante
o seminrio Questes regulatrias atuais e a experincia britnica, realizado no Rio
de Janeiro.
A idia do telefone virtual surgiu com o intuito de ajudar na universalizao,
enquanto os testes com telefones pr-pagos fixos no avanam, devido a uma srie
de problemas operacionais. Para a oferta de caixas postais, a operadora precisaria
investir em plataformas, mas o custo ainda no foi calculado. Um plano para a
adoo do servio ainda est sendo elaborado e deve ficar pronto entre 30 e 60 dias.
Ainda no definimos como seria a cobrana. Uma das possibilidades estipular
apenas uma pequena mensalidade, informou o executivo.
O superintendente de universalizao da Anatel, Edmundo Matarazzo, afirmou
considerar a criao das caixas postais uma idia adicional interessante.

151

A proposta da Telemar surge ao mesmo tempo em que a Anatel discute as novas


metas de universalizao. Uma das mudanas contidas na minuta dos novos
contratos de concesso seria a criao de uma tarifa telefnica especial para as
classes menos favorecidas. Oliveira defende que a melhor forma de se reduzir as
tarifas para os mais pobres com a reduo de impostos, como o ICMS. Isso j
feito no setor eltrico, destaca o executivo.
Nota do autor
A Telemar, bem como as demais operadoras fixas, no pretendem expandir a rede
para atender a populao de baixa renda. A estratgia ento buscar novas formas de
universalizao. A rede fixa deveria crescer somente vegetativamente ou atravs da
aquisio de grandes clientes corporativos.

Telemar quer oferecer seus servios nacionalmente


(Fonte: Teletime, 22/05/2003)
A Telemar est evoluindo para expandir toda a cesta de produtos - dados, voz, longa
distncia nacional e internacional e mobilidade - para todo o territrio nacional. A
inteno da operadora, que acabou de assinar contrato para infra-estrutura de dados
da rede Ponto Frio (no valor de R$ 22 milhes), estender as demais ofertas de seu
portfolio para esses clientes corporativos.
Em maro, a tele fechou contrato semelhante com o ABN Amro, no valor de R$ 180
milhes, tambm com abrangncia nacional.
Para atender o Ponto Frio, com 70% de seus pontos fora da sua rea originria de
concessionria (16 estados do Sudeste, Norte e Nordeste), a Telemar contratou
circuitos locais das incumbents das outras reas. No entanto, o backbone usado
somente o da operadora. Uma grande preocupao do mercado corporativo que o
backbone seja nacional. O fio de cobre da operadora local, mas o equipamento de
ponta nosso, afirma o diretor da Telemar Corporate, Joo Silveira.
A rede da Telemar So Paulo (antiga Pegasus) a segunda maior rede metropolitana
depois da Telefnica, segundo Silveira. A Telemar integrou totalmente a rede da
Pegasus com sua rede original e todo o backbone gerenciado a partir do Rio de
Janeiro, o que garante, segundo o diretor, a capacidade de controlar a implantao de
projetos completos para o cliente.
Silveira reconhece que a capacidade de fibra ptica no Brasil muito grande ainda e
est longe de ser plenamente ocupada. Mas, diz, algumas rotas no Pas podem ser
mais rapidamente ocupadas. A rede da Telemar tem 2,3 milhes de quilmetros de
fibra ptica, com pontos de presena em 142 localidades dentro da regio I (rea
original de cobertura) e, segundo a empresa, a maior rede IP da Amrica Latina.
Nota do autor
Essa reportagem explicita a estratgia da Telemar de se tornar uma operadora
nacional em todos os segmentos do mercado (fixa, longa distncia, mvel e dados).
H meno tambm dobre o desejo de crescer em So Paulo (maior mercado do
Brasil) atravs inicialmente da Pegasus.

152

Evental fuso Telemar/BrT seria barrada pelo governo


(Fonte: Teletime, 17/06/2003)
Fontes bem informadas no consideram absurda as especulaes sobre uma eventual
fuso entre Telemar e Brasil Telecom. Por trs desse movimento estaria a Telecom
Italia. Explica-se: a Telecom Italia ter, em breve, a chance real de voltar em grande
estilo ao controle da Brasil Telecom (falta apenas o sinal verde da Anatel sobre o
cumprimento de metas da concessionria). Se fizer isso, a BrT ficaria impedida de
prestar servios mveis. Para resolver o impasse, os italianos proporiam aos
acionistas da Telemar a troca da Oi pela participao que a Telecom Italia tem na
BrT. Assim, duas fuses aconteceriam ao mesmo tempo: Oi e TIM de um lado e BrT
e Telemar do outro. At o momento, a Telecom Italia tem negado internamente essas
negociaes e nem h elementos concretos de que ela de fato esteja acontecendo. So
especulaes. Como resduo dessa movimentao, o Opportunity venderia Telemig e
Amaznia Celular para a Vivo ou para a Telecom Americas.
Negativa
O problema para esse mega-processo de consolidao viria do governo. Fonte bem
situada no Planalto adverte que no h qualquer chance de concretizao de um
negcio envolvendo estas trocas que esto sendo cogitadas no mercado. "O governo
no vai admitir jogadas que envolvam golpes no processo de competio do setor".
O comentrio da fonte foi provocado pelos rumores, que chegaram ao governo, de
que os controladores da Telemar e da Brasil Telecom estariam defendendo a criao
de um "grupo nacional forte" no setor.
Nota do autor
Apesar da possibilidade de fuso da Telemar com a Brasil Telecom, os desejos de
consolidao de mercado por parte do governo partem da manuteno das trs
incumbents locais.

Oi completa um ano com 2,25 milhes de clientes (26/06/03)


(Fonte: Valor Econmico, 26/06/2003)
A Oi, primeira operadora de tecnologia GSM no pas, completa um ano hoje com
2,25 milhes de clientes, nmero mais de quatro vezes superior meta de 500 mil
clientes anunciada em junho do ano passado. "Estamos bem na foto", brincou o
diretor para Minas Gerais e Esprito Santo da empresa, Luiz Gonzaga Leal. A
expectativa de fechar o ano com 3 milhes de clientes em oito Estados.
De acordo com Leal, a mdia de participao da Oi no mercado de telefonia mvel
de 12%. A empresa no revela os nmeros de penetrao no mercado de cada praa.
O Rio representa o maior mercado para o operadora, seguido por Minas Gerais.
As pesquisas da Oi mostraram que a tecnologia moderna um marco na imagem da
empresa. Mas a principal razo de compra ainda o preo do aparelho. "O custo do

153

aparelho uma barreira de entrada e os aparelhos GSM so os mais baratos",


explicou Leal.
Apesar das aes de marketing fortemente focadas no diferencial da tecnologia, o
executivo admitiu que a demanda pelos recursos possveis com o padro GSM ainda
pequena, especialmente no segmento de pessoas fsicas. "Voz continuar sendo por
muito tempo nosso carro chefe", afirmou. Pelo menos nos prximos anos, a
tecnologia s ser um ferramenta realmente importante na disputa pelo mercado
corporativo, mais interessado nas aplicaes dos recursos de transmisso de dados.
Otimista com os resultados da operadora neste primeiro ano, Leal acredita que ser
possvel fechar o ano de 2004 com gerao de caixa positiva. O executivo aposta
ainda que ser possvel, em algumas praas, atingir o segundo lugar no ranking de
participao de mercado no prximo ano.
De acordo com ele, a estratgia da empresa investir cada vez mais na sinergia entre
Telemar e Oi, amadurecendo projetos como o de cobrana em conta conjunta das
ligaes fixas e mveis.
Para os prximos meses, a estratgia da operadora ser o de melhor a cobertura nas
cidades onde j est atuando, com a instalao de estaes de rdio-base. " No vale
a pena comercialmente investir em cidades muito pequenas que no comportam mais
de duas operadoras " , explicou. Em Minas, a Oi j tem cobertura em cerca de 140
cidades. Nos prximos dois meses sero instaladas mais 50 estaes para melhorar o
sinal nestas localidades.
Nota do autor:
Com o crescimento da Oi (que vem sendo bancado com elevados investimentos),
aumentam as possibilidades de sinergia entre as operaes fixa e mvel. Por
enquanto, ambas esto confinadas na regio original de concesso da telefonia fixa.

Telemar soma pelo menos R$ 260 mi em contratos nacionais


(Fonte: Exame, 22/07/2003)
A Telemar, operadora de telefonia do Rio de Janeiro que atua em todo pas desde o
ano passado, fechou um contrato de 12 milhes de dlares com o ABN Amro. O
acordo, anunciado nesta tera-feira (22/7), para o fornecimento de servios de
longa distncia nacional - o que significa que a partir de agora todos os telefones do
banco esto programados para fazer interurbanos usando o cdigo 31, da Telemar.
Este o stimo grande contrato fechado pela empresa para fornecer servios de
telecomunicaes em todo o pas neste ano. O mercado nacional era exclusividade da
Embratel (e da sua empresa-espelho Intelig), que desde o ano passado divide a
demanda do mercado corporativo com empresas como a Telemar e a Telefnica autorizadas a atuar em longa distncia nacional depois de cumpridas as metas
impostas pela Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel), no final de 2001.
Em 2002, a receita originada com servios de dados da Embratel se manteve
praticamente estvel: cresceu apenas 1%.

154

Os grandes contratos da Telemar fechados em 2003 foram com o prprio ABN, para
transmisso de dados (180 milhes de reais); com a Caixa Econmica Federal e a
Cmara dos Deputados, nas reas de voz, dados e atendimento 0800 (37,9 milhes);
e com a Petrobras (4 milhes), a rede Ponto Frio (22 milhes) e a Norsa,
distribuidora da Coca-Cola (5 milhes), todos tambm para transmisso de dados. No
total, os principais contratos somam 260 milhes de reais.
Nota do autor
Antes exclusividade da Embratel, o mercado de clientes nacionais um dos maiores
alvos da Telemar e deve ser a porta de entrada para que ela se torne uma operadora
nacional.

Telemar fecha acordo internacional (24/07 valor)


(Fonte: Valor Econmico, 24/07/2003)
A Telemar quer fechar o ciclo de servios prestados ao mercado corporativo. Para
tal, fechou parceria com trs empresas internacionais - Sprint, British Telecom e
iPass -, de forma a disputar o segmento de transmisso de dados internacional. Nesse
campo, a operadora entra na briga com empresas como Embratel, AT&T e Impsat.
Alm de ampliar as receitas no segmento empresarial, a Telemar quer fidelizar os
clientes para que tenham nela a nica fornecedora de servios de telecomunicaes.
"At agora, a Telemar s atuava na transmisso de dados nacional. Mas nossos
clientes tm necessidades de uma rede global, sem limites de geografia", explica a
diretora de servios corporativos da Telemar, Denize Meza. O alvo, segundo ela, so
3 mil grandes empresas que a Telemar j atende no segmento de voz e dados
nacional, a maioria multinacionais ou com negcios no exterior. "No um mercado
imenso, mas a rentabilidade grande e traz a vantagem de fidelizar a base", afirma.
O mercado estima que o segmento de transmisso de dados corporativos tenha
movimentado R$ 3,1 bilhes no Brasil em 2002. A fatia de dados internacionais de
4%. A Telemar espera ter 20% desse mercado em trs anos, quando estima que ele
chegar a R$ 150 milhes. Caso consiga, ela ter R$ 30 milhes desse volume. Com
a integrao das redes das parceiras, a Telemar ter cobertura para comunicao de
dados em mais de 150 pases.
Nota do autor
Alm do mercado nacional, a necessidade de atendimento dos clientes exige que a
operadora tambm seja capaz de prestar servios de transmisso internacional de
dados. Os acordos internacionais esto alinhados com a estratgia de conquistar
grandes clientes corporativos e oferecer a eles um portfolio completo de servios.

155

Telemar contratar servios para mercado corporativo


(Fonte: Teletime,14/08/2003)
A Telemar Corporate contratar servios de satlite para complementar os servios
para o mercado corporativo. Isso uma prioridade da operadora, segundo a diretora
da Telemar Corporate, Denize Meza. A companhia comea em breve a definir a
empresa-parceira para os servios corporativos a serem atendidos por satlite. Denize
diz que mesmo cidades atendidas por fibra ptica ou fios de cobre podero ser
beneficiadas com servios de satlite, desde que a soluo seja a mais adequada.
Segundo a executiva, a rea atendida pela Telemar (16 estados) "um continente" e
as solues sero as mais variadas possveis.
Denize participou do seminrio Solues em telecom; as aplicaes via satlite,
promovido pela Converge Eventos e pelas revistas TELETIME, PAY-TV e Tela
Viva, que aconteceu em So Paulo nos dias 13 e 14.
Nota do autor
A contratao de servios de satlite refora o portfolio da Telemar e a sua
capacidade de oferecer servios integrados, principalmente para clientes
corporativos.

Embratel consegue medida preventiva contra Telemar


(Fonte: Teletime, 22/08/2003)
Foi publicada no Dirio Oficial da Unio desta sexta, dia 22, a deciso do Conselho
Diretor da Anatel de adotar medida preventiva solicitada pela Embratel contra a
Telemar. A Embratel entrou no ano passado com o pedido alegando prticas
anticompetitivas da Telemar ao oferecer preos discriminatrios para a interconexo
da ltima milha. A agncia aceitou os argumentos da concessionria de longa
distncia de que poderia haver dano irreparvel ou de difcil reparao
concorrncia no mercado de comunicao de dados. A medida preventiva traz as
seguintes determinaes:
* at a deciso final do processo, a Telemar deve cobrar pelo acesso local, insumo
para a prestao do servio de comunicao de dados, os menores valores praticados
(considerando os critrios de descontos) nas licitaes das quais participou com os
seus concorrentes;
* a Telemar dever dar ampla publicidade sua tabela de preos, especificando
critrios e condies de descontos praticados;
* a Telemar dever encaminhar Superintendncia Executiva da Anatel todos
contratos celebrados com os seus concorrentes no mercado de comunicao
dados, que tenha por objeto o acesso local para prestao de servios
comunicao de dados, no prazo de dez dias, contados a partir da publicao
medida preventiva no Dirio Oficial;

os
de
de
da

* a Telemar deve detalhar o preo correspondente ao acesso local em todas as

156

propostas que apresentar a terceiros para prestao de servios de comunicao de


dados. Este preo no pode ser inferior ao preo cobrado de seus concorrentes no
mercado de comunicao de dados;
* a operadora local pagar multa diria de R$ 106 mil, caso descumpra a medida
preventiva.
Telemar assume rede de dados da TAM
(Fonte: World Telecom, 26/08/2003)
A operadora Telemar acaba de fechar contrato com a TAM para prestar servios de
comunicao de dados para a companhia area em todo o Pas. A Telemar vai
interligar toda a rede corporativa da companhia, com expectativa de reduzir custos de
telecomunicaes em cerca de 30% para a TAM.
Paralelo ao monitoramento exercido pela TAM em sua rede, a Telemar far a
verificao remota da rede de dados da companhia a partir de seu Centro de Gerncia
de Servios (CGS), localizado na Vila Olmpia, em So Paulo. Do CGS, ser
acompanhado o funcionamento dos circuitos e equipamentos distribudos pela rede,
disparando aes corretivas, quando necessrio.
O contrato tem durao de dois anos com possibilidade de prorrogao por mais
dois. Com a assinatura do acordo, 70% das solues de telecomunicaes da TAM
passam a ser fornecidas pela Telemar.
Telemar firma contrato com a Gol
(Fonte: Teletime, 02/09/2003)
A Telemar fechou com a Gol um contrato de dois anos para fornecer infra-estrutura
de transmisso de dados companhia area. Ao todo, sero interconectados 40
pontos espalhados pelo Brasil e pelos EUA. Ser montada uma rede IP com
tecnologia MPLS, em substituio antiga rede Frame Relay da Gol. O valor do
contrato no foi revelado pelas partes.
A velocidade de transmisso acordada pode variar de 64 kbps at 155 Mbps,
dependendo da utilizao. Caber Gol estabelecer os servios que tero prioridade
de banda, seguindo o conceito de QoS (Quality of Service), includo no contrato.
A Telemar tambm ser a responsvel pelo monitoramento e pelo gerenciamento
remoto da rede da Gol, atravs de seu Centro de Gerenciamento de Servios (CGS),
localizado em So Paulo.
Contax cresce 60% em um ano
(Fonte: Teletime, 16/09/2003)
A Contax, empresa de contact center da Telemar, registrou receita lquida de R$ 171
milhes no primeiro semestre deste ano, o que significa crescimento de 60% em
relao ao mesmo perodo do ano passado. At o final do ano, a previso da empresa
atingir R$ 350 milhes.

157

Em trs anos de operao, a Contax investiu cerca de R$ 150 milhes. Inicialmente


com 415 posies de atendimento (PAs) e 1,1 mil funcionrios, a empresa tem agora
8,5 mil PAs e emprega 23 mil pessoas.
Com 11 sites no Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Minas Gerais, Cear, So Paulo
e Braslia, o contact center atende 23 clientes corporativos, entre os quais os
Correios, Unibanco, Ponto Frio, iG, Telemar e Oi.
Ranking
Conforme dados do portal Callcenter.inf.br, a Contax a segunda no ranking
nacional em nmero de PAs. Em primeiro lugar, est a Atento (Telefnica), com
12,5 mil PAs.
Outras operadoras ou grupos ligados a operadoras tambm mantm empresas de call
center. o caso da ACS, ligada CTBC, com 3,3 mil PAs; Dedic (Portugal
Telecom), com 2,7 mil PAs; e Brasilcenter (Embratel), com 2 mil PAs.

158

7.2.

ANEXO 2 - Clipping de notcias sobre a Telefnica 2003

Vivo marca entrada no mercado com megacampanha de marketing


(Fonte: Valor Econmico, 14/04/2003)
Com seus mais de 17 milhes de clientes e presena em 19 Estados e no Distrito
Federal, a Vivo j nasceu como a maior operadora da Amrica do Sul e com a
ambio de se tornar a maior da Amrica Latina, ultrapassando a mexicana Amrica
Mvil, que tem mais de 30 milhes de assinantes.
A primeira faanha da Vivo se tornou possvel graas aprovao da Anatel, esta
semana, para a incluso da Tele Centro Oeste (TCO) Celular na nova operadora. A
TCO foi comprada em janeiro pela joint venture.
Nota do autor
A Vivo representa quase a metade do mercado brasileiro de telefonia mvel. A
estratgia do grupo , alm de manter a liderana do mercado, expandir o volume das
operaes. A posio de liderana da Vivo no mdio prazo s pode ser ameaada por
uma ou mais fuses entre as demais operadoras.
Vivo registra prejuzo de R$ 75 milhes no resultado consolidado
(Fonte: Teletime - 28/04/2003)
As sete operadoras da Vivo - Telesp Celular, Global Telecom, Tele Sudeste Celular
(RJ e ES), Tele Leste Celular (BA e SE) e Celular CRT (RS) - registraram receita
lquida de R$ 1,735 bilho no primeiro trimestre deste ano (ante R$ 1,617 bilho no
mesmo perodo de 2002). No mesmo perodo, essas operadoras somaram prejuzo de
R$ 75,4 milhes (ante lucro lquido de R$ 3,4 milhes no primeiro trimestre de
2002). Juntas, essas operadoras detinham 12,5 milhes de assinantes at maro deste
ano (11 milhes no mesmo perodo de 2002). Nesses resultados, ainda no esto
computados os nmeros da TCO/NBT, adquirida pela Vivo em janeiro deste ano.
Telesp Celular
A Telesp Celular Participaes (que engloba a prpria Telesp e a Global Telecom)
registrou prejuzo de R$ 131,5 milhes no primeiro trimestre deste ano. um
resultado 76,5% superior ao do mesmo perodo de 2002, de R$ 74,5 milhes
negativos. Mas a operadora conseguiu melhorar o desempenho em comparao ao
resultado de dezembro do ano passado, quando o prejuzo foi de R$ 580 milhes.
O EBITDA no primeiro trimestre foi de R$ 407,5 milhes (R$ 303,1 milhes em
2002) e a margem EBITDA ficou em 43,9% (35,6% em 2002). A receita de dados
das duas operaes somou R$ 24,6 milhes, o que equivale a 3% da receita lquida
total de ambas as operadoras.

159

Crescimento modesto
No primeiro trimestre deste ano, a base de assinantes da Telesp Celular e da Global
Telecom cresceu apenas 0,9%, totalizando 7,3 milhes. Juntas, as operadoras
desconectaram 90 mil clientes, num processo de "limpeza" que exclui usurios prpagos que esto h mais de 90 dias sem recarregar o aparelho.
A dvida da Telesp Celular era de R$ 4,736 bilhes ao final de maro deste ano.
Desse montante, 71% estavam denominados em moeda estrangeira, dos quais 100%
estavam protegidos por hedge. No mesmo perodo, os investimentos na Telesp e na
Global Telecom foram de R$ 80 milhes.
Telefnica Celular
Das cinco operaes da Telefnica Celular - RJ, ES, BA, SE e RS - a CRT foi a que
obteve o melhor resultado: R$ 42,4 milhes de lucro lquido no primeiro trimestre
deste ano. O pior desempenho foi da Tele Leste (BA e SE), com prejuzo de R$ 16,2
milhes. Tambm a melhor margem EBITDA foi da CRT, de 46%. A operadora do
Rio Grande do Sul, com 2,126 milhes de assinantes, deve promover o overlay de
sua rede TDMA para o CDMA no prximo semestre deste ano.
A receita mdia por assinante (ARPU) se manteve nas cinco operadoras da
Telefnica entre R$ 35 e R$ 40 (mdia dos assinantes pr e ps-pagos).
Nota do autor
Apesar do elevado volume das operaes e da liderana do mercado, a Vivo ainda
no se mostrou lucrativa. O mercado de telefonia mvel encontra-se em fase de
consolidao e espera-se que os investimentos comecem a gerar os retornos
esperados. Caso isso no ocorra, o modelo de telefonia mvel pode ser
completamente reformulado, com menos operadoras e maior seletividade quanto ao
pblico de assinantes.

Vivo estima crescimento de 18% at o fim do ano


(Fonte: Valor Econmico - 06/05/2003)
A Vivo, joint-venture das operaes da Portugal Telecom e da Telefnica Mviles no
Brasil, iniciou os tempos de fuso com metas ambiciosas. A empresa, lanada em 13
de abril, espera obter neste ano um crescimento entre 17% a 18% em sua base de
clientes, que em 2002 era de 17 milhes de usurios, incluindo os herdados da Tele
Centro-Oeste (TCO).
Segundo o presidente da Vivo, Francisco Padinha, a expanso planejada pela
empresa a mesma prevista para o mercado. No ano passado, considerando as
operadoras que a compem, a Vivo ampliou em 19% a sua base de usurios. Hoje,
pelos critrios adotados pela companhia, deixam de ser clientes aqueles que no
recebem nem fazem ligaes durante um perodo superior a 90 dias.

160

Padinha no revelou o investimento programado para este ano. Apenas que ser
equivalente a 12% da receita lquida da companhia. Considerando o faturamento de
2002, de R$ 9 bilhes, a Vivo investiria cerca de R$ 1,08 bilho.
A empresa pretende mais do que dobrar a receita com a rea de dados neste ano. Ela
passaria de R$ 88 milhes para R$ 180 milhes. Caso a meta seja cumprida, a
participao do segmento na receita total da companhia ser ampliada de 1,44% para
3,3%.
Segundo Padinha, o crescimento em dados atende a uma preocupao que j paira
sobre as empresas de telefonia mvel. Aps a expanso acentuada dos ltimos anos,
chegar o momento em que o mercado de celular, a exemplo da telefonia fixa,
praticamente no ter para onde crescer (em termos de aumento da base de cliente).
Com isso, disse o executivo, as empresas tero de buscar novos caminhos para
aumentar suas receitas.
No caso da Vivo, a diferena ser a inovao, antecipou Padinha. Segundo ele, a
empresa prepara para este ano um calendrio "agressivo" de lanamentos.
Padinha fez palestra ontem na Associao Comercial do Rio de Janeiro (ACRJ). Ele
disse que h excesso de oferta e previu novo movimento de consolidao. Na viso
do executivo, talvez no haja espao para Vivo, TIM, Oi e Telecom Americas
coexistirem. " No estou vendo mercado para quatro operadores por regio " ,
afirmou.
Ele ressalvou, porm, que, ocorrendo fuses, devem atingir "mais os outros
operadores do que ns prprios". No existe, segundo ele, nenhuma orientao dos
acionistas da Vivo para novas aquisies. "Ns j atingimos o objetivo que tnhamos,
que era controlar em termos de negcio o eixo Braslia, So Paulo e Rio de Janeiro",
complementou.
Padinha aproveitou para reafirmar a posio sobre a operao de compra das aes
preferenciais da Tele Centro-Oeste (TCO). O processo, ainda em curso, est sendo
questionado pelos acionistas minoritrios da TCO e foi, mais de uma vez, objeto de
crticas do presidente da Comisso de Valores Mobilirios (CVM), Luiz Leonardo
Cantidiano. "A operao est perfeitamente enquadrada na lei brasileira " , frisou
Padinha.
Nota do autor
Juntamente com o crescimento da base de clientes, que j demonstra sinais de
arrefecimento, as operadoras preocupam-se tambm com novas fontes de receitas de
usurios de telefones celulares. Espera-se um expressivo crescimento dos servios de
dados via celular, o que j provoca investimentos e planejamentos atualmente.

Telefnica comea a oferecer linhas fora de So Paulo


(Fonte: Valor Econmico - 06/05/2003)
Servio local ser oferecido em oito cidades, com prioridade para o segmento
corporativo
A Telefnica comea hoje a oferecer linhas telefnicas fora do Estado de So Paulo.
A operadora est lanando o servio local nas capitais Porto Alegre, Curitiba,

161

Aracaju, Vitria, Florianpolis e em trs municpios do Rio (So Gonalo, Duque de


Caxias e Nova Iguau). A empresa a primeira entre as concessionrias locais a
oferecer linhas telefnicas fora de sua rea original.
A prioridade atender ao mercado corporativo, afirmou o presidente do grupo no
Brasil, Fernando Xavier Ferreira, que participou de um debate sobre as agncias
reguladoras na Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (Fiesp). Apesar
disso, a empresa obrigada a atender a clientes residenciais que venham a se
interessar por seus servios.
Xavier disse que as oito cidades correspondem ao compromisso assumido pela
operadora para os 12 meses aps a assinatura do contrato com a Agncia Nacional de
Telecomunicaes (Anatel) em maio de 2002.
Nota do autor
A estratgia da Telefnica de expanso da telefonia local semelhante s das demais
incumbents: buscar clientes corporativos fora de sua regio de concesso. A
princpio, clientes residenciais s sero atendidos se houver necessidade.
Padinha reafirma que Vivo no investir em novas operaes
(Fonte: Teletime - 14/05/2003)
Francisco Padinha, presidente da Vivo, afirmou que os investimentos da ordem de
R$ 1 bilho previstos pela operadora para este ano no incluem a compra de outras
operaes. Segundo o executivo, o atendimento nas reas de Minas Gerais e
Nordeste (exceto Bahia e Sergipe) ser feito por meio de aparelhos dual technology
CDMA/GSM, que devem estar disponveis ao mercado at o final do ano. "Nossa
estratgia foi cobrir os eixos Rio-So Paulo-Braslia. Minas Gerais importante, mas
no prioritrio", comentou Padinha.
Os investimentos sero feitos em overlay CDMA (sobre as redes TDMA da TCO e
NBT), no aumento de cobertura e na rea de dados. A meta da Vivo , segundo
Padinha, dobrar a receita na rea de dados em relao ao ano passado. Excluindo os
nmeros da TCO e NBT, as empresas que compem Vivo obtiveram receita de R$
90 milhes em 2002 com servios de dados.
Nota do autor
A estratgia de no adquirir novas operaes pode eliminar a possibilidade de a Vivo
incorporar a Telemig Celular, que apresenta uma sinergia muito interessante com o
seu foot print.
Telefnica lana acesso grtis este ms
(Fonte: Teletime - 05/06/2003)
O i-Telefnica, portal de acesso grtis Internet, dever operar em todo o Estado de
So Paulo at o fim deste ms. O novo portal da Telefnica operava at agora
experimentalmente na cidade de So Carlos. A deciso conseqncia da disputa em
torno dos sumidouros de trfego com a Telemar, que atua neste negcio atravs do
portal grtis iG.

162

A Telefnica, segundo fonte da empresa, procurou primeiro um entendimento com a


Telemar para que ficasse com o trfego gerado pelo iG em So Paulo. Mas no
houve acordo.
Em conseqncia, e com base nos resultados de So Carlos, onde o i-Telefnica
ficou com mais de 50% do market share, foi decidida a expanso do servio para
todo o Estado. A fonte ouvida por TELETIME News admite que os portais pagos
como o Terra, tambm pertencente Telefnica, sero afetados. Mas no de maneira
significativa. Essa expectativa baseada no teste de So Carlos.
Nota do autor
O lanamento de um provedor de Internet gratuito comprova o interesse da
Telefnica (bem como de outras operadoras) de atrair sorvedouros de trfego para
suas redes.

Vivo instala at outubro overlay no Planalto Central e RS


(Fonte: Teletime - 26/06/2003)
A Vivo planeja concluir at outubro o overlay CDMA sobre parte das redes TDMA
das operadoras TCO e CRT, devendo escolher nas prximas semanas o fornecedor
dos equipamentos. Segundo Gilson Rondinelli, vice-presidente executivo de
marketing e inovao da joint venture entre a Portugal Telecom e Telefnica
Mviles, as primeiras localidades a receberem o padro tecnolgico sero Braslia e
Goinia. No Rio Grande do Sul, o overlay cobrir nesta primeira fase Porto Alegre,
Torres e Serra Gacha. O executivo da Vivo participou do lanamento em So Paulo,
nesta quinta, 26, da primeira megastore da operadora, loja para a venda e
demonstrao de aparelhos e servios mveis, com 1.200 metros quadrados.
De acordo com Rondinelli, para este ano est prevista a instalao do overlay apenas
nas localidades citadas. A escolha dos fornecedores da nova rede CDMA ser feita
entre Lucent, Ericsson, Nortel e Motorola.
Outra soluo para aumentar a capacidade roaming digital da Vivo ser a adoo de
handsets dual mode GSM/CDMA, a serem produzidos at o final do ano pela
Samsung.
Nota do autor
O overlay a ser realizado pela Vivo torna-a uma operadora mais integrada, o que
reflete a estratgia de uma nica operadora nacional.

AL reduz participao na receita total do Grupo Telefnica


(Fonte: Teletime - 29/07/2003)
A operao da Telefnica de Espaa na Amrica Latina reduziu sua contribuio na
receita total do grupo em 6,2 pontos percentuais, segundo balano divulgado nesta
tera, 29. No exerccio encerrado em junho deste ano, a regio foi responsvel por
32,2% da receita ante os 38,4% do mesmo perodo do ano passado.

163

Um dos motivos, segundo o balano da empresa espanhola, foi a forte depreciao


das moedas (principalmente do Brasil e da Argentina).
Nota do autor
Apesar da reduo da Amrica Latina na participao, essa regio ainda representa
um tero do negcio mundial da Telefnica, o que leva a matriz a estar disposta a
defender suas posies na Amrica Latina de maneira mais agressiva.
Telefnica lanar PABX da Siemens para pequenas empresas
(Fonte: Teletime - 28/08/2003)
A partir da prxima semana, a Telefnica d incio a uma nova estratgia para captar
para sua carteira as pequenas empresas. Graas a uma parceria com a Siemens para
comercializao do PABX HiPath 1100, desenvolvido e fabricado no Brasil, a
operadora poder oferecer o DDR Smart, um pacote de comunicao que envolve a
venda de troncos digitais E1 fracionados e acesso Internet em banda larga por um
custo mais acessvel.
O diretor de marketing empresas da Telefnica So Paulo, Ronaldo Cerqueira
Varela, explica que os 30 ramais digitais de um tronco E1 podero ser fracionados
em blocos de 10, 15 ou 20 ramais. A soluo ser oferecida pelos canais indiretos de
venda da Telefnica e da Siemens. Varela calcula que o mercado-alvo potencial,
apenas no Estado de So Paulo, gira em torno de 100 mil a 150 mil pequenas
empresas. Os clientes podero contar ainda para a aquisio do equipamento com
uma linha de financiamento do BNDES, por meio da Caixa Econmica Federal e do
banco Finasa, oferecida pela Siemens. A parceria no exclusiva. Segundo Varela, a
Intelbras, fabricante nacional de PABX, deve entrar em breve no mercado com uma
soluo semelhante.
Nota do autor
O mercado de pequenas empresas no to atrativo quanto o de grandes negcios,
mas certamente representa uma boa opo de clientes para as operadoras de telefonia
fixa. O mercado potencial visionado pela Telefnica est provavelmente associado a
metas de atendimento total na sua regio de concesso.
Vivo avana na rea de servios, com opo de vdeo pelo celular
(Fonte: Valor Econmico - 18/09/2003)
A Vivo apresentou ontem os primeiros servios de download de vdeo pelo celular
que comea a comercializar amanh. Segundo a companhia, esse mais um servio
de nicho que ela lana com foco no mercado de mais alto poder aquisitivo.
Segundo Luis Avelar, vice-presidente de marketing, os novos servios foram
lanados praticamente sem investimento por parte da operadora. "O investimento
dos parceiros, que recuperam os recursos com o compartilhamento de receita." Ele
diz que o parceiro fica "com mais de 50%" da receita gerada.
As empresas T-Mdia e I-House so os desenvolvedores da plataforma que permite
baixar os vdeos pelo celular, mas no informam o investimento feito. Amanh, a

164

Vivo lana os dois primeiros servios da categoria: o Video On Demand, que permite
baixar videoclips e trailers de filmes, e o Spicy TV, canal de vdeos erticos. O
usurio pagar a tarifa de trfego para baixar a aplicao e pode optar por pagar cada
vdeo em separado (R$ 2) ou fazer uma assinatura mensal de uso ilimitado (R$ 9,90
por ms).
O servio de vdeo usa a tecnologia Brew, licenciada pela Vivo da Qualcomm.
Segundo Avelar, hoje 30 mil dos 18 milhes de usurios da Vivo tm aparelhos
compatveis com a tecnologia, mas a expectativa da operadora alcanar 200 mil at
o final do ano. "Estamos com uma srie de promoes e campanhas e ainda teremos
as aes do Natal", explica Avelar, para justificar seu otimismo.
Nota do autor
A estratgia de expanso dos servios de dados adotada pela Vivo bastante
semelhante ao caso de sucesso da NTT DoCoMo (operadora de telefonia mvel do
Japo). Segundo o modelo adotado, as operadoras fornecem a infra-estrutura de rede,
enquanto parceiros so responsveis pelo desenvolvimento e proviso de contedo.

165

7.3.

ANEXO 3 - Clipping de notcias sobre a Brasil Telecom


- 2003

Brasil Telecom entrega relatrio de metas Anatel


(Fonte: Valor Econmico - 02/04/2003)
A presidente da Brasil Telecom, Carla Cico, entregou ontem Agncia Nacional de
Telecomunicao (Anatel) relatrio de auditoria externa feito pela Pricewaterhouse
Coopers. O relatrio, produzido ao longo de maro, atesta a declarao de
antecipao do cumprimento de metas de universalizao da empresa.
O prximo passo para que seja emitida a declarao de antecipao a anlise, por
amostragem, do cumprimento das metas pela Anatel. A agncia auditar a empresa
diretamente. Esta etapa pode durar at trs meses.
A antecipao de metas permite Brasil Telecom operar telefonia fixa em outras
reas do Plano Geral de Outorgas (PGO). Todas as outras concessionrias j tiveram
suas declaraes de antecipao publicadas pela Anatel.
A expectativa da Brasil Telecom de receber at o incio de julho o certificado de
antecipao das metas previstas para 31de dezembro de 2003.
A empresa, que presta servios de comunicao de dados, voz, imagem e redes,
opera nas regies Sul e Centro-Oeste e nos estados do Acre, Rondnia e Tocantins e
tem mais de 10 milhes de linhas telefnicas instaladas. A rea de atuao da Brasil
Telecom corresponde a 33% do territrio nacional e cobre uma populao de cerca
de 40 milhes de pessoas.
Nota do autor
Com o adiantamento das metas acordadas com a Anatel, a Brasil Telecom poder
prestar servios de longa distncia e de telefonia local fora da sua regio de
concesso. Tal movimento d incio estratgia de expanso da operadora, para se
tornar um player nacional.
Fuso entre BrT, Telemig e Amaznia tida como inevitvel
(Fonte: Teletime - 02/04/2003)
J no h dvidas entre profissionais do mercado de que haver mesmo uma
integrao societria (e no apenas um mero consrcio) entre a Brasil Telecom e as
operadoras de telefonia mvel tambm controladas pelo Opportunity (Telemig
Celular e Amaznia Celular). E, desta vez, o mercado est considerando o desfecho
como favorvel. Note que as aes dessas empresas vm se recuperando bem, acima
da mdia do mercado.
Veja como os analistas justificam essa avaliao positiva:
* Com o Opportunity absolutamente majoritrio no controle, os fundos de penso
perdem poder e os conflitos societrios se diluem.

166

* Para fazer a integrao entre as empresas, o Opportunity recebe de um lado (pela


venda das operadoras de celulares) e paga de outro (pela Brasil Telecom). Se o jogo
parece ser de resultado zero, por que no elevar o valor total da nova companhia,
perguntam analistas?
* O potencial de valorizao dessa troca aumenta o valor da Telemig Celular frente a
outros interessados, como o caso da joint-venture entre Portugal Telecom e
Telefnica
Nota do autor
Caso tal movimento se concretize, o grupo Brasil Telecom pode visionar uma
operao de telefonia mvel com grande cobertura territorial, uma vez que a empresa
possui tambm licenas de operao mvel na sua regio de concesso.
Brasil Telecom mantm seu interesse
(Fonte: Valor Econmico - 12/05/2003)
A Brasil Telecom (BrT) mantm as negociaes para compra da Intelig, depois das
aquisies j anunciadas de MetroRed e Globenet. Por clusulas de
confidencialidade do contrato, no entanto, os detalhes ainda no podem ser
conhecidos, segundo Carla Cico, presidente da Brasil Telecom.
Ela reiterou que a empresa "ainda est interessada" na aquisio, cujas negociaes
acontecem desde novembro passado e com a qual a operadora poderia reforar sua
presena na longa distncia nacional e internacional.
A Brasil Telecom aguarda a certificao da Anatel s suas metas para entrar na
telefonia mvel e expandir a presena na longa distncia para fora de sua regio. De
acordo com Carla, o uso do CDMA na rede de telefonia mvel no est descartado,
apesar de a Anatel ter reiterado a proibio Vsper para que use o CDMA na faixa
de 1,9 GHz. A BrT poderia us-lo na faixa de 1,8 GHz, como prope a Samsung.
Segundo Carla, "GSM e CDMA so duas tecnologias muito boas". Por isso, a
operadora continua analisando as propostas dos fornecedores nos dois padres para
decidir com base no volume de investimento necessrio.
A expectativa da executiva que os servios mveis sejam iniciados para sua base de
usurios entre julho e agosto. O plano de investimento da BrT para a rea mvel de
US$ 350 milhes em trs anos. Ela espera se beneficiar de sinergias na negociao
com os fornecedores fazendo as compras em parceria com a Telemig e a Amaznia
Celular, que hoje usam TDMA, mas precisam atualizar suas redes.
Disposta a reduzir a dependncia da receita de voz, que tende a se estabilizar, a
Brasil Telecom vem concentrando esforos para ampliar a presena em comunicao
de dados. Nos trs primeiros meses do ano, por exemplo, a receita de dados saltou
65,8% na relao com o mesmo trimestre de 2002, para R$ 171,4 milhes. A
presena dos dados na receita total da companhia passou de 5,4% em dezembro de
2002 para 6,6% no final de maro.
Segundo Carla, o segmento de dados foi um dos responsveis pelo bom desempenho
da companhia no perodo. Os lucros da BrT cresceram 42,6% na comparao com o
mesmo trimestre de 2002, alcanando R$ 101,4 milhes.

167

A receita do servio local de voz, por sua vez, cresceu 9,5% em relao ao mesmo
perodo do ano anterior, enquanto o faturamento da longa distncia cresceu 7,2%.
A executiva tambm lembrou que, com a ampliao dos servios de dados a partir da
mesma rede da companhia, "as margens do segmento tendem a ficar cada vez
maiores". Segundo ela, da receita atual do segmento, 80% gerado pelos servios
corporativos e 20% pelos usurios domsticos, com a venda de linhas ADSL, para
navegao rpida na internet.
A empresa contabilizava 165 mil usurios de linhas ADSL no final de maro,
nmero trs vezes superior aos 55 mil existentes no primeiro trimestre de 2002. Nos
ltimos 12 meses, foram investidos R$ 296,4 milhes na rede de dados da
companhia.
Nota do autor
O interesse da Brasil Telecom pela Intelig demonstra uma estratgia de se tornar uma
operadora nacional integrada. A extenso da rede da Intelig permitiria Brasil
Telecom oferecer servios a clientes corporativos em todo o territrio nacional.
BrT: s no h competio nas residncias de classes baixas
(Fonte: Teletime - 26/05/2003)
Nos comentrios enviados minuta de decreto da poltica de telecomunicaes, a
Brasil Telecom afirma que a competio no ocorre apenas no segmento que ela
classifica de " telefonia residencial de baixo poder aquisitivo". A concessionria
alega que este segmento no atrai novos operadores, mas ressalta que o servio
prestado com qualidade pelas concessionrias locais. Diz ainda que a telefonia
celular nas classes D e E tem maior penetrao que a telefonia fixa.
A BrT coloca que a segurana das empresas em investir e operar com taxas de
retorno baixas a estabilidade das regras a mdio e longo prazo e que mudanas nas
regras e riscos de quebra de contrato provocaro fuga de investidores e de capitais.
Nota do autor
Essa declarao da Brasil Telecom representa uma crtica comum das incumbents
quanto forma de competio verificada. As operadoras entrantes s desejam atrair
os clientes corporativos (mais lucrativos). As incumbents, no entanto, so obrigadas a
atender todas as classes do segmento residencial, em que muitas vezes o
investimento no pe recuperado.
BrT anuncia compra da rede da GlobeNet por US$ 46,8 milhes
(Fonte: Teletime - 13/06/2003)
A Brasil Telecom Participaes S.A. anunciou ao mercado financeiro no incio da
noite de quinta, 12, a concluso do processo de aquisio da rede submarina da
GlobeNet, que liga Nova York, Miami, Ilhas David, Maiquetia (Venezuela),
Fortaleza e Rio de Janeiro. O valor da transao anunciado em fato relevante foi de
US$ 46,78 milhes, sendo US$ 27,58 milhes a serem pagos imediatamente e US$

168

19,2 milhes a serem pagos em 18 meses e passveis de reduo em funo de


contingncias.
As empresas envolvidas na operao de compra da GlobeNet so a Brasil Telecom
Servios de Internet, Brasil Telecom Subsea Cable Systems (baseada em Bermuda) e
Brasil Telecom of America (EUA). O acordo inclui a transferncia dos contratos da
GlobeNet, que hoje ocupam apenas 4% da capacidade e rendero Brasil Telecom
em Bermuda US$ 800 mil ao ano. O sistema de cabos submarinos adquirido tem hoje
capacidade de 80 Gbps, expansveis para 1,36 Tbps. So dois anis pticos,
totalizando 22 mil km de fibras. A Brasil Telecom esclarece ainda que no est
adquirindo as licenas de prestao de servio da 360americas (titular da autorizao
de SLE para operar o cabo no Brasil), o que no poderia faz-lo enquanto no tiver a
certificao de antecipao de metas da Anatel.
Nota do autor
A rede da GlobeNet permite Brasil Telecom expandir suas operaes. Esse tipo de
investimento comprova a estratgia de expanso da operadora.
BrT corre para expandir oferta de servios em banda larga
(Fonte: O Estado de So Paulo - 18/07/03)
A empresa conta com uma base de 200 mil clientes para o servio de acesso rpido
Internet e quer chegar a 385 mil usurios at o final deste ano.
So Paulo - Enquanto a concorrncia pesada no chega, a Brasil Telecom corre para
expandir a rede de servios em banda larga em sua rea de concesso. A empresa
conta com uma base de 200 mil clientes para o servio de acesso rpido Internet e
quer chegar a 385 mil usurios at o final deste ano. Para tanto, fechou no ms
passado um contrato de instalao de novos portais ADSL com a Lucent
Technologies, que garantir a ampliao do servio.
De acordo com o gerente de banda larga da BrT, Ildeu Borges, o objetivo da
operadora ampliar a capilaridade da rede do grupo nas 200 cidades onde j atua e
estender a oferta para as cidades menores dos Estados da sua rea Regio Sul e
Centro-Oeste, alm de Tocantins, Rondnia e Acre.
Para ele, a reduo de preos dos equipamentos, como o modem, que j fabricado
localmente, garante o aumento da escala para o servio. "H dois anos o modem
custava cerca de R$ 800 e agora custa R$ 300", destaca. Alm do modem, o usurio
precisa pagar um provedor para obter o acesso rpido Internet.
Nota do autor
Os servios de banda larga so uma forma de aumentar a receita gerada por clientes
residenciais, inclusive fora de sua regio de concesso.
MetroRED aumenta participao no mercado corporativo
(Fonte: Teletime - 25/07/2003)
A MetroRED divulgou um crescimento de 60% na prestao de servios para o

169

mercado corporativo no primeiro semestre, como conseqncia de sua estratgia de


concentrar-se mais no atendimento direto s empresas em vez da prestao de
servios de rede a outras operadoras.
A operadora, que no revela os dados financeiros semestrais, atingiu em dezembro
de 2002 o faturamento de R$ 80 milhes, sendo 78% proveniente de outras
operadoras e 22% do mercado corporativo.
Em junho ltimo, as vendas para empresas representaram 35% do total, contra 65%
para operadoras. E ainda 76% das propostas de vendas emitidas pela MetroRED
nesse ms foram para o mercado corporativo.
A companha fechou o semestre com 600 clientes, 15% a mais que em dezembro de
2002. Destes novos clientes, 70% so pequenas e mdias empresas (PMEs). A
expectativa aumentar o faturamento de 2002 em 40%. Obviamente, as grandes
empresas ainda so as responsveis pela maior parte da receita, mas os PMEs so
uma parte importante pelo volume e estaremos voltados para esse mercado neste
ano, diz o vice-presidente de marketing e de desenvolvimento de produtos da
empresa, Ricardo Couto.
Em relao as reas de atuao da operadora, a participao do data center da
empresa na receita total dobrou em relao a 2002, passando de 3% para 6%, assim
como o segmento de internet que cresceu de 8% para 12%. A rea de dados teve sua
participao reduzida de 89% para 82% no faturamento da empresa. Segundo o
gerente de marketing estratgico da empresa, Gustavo Amorim, a MetroRED tem
apenas 2% de market share, o que a mdia de todas as outras SLEs e SCMs
(Servio de Comunicao Multimdia). A Embratel est perdendo cerca de 5% de
mercado anualmente para as SLEs, diz Amorim.
A MetroRED no pretende pedir licena de SCM (Servio de Comunicao
Multimdia) para a Anatel porque no vai oferecer servios multimdia, nem de voz.
Existem muitos concorrentes para voz e no vale a pena disputar esse mecardo,
resume Couto.
A operadora tem atualmente 19,9% de suas aes nas mos da Brasil Telecom (BrT),
que detm tambm opo de compra do restante da participao societria. A
expectativa de que a tele assuma o controle da MetroRED assim que obtiver a
aprovao do cumprimento de metas de universalizao da Anatel
BrT prev alcanar 1 milho de usurios mveis
(Fonte: Valor Econmico - 06/08/2003)
A Brasil Telecom trabalha com a meta de alcanar 1 milho de assinantes no perodo
de 12 meses aps o incio das operaes mveis. A previso da presidente da
operadora, Carla Cico, que espera iniciar os servios at dezembro. A executiva
informa que ser usada a tecnologia GSM, uma deciso j aguardada pelo mercado,
mas no revela quem sero os fornecedores. Segundo Carla, eles j esto
selecionados, mas seus nomes sero divulgados "em semanas". Quatro companhias
disputam o contrato: Nokia, Siemens, Alcatel e Ericsson.
A estimativa da Brasil Telecom de arcar com um custo de aquisio de cliente em
torno de R$ 160 por ms no primeiro ano de operao. O valor o mesmo da Telesp
Celular, por exemplo, e pode ser considerado otimista, pois as novas empresas
costumam ter gastos de aquisio maiores do que as operadoras j estabelecidas. A

170

Brasil Telecom, no entanto, j havia anunciado que no pretende ser um grande


operador, mas apenas complementar sua oferta de servios aos assinantes da
telefonia fixa.
Segundo Carla, o "breakeven" da operao - a primeira gerao de caixa positiva deve acontecer no incio do segundo ano de operao. O programa de investimentos
para o servio celular ser de, "no mximo", US$ 300 milhes pelos prximos dois
anos.
A executiva confirmou a informao fornecida na segunda-feira pelo presidente da
Telemig Celular, Joo Cox, de que a tentativa de formao de um consrcio entre as
duas companhias e a Amaznica Celular (dos mesmos controladores da Telemig) no
avanou e que as compras das duas empresas sero feitas distintamente.
Nota do autor
Essas declaraes demonstram duas disposies da Brasil Telecom: 1) a entrada no
mercado de telefonia mvel ser agressiva, para conquistar o nmero de clientes
desejados em um ano; 2) a operadora estar disposta a arcar com os prejuzos iniciais
da operao mvel, com um provvel subsdio vindo da telefonia fixa.
BrT confirma plano de construir rede GSM
(Fonte: Teletime - 06/08/2003)
Em teleconferncia dirigida a analistas financeiros nesta quarta, 6, a presidente da
Brasil Telecom, Carla Cico, confirmou o interesse da empresa em investir na
construo de rede de telefonia mvel no padro GSM em sua rea de atuao (nove
estados do Sul, Norte e Centro-Oeste, mais Distrito Federal) at o final deste ano.
Segundo ela, os fornecedores da infra-estrutura j foram escolhidos, devendo ser
anunciados nos prximos dias. A BrT pretende investir at US$ 300 milhes para a
instalao da nova rede, em dois anos, com a previso de obter j nos primeiros doze
meses de operao cerca de 1 milho de clientes.
Segundo a executiva, o investimento envolve apenas a rede, incluindo-se
equipamentos, obras, TI etc, sem considerar o custo de aquisio de clientes, que
dever ficar em torno de R$ 160 por assinante. Ela afirmou ainda que a empresa
conta com a sinergia que ocorrer entre a operao mvel e a fixa como um meio de
atingir o ambicioso objetivo de alcanar esta base.
Carla Cico tambm reforou a informao de que no ser formado um consrcio
com a Telemig Celular e Amaznia Celular, como o principal controlador da BrT e
das operadoras mveis, o Opportunity, chegou a cogitar. As empresas uniram-se
apenas para negociar em conjunto a compra de equipamentos, disse ela, obtendo seu
objetivo de reduo de custos. Mas os contratos sero feitos separadamente.
BrT lana PABX virtual
(Fonte: Teletime - 16/09/2003)
A Brasil Telecom (BrT) lanou o PABX Virtual Net, servio baseado em NGN,
sobre rede IP, que oferece todas as facilidades de um PABX convencional para
terminais localizados em qualquer parte do mundo. A novidade estar disponvel na

171

segunda quinzena de outubro nos nove estados do Sul, Centro-Oeste e Norte, mais o
Distrito Federal, onde a operadora tem concesso.
Com a implantao do servio, a BrT padronizou a infra-estrutura bsica, permitindo
estender os servios do PABX a qualquer terminal. O servio tem funes como
chefe-secretria, rechamada automtica em caso de linha ocupada, utilizao de
aparelhos IP e transferncia temporria de ramal para uma linha convencional.
O gerenciamento dessas funes pode ser feito pelo usurio via internet, tanto para
programar as funes quanto para acompanhar as chamadas por relatrio on-line.
Nota do autor
A expresso "PABX virtual" foi utilizada em referncia s redes NGN (rede baseada
em IP, com processamento remoto). As redes NGN so a evoluo esperada para as
redes tradicionais comutadas por circuitos. As grandes vantagens das redes NGN so
os custos operacionais bem menores e a possibilidade de oferecer uma grande
variedade de servios integrados de voz e dados. A Brasil Telecom j lanou seu
projeto piloto.

172

7.4.

ANEXO 4 - Clipping de notcias sobre a Embratel 2003

Embratel entra na disputa por cliente residencial local


(Fonte: Valor Econmico - 14/04/2003)
A Embratel anunciou sua inteno de competir com a Telefnica, Telemar e Brasil
Telecom na telefonia fixa residencial. A operadora de longa distncia no quer mais
ficar s com clientes corporativos, que so mais rentveis mas no lhe do a
sedimentao de mercado que precisa para competir no longo prazo. "Vamos exigir o
compartilhamento", disse a vice-presidente da empresa Purificacin Carpinteyro.
Nota do autor
A Embratel tem como hiptese o ponto de que somente atravs da conquista de
clientes residenciais (alm dos clientes corporativos) ela poder se consolidar na
prestao de telefonia local. Tal fato levar a empresa a tomar atitudes mais
contundentes em relao ao unbundling.
Embratel prev atingir 10% de mercado corporativo em 2003
(Fonte: Teletime - 09/04/2003)
Ao chegar marca de cerca de 700 clientes empresariais com servio local, a
Embratel considera estar dentro de sua meta de atingir 10% do mercado corporativo
de servios de voz ao final de seu primeiro ano de operao do servio. Na prtica, a
empresa comeou a operar plenamente em janeiro deste ano quando assinou os
contratos de interconexo com todas as operadoras locais. A pretenso da operadora
em cinco anos ter 35% do mercado corporativo brasileiro, que hoje representa um
faturamento de cerca R$ 6 bilhes ao ano.
A partir da experincia de sua equipe de vendedores de servios de dados (dos quais
a empresa tem 50% do mercado), a Embratel vem praticando uma poltica agressiva
de preos que, segundo Purificacin Carpinteyro, diretora de servios locais, so
sempre inferiores aos oferecidos pela concorrncia.
Contas do governo
Na viso da Embratel o momento muito propcio para oferecer telefonia local a
rgos governamentais que, pela lei, devem realizar licitaes para o provimento de
servios de voz, especialmente para cumprirem as metas da lei de responsabilidade
fiscal. Purificacin cita como exemplo a licitao realizada pelo IBGE no Rio de
Janeiro: na proposta inicial, a Telemar j ofereceu seus servios 20% mais baratos
do que cobrava anteriormente do rgo pblico. As propostas da Embratel eram
semelhantes. No prego, a vitria foi da Telemar com 60% de desconto, mas a
concessionria local foi desclassificada e a Embratel acabou levando o certame,
oferecendo 50% de desconto ao IBGE. De acordo com a diretora da Embratel, os

173

descontos oferecidos s empresas no so sempre iguais, o que depende do porte


(volume de trfego) do servio contratado.
Nota do autor
A Embratel pretende expandir seu foco de atuao original de operadora de longa
distncia para uma operadora de servios integrados de telefonia fixa. A meta de
atendimento do segmento corporativo bem ambiciosa, 35%.
Embratel aponta o UNE-P como melhor soluo de unbundling
(Fonte: Teletime - 14/04/2003)
A Embratel dispe-se a intensificar a discusso sobre as caractersticas do
unbundling a ser exigido no Brasil. Com este objetivo a empresa apresenta a
proposta do unbundling de plataforma, o UNE-P (Unbundled Network Element
Platform) como a maneira mais vivel de promover a desagregao das redes de
telefonia fixa local no Brasil. Para tratar do assunto, a empresa promoveu um
seminrio durante o ltimo fim de semana, em Terespolis, RJ, com especialistas do
Pas e do exterior.
Conforme dados apresentados no evento, em Nova York, por exemplo, as empresas
competitivas locais (ou Clecs) j tm cerca de 28% do mercado local de telefonia
fixa, resultados conseguidos somente com a implantao da UNE-P. At ento, em
nenhum estado americano se conseguia mais de 7% de mercado para as novas
empresas.
A legislao americana de 1996 previu trs formas de entrada das novas operadoras:
por meio do compartilhamento das instalaes, desagregao dos elementos de rede
(unblundling) e com a revenda de servios. Entre as diversas modalidades de
unbundling, chegou-se ao UNE-P, ou seja, a desagregao completa da rede da outra
empresa utilizando-se uma plataforma que agregue novos servios.
Observe-se a diferena entre o UNE-P e a simples revenda de servios. Na primeira
proposta, so adicionadas novas facilidades ao servio com vistas a uma ampliao
do mercado, e no apenas a comercializao dos servios j existentes em uma
concessionria ou incumbent. A experincia americana tm mostrado que uma
combinao da internet com os servios de voz e a seleo de nmeros autorizados a
completar uma ligao em siga-me, assim como as tarifas nicas (acesso ilimitado)
so algumas das novidades bem aceitas pelo mercado.
De qualquer forma, os consultores americanos consideram que o UNE-P uma
soluo transitria que visa permitir ao novo entrante obter uma massa crtica de
usurios, especialmente os residenciais, os mais difceis de atender, de forma que no
futuro possa instalar suas prprias estaes de trnsito, diminuindo a abrangncia da
desagregao das redes da empresa concessionria.
Unbundling no Brasil
A redao do artigo 155 da LGT (que alis, diz respeito a todas as prestadoras de
servios de telecomunicaes de interesse coletivo, e no apenas ao STFC), refere-se
rede e prev a regulamentao da Anatel para determinar as condies em que

174

uma empresa poderia utilizar a infra-estrutura da outra. At hoje, esta


regulamentao no foi feita. De qualquer forma, observe-se que a agncia encontra
atualmente problemas em fazer cumprir a lei em relao aos processos de
interconexo, muito mais simples que o unbundling. Em relao competio no
STFC, a nica providncia criada pela agncia foi o estmulo ao WLL, que acabou
revelando-se um fracasso tecnolgico.
Nota do autor
Como a Embratel pretende ingressar no segmento de telefonia fixa local de maneira
significativa, ela tem se mostrado a maior defensora do unbundling junto Anatel.
Espera-se que os estudos j apresentados pela operadora tenham alguma influncia
no modelo de unbundling a ser eventualmente adotado.
Embratel quer rede das fixas para disputar o cliente residencial
(Fonte: Gazeta Mercantil - 16/04/2003)
A Embratel mudou sua estratgia e pretende, a partir de agora, levar telefonia local a
clientes residenciais, como alternativa s operadoras fixas Telefnica, Telemar e
Brasil Telecom. Para isso, a empresa pretende usar a prpria rede de suas
concorrentes, colocando em prtica um conceito de compartilhamento ainda indito
no Brasil mas relativamente disseminado no exterior, denominado UNE-P.
O UNE-P pressupe o "aluguel" da rede completa da concessionria dominante, das
centrais de comutao at o par de cobre que chega casa do cliente, incluindo os
sistemas de transmisso. "Ao vender a telefonia local ao cliente da concessionria, a
Embratel passaria a receber toda a sinalizao do movimento telefnico, para poder
tarifar as chamadas e dar o tratamento de marketing adequado quele cliente",
afirmou Roberto Dures, gerente geral de negcios da Embratel.
At h pouco tempo, a operadora tinha como objetivo apenas o mercado de voz
corporativo, que mais rentvel, e a ele acrescentava seus servios tradicionais de
longa distncia e dados. Os residenciais continuavam convidados a utilizar o 21
somente nas chamadas de longa distncia nacional e internacional.
A mudana de foco ocorreu porque a Embratel entendeu que no poderia ficar de
fora do segmento de voz local sem que isto acarretasse prejuzos relevantes no mdio
e longo prazos. "Conclumos que seria um erro estratgico grave no disputar o
cliente residencial agora", afirmou Purificacin Carpinteyro, vice-presidente de
servios locais e relaes externas da companhia, em seminrio realizado sobre
UNE-P, em Terespolis (RJ).
primeira vista a deciso causou estranheza, porque atuar no mercado residencial de
voz representa incorrer em investimentos elevados, capazes de tornar o negcio
invivel. Prova disso so as espelhos Vsper e GVT, que enfrentaram srios
transtornos na tentativa de duplicar a infra-estrutura, embora com tecnologia sem fio.
Alm disso, o "unbundling", como denominado o compartilhamento de ltima
milha (relativo ao par de cobre), no foi implementado at o momento por
desentendimento sobre preos. "O valor que a Telefnica estipulou pelo aluguel da
ltima milha mais elevado do que a mensalidade que ela prpria cobra dos clientes
para os quais vende o Speedy", acusou Dures.

175

Diante de tantas dificuldades, por que motivo a Embratel alimenta a inteno de


obter o compartilhamento ainda mais amplo, o UNE-P? Purificacin Carpinteyro
elencou trs razes para a Embratel insistir em utilizar a infra-estrutura das
competidoras fixas. A primeira o fato de o "unbundling" j estar contido na Lei
Geral das Telecomunicaes. Em seguida, a vice-presidente refere-se a este
momento como muito oportuno, pois est em aberto a discusso sobre a renovao
dos contratos de concesso com a Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel).
Por fim, Purificacin diz que o ambiente poltico propcio. " certo que
necessrio haver vontade poltica para implantar um conceito que desagrada a
algumas empresas", disse Purificacin. " compreensvel que s companhias
dominantes - Telefnica, Telemar e Brasil Telecom - interesse permanecer como
monopolistas. Por isso estamos contando com o posicionamento recente do ministro
Miro Teixeira, das Comunicaes, que tem se posicionado em defesa da implantao
de um ambiente competitivo", afirmou.
A Embratel defende que seja feito um regulamento especfico do UNE-P, definindo o
fornecimento, prazos, preos e condies. "O envolvimento da Anatel essencial
para arbitrar os casos de no-cumprimento das regras pelas operadoras dominantes",
disse Purificacin, da Embratel.
Embratel construir rede de voz sobre IP este semestre
(Fonte: Teletime - 25/04/2003)
A Embratel deve iniciar dentro de poucas semanas a tomada de preos para a
construo de uma rede de voz sobre IP conectando as cidades de So Paulo, Rio de
Janeiro e Belo Horizonte. A inteno deix-la pronta rapidamente e iniciar a
operao comercial ainda neste semestre. O projeto, entretanto, no deve ser
confundido com outro de maior porte, que consistir na implementao de uma rede
NGN (next generation network), que deve entrar em fase de tomada de preos no
meio do ano e vai demandar investimentos muito maiores. Os oramentos dos dois
projetos no podem ser divulgados por enquanto.
Nota do autor
A disposio de permanncia no mercado por parte da Embratel demonstrada pelo
desenvolvimento de projetos de tecnologias como o NGN e o VoIP, que s devem se
tornar operacionais no mdio prazo.
Embratel lanar ADSL no segundo semestre
(Fonte: Teletime - 07/05/2003)
A Embratel pretende lanar comercialmente no segundo semestre o seu servio de
acesso Internet via ADSL, com foco especial para o mercado corporativo. A
princpio, enquanto a Anatel no cria uma regulamentao para o unbundling, a
operadora far uso de seus prprios acessos locais em pares metlicos, chamados por
ela de ADEs (Acessos Digitais Embratel), para oferecer ADSL. Hoje a empresa tem
cerca de 200 ADEs em todo o Brasil.

176

Vamos oferecer um servio de acesso em ADSL com uma garantia maior de banda
e com maior agilidade na recuperao, adianta Aloysio Xavier, diretor de marketing
e produtos da Embratel Empresas.
Neste momento, a operadora realiza testes com modems ADLS no Rio de Janeiro e
realiza um estudo para definir em quais cidades oferecer o servio primeiro.
Voz sobre IP
Outro novo produto a ser lanado pela Embratel a transmisso de voz sobre IP,
previsto para ser comercializado a partir de junho. A operadora pretende, com isso,
expandir sua atuao junto ao mercado de pequenas e mdias empresas.
Embratel entra na briga pela oferta de call center
(Fonte: World Telecom - 07/05/2003)
Entre os servios que compem os pacotes de oferta da telefonia avanada da
Embratel, a soluo Call Center 21 marca a presena da operadora em um filo que
cresce a taxas de 30% ao ano e registrou um faturamento da ordem de R$ 3 bilhes,
segundo os dados da Associao Brasileira de Telemarketing.
Disponvel comercialmente desde agosto, as solues de call center oferecidas pela
Embratel utiliza a infra-estrutura dos quatro sites da agncia BrasilCenter, criada em
1998 para suprir a demanda de atendimento da prpria operadora.
Os sites esto localizados em Goinia, Ribeiro Preto, Juiz de Fora e Vila Velha e
equipados com equipamentos e software dos seguintes fornecedores: Avaya,
Ericsson, Siemens, Cisco, IBM, SUN, Siebel, Oracle, Microsoft e CPM.
Leonello Patitucci, gerente geral de servios de telefonia avanada da Embratel,
refora que a estratgia de oferta do servio Call Center 21 no implica a venda de
posies de atendimento, mas de solues personalizadas de contact center que
adicionam valor ao cliente corporativo de telefonia.
A Embratel oferece a soluo completa de call center. Isto implica no s a venda
de posies de atendimento, mas tratamento da chamada, software de atendimento
automtico, relatrios estatsticos, enfim uma srie de combinaes para suprir a
necessidade especfica de cada cliente, ressalta Patitucci.
Entre estas combinaes, a soluo Call Center 21 pode ser tanto a oferta da
conectividade de voz, a terceirizao de recursos humanos ou a terceirizao de
infra-estrutura
Nota do autor
Pode-se supor que a estratgia de oferecer call centers atende a outros objetivos,
alm da prestao de servios a clientes corporativos, uma vez que os call centers
tambm se configuram como sorvedouros de trfego (fonte de receitas de
interconexo).

177

Embratel e Intelig elogiam documento


(Fonte: Teletime - 20/05/2003)
Para a vice-presidente de marketing e assuntos externos da Embratel, Purificacin
Carpinteyro, a poltica elaborada pelo Minicom incorpora uma srie de princpios
estabelecidos na Lei Geral de Telecomunicaes. Segundo a executiva, com a
implementao destas polticas o governo criar condies para a competio
acontecer, principalmente com a implementao do modelo de tarifas de
interconexo e desagregao baseados em custos incrementais. "O governo
conseguiu reverter a tendncia de monopolizao do mercado de acesso antes que ele
se estenda para outros mercados", elogiou Carpinteyro. Na sua opinio, ao incentivar
a competio, o governo estar impulsionando a universalizao. Isto porque a
competio baixa a tarifa e aumenta o poder de compra da populao. "A
universalizao no pode ser confundida com disponibilidade de linhas telefnicas".
A executiva disse que a empresa dever apresentar argumentos defendendo a poltica
proposta pelo governo.
Nota do autor
Os elogios constantes a polticas de implantao do unbundling so sinais evidentes
da disposio da Embratel para entrar no mercado de telefonia fixa local. A empresa
s aguarda condies mais favorveis para tomar, supostamente, atitudes mais
agressivas nesse sentido.
Embratel sugere que unbundling seja objeto especfico em contratos
(Fonte: Teletime - 26/05/2003)
A Embratel, em suas contribuies ao decreto presidencial que estabelece novas
polticas para a renovao dos contratos, sugeriu duas alteraes na redao do
documento. Em documento assinado pela presidente em exerccio, Purificacin
Carpinteyro, a carrier prope a implementao imediata de dois pontos: reduo das
reas locais das atuais 6,4 mil para 502 reas; e que a desagregao (ou unbundling)
de elementos de rede seja includa como objetivo especfico das polticas.
Com essas propostas, a Embratel sugere a incluso de dois novos incisos nos artigos
4 e 7 do Decreto, abrangendo esses dois aspectos.
Embratel planeja lanar DSL sobre rede prpria no final do ano
(Fonte: Teletime - 13/06/2003)
Enquanto aguarda a regularizao da obrigatoriedade do unbundling (um dos pontos
previstos no decreto presidencial das novas polticas de telecomunicaes), a
Embratel continua a investir em solues prprias de ltima milha para competir no
mercado de acesso de banda larga. A empresa est para concluir testes de acessos
DSL nas cidades de Fortaleza e Sorocaba, para finalmente traar um plano de
instalao das linhas em sua rede de Acesso Digital Embratel (ADE rede de cobre

178

de ltima milha especialmente projetada pela empresa para transmisso de dados)


nas principais reas de concentrao de negcios do Pas. Em princpio, a idia da
Embratel comear a expandir o servio a partir do final deste ano.
De acordo com Aloysio Salles Xavier, gerente geral da unidade de negcios de
Internet da Embratel, os testes tm como finalidade garantir qualidade de
atendimento, principalmente quanto recuperao do servio em caso de quedas. O
alvo principal sero os clientes corporativos.
Embratel no consegue sumidouro com UOL, mas lana Click 21
(Fonte: Teletime - 18/07/2003)
A Embratel anunciou o lanamento de um provedor de acesso gratuito internet, o
Click 21. A operao ser iniciada nesta sexta, 18, em Curitiba. A partir de agosto
o provedor estar disponvel tambm para as outras cem cidades onde a Embratel j
oferece telefonia local.
Trata-se de uma estratgia que surge aps o rompimento do acordo com o UOL, para
quem a tele fornecia a soluo de acesso. No existe evidncia de uma relao de
causa e conseqncia, mas este noticirio apurou que desde o ano passado a
Embratel propunha ao UOL a ampliao da parceria para um modelo de negcios
baseado em sumidouro de trfego. O UOL seria, ento, remunerado com uma parte
da receita pelo trfego que gerasse. A infra-estrutura, inclusive linhas de acesso, seria
da Embratel. Era uma estratgia da empresa para enfrentar a concorrncia da
Telemar e da Brasil Telecom, que comeavam a explorar esse modelo de negcios
com seus provedores gratuitos, respectivamente iG e iBest.
UOL e Embratel no chegaram a um entendimento, segundo apurou este noticirio,
inclusive por conta de condies comerciais mais interessantes oferecidas por outras
teles ao UOL. A Embratel no comenta a questo oficialmente, assim como o
provedor. Ainda no so claros os motivos exatos que levaram ruptura de contrato,
mas o assunto corre na Justia.
Nota do autor
O lanamento do Click 21 faz da Embratel mais uma operadora a se aproveitar da
discrepncia no sistema de remunerao de redes (interconexo), que permite a
utilizao de sorvedouros de trfego (nesse caso, provedores de Internet gratuitos)
como fonte de receita.
Embratel negocia parceria com NET para ter acesso rede local
(Fonte: Valor Econmico - 04/08/2003)
A Embratel est negociando uma parceria com a operadora NET, de TV por
assinatura, visando ao uso da infra-estrutura da companhia. A vice-presidente de
assuntos externos da Embratel, Purificacin Carpinteyro, conta que as conversas
comearam no ano passado, mas foram interrompidas por uma ao coordenada por
outras operadoras com o objetivo de adquirir a NET. "A tentativa de compra foi para
impedir que a Embratel pudesse usar a infra-estrutura da NET", afirma Purificacin.

179

Uma parceria com a empresa de TV por assinatura permitiria Embratel o acesso


chamada ltima milha, parte da rede que chega at a casa do assinante. A falta desse
acesso hoje o maior limitador da expanso da Embratel na telefonia local e na
oferta de servios em banda larga. Segundo Purificacin, as conversas com a NET
foram retomadas depois que as concessionrias no levaram adiante a proposta.
Alm da parceria com a operadora de TV por assinatura, a Embratel confirma os
estudos para uma possvel aquisio da Vsper. "Mas nenhum acordo final foi
firmado at o momento", comunicou a empresa em nota ao mercado na sexta-feira.
O interesse foi reportado ao ministro das Comunicaes, Miro Teixeira, pelo
presidente da Embratel, Jorge Rodriguez. Segundo o ministro, ele ficou sabendo pela
imprensa que a Qualcomm, controladora da Vsper, estima em US$ 40 milhes o
valor a ser gasto para financiar o futuro comprador da Vsper.
O negcio, no entanto, est merecendo ateno especial do Ministrio das
Comunicaes, informou Miro, depois que a MCI (ex-WorldCom), dona da
Embratel, teve contratos suspensos. Na quinta-feira, a Agncia de Servios Gerais
(GSA, na sigla em ingls) suspendeu novos contratos entre a operadora e o governo
americano por causa de suspeitas de fraudes.
Agora, Miro quer que as autoridades brasileiras acompanhem o desenrolar do caso
por meio do Ministrio das Relaes Exteriores. " um fato grave. nosso dever
acompanhar se isso poder afetar a Embratel", afirmou Miro, assegurando que o
ministrio est preparado para impedir a interrupo dos servios caso a Embratel
seja afetada.
O mercado penalizou a Embratel por causa das declaraes do ministro. As aes
ordinrias encerraram a sexta-feira com queda de 6,74% na Bovespa, enquanto as
preferenciais perderam 6,41%.
Nota do autor
A utilizao da infra-estrutura de TV a cabo uma possibilidade de acesso
telefonia local. Os dirigentes da Embratel sabem, no entanto, que a TV a cabo no
apresenta penetrao suficiente para estabelecer uma presena significativa no
mercado residencial, feito que s pode ser alcanado com o unbundling das linhas
das incumbents.
Mercado recebe bem planos da Embratel para a Vsper
(Fonte: Teletime - 12/08/2003)
O mercado financeiro recebeu bem os planos da Embratel para a compra da Vsper
de sua controladora, a Qualcomm, anunciados em fato relevante e teleconferncia
com executivos da empresa nesta tera, 12. As aes da concessionria na Bovespa
subiram bem acima da mdia. A Embratel assinou carta de inteno para assumir a
rede da espelho sem contrair as dvidas bancrias da empresa. Ficar apenas com o
dbito com fornecedores, que est entre apenas US$ 4 milhes e US$ 5 milhes.
Os gastos de capital para melhorias na rede, segundo a Embratel, tampouco tero
grande peso: tendo como um dos principais objetivos a explorao dos servios de
banda larga da rede, na tecnologia CDMA 1xEVDO, a Embratel pretende dispender
apenas cerca de US$ 10 milhes na expanso deste servio, especificamente no Rio
de Janeiro, e aproveitar o upgrade j feito em So Paulo.

180

Como ressaltou a diretora de relaes institucionais, da Embratel, Silvia Pereira, o


restante da rede, predominantemente em CDMA de 2 gerao, tem capacidade para
mais que dobrar o nmero de assinantes (hoje em torno de 500 mil) sem
investimentos adicionais.
De acordo com Jorge Rodrguez, presidente da empresa, um dos focos principais da
Embratel ser a expanso do acesso local de dados e voz especialmente para o
mercado corporativo. Cerca de 34% do faturamento da empresa (R$ 388 milhes em
2002) provm de servios de telefonia via fibra ptica para 2,8 mil clientes
corporativos.
Segundo a carta de inteno, a Embratel vai adquirir 100% das Vsper.
Sinergia
A Embratel aposta na sinergia entre sua estrutura de marketing e venda, bem como
sua infra-estrutura de dados e de longa distncia, para impulsionar os servios da
empresa de telefonia local. Como observou Slvia Pereira, a rede da espelho poder
beneficiar-se, se efetivado o negcio, da escala superior da rede da Embratel,
especialmente na interconexo para longa distncia. O objetivo anunciado pela
Embratel de que o EBTIDA hoje negativo da Vsper chegue a zero no incio do
prximo ano, para tornar-se positivo em seguida.
Pelo acordo, a Qualcomm e a Vsper acertaro a venda e leasing das torres de
transmisso da rede para levantar recursos para amortizar as dvidas da espelho junto
aos bancos.
Opo fraca
O acordo envolve tambm a opo de compra das licenas da Vsper para telefonia
mvel em 1,8 GHz (compatvel economicamente com o padro GSM), mas a
Embratel diz que no tem o interesse de exercer este direito pelo menos no curto
prazo. As licenas mveis da Vsper so para Alagoas, Cear, Minas Gerais, Paraba,
Pernambuco, Piau, Rio Grande do Norte e interior de So Paulo.
Embratel quer ser carrier regional na Amrica Latina
(Fonte: Teletime - 26/08/2003)
A Embratel estuda a possibilidade de se tornar uma carrier regional de
telecomunicaes na Amrica Latina, revelou o presidente da companhia, Jorge
Rodrguez, durante encontro com analistas do mercado nesta tera-feira, 26, no Rio
de Janeiro. A Embratel j tem licenas para operar na Argentina e no Chile. A
compra da AT&T Latin America pode vir a reforar essa estratgia. O negcio est
sendo analisado pela empresa. Mas tambm estamos olhando vrios outros ativos,
ressaltou o executivo.

181

7.5.

ANEXO 5 - Dados sobre o mercado brasileiro de


telefonia mvel

Mapas das reas da telefonia mvel


As posies expostas a seguir so aquelas de 01/10/2003.
rea 1 Telefonia Mvel

rea 2 Telefonia Mvel

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

Vivo
(Telesp
Celular)

Claro
(BCP)

TIM

Vivo
(Telesp
Celular)

Claro
(TESS)

TIM

rea 3 Telefonia Mvel

rea 4 Telefonia Mvel

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

Vivo
(Telefnica
Celular)

Claro (ATL)

Oi
(Telemar)

TIM

Telemig
Celular
(Opportunity)

TIM
(Maxitel)

Oi
(Telemar)

182

rea 5 Telefonia Mvel

rea 6 Telefonia Mvel

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

TIM

Vivo
(Global
Telecom)

Vivo (CRT)

Claro
(Telet)

TIM

rea 7 Telefonia Mvel

rea 8 Telefonia Mvel

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

Vivo (TCO)

Claro
(Americel)

TIM

Amaznia
Celular
(Opportunity)

Vivo (NBT)

Oi
(Telemar)

TIM

183

rea 9 Telefonia Mvel

rea 10 Telefonia Mvel

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

TIM

Claro (BSE)

Oi
(Telemar)

Vivo
(Telefnica
Celular)

TIM
(Maxitel)

Oi
(Telemar)

Caractersticas das reas da telefonia mvel

Assinantes reas da telefonia mvel


% do total de assinantes; 2002

17

16

10

10
8

Fontes: Anatel; Relatrios das operadoras; Anlises do autor

10

10

10

184

PIB reas da telefonia mvel


% do PIB nacional; 2002

18

18

13
10

9
7

7
5

10

Fontes: IBGE; Anlises do autor

Populao reas da telefonia mvel


% da populao nacional; 2002

16

11

11

10

10

Fontes: IBGE; Anlises do autor

10

185

Teledensidade reas da telefonia mvel


Assinantes/100 habitantes; 2002

33

30

31

22
19

18

Fontes: Anatel; IBGE; Anlises do autor

19

11

11

12

10